说服性沟通与向上管理（managing up） | Wes Kao (Maven, altMBA, Section4)

Wes Kao 2022-08-28

正如Meta CTO所言：“沟通就是工作本身。”在这场对谈中，资深沟通导师Wes Kao深入剖析了说服性沟通与向上管理的底层逻辑。她指出，许多人在面对受众的困惑与质疑时常感懊恼，却忽视了表达者自身的问题。优秀的沟通者懂得向内归因，利用“最明显异议（MOO）”等框架提前预判并消除信息差。Wes更强调，不要将最佳的沟通状态仅留给高管汇报，而应将每一次日常交流都视为高杠杆的实战演练。本文将为你拆解这些实用的沟通框架，助你告别低效的信息拉扯，通过精准表达真正释放专业影响力。

说服性沟通与向上管理（managing up） | Wes Kao (Maven, altMBA, Section4)

访谈实录

沟通不力的破坏与预判

Wes Kao： 我经常看到一些业务执行者把事情解释得很糟糕，然后在别人感到困惑、产生质疑或漠不关心时，他们又会感到震惊和惊恐。我非常推崇反问自己：如果没有得到我期望的反应，我自身可能有哪些问题？我怎样才能解释得更清楚？怎样才能更有说服力？怎样才能预判他们可能会提出的任何问题？

Lenny Rachitsky： 你是我见过的最优秀的沟通导师之一。我列了一份清单，收集了人们在书面表达中最喜欢的你教授的技巧、框架和方法。关于如何让表达更简洁，你有什么技巧可以分享吗？

Wes Kao： 我认为一份写得很差的备忘录，其破坏范围比大多数人想象的要大得多。如果你只是在一个有另外15个人的 Slack 频道里随手发了一条消息，而且消息让人困惑，或者遗漏了应该包含的信息，就会产生大量的来回沟通。而如果你只是再多看一眼，那15个人可能早就开始顺利推进工作了。

Lenny Rachitsky： 你有一个很棒的框架叫 MOO。

Wes Kao： MOO 代表最明显的异议（Most Obvious Objection）。很多时候，我们会对接到的问题感到惊讶，尤其是在会议中，感觉被打了个措手不及。但实际上，如果你哪怕只花两分钟思考一下“我可能会遇到哪些明显的异议”，你通常能立刻想出其中的一些内容。你能预判到每一个异议吗？不能。但你能预判到那些明显的吗？绝对可以。

嘉宾介绍与开场

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Wes Kao。Wes 与 Seth Godin 共同创办了 altMBA 项目。她联合创立了一家名为 Maven 的公司，我经常与该公司合作，这家公司让用户能够轻松举办实时的 cohort-based 课程。她最近离开了 Maven，推出了自己的高管沟通与影响力课程。在与 Wes 结束这次对话的录音后，我想起了萧伯纳的一句名言：“沟通中最大的问题，就是以为沟通已经发生了。”

Lenny Rachitsky： Wes，非常感谢你来到这里，欢迎再次来到播客。

Wes Kao： 谢谢，Lenny。能作为第二次受邀的嘉宾，我感到非常荣幸。

沟通就是工作本身

Lenny Rachitsky： 这是极其罕见的荣幸。虽然不想给你压力，但我认为这将会是我做过的杠杆率最高的一期节目，让我告诉你为什么：在通讯和播客中，我经常谈到沟通技巧对产品领导者、对领导者、对所有人来说是多么重要，杠杆率有多高。Meta 的 CTO Boz 曾上过我的播客，他写过一篇著名的博文：“沟通就是工作本身。”我认为这对产品人来说是成立的，但基本上对任何领导角色、任何试图取得进步的人来说都是成立的。你是我见过的最优秀的沟通者之一，也是我遇到过的最优秀的沟通导师之一。你在 Maven 上有一门非常受欢迎的高管沟通课程，所以我真的很高兴你能来到这里，帮助人们成为更好的沟通者，更擅长发挥影响力等等。再次感谢你的到来。

Wes Kao： 当然。

Lenny Rachitsky： 好的。我通常会在播客中对嘉宾做一件事，不是经常，而是每次都会，我会联系与嘉宾共事过的人，问他们：“我应该问 Wes 什么？关于 Wes 我应该了解什么？”让我从曾与你共事的人中，读几句关于你沟通能力的评价。

Wes Kao： 好的。

Lenny Rachitsky： 这些评价来自三个不同的人。首先是：“Wes 凭一己之力将整个公司的写作质量全面提升了大约两倍。我总说，我上过的最好的写作课，就是和 Wes 共事的那一年。”

Wes Kao： 哇。

Lenny Rachitsky： 好的，这是第一条。

Wes Kao： 很好。

Lenny Rachitsky： “Wes 从不随口抛出观点，她用词精准，在将想法呈现给他人之前会一丝不苟地审视，并且知道如何以人们能够理解并认同的方式表达自己的观点。”好的，第三条：“Wes 在每个提案中都包含了理由，在所有建议背后都提供了背景信息，因此她周围的每个人学习速度都能快一个数量级。这也使她成为了一名出色的导师，因为她能清晰地定义什么是卓越，为什么某个东西是目标，然后拆解出相关的步骤和原则。”好的，有什么感想？

Wes Kao： 这些话真的很好。太棒了。是的，非常感谢。

Lenny Rachitsky： 而且这些评价来自不同公司的人。

Wes Kao： 酷。

Lenny Rachitsky： 好的，这只是为了强调你在这方面有多厉害。我们接下来要做的就是，梳理一系列你教授的技巧，这些技巧帮助人们成为了更好的沟通者、高管沟通者，也更擅长发挥影响力。在深入探讨具体技巧之前，关于成为一名更好的沟通者这项技能，你认为有没有什么宏观层面上需要人们理解的重要内容？

沟通的范畴

Wes Kao： 我经常看到一些业务负责人在解释事情时表达得很差，当人们感到困惑、产生质疑、表现冷漠或是提出许多本可避免的问题时，他们又会感到震惊和懊恼。我非常推崇问自己这样一个问题：“如果我没有得到预期的反应，我可能对此负有什么责任？”因此，与其责怪别人不理解我，我更会思考：我怎样才能解释得更清楚？怎样才能更有说服力？怎样才能预判他们可能会提出的问题？所以我非常推崇主观能动性（agency），并意识到我们只能控制自己的行为。因此，如果你没有得到预期的反应，最好的出发点就是反思：我怎样才能提升沟通这项技能？这绝对是一项技能。

Lenny Rachitsky： 所以我听到的意思是，如果你很难让别人认同你试图说服他们去做的事，或者你发现人们没有按照你要求的去做，这很可能是你沟通能力的问题，大概率不是他们的错。

Wes Kao： 是的，我想是这样。你无法仅靠提升沟通来解决所有问题，但你可以增加获得想要结果的概率。

Lenny Rachitsky： 酷。好的。在沟通、高管沟通这个广泛的领域内，还有其他类似的重要认知吗？

Wes Kao： 我认为另一个我在课程中教授且作为开篇重点的重要内容是，把练习当成正式比赛（game day），把表现当成正式比赛。我看到很多业务负责人只把最好的状态留给高管。他们想在对高层领导做汇报时大放异彩，但对其他人就有点敷衍了事。我认为，如果你只和高管进行高管沟通，你根本无法获得足够的练习次数来真正掌握它。因为我们大多数人每个月只向高管汇报一次，对吧？或者一个季度几次。这根本没有多少练习的机会。所以，真正把每一个利益相关者都当作重要的人来对待——因为他们确实重要——如果你不想浪费CEO的时间，你同样也不应该浪费跨部门团队成员的时间、你经理的时间或是你下属的时间。这是我要求大家牢记的另一件事。

Lenny Rachitsky： 在进入具体技巧之前，可能还有最后一个问题。当人们想到沟通时，他们会想到电子邮件、会议演示之类的东西。当你谈论高管沟通以及广义上的沟通时，你认为它包含的总体范畴是什么？

Wes Kao： 是的，广义上我会说有两种媒介：口头沟通和书面沟通。口头沟通包括会议、交谈、演示。书面沟通包括电子邮件、策略文档、Notion 文档、Slack 消息、短信，大致就是这两类。而且，我将沟通更多地视为达到目的的手段，这可能会让一些人觉得有趣，因为我教的就是一门关于沟通的课程。所以你可能会认为沟通本身就是目的，但我真的把它看作达到目的的手段，这个目的就是获得你想要的理想结果。因此，无论是获得认同、作为一个团队做出好的决策，还是推进到下一步，无论是什么，沟通真正服务于那个最终目标。

销售先行，后勤在后

Lenny Rachitsky： 太棒了。好的。我列了一份清单，包含了人们最喜欢的你教授的技巧、框架和方法，这是通过与你教过的人和你共事过的人交流得出的。所以我将过一遍其中的很多内容，让我们一起帮助人们在这些方面变得更好。

Wes Kao： 好的，开始吧。

Lenny Rachitsky： 好的。第一个是你称之为 sales, then logistics 的方法。这是关于什么的？

Wes Kao： 是的。所以我看到的一个常见错误是，高估了你从受众那里获得的认同度。这表现为直接跳进去谈论后勤细节，即如何做某事的过程细节。而实际上，你的受众甚至还没有决定他们是否想做这件事。所以我看到业务负责人在回应时，会进一步深入到后勤和操作细节中，心想：“哦，如果我多解释一下，那个人就会想做了。”但实际上，销售笔记（sales note）和后勤笔记（logistics note）是不同的。销售笔记的目的是让人们对你想让他们做的事情感到兴奋，并同意去做。只有在他们认同之后，分享后勤细节才是合理的。所以这里有一个操作顺序。如果你颠倒了操作顺序，你很可能会得到缓慢的回应，或者根本没有任何回应，对吧？我们都在频道里发过 Slack 消息，然后面对死一般的寂静。因此，真正从向对方推销开始，确保他们知道我们为什么要做这件事，为什么这对公司很重要，为什么是现在，然后再分享后勤细节，往往会有效得多。

