为什么AI正在颠覆传统产品管理 | Tomer Cohen (LinkedIn CPO)

Tomer Cohen 2025-12-04

在AI浪潮中，传统产品管理正经历一场静水流深的颠覆。LinkedIn首席产品官Tomer Cohen指出，真正的“AI优先”绝非拿着新技术寻找应用场景，而是要求产品人学会“清零”——放弃既有构建，回归核心目标，重新审视AI作为“终极匹配者”的潜能。除了技术视角的转换，Cohen更分享了其标志性的管理哲学：“我们可能错了，但不困惑。”这一理念揭示了卓越产品领导力的底色：在不确定性中，比起执着于对错，保持思维与执行的极度清晰、基于第一性原理做出有代价的取舍，才是团队突围的关键。本文将带你跳出工具理性的窠臼，在更高维度上重塑产品思维与领导力。

为什么AI正在颠覆传统产品管理 | Tomer Cohen (LinkedIn CPO)

**Lenny Rachitsky：**我认为 LinkedIn 内部发生的转变被严重低估了。我每天至少查看它十次。这背后的战略是什么？

**Tomer Cohen：**我会倒推。这里的潜力是什么？如果从 LinkedIn 最终是一个建立强大社交图谱之上的经济机会平台这一前提出发，那么经济交易的几乎每一个方面都是可能的。

**Lenny Rachitsky：**在战术层面上，是否有类似“哇，那真的让人想来这里发帖、分享有趣内容”的举措？

**Tomer Cohen：**真正为它设定新的目的，即这不是其他产品的跳板。这不是流量助推器，也不是追加销售的动态流。它真正关乎的是重要的人，谈论我在职业上关心的事情。我们做的第一件事就是真正实现 AI 优先（AI first）。

**Lenny Rachitsky：**你实际上是如何在基层帮助人们转变视角并以 AI 优先的思维方式思考的？

**Tomer Cohen：**这并不是说“哦，我们有这项很酷的技术，我们能用它做什么？”而是“放弃你构建的东西。回到你试图解决的目标，现在有了这项技术，你如何能更好地实现那个目标？”

**Lenny Rachitsky：**这里有很多我想深入探讨的内容。你认为还有什么是会让大家觉得有趣或有用的？

**Tomer Cohen：**AI 是终极的匹配者（matchmaker）。它被低估了，被误解了，它真正关乎的是……

嘉宾介绍

**Lenny Rachitsky：**今天的嘉宾是 Tomer Cohen。Tomer 是 LinkedIn 的首席产品官，负责监督所有负责构建和创造 LinkedIn 产品与体验的团队，包括产品开发、设计、业务拓展、内容创作和客户运营。在 LinkedIn 任职期间，Tomer 曾担任移动团队负责人，领导了重塑 LinkedIn 动态流的努力，令许多人惊讶的是，他让它变得极其有趣，成为了我经常查看的地方。他也是推动 LinkedIn 转向 AI 优先思维模式的核心人物，这早在 AI 变得酷之前就开始了。在我们的对话中，Tomer 深入探讨了 LinkedIn 动态流转型背后的战略，以及他们如何着手将其变成人们想要查看并更具社交性的地方。我们还将深入探讨 Tomer 认为帮助他在 LinkedIn 内部迅速崛起的一种思维模式。此外，为什么 Tomer 最常重复的口头禅是“我们可能错了，但我们并不困惑”。以及更多内容。这期节目适合任何想看看什么是优秀的产品领导力并受到启发去思考更大格局的人。非常感谢 Shira Gasarch、Dan Roth、Josh Redfern 和 Sparsh Argawal 提供的问题建议，让这期节目如此有趣。言归正传，有请 Tomer Cohen。

**Lenny Rachitsky：**Tomer，非常感谢你来到这里，欢迎来到播客。

**Tomer Cohen：**感谢你的邀请。

**Lenny Rachitsky：**不客气，这是我的荣幸。在准备这期播客时，我联系了一些和你共事过的人，问他们我应该在这期播客上问你什么。有趣的是，他们每一个人都提到了同一件事，也就是你显然经常使用的一句话。所以首先，你能猜出这句话可能是什么吗？

**Tomer Cohen：**我有几句。有时人们称它们为 Tomerisms。

**Lenny Rachitsky：**Tomerisms。

**Tomer Cohen：**但大概是“我们可能错了，但不困惑”。

**Lenny Rachitsky：**就是这句。太棒了。好吧，让我们来谈谈这句话。

“我们可能错了，但不困惑”