Lenny Rachitsky： 有没有什么例子可以帮助说明这一点或这种方法？

Wes Kao： 有的。我的一位客户是运营负责人，她试图让高管团队的其他成员（她也是其中一员）填写本周的一些胜利成果，以便他们可以将其分享给全公司。这本应是激励人心的，本可以让大家得到关注。但她一开始就讲后勤：发到哪个文档、把细节放在哪里、截止时间是什么、应该用什么格式填写这些胜利成果，结果并没有从领导团队那里得到太多回应，这是可以理解的，对吧？因为这听起来完全就像是那种你本来就有很多事情要做，现在又多了一个要打勾勾选的待办事项，这就是我们现在都要做的另一个流程，太棒了吧，对吧？所以她确实没有得到回应。这就是因为她直接扎进了后勤细节里。而她本可以做的，是先向大家推销，向其他高管推销我们为什么要做这件事。比如，我们这样做是因为这是一个机会，可以让大家看到你们团队中正在做出色工作的成员，让他们感到有动力，让他们觉得公司其他人都真正看到了他们并理解他们在做什么。而这一切都将激励你的团队，对吧？所以，分享为什么这有帮助、有用，以及这如何服务于你和你的团队，而不是像“哦，这是你在帮我个忙，填一下这个表格，用这种方式填，在这个日期前填好”等等。

Lenny Rachitsky： 我知道高管们通常想要相反的方式，他们就像，“好的，我知道了，直接告诉我你想做什么。就，好吧，直奔主题吧。我不想把时间花在所有这些背景和上下文上。”关于什么时候该在推销上花时间，你有什么建议吗？比如，有什么迹象表明，好吧，也许你还没有让他们买账，或者可能在什么情境下你大概还是应该先试着推销一下？

Wes Kao： 是的。所以我其实认为，即使是在人们已经基本买账的情况下，你也应该总是做一点推销。因为我们大多数人手头都有很多事情，而且我们并没有在主动思考你正在谈论的任何事情。所以即使我两周前同意了某件事，等到你再次向我提起它时，从那以后我已经想了十亿件其他事情了，对吧？

因此，提醒我我们为什么要在谈论这个？为什么这很重要？然后再进入正题，并在一开始就为对话定下基调，这会让我们更有可能避免陷入冷启动，不至于走两步退一步。另外，你可以在一开始非常简练地为对话定下基调并稍作推销。所以我说的不是在30分钟的会议中花15分钟去推销，我说的是一两分钟，甚至几句话，然后过渡到你想要谈论的主要内容。

所以我非常提倡这样做，基本上就是提醒人们，我们为什么要做这件事？我们今天为什么在这里？为什么这很重要？然后再进入核心内容。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这点。所以基本上你可以做得非常简短，不一定是半个小时的完整推销。它只是一个提醒，“这就是为什么我们认为这很重要。”我认为这是一个非常好的观点，因为很多时候，当一个领导者看着你要求他们做的事情时，他们会想，“我们到底为什么，我为什么要在这上面花时间？”而仅仅是这样一个提醒，就像，“好吧，我明白了，我忘了这将会是，这是我们战略的一部分，它有如此大的影响力潜力，或者这能如何帮助我们的团队提高效率。”

Wes Kao： 是的。而且你真的可以在大概30秒内做到这一点。

Lenny Rachitsky： 这有没有一个，我不知道，结构之类的？就是只说为什么吗？有没有你喜欢的模板或者你推荐的首发推销方式？比如像，“这就是为什么我们要做这件事。”像这样开头吗？类似这样的任何东西？

Wes Kao： 是的。我认为要解释为什么我们要做这件事，为什么这对业务有益，这解决了什么问题。再说一次，你可以在几句话里完成这些。然后我也喜欢在一开始就询问或说明我从对方那里需要什么。比如说，“嘿，我们今天在这里是因为两周前我们在审视产品流程时，发现有几点有点令人困惑。所以我尝试修复了这些部分，重写了微文案（microcopy），今天我想把它们展示给你，看看你是否同意这些修改，然后我们就会把它们推出。我需要从你那里得到的是对这些修改的反馈，以及你是否同意。”就像那样，大概就是15秒，对吧？超级快。

然后现在我们对于为什么在这里就达成了共识。并且你可以更专注地倾听，因为你知道我在寻找某种特定的反馈。

Lenny Rachitsky： 我很乐意听到那样的表达。我认为这里有一个可能值得分享的隐含意义，就是，这很多都是关于如何有效地与高管沟通，这将使你与大多数人的沟通变得更好。尤其是与层级更高的人。他们没有很多时间，他们脑子里有一百万件事。也许可以分享一下为什么这如此重要，比如你需要突破的领导者的心态究竟是什么样的。

突破高管的心态

Wes Kao： 是的。所以我称之为“对，对，对，下一个，下一个，下一个”的心态，当我听取直接下属向我展示东西时，我经常发现自己会想，“明白了。好吧，对，继续。”对吧？而在硬币的另一面，我经常向高管做展示，我有15页的幻灯片，而高管们就会这样做，然后我就会想，哇，哇，哇。就像我有一个完整的序列，我有一个完整的顺序，你知道吗？

而有时他们会在第四页就给我买账或者做出决定，你知道吗？然后我就会说，“好吧，你知道的，第13页，我想给你看我做的这张很棒的图表。”对吧？而对我真正有帮助的是意识到我应该接受这个胜利。好吧，如果他们五秒钟就已经同意了，接受这个胜利，继续前进，往下走。

Lenny Rachitsky： 是的。有句引言是怎么说的来着？“如果你已经把他们推销成功了，就别再说了。”

Wes Kao： 没错。是的，是的，你可能会说得他们不同意了。

Lenny Rachitsky： 是的。好的。你提到了简洁。我们来谈谈这个。关于如何有效地做到简洁而又不过于简洁，你有一些非常好的建议。你在这方面有什么建议？

简洁的真正含义

Wes Kao： 是的。我的一个最反感的情况是当人们过于简洁，并且把简洁等同于简短。而简洁不是关于绝对的字数，而是关于用词的经济性。它是关于你分享的见解的密度。因此，你可能会有一份300字的备忘录，它漫无边际且啰嗦冗长，也可能会有一份1000字的备忘录，它紧凑且简洁。所以不把简洁等同于简短，我认为是一个非常重要需要理解的概念。

第二点是，我认为很多关于简洁的建议都忽略了一个重要的点。所以我们都听过，“不要埋没导语，直奔主题。”主要观点，把主要观点放在最上面，结论先行，对吧？所有这些精辟的格言都假设你实际上知道你的核心观点是什么。

所以除非你知道这个主题是什么，否则你无法直奔主题。除非你知道导语是什么，否则你无法把导语从土里挖出来。所以我发现这才是做到简洁的瓶颈。其实是你没有真正清楚你在想什么，这才是导致啰嗦冗长的原因。

你可以稍微测试一下这个理论，因为我们大多数人都有一个讲过很多次的拿手故事，对吧？我们就像，你完全知道人们什么时候会笑，知道他们什么时候会倒吸一口凉气或屏住呼吸，对吧？而你为什么在讲那个故事时这么厉害，为什么能这么简洁？因为你讲过很多次，你掌握了所有的节拍。所以在会议中，在工作中，我们很少多次谈论同一件事，它总是一件新事物。

这很可能也是我们自己正在处理的事情，而且在我们快速周转、告诉别人、告诉我们的团队的时候，我们也正处于处理它的过程中。所以你基本上是在要求你的大脑同时进行许多不同的过程，尤其是在实时对话中。你在听对方说话，吸收，理解，处理，弄清楚你在想什么以及你会如何反应。然后试图说出一些连贯且有意义的话，对吧？然后再试图让它变得简洁。

这仅仅是许多不同的过程。所以我发现保持简洁的唯一可靠的解决方案就是准备。这绝不是什么迷人的解决方案，但我在进入一个会议、进入一段对话、进入一次推销时越清晰，我就越能做到简洁，越能把对话拉回最重要的点上，越能保持灵活但坚定，这一切都靠准备。我的意思不是花几个小时几个小时去准备一个每周例会，甚至几分钟真的就能产生巨大的影响。

我们大多数人会议排得如此密集，以至于我们做的准备工作是零。就像是会议已经开始了30秒，而你还在从刚才参加的最后一个Zoom通话中缓过神来，对吧？所以我们大多数人都处于那种精神状态。所以如果你甚至花30秒到一分钟的时间让自己沉下心来想一想，我为什么要参加这个会议？我想分享什么，并确保在我们有限的时间内把它传达出去，你将会带着更专注的状态进入会议，并且更加能够做到简洁。

写作中的简洁与自省

Lenny Rachitsky： 所以那里的建议，这主要是针对会议的，我也想聊聊写作，但对于会议来说，这里的建议是在进入会议之前，真正思考一下我为什么在这个会议里？我想从中得到什么？而不是在会议中边走边想，正如你所说，你只会漫无边际地说，然后变成“哦，好吧，这才是我真正想说的话。”

Wes Kao： 是的。还有我可能在会议中想分享什么？你要知道，尤其是对于更内向的人来说。有时候你需要提前决定你想发言，并且你要确保传达了某个观点。所以甚至只是提前做出这个决定，就会产生巨大的影响。

Lenny Rachitsky： 是的，我发现这非常有效，就在你进入会议前五分钟做这件事。而且这可以在一天中更早的时候做，对吧？不一定要在会议前做，或者最坏的情况是在会议前做。只是，“好吧，我想从中得到什么？我在这里是干什么的？我想说什么？”就像给你的大脑一点时间来准备。非常强大。在写作方面，你有没有什么战术可以分享，让人能更简洁一点？

Wes Kao： 我认为主要的战术就是提醒自己要简洁。通常当我这么做时，我最终至少会删减我所写内容的20%，收紧一些句子。我还会问自己，我是否在给我的表达增加了认知负担？所以有没有一种更紧凑、更清晰、更干净的方式来提出我的问题，或者呈现我正在呈现的信息，或者做出我正在做的建议？通常如果你甚至只是问自己这个问题，你的大脑就会自动想出一些东西。你只是用不同的眼光看待你写的东西，然后你会想，“哦，该死，我可以删掉这整个段落，因为那是次要的。”也许你在Slack里写主要信息，然后在跟帖里添加一些次要的东西，对吧？所以我发现对我们大多数人来说，就是提醒自己要简洁。一旦你想到这一点，你的大脑自然会看到你可以删减的地方。

发送前的检查习惯

Lenny Rachitsky： 在这之下还有一层你没有说而我要说的建议，那就是在分享之前，至少看一遍你写的东西。因为我以前在这方面做得很差。我就像，“好吧，我没时间了。我们写完了这个文档，发送，获取反馈。好的。发送这封邮件。我没时间读这封邮件了。”我发现只要强迫自己看一遍，就能解决很多这种问题。

Wes Kao： 哦，是的，是的，绝对。我之前默认你会先这样做，但你是对的，有些人可能不会。是的，绝对，先读一遍自己写的信息是非常关键的。是的，我发现即使只是这样做，你也经常能发现很多容易摘到的果实。

推荐的写作书籍

Lenny Rachitsky： 对的。你会发现错别字和语法问题，然后你会想，“哦，我不需要这个词。”顺着这个思路，让我分享两本书。人们总是问我，“你是怎么学会写作的？”我就像，“我不是作家，我不知道我在干什么。”但是有两本书真的帮我更有效地写作。其中一本专门帮助你写得更简洁，叫《On Writing Well》。我不知道你有没有读过。

Wes Kao： 是的。

Lenny Rachitsky： 好的。它基本上是一章接一章地告诉你，“这是你可以删掉的东西。你还可以删得更多。看看你还能多删掉什么，把这些东西删了。”他有学生在他的课上写的文章的截图，然后他会说，“看看你删掉的所有这些词，什么都没有改变。信息完全一样，甚至在你删掉40%的词之后变得更好了。”

Wes Kao： 这是 Sol Stein 写的还是其他作者？

Lenny Rachitsky： 我手头没有……它在我的书架上的某个地方。所以我们会查一下。

Wes Kao： 是的，Sol Stein 有一本关于写作的书我非常喜欢。我觉得它可能就叫《On Writing Well》，但我也觉得可能有多本书都叫《On Writing Well》。

Lenny Rachitsky： 我想 Stephen King 也有一本叫《Writing Well》的书，那是另一本人们很喜欢的书，但是《On Writing Well》是我真正喜欢的，因为它非常具有战术性。

糟糕写作的“爆炸半径”

Wes Kao： 回到你早些时候说的重读你写的东西，我认为写得糟糕的备忘录的爆炸半径比大多数人想象的要大得多。所以如果你只是在一个有另外15个人的 Slack 频道里发了一条信息，而它令人困惑，并且你没有包含你应该包含的信息，那么就会有一堆来回的讨论。这15个人都在读这条信息，心里想，“好吧，我该拿这个怎么办？”而如果你只是再看它一眼，这15个人就会直接开始行动。他们会读了你的信息，然后确切知道下一步该做什么，或者他们的部分是什么，或者你在寻找他们提供什么。所以我也会经常想这些。这不仅仅是我写了这个然后把它发出去。而是，“所有将会接触到这条信息、将会参考它并使用它的人是谁？如果我只花30多秒钟确保它是干净的，我能从他们的工作中解锁多少阻碍？”

Lenny Rachitsky： 这是一个非常好的观点。我喜欢这个，我太喜欢爆炸半径这个词了。这个观点太好了。就像在低效和不简洁地写作中，有如此多的负面杠杆。如果你花了……不简洁？我不知道有没有这个词，但如果你只是花三分钟多一点时间让它更清晰，就像它产生的影响和杠杆作用一样，这是一个非常好的观点。我查了一下那些书，太搞笑了。好的，所以有一本 William Zinsser 写的《On Writing Well》。有一本 Sol Stein 写的《Stein On Writing》，这就是你说的你在谈论的那本。然后 Stephen King 有一本叫《On Writing》的书。大家的书名都一样。

Wes Kao： 是的。常见的标题。

Lenny Rachitsky： 对 SEO 来说不理想，但 William Zinsser 写的《On Writing Well》是我喜欢的那本。如果你没看过的话，还有一本叫《A Series Of Short Sentences》。它的评价也很高。它就是关于如何写短句，以及保持句子简短的威力，而这正是我挣扎的地方。

Wes Kao： 是的。是的，我喜欢那个。

Lenny Rachitsky： 好的。回到我们的议程。我听到你推荐的另一个框架/战术。它叫路标指引（signposting）。什么是路标指引？

路标指引（Signposting）

Wes Kao： 路标指引是在你的写作中使用特定的词语、短语、格式和整体结构，来帮助引导你的读者，并信号化文章其余部分即将出现的内容。所以，如果你有一份很长的备忘录，这特别有帮助。它为我们要走向哪里以及某些段落部分是关于什么的增加了结构。所以我最喜欢的一些路标指引词是，“for example”，表明你即将展示一个例子；“because”表明你即将分享你背后某件事的逻辑和理由。“As a next step”是一个很好的词。人们的眼睛会自动聚焦到“as a next step”上。甚至“第一，第二，第三”，用这个来开始一个段落，你就不需要依赖粗体、斜体、下划线和所有那些花哨的富文本格式了。如果你用路标指引词开始句子，你通常可以发出信号，“这就是我在这段话中即将谈论的内容。”

Lenny Rachitsky： 这些是为了清晰度的强力词汇。有这样一个关于强力词汇的整个概念，比如“免费”。

Wes Kao： 是的。“一个礼物”。

Lenny Rachitsky： “礼物。”是的。对于文案写作来说，这些基本上都是强力词汇，能帮助你的大脑看清结构，并直接找到你想关注的内容。所以我来复述一下你刚才用的词。“for example”，“because”，“as a next step”，然后还有，“第一，第二，第三”。

Wes Kao： 是的，没错。你可以在写作中使用路标指引，在口头表达中也可以。所以如果你在做产品演示，你可能会说类似这样的话，“最需要关注的部分是，空白。”或者，“让我们最惊讶的部分是，空白。”或者，“客户的部分是”等等，对吧？所以这其实是在发出信号，表明在这个词之后的内容是你可能想要关注的。因此，这不仅是增加结构的好方法，也是在听众或读者的注意力走偏时，把他们的注意力拉回来的极佳方式。

格式化的边界

Lenny Rachitsky： 顺着这个思路，我发现格式化在这里真的很有帮助，就是加粗和项目符号。我知道你对过度格式化很反感。多少算过度格式化？

Wes Kao： 我真的很讨厌过度格式化。我曾看到过一些备忘录，30%的内容都被加粗了。这完全违背了加粗的初衷，因为如果所有东西都加粗，就等于没有突出任何东西，对吧？所以我认为，总体上比你觉得必要的程度更克制地使用格式，可能是一个很好的经验法则。我也不喜欢人们过度使用项目符号和句子碎片，当应该使用完整的句子来真正展示思想之间的连接组织、展示你所表达内容的逻辑流时，却在项目符号里塞进短语。

用项目符号和碎片化表达感觉上会更快、更简洁，但很多时候，在另一端的读者却需要去破译、解释和猜测你到底想表达什么。所以算下来反而花费的时间更长。而且我认为这可能有点像拐杖，可能有点偷懒，因为你告诉自己你很简洁，但实际上，如果你必须把句子碎片变成一个完整的句子，很多时候这比你想象的要困难，因为你意识到你其实并不完全清楚你的意思。所以当你试图把它变成一个完整的句子时，你实际上需要消耗脑力。

所以我认为这是一个很好的试金石：“这个想法是否经过了充分思考？”因为如果思考充分了，你应该能够很快把它变成一个完整的句子。但很多时候，你其实并没有。所以我看到人们基本上会想，“哦，我想让这更容易阅读，更容易扫读。我就直接加一堆格式和项目符号，把所有东西都变成项目符号。”但这并不是一个那么简单的解决方案。

如何练习与提升沟通技能

Lenny Rachitsky： 这非常符合亚马逊六页备忘录的思路，杰夫·贝索斯当时意识到，“如果你不能把它写成一份长篇备忘录并用散文式的语言解释清楚，你实际上并不知道你在说什么。”这是一个非常好的过滤器，能帮助人们真正理清思路并认清自己，“好的，我明白了。我其实并不知道我在这里在做什么。”我很喜欢这个观点，它算是那个理念的一个缩影。你能不能直接把一个项目符号变成一个真正的句子，而不是一个句子碎片？

作为听众，我就在想，“好吧，我到底如何才能在这方面变得更好？”所以也许我们可以稍微岔开一下话题。我知道你教了一整门课程，你亲力亲为地帮助人们真正建立这些技能。对于没有上过你的课或不在上课的人来说，开始练习这些技能并知道自己写的东西是否在变好、是否足够好，有什么好方法吗？是找一位导师，还是找一位你认为很棒的写作者让他们帮你审阅东西？有什么建议吗？

Wes Kao： 是的。对此我有一个相当基于第一性原理的方法，就是思考现在我要从接收者那里得到我想要的反应需要多长时间？如果需要大量的来回沟通和摩擦，那就是我的基准线。一旦你开始练习其中一些沟通技巧，这个速度是如何加快的？如果你原本需要七个不同的来回触点，它会不会缩减到两到三个？

并不是每一个摩擦点都可以避免，但如果你提高了沟通能力，很多是可以避免的。所以我喜欢观察反应，以及我能多快、多热情地得到那个反应。对于有效的方法，多做那些。对于无效的方法，调整你的执行，因为可能不是策略不起作用，而是你的执行不够好。基本上就是不断尝试。

Lenny Rachitsky： 所以这里的建议就是看看你的写作、会议或建议进行得如何，效果怎样。如果结果不是那种理想的立刻回应，“好的，我们来做吧。”然后又是那种，“我不太明白。”这里有一个回应的光谱。我听到的是，只需关注获得你想要的东西的速度是否在总体上增加。

建立习惯与保持耐心

Wes Kao： 是的，是的。除了这个，我不认为在如何变好这件事上有什么单一的捷径。我确实认为，对一个话题着迷并为之感到兴奋，会让你更有可能觉得尝试所有这些不同的东西、尝试不同的方式来让别人听懂是一种乐趣。所以，我会以一种假设驱动的实验心态来处理它，几乎就像玩游戏一样。比如，“当我这样做时，另一个人会有什么反应？如果我这样构架，我会得到不同的反应吗？当我尝试这个时，我能更好地穿透噪音吗？”

是的。所以我真的认为这关乎练习。我要说的是，错误的做法是试图同时融入30种不同的策略，然后在记不住时痛打自己。当你学习一个新领域、新职能或新技能时，很容易感到不知所措。而建立一个习惯的方法通常不是一次改变这么多不同的事情。而是选择一个你想尝试的东西，把它放在心上，在不同的环境中以不同的方式尝试它。在转向下一件事之前，先把你在这件事上做得更好。

所以这就像我在课程中看到的一个非常普遍的现象，人们感到不知所措。我总是提醒大家，“你在这里是在建立一个新的习惯。对自己耐心一点，一步一步来。”

微小细节带来的职业飞跃

Lenny Rachitsky： 我们在这里谈论的很多事情，很多人可能会觉得，“这太次要了吧。什么？我只是把句子列成项目符号，稍微……在开头告诉他们为什么。”