**Tomer Cohen：**我现在不那么经常说了。我认为它已经融入到了文化中。

**Lenny Rachitsky：**我正想这么说。

**Tomer Cohen：**当他们想到我时，他们已经会想到这句话了。

**Lenny Rachitsky：**那些是终极的东西，你不再需要经常说它们了。好的，这句话再重复一遍：“我们可能错了，但我们并不困惑。”

**Tomer Cohen：**没错。

**Lenny Rachitsky：**让我们谈谈这个。这句话是什么意思，为什么你觉得它如此有力量且经常说很重要？

**Tomer Cohen：**是的，顺便说一句，这是一个简单的短语，但在我看来，它有很深的深度，并且最终是我真正相信的东西。它根植于最终导向领导力的清晰度和原则。我第一次从中获得灵感是很多年前遇到的一位创业公司创始人。他们的公司处于失败的边缘。他们做了最后一次尝试，并决定了一条前进的道路。但在决定之后，他仍然看到人们在不同的方向上犹豫不决，这导致了系统中的混乱。在已经做出决定的情况下，人们仍在犹豫，仍在尝试他们认为可能奏效的事情。他意识到，除非他们基本上都朝着同一个方向努力，否则根本没有机会成功。朝着同一个方向努力并不意味着你会成功，但这给了你成功的机会。而在那种混乱中，系统只能靠运气来拯救你。所以当他分享这一点时，对我影响非常大。我认为这对生活来说也是个好准则。对我来说，它归结为两个主要部分。一个是思维的清晰度，另一个是执行的清晰度，它们同等重要。

**Tomer Cohen：**关于思维的清晰度。我发现人们容易执著于某一点，特别是在你建立一个有很多 alpha 类型（alpha types）环境时，他们会执著于对错，这真的会在系统中造成很多滞留和混乱，他们仍然固守着自己的想法。而对我来说，我执著于清晰和专注。我认为这重要得多。这就是为什么我认为当我说我不介意犯错时，它确实是出于一种谦卑的态度。我宁愿和大家朝着同一个方向前进，也不愿总是试图对冲，那会让我根本没有成功的机会。

我们开始的方式，也就是我们现在在产品团队中做的，是我们实际上花了相当多的时间来明确我们要解决的具体问题是什么，但不是停留在高层次，不是说嘿，我们要发布这个产品，我们要发布一个视频产品。而是确切地说是你要为哪个受众发布哪种类型的视频，你的独特标准是什么，你在尝试什么，你要解决的问题有什么微妙之处？理想情况下，一旦你看清了问题，你确切知道你要解决的是什么，你实际上就能想象出那座山。它不仅仅是一座山，你能确切地看到道路，确切地看到大本营的终点。但当你转向解决方案时，我喜欢基于第一性原理（first principles）的解决方案。它们包含着原则性的思考，包含着观点。如果你和与我共事的人交谈，他们会告诉你，我非常强调你真正的观点是什么，你潜在的争议性观点是什么，而最好的原则是有牙齿的。

所以对我来说，说我们应该构建一个简单的产品是毫无意义的。谁不想构建一个简单的产品呢？但如果说 我愿意牺牲或放弃这个，那才是让我兴奋的地方。我会说，好吧，那是一个非常强烈的观点。让我们深入探讨一下。你为什么愿意在这些维度上做出权衡来实现它？在思维的清晰度方面，我还观察到了这样一件事。我在 2008 年从以色列来到美国。我们在以色列的爱好是争论。所以我们经常争论，这在很多方面算是我们的爱的语言。我来到美国后，注意到人们经常说“我不太明白”或者“我对此不太清楚”，我花了很长时间才意识到他们其实是在表达反对。

他们只是用一层误解来掩饰它。我的一位好导师曾说：“嘿，直接反驳就好。你是在反对还是在误解？如果是误解，那我们熬个夜也行。我们要达到一种程度：你能用自己的话准确表达我的观点，我也能同样做到。但如果我们是在反对，那就停下来吧。为什么要花时间？为什么要浪费时间仅仅为了争论个明白？”这些认知真的非常有力。

执行的清晰度

以上是关于思维的清晰度，而执行的清晰度甚至更为重要，因为许多组织实际上做出了决定，却没有付诸行动，这算是令人震惊的事情之一。他们决定这是首要任务，但它却没有贯彻到组织中去。我给你举个例子。有人会说：“嘿，我业务的最高优先级是这个项目。”然后我会说：“但你大多数的工程师都在做这个迁移工作。”他们会说：“是的，但我们必须得完成那个。”我就会说：“那你为什么不直接说迁移才是我的第一优先级呢？”他们会回答：“是啊。”