我只想根据我的经验分享一点，我职业生涯中最大的飞跃实际上就是在这项非常具体的技能上变得更好。我曾有一位经理叫 Vlad，他上过这个播客，我也经常提到他，他对良好的沟通、清晰和简明扼要、思考以及只是在文档、电子邮件和战略文档上花更多时间有着极其严格的要求。就像，“不，这还没准备好。多花点时间，这里有些东西不清楚。”仅仅是这样做就对我产生了巨大的加速作用。

而且都是这些小事情。这就是它的有趣之处。似乎每件事都非常微小，但它们累积起来会产生巨大的影响，因为正如你所说，人们看到它，“好的，很酷，我懂了，我们开始吧。”而不是，“我不喜欢这个想法。”然后一切都土崩瓦解。所以我想知道你对此有什么反应？

Wes Kao： 是的。所有这些微小的事情都会产生复利，带来巨大的差异。我经常听到人们觉得，“嗯，这单独的一次情况、这单独的一封邮件、这条 Slack 消息，不值得多花几分钟。这只是一封邮件或者一条 Slack 消息而已。”这种思维模式的问题在于，没有任何单独的一次事情会让人觉得重要到值得多花点时间。但是，当你退后一步纵观全局时，就会发现，“好吧，那就是你的全部工作了。这字面意义上就是你接触过的所有东西。那就是你的全部工作产出。”因为在这个过程的任何一个环节中，如果你觉得不值得花时间，那么现在这就成了你工作质量的体现，而且它没有达到它本可以达到的水平。

所以是的，这些事看起来可能很次要，但第一，它们会产生复利。第二，所有“大事”，其他人也都在做。所以，这里面没有多少超额收益。而如果你去关注那些人们觉得无聊或太基础的技能，并意识到那是一个你可以拉动的杠杆，别人会觉得，“哦，我们在那上面已经遇到边际收益递减了。我不会在那上面再花时间了。”但你意识到那里其实还有剩下的汁水可以挤，并且你决定去挤。那么现在，你就拥有了别人没有的额外汁水。

所以是的，根据我的经验，我发现人们宣称达到边际收益递减点的时间实在太早了。这不仅仅适用于沟通，也适用于策略、战术等等。他们会尝试一次某件事，一次平庸的尝试，然后就说，“这个渠道不行。这个战术不行。”这就好比，“真的吗？因为有很多其他在这方面发挥创造力的人，这个战术对他们很有效。”我并不是说所有事情都必须对你有效，但是你宣称“这件事就是不行”，感觉在智力上有点不诚实。更有可能的是，你的技能水平、你的创造力、你的执行能力还不够好。这没关系。让我们向自己承认这一点，因为如果我们承认了，我们就可以在这些事情上付出努力去变得更好。

Lenny Rachitsky： 感觉如果你真的把这一切归结起来，所有的建议都归结为：在你发布的所有这些东西上多花一点时间。

Wes Kao： 我喜欢把它看作是一点更多的前期投资。它确实是一种投资。它不仅仅是时间。它是一种投资，因为是的，让一条 Slack 消息变得好一点确实需要多花一点时间，但净收益是，如果你节省了一堆问题和来回沟通，节省了别人问你那些你觉得他们不该问的问题，那么通过投入一点前期努力，你已经阻止了所有这些情况的发生。所以是的，这在当下是多花了一点时间，但在后续会产生很多收益。

Lenny Rachitsky： 你提到了 Slack。我这里还有一句关于你的很好的评价，我之前没念，现在就念一下，这是和你共事过的人说的。她说她当时在公司 Slack 频道里搜索 Wes 以前的帖子，为了找点灵感来问你问题。她说你那里没有半成品的想法，100% 都是完整的句子，标点符号完美，每条消息顶部都有清晰的结论。这种事情孤立来看你不会注意到，但一旦你在一个以远程为主的公司里看到其他所有人的消息时，对比就非常鲜明。

Wes Kao： 是的，谢谢。我还要说，作为一个努力说到做到的人，我觉得对于我提出的要求、我给出的建议，我总能相当快地得到很好的回应率。这不是即时的，也不是 100%，但随着时间的推移，我意识到改善我的沟通让其他人更好地接受了我的想法。那些过去被锁在我脑子里、我会因为没人理解而感到沮丧的想法，现在人们能够理解了，这感觉真的很好。这非常、非常令人兴奋，这让我想做得更多，并对此投入更多关注。所以这又回到了我之前说的关于留意什么是有效的。这种势头真的很鼓舞人心。

Lenny Rachitsky： 我完全能感受到。如果你开始得到你想要的东西，感觉棒极了。我会觉得，“好的，太酷了。”“我们多做点这个吧。”是的，再说一次，这就像是微小的事情。就像是在 Slack 消息上多花几分钟，在电子邮件上多花几分钟。

Wes Kao： 完全可行。

Lenny Rachitsky： 是的，每个人都能做到。这里没有什么魔法，只是多花一点时间，使用一些我们正在谈论的这些战术。说到这里，让我再谈谈另一个战术。显然，在找到你所说的话的合适自信度方面，你有一些非常好的建议。总会有这样的问题，“我来到这位领导者面前。对于‘这就是答案’，相对于‘这里有一堆想法’，我到底该有多自信？”你怎么看？你在这方面有什么建议？

把握观点表达的确信度

Wes Kao： 我发现人们往往在基准线上自然而然地处于光谱的两端：要么过于自信，要么不够自信。所以那些过于自信的人可能会把假设当作事实来陈述。这真的很困扰我。这是我的另一个痛点，如果你说“这就是 X”，或者“这会导致 X”，那跟说“这可能导致 X”，或者“这也许会 X”，或者“这会增加 X 的可能性”是完全不同的。

所以我非常提倡准确表达。如果你能准确表达你的确信程度，以及你为某件事拥有的实际证据量，你就可以避免很多问题。某件事是一个初步的直觉，这没关系。就说，“这是一个初步的直觉。”不要表现得好像你对这件事非常确定。你已经证明了事情绝对是这样，因为你的团队其他成员是在按字面意思听你说话的。你们可能会花费真金白银和实际人力去追求某件事，而你倡导这件事时，在自信度上越界了。

避免偏见与表达观点

Wes Kao： 所以，这是针对那些过于自信的人。如果你不够自信，这同样是个问题。我有一些客户，他们的 CEO 让他们与另一个团队分享一些建议，因为他们之前做过类似的项目，所以他们分享了所有这些令人惊叹的信息，但在最后他们会说：“哦，但你可以忽略我刚才说的一切。显然，你可以自己做决定。做你认为最好的事情。如果你想完全忽略这些，那也完全没关系。”这就像你其实根本没必要这么说。你可以说，“自己做决定，把这些都考虑进去”，但你不必贬低到那种程度。

所以再说回准确表达，如果你有非常充分的理由向跨职能团队推荐某事，却表现得好像你不太确定，这只是一个随意的想法，“嘿，想试就试试吧”，这几乎是不负责任的。如果我们不采纳这个想法，我们可能会损失大量的金钱和时间，对吧？所以再说一次，准确表达非常、非常重要。

Lenny Rachitsky： 那么，思考正确平衡的一个简单方法是否就是：要有观点，要有建议，呈现准确的事实，并在你不确定时保持清晰？“这实际上并非百分之百真实，但这是我的直觉，或者这是我们的一个理论。”

Wes Kao： 是的，我认为分享观点、分享建议，然后用证据、逻辑、第一性原理、例子和数据进行支持，如果你有的话。并不是每种情况你都能拥有数据，尤其是当你正在构建新东西时。所以这就是第一性原理发挥作用的地方。甚至只是解释你是如何得出结论的，以及你为什么认为这会奏效，这一切都给了你的团队、你的经理一些可以反驳、可以挑刺或可以达成一致的地方，然后他们可以说，“是的，我同意这里，但我不同意这部分。”因此，当你分享你的思考过程时，你可以更具体地讨论想法。你可以在开头这样设定框架：“我最初的想法是，”或者，“基于我们所知，我的直觉是，某事。”所以准确表达，然后仍然提出那些事实，这样我们就可以根据已知信息做出尽可能明智的决定。

Lenny Rachitsky： 我在这里得到的一个对我很有帮助的建议是，尽量不要在构建一切框架时带有偏见。你对如何做某事有自己的建议。很容易将所有数据都偏向那个方向。如果人们注意到了这一点，他们就会想，“哦，好吧。我其实无法相信这个，因为我知道你就像，你显然有私心。”所以这有点像是既要有私心又要有观点，但要清楚什么是真实的。要准确。

Wes Kao： 是的。我认为任何时候人们因为你有这种偏见而不得不对你所说的话打折扣，这都是不好的。

Lenny Rachitsky： 有没有一个例子能突出你在这里描述的情况？

Wes Kao： 有的，所以在我的课程中我谈到了不要做一个 single-minded martyr。Single-minded martyr 是指那种非常执着于推进自己议程、想要让建议被通过，并展示了一堆证据来支持那个方向的人。然后当其他人没有看到这一点或表示怀疑时，他们会变得非常沮丧。所以我的一位客户在她提出的一个建议中就是一个 single-minded martyr。她在公司的增长获取部门工作。她很难让跨职能团队成员把人员编制借给她的项目。所以每个人都会说，“哦，是的，我们相信这个，这很重要”，但不想真正把他们的工程师分给她两周时间。

我们在讨论这件事，在讨论过程中，她透露说 CEO 在年初曾说过，公司今年的全公司目标是留存。他们最大的挑战和机会领域在于留存，而不一定是增长。一旦她跳出局限并意识到这一点，她就能把她的建议放在具体背景中来看。并意识到这不仅仅是“我是唯一关心这家公司的人。每个人都是伪君子。他们说他们相信这个，但实际上并不想在这个上面工作。”之前这有点像她的说辞，但一旦她跳出局限并意识到她正在变得一意孤行，她就能更好地将她的提案契合到组织正在发生的其他事情的背景中。我认为实际上这是比较初级的人和比较资深的人之间的一个很大区别。比较初级的人就像，“我需要赢。我需要为这个提案得到一个同意，而且我会一直倡导它，直到我得到一个同意。”然而实际上，有时对公司来说最好的决定就是现在不做。这实际上并不符合我们现在的优先事项，对吧？

或者也许可以，但让我们把投资规模调整到合适的程度。所以它可能看起来只是那个建议实际规模的一半，而拥有成熟的心智去意识到这一点，把你的想法放入背景中考虑是至关重要的。这花了我很长时间才学到，我认为这属于“始终做对公司最有利的事，而不一定是对我、我的职业、我的团队、我的胜利最有利的事”这个大框架之下。如果你优先考虑对公司最有利的事情，这有助于你用一种更加适度的方式来倡导你的想法，但同时带着更多的平常心去做。

Lenny Rachitsky： 而且还要与公司的状况联系起来。这个想法就是，如果你推销的东西与公司现在重要的事情不一致，它就不太可能被优先考虑。这是有道理的。这就是为什么领导者会选择，这是最重要的事情。我们必须做那些现在能帮助我们推动这件事的事情，比如留存或收入。所以我认为这只是其中的一个子策略，就是每当你推销某样东西时，把它与你推销对象的 goal（目标）联系起来，这样他们就会觉得，“哦，我明白这将如何帮助我了。太好了。我们做吧。很好的建议。”我认为这是很多人都会遇到的情况。那就是，“为什么他们不听我的？为什么他们不想……这是一个多么好的主意啊。他们讨厌我。”就会想，“哦，我敢打赌他们讨厌我。他们不信任我。”而实际上情况只是，好吧，这现在不是优先事项。我们改天再回到这个话题上。好的。我还要讲几个策略，然后我要转换方向谈谈管理者和成为管理者。你有一个很棒的框架叫 MOO。什么是 MOO？它代表什么，到底是关于什么的？

最明显的异议（MOO）

Wes Kao： MOO 代表最明显的异议（Most Obvious Objection）。M-O-O。其背后的想法是，很多时候我们会对自己收到的感到惊讶，尤其是在会议上，我们感觉被突袭了，那是意想不到的，然后我们就处于被动地位。而实际上，如果你甚至只花两分钟思考一下“我在分享这个时可能会遇到哪些明显的异议”，你通常能立刻想出其中一些是什么。那么你能预见每一个单一的异议吗？不能。但你能预见那些明显的吗？绝对能。所以这就是为什么彻底了解你自己的论点，包括反方论点，变得如此重要。所以要像了解做这件事的论点一样了解你的反方论点。当你这样做时，当你以那种方式做好准备时，你就不太可能感到猝不及防。

Lenny Rachitsky： 当你听你谈论这个时，感觉就像，很明显我不该那样做（指被问到时答不上来），但实际上很少有人真正做到这一点，真正花几分钟说，“好的，这就是我要推销的内容（并预想异议）。”

Wes Kao： 其实哪怕几秒钟也行。真的，哪怕只是几秒钟，你的大脑就会想到些什么。

Lenny Rachitsky： 有没有什么你分享过的故事或例子，能突出最明显的异议（MOO）的这种力量？

Wes Kao： 我每天多次使用最明显的异议（MOO），每一天，每一天都在用。真的，无论我准备说什么，我都会想，别人可能会怎么不同意这一点，或者异议可能是什么？所以无论我是在写还是在说，它都是一个非常好的心理过滤器，因为它鼓励你以一种结构化的方式提前想几步，对吧？如果我准备说这个，对方可能会接着对我说那个。好吧，如果我把那一点考虑进去，我就可以提前主动提供那个信息，或者我可以用一种让他们不太可能认为那是个问题的方式来构建它。到现在这对我来说已经是肌肉记忆了，这可能也是我们最后会包含进去的一个起点。但是把最明显的异议写在便利贴上，别人可能会反对什么？然后把它保持在脑海中最首要的位置。这是训练自己与受众和接收者产生共情的一个极好方法。我们都会这么说，也都知道我们应该这么做，但对我来说，这是一种非常战术性、具体的方法来做到这一点。

沟通与思考的交织

Lenny Rachitsky： 我觉得你分享的很多策略很棒的一点在于，它不仅会帮助你更好地沟通，还能帮助你实际上为自己更好地思考和理清思路。因为你可能会意识到，哦，那是一个非常好的异议。比如，哦，异议可能就是这个：它能为业务带来足够的影响力吗？哦，那是个好观点。也许我现在不应该推销这个。

Wes Kao： 是的。它绝对有助于塑造你自己的思考。我认为沟通和思考之间的相互关联程度比我们想象的要深得多。人们认为思考是第一阶段，然后才是沟通这些思考，而现实情况则是交织得多的多。我很喜欢你刚才的例子，提前思考什么可能是最明显的异议，实际上会促使你意识到你计划展示的内容中可能存在一个漏洞，然后你现在就有机会在把它说出口之前加强那个推销。

高压对话中保持冷静

Lenny Rachitsky： Joan Didion 有一句我在这档播客中强调过很多次的话，我非常喜欢，正好符合这个道理：“在写下来之前，我不知道我在想什么。”我完全能体会那种感觉。好吧。所以还有几件事，大家分享说你非常擅长帮助他们提升。其中之一就是在非常高风险的实时对话中保持冷静和镇定，当时的情况可能对你不利，或者你与某人意见不合，对此你有什么建议吗，感觉你在这方面真的很厉害。

Wes Kao： 我认为容易让人慌乱的一件事是，他们给自己施加了很大的压力去得到完全正确的答案。所以如果他们被问到一个问题而他们不知道答案，很多人就会有点崩溃。在我的职业生涯早期，我学到了如果你不知道答案，你应该说：“让我查一下，我回头回复你。”所以这是一个不错的方法。它绝对比编造要好，对吧？所以绝对不要编造。但是如果你更有经验，并且对你的专业领域有信心，仅仅说我会回复你，有时是一个错失的机会。你可以询问多一点信息，以便在那个时刻继续对话。假设你的高管问，上个月有多少比例的用户来自移动端，而你的脑海中并没有那个数字。所以A会说：“让我查一下，我回头回复你。”B可能会说：“我脑海中没有那个确切的数字，但在上个季度这个数字一直是60%到70%，而且在过去一年里还在增长，所以移动端现在是我们业务中更大的一部分，等等。您是在想我们是否在移动端进行了适当的投资，或者基本上这个佣金是从哪里来的，对吧？”因此，能够在你认为对方询问的方向上回答一个类似的问题，然后验证他们为什么问这个问题，能让你仍然在那个时刻继续对话。我称之为问题背后的问题，有时你会得到一个问题，但在表面之下有一个更深层的潜在担忧。而且很多时候人们甚至不知道它的存在，对吧？是潜意识里的。所以这并不是恶意的，他们并没有对你隐瞒什么。但是当你解释某件事时，你对同一件事不断收到多个问题，这是一个好迹象，表明问题背后可能有一个更深层的问题，而我们的责任是弄清楚那可能是什么。因此，探究、询问多一点信息、在那个大致方向上回答，然后进行验证，这些都是你在当下可以使用的技巧，而不会觉得，哦，我必须把每一件单一的事情都准备好，一旦我猝不及防，一切就全砸了。

Lenny Rachitsky： 沿着这个思路的另一个策略与你描述的非常相似，但我分享一个我学到的非常有用的方法，就是如果你不确定说什么，基本上就是复述他们的问题，就像，让我确认一下我理解你在寻找什么。你想了解的是……的月度留存，然后可能再澄清一下。这样做首先给了你说话时思考的时间。其次，它帮助对方认识到，“哦，他听懂我了。太好了。好的，这很好。他在思考这件事。”然后在那结束时你可以说，“好的。我实际上没有那个具体数字。让我想一想。”或者，“我有季度数字。好的。这就是我知道的。”所以几乎有一个中间步骤我可以加到你的建议中，就是复述他们的问题，只是更好地理解他们在寻找什么。

Wes Kao： 是的，我很喜欢这个。嗯。嗯。

建议的起点

Lenny Rachitsky： 太棒了。好吧，让我们回到我说的我们要做的事。让我们挑选一个你认为人们应该首先尝试的策略，也许一两个。所以让我读一下我们讨论过的那些，然后看看你认为什么是好的第一步。一个是先从销售开始，在进入具体细节之前，先告诉人们“为什么”，使用路标指引等特定词语来帮助人们梳理文档而不至于感到信息过载。找到合适的自信程度，拥有一个观点，诸如此类。变得更好，做到简洁，最明显的异议，不要过度使用格式化，还有你分享的其他东西。然后是这个想法，当你不知道答案时，不要把“我回头回复你”作为默认选项，也许给他们一个不同的答案，也许问他们更多问题。在这些之中，你认为有人应该尝试哪个，比如，“好的。让我从这里开始。”

Wes Kao： 我会从最明显的异议开始，以及在一开始就构建好你的对话。这在某种程度上与在需要时使用路标指引的词语来帮助你构建对话有关。

Lenny Rachitsky： 太棒了。这个很容易记住，就是最明显的异议（MOO）。所以当你要在 Slack 上分享内容并请求别人帮忙、在会议上做演示或是发送策略时，可以在某处贴个便利贴提醒自己，花几秒钟想一想，对于我试图让他们做的事，最明显的异议可能是什么。很好。那我们接着来聊聊管理。管理大概有两面，做管理者和做向管理者汇报的人。你在这方面有很多很好的建议，其中一点是关于向上管理的。我早期最受欢迎的帖子之一就是关于向上管理的建议，以及它的重要性。对于想要在向上管理方面做得更好的人，你有什么建议？为什么它如此重要？比方说，为什么你认为人们可能会低估向上管理的重要性？

向上管理

Wes Kao： 关于向上管理，最常见的一个迷思是我早期职业生涯中深有体会的，那就是如果资历较浅才需要向上管理，但最终我会不再需要它，以为只要资历够深就不用再做这件事了。而一个残酷的现实是，无论我有多资深，不仅仍然需要向上管理，它实际上变得更重要了。所以我认为向上管理就是这样一种技能，如果你投入精力去学习，它不仅现在有用，而且会贯穿你接下来的整个职业生涯。我也意识到，许多资深人士其实是向上管理的高手。这部分也是他们一开始能晋升到如此资深的原因。而且，你的资历越深，你的管理者就越不可能把定义明确的任务和问题直接端到你面前让你去解决。

你将面临更多的模糊性，有时还会面临诸如“把这个数字提上去”或“建立这个部门”之类的硬性指令，对吧？在这种情况下，你需要向上管理，确保你的领导者、你的管理者了解你准备尝试和准备做的事情，并确保彼此保持一致。因此对我来说，意识到向上管理是一件持续进行的事情，并且它会随着你的职业发展而转变、演变，呈现出不同的形式，这对我来说是一个巨大的突破。