感觉就是，但这明明就是你正在做的事。你必须确保你所宣示的优先级切实体现在你的资源分配上。接着我就会问：“嘿，这可是你的顶尖人才。为什么你的顶尖人才在做一些根本不属于你第一优先级的登月项目上？”他们又会说：“是啊。”这时候你就能发现，它真的没有很好地转化为执行，而只要确保专注点在那儿，你就能解决很多问题。

**Lenny Rachitsky：**所以这里的一个重要经验就是，要极力追求清晰，并排除任何不清晰、无论是在思维还是执行中的混乱。我和一个与你共事的人聊起这句话，Josh Redfern，他说这句话让他感到非常解脱，这听起来很有意思，因为它迫使你做出决断、保持对齐，并确保每个人都达成共识。我想听听你对为什么这个概念如此让人解脱的看法。

为什么这个概念令人解脱

**Tomer Cohen：**这又回到了那些小 alpha 类型或 A 型性格的人，他们就是太执着于不犯错。当你需要向前迈进时，重点不在于对错，而在于不陷入混乱，并确保每个人都朝着同一个方向努力。这其实是真正的解脱。当你知道核心目的是就你要做的事情进行一场苏格拉底式的对话时，那么带着一些半成品的想法，甚至暂时没有观点来到桌前，我认为实际上能促成一种反馈式的对话。

但你必须将其贯彻到底，如果你只是走过场，然后又陷入了在乎对错的游戏中，那就真的很糟糕了。我也认为这是最好的学习方式。如果你不完全清楚自己在做什么，你又怎么能从为何做出那个决定中吸取教训呢？所以如果你有清晰的理解，说到底我们是一个成长中的组织。这不是一个一次性的项目。我们未来还会做很多项目。因此，如果你都不确定我们想要达成什么目标，你又怎么能知道你从中学到了什么？

**Lenny Rachitsky：**我很喜欢这个观点。所以这里的核心思想就是，让犯错变得完全可以接受，但绝不容忍混乱和不清晰，也就是要清楚地知道我们在做什么、为什么做。每个人都完全在同一想法上保持对齐。

苏格拉底式的产品讨论

**Tomer Cohen：**如果我不清楚你秉持什么观点，我该怎么进行产品讨论？这真的很难开展一场苏格拉底式的对话，真的非常难。如果你问问大家，在企业里，不管是在初创公司还是大公司，有多少次你开完会走出来时，并不太确定刚刚讨论的问题到底是什么，或者下一步是什么。大多数时候，他们都会举手。对我来说，那就是在浪费构建产品的时间。所以实际上这会以另一种很好的方式激发我的斗志，但是当我进来后被证明是错的，或者面临强烈的挑战和争论时，再说一次，这有点算是我的爱的语言，我其实很享受这些。我认为我们通过这样的对话，离开时状态会好得多。

其他“Tomer 式表达”

**Lenny Rachitsky：**你说过还有一些其他的 Tomer 式表达（Tomerisms），还有哪些可以分享的吗？

设定雄心勃勃的目标

**Tomer Cohen：**这又是构建大型组织的经典之道，但我确实相信，尤其是在产品方面，要真正设定雄心勃勃的目标，然后再努力超额完成。真正明确你要做什么，现在有一种截然相反的做法，人们习惯于先低调承诺然后再超额交付，我不太理解那样到底想做什么。对我来说，我们在这里是为了产生影响。我们在这里是为了真正将目标设定在极其宏大的事情上。

当我试图将其具象化时，我看到了一座山，你能看到山峰以及它确切的模样，你能看到大本营，你知道该如何起步，也许山腰的部分有些模糊，但你会弄明白的。但至少你知道你要分享的山峰是什么，去分享这座山峰，分享你要去往何处，我认为这是一种令人振奋得多的构建产品的方式。对于参与产品流程的人来说，这也是一种更具启发性的方式。

**Lenny Rachitsky：**我刚才和 Vlad 聊天，他在 Airbnb 工作了很多年，实际上也是我在 Airbnb 的前任经理，他向 Brian 汇报了很长时间。我们谈到了 Brian 也非常擅长的一项特质，就是设定高得离谱的目标，把你认为的目标放大十倍，然后看需要付出什么，这在 Airbnb 效果非常好。所以我非常喜欢你在同样想法上坚持到底。你脑海中有没有想到什么例子，比如你在 LinkedIn 内部设定的某个雄心勃勃的目标，人们觉得“绝不可能”，但最终却很有效？