Lenny Rachitsky： 就是说即使你成为了副总裁，成为了总监，这仍然是你想要投入精力的事情。关于如何做好向上管理，有什么具体的策略或建议吗？

Wes Kao： 最重要的一点是分享你的观点。这一点有时会让人感到惊讶，因为他们以为我会说要对你完成的任务或贡献做每周总结。这也是个好主意，如果你想这么做，完全可以。但我认为，更高杠杆的贡献和向上管理方式，是更主动地分享你的观点。当你只是问你的管理者“嘿，老板，我们该怎么办？”时，你给管理者增加了很大的认知负荷（cognitive load），他们需要去思考问题、思考潜在的解决方案、制定解决方案，然后再告诉你该怎么做。而如果你换种说法，“嘿，老板，我认为我们该这么做。听起来怎么样？你觉得哪里有漏洞？我的方向对吗？”你给了他们一个可以在此基础上构建的东西，这就减少了他们需要付出的脑力。

因此，更乐于分享你的观点，并用证据加以支持，这是让管理者工作变得更轻松的绝佳方式。同时也表明你是一个积极且严谨的思考者，在战略层面上思考业务。你不只是在等待别人告诉你该做什么，不是指望他们把事情想清楚再告诉你，而是在主动预判、试图解决问题，在脑海中形成假设，观察并留意各种事物。需要再次强调的是，分享你的观点并不意味着你必须有完美的答案。你可以这样分享：“嘿，我注意到这个问题在几个不同的地方出现了。我认为可能是这样的原因。”

或者当你要分享一份报告时，不要只丢出报告，就指望管理者自己去得出洞察和结论。你自己也应该看看这份报告，并指出其中的洞察和结论。所以这本质上是一种姿态的转变，从更被动、更等待指令，或者说是局限于某种狭隘的职责范围，转变为愿意分享你的建议、你的观点，分享你所留意到的事情，这一点即使是初级员工也能做到。

Lenny Rachitsky： 我正想这么说。我认为这不仅是初级员工可以做到的事，这更是获得晋升和承担更多领导机会的绝佳途径。当你带着“这是我认为我们该做的事，这是我的一个视角，这是一个机会”去找你的管理者时。换位思考一下，如果你是老板，如果人们带着绝妙的想法和清晰的建议来找你，那该有多棒？听起来很完美。每个人都渴望这样。所以如果你能做到，那太好了，谁会不想要呢？但有趣的是，就像写作能帮你理清思路一样，你带着建议去找管理者，会迫使你对这件事进行真正深入的思考，因为这就把你的声誉押上了。所以它还有一个二阶效应（second order effect），那就是让你真正在这件事上花更多的时间，弄清楚为什么你认为这是个好主意，并做更多的研究。这里面的好处太多了。

Wes Kao： 在很多情况下，你可能对某个问题看得最清楚。你可能对某个议题有最切身的接触。所以如果你不就此发声，不分享你观察到的、留意到的东西，你的管理者未必能了解到这些。所以我听过很多管理者说，他们希望初级员工能多发声，因为初级员工通常与客户、支持工单、数据清洗等一系列事情有着密切接触，而管理者非常希望能从这些接触中获得洞察。

Lenny Rachitsky： 如果你在这方面没有取得成功，如果你听到这里心里想的是“但这从来没起过作用，我的管理者不听我的”，那就去听听我们这期播客前面的内容，那基本上就是关于如何有效地说服别人接受某件事的建议。比如，告诉他们为什么这是个问题，表达要非常简洁，使用路标指引，所有这些方法。这正是我们整个对话所围绕的内容。好的。让我们看看。还有几个大家建议我们聊的非常棒的策略。其中一个是如何有效地给予反馈，如何做得更好，如何提高给予反馈的效率。你在这方面有什么建议？

有效给予反馈

Wes Kao： 我有一个框架叫做“策略，而非自我表达”（strategy, not self-expression）。这里的核心理念是，大多数时候，当我们终于要给别人反馈时，其实我们已经为此沮丧了一段时间。我过去非常害怕冲突，所以我会一直等，试图说服自己某件事并没有困扰我，直到我真的再也忍不住了。然后我会和同事约一次一对一会议来给出反馈，而这就不可避免地会变成一场发泄大会，我打着告诉对方其行为造成影响的名义，倾倒我所有的沮丧，以及他们基本上是如何伤害我、让我的生活变得困难的。这其实是极其适得其反的，因为对方要么会感到非常气馁，要么会变得非常防备，想要和我争论他们做的事其实没那么糟，或者这事儿也有部分是我的错之类的。

Wes Kao： 因此我意识到，给出反馈的更好方式是思考如何促使对方改变行为。目标就是行为改变。所以如果这是目标，就删掉你原本想说但实际上对达成目标毫无贡献的所有其他内容，只保留能让对方产生改变意愿的部分，帮助他们理解这对自己以及周围人的好处。所以对我来说，这通常意味着删掉我最初想说的话中的90%，真正只保留那10%。这产生了非常大的改变。每当我给出任何形式的建设性反馈时，我总会牢记这一点。而当我没有做到时，我几乎总会后悔。

Lenny Rachitsky： 我生活中一位亲近的人正在练习这项技能，他的想法是“我想让人们知道他们搞砸了。公平。我需要这事是公平的。”而我总是建议他，只去想你想从这次对话中得到什么，你想从他们那里得到什么？然后，好吧，得到那个结果的最好方式是什么？而不是仅仅确保他们听到了你的话，确保他们明白这事搞得有多糟。这基本上就是你所说的，专注于你想要实现的结果，而不是一些有用的东西，或者仅仅让你感觉好一点的东西。

Wes Kao： 是的。我绝对认为，拥有一个发泄和分享这些沮丧情绪的空间是很重要的。所以你希望在去和对方交谈之前就把这些情绪排解掉。所以无论是和你的治疗师、伴侣还是朋友交谈，你基本上要把所有那些能量都排解出去，否则你把它带入了对话中，一点小事就能激怒你。你可能有一整套腹稿，你很克制，很平静，然后你开始说话，对方挑了挑眉，对你所说的话表现出一点难以置信，这就足以让你突然发火，说：“你很惊讶？你觉得难以置信？你为什么觉得难以置信？”对吧？然后你就失控了，对吧？是的。把那种能量排解掉，我会说是第一步，这样你就能以清醒、踏实的状态进入对话，设定一种更积极的情感基调，这能让你保持专注，只说那些能促使他们按你期望的方式行动的内容。

Lenny Rachitsky： 非常好的建议。我认为我们又回到了那个问题：你得到你想要的结果了吗？如果没有，这可能就是另一个原因，你只是需要他们听到你的想法。我只是需要你知道。而我认为这里的一个教训是，这可能并不是得到你想要的东西的最佳途径，但它可能会让你感觉很好。也许人们会说，“啊，但我真的很想让他们知道这件事。”

Wes Kao： 爱因斯坦有一句关于疯狂的名言，说疯狂就是重复做同样的事却期望不同的结果。我觉得这非常适用于职场和沟通。我们大多数人都有某些我们习惯的模式和特定的回应方式，如果你相信还有未开发的潜力，认为你现在所处的状态只是一个局部最大值，外面还有更好的可能，那么这就是改变做事方式可能有用之处，而不是仅仅做你一直以来的事，得到你可能一直在得到的同样结果。

Lenny Rachitsky： 这让我很有共鸣，Toby Lutke 在做播客时谈到过……他有一句我很喜欢的话，“历史上没有任何一个人接近过他们的潜力，每个人都比他们自己认为的要好得多得多”，而这些真的是非常酷的战术，也是非常有效的方法，能让你真正更接近你的潜力。好的。还有两件事我想快速聊一下。一件是你关于授权的建议，但同时还要保持高标准。这是我一直花很多时间研究的事情，因为很多人不授权是因为他们害怕结果不会那么好。我只是希望这事能非常出色。我不相信它能进行得很顺利。如果按我的方式来做，会很棒的。所以想听听关于如何有效授权同时保持高标准的建议。

CEDAF 授权框架

Wes Kao： 好的。我有一个框架叫做 CEDAF。C-E-D-A-F。

Lenny Rachitsky： 嗯。我喜欢所有这些首字母缩写。

Wes Kao： 有点像 Cedar（雪松），但末尾加了个 F。我需要为自己创造一些首字母缩写。所有这些都是给我的提醒，因为我需要一种简短的方式来提醒自己。所以 CEDAF 代表 C 是 comprehension（理解）。我是不是把对方完成我想要他们做的事所需理解的一切都交代清楚了。这包括一些更简单的东西，比如登录所有他们需要查阅的正确软件工具的权限，无论需要查阅什么。以及理解最终结果应该是什么样子的，对吧？所以这些都归在代表理解的 C 下面。E 是 excitement（热情）。我解释这件事的方式是否让它变得尽可能令人兴奋？有很多任务本身并没有那么令人兴奋，但通过解释我们做这件事背后的原因，或者为什么它对我们正在做的项目很重要，这会让人们更有可能理解并对其如何融入全局感到兴奋。

所以 E 代表热情。D 是 de-risk（降低风险）。我是否降低了授权这件事带来的任何明显风险？所以通常当我问客户这个问题时，他们立刻就会想到一些东西。他们会说：“哦，是的，我不希望我的直接下属花大量时间走错方向，在电子表格里填了一百行，结果发现实际花费的时间比我们预期的要长。”好的，很好。如果这是一个风险，那么也许你可以让他们先做10行，看看需要多长时间，看看我们是否真的需要他们收集的所有信息，然后再重新评估，对吧？所以明显的风险是什么？另一个可能是，我能预见到这个人会产生误解，以为我在找这个，但其实我在找那个。好的，完美。只要告诉他们：“当我解释这个时，你可能会以为我指的是这个，但其实我不想要那个。我实际上想要这个，”对吧？所以直接说出来。A 是 align（对齐）。我是不是给了对方机会发声，并确保我们实际上是对齐的，他们领会了我的意思？因为你可能在解释一堆东西，但他们实际吸收了多少？如果你结束了你的长篇大论，然后说：“好的，去吧。做完再来找我。”你永远不会知道。所以要给人们机会提问，看看哪些部分引起了共鸣，哪些部分他们可能有点困惑。通常，当我这样做时，效果惊人。因为我的团队成员会说：“你这部分是什么意思？这部分是怎么融入进来的？”我会说：“天哪，我完全忘了提这件事。”或者，“哦对，我甚至没有真正解释清楚。”好的，那我们就深入谈谈那个。