**Tomer Cohen：**其实有很多，当我想起我们的 LinkedIn 信息流，回想刚开始的时候，很难想象那个产品能变成什么样，因为它本质上更像是一个推广性质的产品。我当时想，不，它会是一个每天有数百万人，而不仅仅是数千万人来访问的地方。这太疯狂了，基于今天的数字来看这毫无意义，但我不是从今天的数字开始构建的，我是倒推着来的。我总是想，这能变成什么，这里的潜力是什么？所以处于各自职位上的专业人士有多少？他们中有多少人会渴望找到一个地方来分享和参与内容？这是我的起点，我从那里出发。所以我不是从现状出发来设定我的雄心，我是基于真正的灵感和兴奋，从它能变成什么样开始。同样，这并没有完全脱离现实，但也没有被现实束缚。那么大本营可以是一个好的起点，你不是要求第二天就登顶，但如果你没有那种雄心，就绝不可能达到那个目标，绝不可能。LinkedIn 有很多产品，作为一家拥有 20 多年历史的公司，许多人在它几乎每个阶段都不看好它。但我想如果说有什么特点的话，它就是那种每年都在不断变得更好的公司之一。部分原因在于你一直让那座地标保持可见。这真的有潜力为那么多人做那么多事，它真的是一个经济平台。所以如果你从这个角度出发，十亿会员，实际上在我们真正能去往的远方来说算是相当小的数字了。

LinkedIn 信息流的逆转

**Lenny Rachitsky：**我非常高兴你举了这个例子，这正是我想把对话引向的地方。我之前非常认同你描述的那种对 LinkedIn 的看法，LinkedIn 怎么可能变成一个我想去浏览信息流和发布内容的地方？正如你可能知道的，在很长一段时期里，它就像你说的那样，是一个令人尴尬的地方，每个人都来推销自己，“嘿，我升职了”或者“这是我公司的新发布”。我认为 LinkedIn 内部发生的这种逆转被严重低估了。我现在使用它，是一个每天多次访问的重度用户。我每天至少查看它 10 次。我简报的大部分流量来自 LinkedIn，而不是人们以为的 Twitter，这被荒谬地低估了，而且我认为实现这一逆转所付出的努力也被低估了。当我看到你们开始试图把它变成一个让人们发布内容的地方时，我想，不可能，这行不通的，人们为什么会在 LinkedIn 上分享东西？但它确实起作用了，太不可思议了。所以我想在这里花点时间，试着深入了解你们制定的策略，也就是你们是如何让这一切发生的。来吧，我们前面已经分享了，你看到了那座山峰，那就是我们能成为的样子。你们实际上是如何扭转局面的？背后的策略是什么？

从负一到一的产品重塑

**Tomer Cohen：**是的，顺便说一句，我很高兴你在 LinkedIn 上找到了很好的受众和流量。我认为你的内容，实际上你的内容正是我们试图为其构建平台的对象，它是专业知识，是建议，是你可以学习的人，而且也是真正重要的观点，而不仅仅是重要的数量。我认为如果我们退后一步，市面上有很多关于从零到一的产品或扩展规模的产品的讨论，但你很少听到关于从负一到一的产品的讨论，比如扭转局面的产品。我认为显然你必须应对市场的固有认知，但我认为在做从负一到一的产品时，至少从我的经验来看，我们在 LinkedIn 有几个这样的产品，Pages（主页）是另一个，帮助企业在 LinkedIn 上建立存在感。你会发现它实际上在大多数时候在内部更难推进，因为人们在该特定领域已经使用了太多根深蒂固的流转、流程和指标。

所以你几乎必须改变系统的内部运作才能让它起作用。回到山的比喻，如果你从我深信不疑的前提出发，即 LinkedIn 最终是一个建立在非常强大的社交图谱之上的经济机会平台。那么实际上，经济交易的几乎每一个方面都是可能的，而知识交易是你能拥有的最强大的经济交易之一。它是个人成长的最大加速器，我们在帮助人们找工作方面一直非常强大，每分钟有七人通过我们找到工作。但随着我们构建越来越多的知识内容，其中一部分是我们收购了 Lynda 从而在一段时间前将其变成了 LinkedIn Learning。今天，在 LinkedIn 上每分钟有 140 小时的学习正在发生，横跨信息流和 LinkedIn Learning，这非常强大。