然后 F 是 feedback（反馈）。你怎样才能拥有尽可能短的反馈循环？我是缩短反馈循环的超级粉丝，能缩短多少就缩短多少，然后再进一步缩短。所以即使在我授权某件事的最初对话中，与其等上一周，不如我们等一天，检查一下那个人最初的走向？让我们做得更极致一点。如果在我解释完之后，在那次对话的尾声，我们就头脑风暴一些那个人想做的事情会怎样？所以在同一次对话中，我在授权，我已经在了解，你想拿这个往哪个方向走？一旦你开始做，你看到任何瓶颈了吗？

所以就是要真正保持反馈循环极其紧密。我发现当我过一遍 CEDAF 首字母缩写时，通常会有一个字母是我可以稍微加强一点的，比如，哦，我并没有真正花太多心思让这件事对这个人来说充满热情。我怎样才能把它和他们的职业目标，或者公司本季度的优先事项，或者其他什么东西联系起来？所以这是一个很好的心理检查清单。

Lenny Rachitsky： 你的很多建议都回到了我们接触过几次的这个理念上。我们只是在前期多花一点时间。你是这么描述的吗，在前期多花一点时间？

Wes Kao： 是的，多一点时间。在前期多一点投入。

Lenny Rachitsky： 在前期投入以在后期为你节省大量时间。好的。所以当你描述这些时，我不知道你是否意识到了这一点，但你基本上就是在帮助人们更好地与 AI 和智能体协作。我认为这个框架正是人们在这个智能体世界、这个由智能体为我们工作的未来社会中进行有效授权所需要的。基本上，你在未来将会向这些智能体授权，而这个框架是一个构建它的非常酷的方式。所以想一想。我是否把这件事沟通清楚了，理解？所以 CEDAF。理解再次意味着，我能把它说清楚吗？是这样思考它的方式吗？

Wes Kao： 是的。我能把它说清楚吗？这个人是否拥有完成我要求他们做的事所需的一切？

Lenny Rachitsky： 好的。然后就是传达你为什么对此充满热情，基本上就是为什么。有趣的是，我学到了一个搞笑的提示词技巧，一种提示词工程技巧，就是直接告诉 AI：“这对我的工作非常重要。”仅仅使用这句话，它就做得更好。

Wes Kao： 哦，有意思，是的。

Lenny Rachitsky： 它会更认真地对待它。这太奇怪了。我有一篇关于这个的帖子，这就是其中的一条建议，直接告诉我为什么这很重要。我认为人们把它推向了极端，说如果你搞错了就会有人死掉。这确实有效。

Wes Kao： 真是极端。很酷。

Lenny Rachitsky： 太疯狂了。好的，所以 CEDAF，理解，热情，降低风险，思考你可以降低风险的方法，这基本上是多余的。什么是最大的？这是一个相似的概念。只要提前思考可能会出什么问题。确保你是对齐的，这在 AI 领域相当重要。确保你是对齐的。然后是反馈，获得一个快速的反馈循环。有趣的是，现在这些 AI 工具中的一些深度研究功能，就像是，“我要离开半小时了。回见。”我想象越来越多的工具会在过程中与你确认并向你提问。我最近使用了深度研究，它非常擅长就像，好的，在我离开去做这项工作之前让我问你五个问题，只是为了澄清你想要什么。

Wes Kao： 是的，我发现 AI 通常也会缩短反馈循环并与你对齐。当你给它提示词，当它返回结果时，有时它不会为我完成整个任务。它会说：“我已经完成了这部分。这听起来对吗？这是你在找的吗？如果是这样，我将完成下一部分。”然后有时我会说：“做整个事情。别再试图节省能量了，直接做。我想让你做整个事情。”但这就是它在做的，它把它分解成更小的块来降低风险，以免它消耗了所有这些带宽来处理这个东西，然后我却说：“哦，那不是我要找的。”

Lenny Rachitsky： 我要很快回到 AI，但在此之前，我还有一个问题要问你，但我只想说，我觉得我们现在已经发现了你的课程的一个 AI 版本。基本上，如何向 AI 智能体进行良好的授权，我认为人们会觉得这非常有价值，先种下一颗种子。好的。在我们回到 AI 之前，你有另一个我非常喜欢的概念，实际上这是几年前我在做我的课程时从你那里学到的，叫做 swipe file。Swipe file，什么是 swipe file？那是关于什么的？它能帮你做什么？为什么人们应该这么做？

Swipe File 灵感库

Wes Kao： 是的。所以 swipe file 对营销人员来说非常普遍，我认为其他职能还没有那么跟上，但我认为它真的非常有用。基本上，swipe file 就是收集你以后可以回过头来参考的灵感。所以一些营销人员会收集文案、着陆页、广告等的例子。对我来说，我有一个文件，一个 Apple Notes 文件，叫做 Smart Things People Have Said，我基本上会把短语、词语、人们说过的话粘贴进去，我认为这些东西表达得很好，或者听起来非常有智慧，或者听起来很有策略性。我实际上并不经常回过头去看我的 swipe file，我认为其他人会，但对我来说，即使是把它添加到我的 swipe file 的这个行为，我已经从中获得了价值，因为它在训练我更加敏锐地注意到什么时候某件事做得很好。我认为我们周围一直发生着太多事情，以至于你的同事说了一些聪明的话，你会觉得，“哦，那很好”，然后你继续前进。但是当你停下来暂停并思考，哦，那真的很有效，让我把它加到我的文件里，同时还要思考，为什么它那么有效，那是我可以借用的东西吗？所以在我的课程中，我鼓励人们创建一个工作日志，他们可以在其中记下一些观察结果，一些短语，基本上就是鼓励自己更加敏锐地发现你可以从周围人那里借用的东西。

Lenny Rachitsky： 关于 swipe file 的另一件事，你可以使用引言。它可以是酷炫设计的截图。它可以是你发现非常有效的策略文档。它可以是非常酷的转化流程。它可以只是任何你感兴趣的东西。

Wes Kao： 是的。这样做的好处是你可以然后回过头去分析它，拆解结构，拆解论点，拆解为什么这如此有效？而如果你没有捕捉到它，你很容易就直接转移到下一件事上。

Lenny Rachitsky： 是的，很酷。我这样做过一段时间。说实话，我停下来了，但我真的很想继续这样做。所以这可能是一些作业什么的，因为我知道很多人坚持下来了，就是开始建一个文件夹或者一个 Notes 笔记，无论你用什么做笔记，只是开始把东西扔进去。它可以是凌乱的，对吧？就像，直接扔进去。

Wes Kao： 它可以超级乱。我正想说，我的后端系统超级乱，但这没关系。这不是我需要解决的问题。它有效。我能找到我需要找到的东西。所以我喜欢尽可能简单地保持流程。所以 Apple Notes，我打开它。它就在我的主屏幕上，我只是添加一些东西。我没有给任何东西打标签，我没有把它放在某些行里并填写信息。我只是把它包含在一个文件里，如果我想回过头去看它，它就实现了它的目的。

AI Corner：AI 在工作与生活中的应用

Lenny Rachitsky： 太棒了。好的，所以最后一个问题。AI，我要简短地回到这个话题。我们在播客上有一个叫做 AI Corner 的环节，我们已经接触过这个了，但我只是很好奇你发现 AI 在你的工作或生活中有什么用处，它是否帮助你成为了一个更好的沟通者？你有什么可以分享的可能会对人们有帮助的东西吗？

Wes Kao： 是的。我很喜欢 Claude。有时候我会和 Claude 聊上三四个小时，把它当作思考伙伴来提示（prompting）。所以，我觉得 AI 在生成一些可以用来碰撞思想的初稿时非常有帮助。有时我会把一封不知道怎么回复的邮件粘贴进去，让 Claude “告诉我草稿回复”。我通常会给它一些方向。我发现分享我的观点会让输出结果好得多。

如果我只是给它点东西然后问“你会怎么说？”效果就没那么好。而如果我说，“我不确定该如何拒绝这个人，因为我之前答应了，所以我觉得有义务，但情况已经变了，那么有没有一种很好的方式，既能非常尊重我们的关系，又能让对方觉得被看见和被倾听，但同时拒绝呢？”所以如果我解释说，“这就是我面临的问题，而这是我最理想中希望能做到的，”Claude 返回的东西就相当不错。然后我会从那里开始把它编辑成我的语气，因为它通常听起来有点太正式了。所以我做一些修改，然后再把它分享回给 Claude，说，“你觉得这个版本怎么样？你会做些改进吗？”然后我们就在这基础上来回探讨。

Lenny Rachitsky： Wes，这是我听过的最有用的东西。我需要这个，我立刻就需要它，就是一些体面拒绝事情的好方法。这应该成为我浏览器里的一个扩展插件，只要说，“请帮我拒绝这个”。哇，真是个好主意。好的，太棒了。

Wes，还有什么其他的吗？我们已经聊了很多。我想答案是没有，但在我们进入非常激动人心的闪电问答之前，你还有什么想分享或留给听众的吗？

Wes Kao： 没有了，我觉得我们已经涵盖了很多很棒的框架、原则，所以大家有很多可以开始着手的东西。

Lenny Rachitsky： 所有的东西。而且我很喜欢这其中很大一部分将适用于更有效地使用 AI 工具，我觉得人们可以再过一遍这些内容，仅仅是透过这样一个视角：这将如何帮助我从 Claude 和 ChatGPT 中获得更多？我敢打赌这其中很多内容确实适用，而且我觉得那会是一门有趣的课程。说到这里，Wes，我们已经到了非常激动人心的闪电问答环节。

闪电问答

Wes Kao： 好的，

Lenny Rachitsky： 准备好了吗？

Wes Kao： 开始吧。

Lenny Rachitsky： 好的。第一个问题，你最向别人推荐哪几本书？

Wes Kao： 一本是 Andy Grove 的《High Output Management》，这是一本经典之作。另一本是 Dr. David Rock 的《Your Brain At Work》。那本书全是关于更好地了解你自己的大脑和注意力持续时间，这样你就能适当地分配你的心理资源。所以那本很棒。自从读了那本书以后，我就会把手机藏起来看不见，因为有研究表明，即使是在眼角余光中看到你的手机，也会让人分心。而且我会在一天中早些时候做最难的事情，那时你有更多的认知资源可用。所以那本真的很好。是的，就这两本。

Lenny Rachitsky： 这些都很棒。我完全理解那个关于手机的说法。我只是看着我的手机，心里就想，“该死，滚开。快走开。”

Wes Kao： 我会把它塞在沙发上的枕头底下，或者藏在笔记本下面。这影响巨大。我总是把我的手机藏起来，这样它就不在我的视线范围内。

Lenny Rachitsky： 我想 Arianna Huffington 有一个你可以买的产品，那是给你的手机准备的一张小床，你在去另一个房间睡觉前把手机放在里面安顿好，上面还连着一个充电器。

Wes Kao： 哦，那很可爱。

Lenny Rachitsky： 太可爱了，太可爱了。

Wes Kao： 我不知道我是不是需要给我的手机单独准备一张床。

Lenny Rachitsky： 但我想这就像一种仪式，而且它背后有一些理论依据。好的，下一个问题。最近你最喜欢的一部电影或电视剧是什么？

Wes Kao： 我喜欢 Netflix 上 Harlan Coben 的任何作品。基本上，我甚至不记得有什么具体的电影或电视剧，但他推出的任何东西，他是一位作家，然后他们把他的很多书都改编成了悬疑惊悚电视剧，而且他推出的任何东西都会成为 Netflix 上的第一名。我很欣赏他能给人们想要的东西，他了解他的手艺，他了解他的题材。而且是的，他有很多神作。我不记得具体是哪一部，但如果是 Harlan Coben 的剧，我知道它一定会很好看。

Lenny Rachitsky： 我现在正在看我刚快速谷歌出来的一份列表。所以都是些吓人的东西，对吧？

Wes Kao： 是的，它们是悬疑惊悚片，我觉得他很擅长玩转时间线和随着时间的推移揭露信息。通常是关于某人的过去现在回来困扰他们，所以他会跳转于现在和过去之间，然后慢慢揭露一些东西。而且最后总是有一个反转。

Lenny Rachitsky： 有一个页面，Netflix 上的 Harlan Coben 合集。我们会把链接放上去，里面有所有这些东西。我以前从没听说过这个，所以这太棒了。下一个问题，你有没有最近发现的、你非常喜欢的最爱产品？

Wes Kao： 我最近开始使用电动牙刷，这改变了我的生活。所以我丈夫买了一个，然后几周后他送了我一个，我就觉得，“哇，这实际上真的很好用。”

Lenny Rachitsky： 你是 Sonicare 派，Oral-B 派，还是其他什么派？

Wes Kao： 是 Oral-B，但我没有尝试过其他品牌。那是我们的牙医送给我丈夫这把电动牙刷的，因为他做了 Invisalign。而且我确信 Invisalign 是每个牙医的梦想。

Lenny Rachitsky： 利润空间。

Wes Kao： 我觉得每次我去洗牙，牙医都会说，“那么你有没有考虑过，你对 Invisalign 感兴趣吗？”我就会说，“没有。”所以当他们得到一个肯定的答复时，我确信他们非常兴奋，然后他们会把你锁定，品牌用这些比原本应该贵得多的替换刷头把你锁定。所以这完全是一个剃须刀与刀片、墨盒与打印机的模式。所以我对这些替换刷头有多贵感到震惊。

Lenny Rachitsky： 但你得到了一把免费的牙刷。我想我用的是 Oral-B，我想那是 Wirecutter 推荐的，但它太吵了。我不知道。其中有一个就是非常吵。我想是 Oral-B，但显然它更好用。我选择了 Wirecutter 的推荐，但它太吵了。我觉得需要有一个专门针对优秀设计和体验的 Wirecutter……

Wes Kao： 噢。

Lenny Rachitsky： ……而不是仅仅针对最优的高效版本。不管怎样，我们继续。你有没有什么人生座右铭，是你在工作或生活中经常觉得有用，并且会反复对自己说和分享给别人的？

Wes Kao： 有。其实我有很多，但我会分享两个。一个是凡事都比你想的要花更长时间。所以无论你是打电话给某个东西的客服，还是去跑个腿，或者建立你的职业生涯、培养技能，这都适用。我发现给自己留出缓冲时间很有用。这也适用于产品发布。只要假设它会比你想象的要花更长时间，你就会少一些压力。

Lenny Rachitsky： 这和我们一直在谈论的所有事情都联系在一起。就是在一开始多花点时间把它做好。而且也许如果你在前期花更多时间，它花费的时间可能会比你想象的要少。

Wes Kao： 另一个是化用自“永远在成交（always be closing）”，就像《Glengarry Ross》里那样。“永远在销售”。这并不意味着兜售你的货物，而是付出努力去说服对方接受你的任何建议。

Lenny Rachitsky： 很喜欢这两个建议。好，最后一个问题。你很长一段时间里，我一直很讨厌“operator”这个词，但我想大家就是这么形容的，你一直在公司工作、创办公司，而你最近离开了这些，成为了一个创意工作者。你在Maven上开设了课程，也做高管辅导之类的事情。从这次转变中，有没有什么经验或教训，是对可能正在考虑这样做的人有帮助的？

独立创作者的专注与自由

Wes Kao： 我认为当你是公司内部的operator时，你的角色中有很多东西基本上是你无法控制的。有些事情你不得不做，因为这是工作性质决定的。而当你是一个独立operator，经营自己的业务，做自己的事情时，你就有很大的自由，可以只围绕你的优势来塑造你的工作，只围绕你真正擅长的、对他人有很大价值且有市场需求的部分。所以，对我来说，有一点转变是，当我意识到我可以只围绕我最擅长的部分来塑造我的业务和工作，而且这个部分可以极其狭窄时，这实际上真的非常让人解脱。因此，我鼓励大家思考一下，什么是你极其擅长且人们觉得非常有价值的事情，什么是你最喜欢做的部分，如果你可以不做所有其他你不想做的事情，你该如何考虑在这个部分上加倍投入？

Lenny Rachitsky： 这是一个非常重要的观点。而你分享的关于如何优雅拒绝的Claude提示（prompting）技巧，是其中的一个重要要素，因为有很多事情向你涌来，既有趣又诱人，很难拒绝，然后你意识到，我到底在干嘛？我其实可以控制时间花在哪里，我为什么要答应这个？

学会拒绝与把握杠杆

Wes Kao： 其实我要把帮我产生这种觉悟的功劳归功于你。前几天我在一个播客上提到了你关于这件事，因为，你还记得Maven发布一个重要功能的时候吗，我想是我们的市场之类的，我问过你想不想去Clubhouse作为发布的一部分？

Lenny Rachitsky： 我记得那件事，但我肯定拒绝了。

Wes Kao： 好的，是的。你拒绝了。你拒绝了。我当时就想，“哇。出于好奇，背后的想法是什么？”然后你说，我可能会曲解你的意思，你可以纠正我，但你基本上是说：“我不太喜欢做现场公开演讲之类的事情，而且我有幸建立了一份我可以写作、做播客，并且只做我喜欢做的事情的职业生涯。所以我很乐意对这些其他非常有趣的机会说不。”我记得那时我觉得这太具有突破性了，你竟然可以对一个确实是绝佳机会的事情说不，并且对此非常自信，因为那不是你的核心能力。不是你最擅长的。而当机会摆在我面前时，我真的把这点记在了心里：我对这个感到兴奋吗？这是我真的擅长的吗？我能在这种场合发光吗？因为当你独立时，你可以选择你想处于的场合。

Lenny Rachitsky： 真是个很酷的故事。我不完全记得了，但我对我所说的话毫不惊讶。而现在当人们邀请我参加这类活动时，我的表达方式是，我只是觉得我时间的投资回报率非常不划算，不值得去做演讲、做炉边谈话、或者再上另一个播客。就像是，如果我能把比做播客更多的时间花在这份简报上，杠杆率要比仅仅做一场演讲高得多，因为演讲太花时间了。所以我现在有了一个基本上像我发给你那样的模板，就是说，这很有帮助。但这很难。说不真的很难。有时候这些机会太有趣了，对方就会觉得，“等一下，什么？”因为我认为找你做事的人不知道我每天收到十个这样的请求，他们就会想，“哦，他拒绝了我的演讲。他不想上我的播客。真是个混蛋。”我是这么想的。我不知道他们是不是这么想的。但不管怎样。好的，那太棒了。是的，我想我刚刚发了一篇关于简报达到一百万订阅者的帖子，实际上用了一张Ikigai概念的图，这恰好就是你刚刚描述的，也就是你想努力找到你热爱做、人们看重、并且你能靠它赚钱的事情。这就是梦想。而这正是你也已经做到的事情。所以谢谢你来到这里，Wes。实际上我觉得我们做到了我期望的效果。我认为这将是我们做过的杠杆率最高的对话之一。

结尾与联系方式

Lenny Rachitsky： 所以最后两个问题。大家在哪里可以找到你的课程？我知道你也做高管辅导。大家可以在哪里了解更多？最后一个问题是，大家怎样才能帮到你，Wes？

Wes Kao： 你可以在weskao.com了解更多。我在主页上链接了我的课程和我的辅导。我也会在LinkedIn上发帖，所以你可以在那里关注我。我一直希望能遇到关注沟通的同行operator。所以如果你把这些原则中的任何一个付诸实践，我很乐意听听。

Lenny Rachitsky： 太棒了。我们可以在评论区做这件事。他们可以私信你。我不知道，在网站还是Twitter上联系你最好？

Wes Kao： 是的，一堆平台。

Lenny Rachitsky： 所有地方。好的，酷。

Wes Kao： 网站，邮件，LinkedIn，私信我。

Lenny Rachitsky： 这就对了。这就对了。Wes，非常感谢你来到这里。

Wes Kao： 是的，非常感谢你，Lenny。

Lenny Rachitsky： 非常棒。

Wes Kao： 这很有趣。

Lenny Rachitsky： 非常感谢大家的收听。如果你觉得这很有价值，你可以在Apple Podcasts、Spotify或你最喜欢的播客应用上订阅本节目。另外，请考虑给我们打分或留下评论，因为这真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在lennyspodcast.com找到所有往期节目或了解更多关于本节目的信息。下期见。

术语表

原文中文
agent智能体
align对齐
altMBAaltMBA
always be closing永远在成交（always be closing）
cognitive load认知负荷
comprehension理解
de-risk降低风险
excitement热情
feedback反馈
Jeff Bezos杰夫·贝索斯
Joan DidionJoan Didion
Lenny RachitskyLenny Rachitsky
managing up向上管理
MavenMaven
microcopy微文案
MOO最明显的异议
Most Obvious Objection最明显的异议
prompting提示（prompting）
second order effect二阶效应
Section4Section4
signposting路标指引
single-minded martyrsingle-minded martyr
Sol SteinSol Stein
Stephen KingStephen King
strategy, not self-expression策略，而非自我表达
swipe fileswipe file
Toby LutkeToby Lutke
VladVlad
Wes KaoWes Kao
William ZinsserWilliam Zinsser

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