对 LinkedIn 信息流的转变确实如你所说。实际上我们是第一家拥有社交信息流的公司，但我认为我们起步的方向错了。所以我们基本上是从动态信息流开始的，就像谁改变了什么，谁换了工作，谁和谁建立了联系。它更像是一个追踪你人脉网络的信息流，并且在本质上变得越来越像推广。所以在某种程度上，只是任由其自然发展就让它滑向了一个更具推广性质的信息流。而我们做的是进行了大幅度的转向来重新构建，实际上这也是我感到兴奋的事情之一。所以在领导移动团队之后，当时并没有信息流团队，没有统一的信息流团队，在某种程度上甚至没有信息流产品经理。我主动请求承担这个角色，当时没人在乎它。但我真的相信它。我对自己在那里能做什么有着强烈的信念。我请求承担这个角色，我们围绕它组建了团队，我们做的主要事情之一是真正为它设定新的目标，那就是它不是其他产品的跳板，不是流量的助推器，也不是应用自身的信息流，它真正关乎的是那些重要的人在谈论我在职业上关心的事情。它关乎知识交流。它关乎我如何以真正帮助他们建立声誉和业务的方式，将正确的观点传递给正确的专家。然后我们从那里开始倒推。所以这基本上就是为那个在一开始根本无法想象的山峰设定地基，然后我们倒推着开辟道路。

打造 AI 优先的统一团队

**Tomer Cohen：**我们做的第一件事就是真正实现 AI 优先（AI first）。所以当时的 AI 团队是完全集中化的，它不属于任何产品团队，我们把它整合成了一个统一的 AI 优先团队。我的信念是，汽车的引擎归根结底是 AI，但这几乎被降级了，或者被委托给了一个目标不一致的团队。所以必须把它整合进来。然后我把大部分时间花在目标、算法特性和数据训练上，这激发了我对培训产品人员成为 AI 优先产品人员的热情。那是一次巨大的转变，真正的转向，我们有一个出色的 AI 团队，但他们实际上完全处于一种混乱的运作状态。他们为了完全不同的目的在构建东西，而我们在努力瞄准那座山峰，他们却在朝另一个方向用力。没有恶意，那只是他们被要求做的事。

所以把它整合成这支特种部队是第一件极其有效的事，但接下来才是艰难的工作。你有一个以特定方式运作的产品，而你几乎想彻底改变它的 DNA。这非常困难，因为每当我们试图运行大规模的实验时，我告诉过你，每个人都在依赖信息流获取流量。这吓坏了整个系统，因为数字上下波动，各个团队都在为能否达成目标而恐慌。然后我意识到，我只是在把时间花在处理升级问题上，而不是真正在构建一个伟大的产品。所以我做的就是把两百万名成员划分出来，我说：“这些是我的成员。我要专注于建造那座山峰。我要为他们而建。”

拥有完全的自由，想做什么就做什么，这不会损害整体数字，给了我们规模，也真正专注于为他们构建出色的体验。这不是一蹴而就的，也不是一周内完成的，但在几个月的时间里，我们看到了这些成员行为上的巨大变化，几乎就像与世隔绝一样，像一个看到不同 LinkedIn 体验的国度。一旦我们看到这一点，我们就有了强有力的证据：哇，如果我引入这个，我们就不需要花时间讨论这块蛋糕如何在不同团队之间分配了。我们实际上可以做大蛋糕。这种体验以一种完全不同的方式显现出来，这是内部的一次重大改变。这不是一蹴而就的，但在让所有人看到“哇，我们有一个表现极其出色的随机群组”以及“我们如何将其推广出来”这方面，它真的非常强大。

验证与扩展阶段

我也做过一些疯狂的事。我们做过一些负面测试来验证一些东西，纯粹为了学习而测试。当你运行一些东西，可以证明如果它只是一个推广性质的信息流，并随时间自然推演，互动会呈现出层级比例的变化。我们也运行了一些非常重要的广告测试，但我们确实将其分开展示，几乎就像我们剥离出了一个不同的产品，我们证明了这是可行的，然后我们把它推广到了其他所有人的主要体验中。然后我想说，那就是从负一到一的内在运作机制。然后扫描的部分真正到来，是在我们开始专注于职业机会时。所以当人们真正分享时，他们如何获得进入体验的正确曝光？

我们不竞争数量，在那种技能上我们不属于 Meta 那个类别，但我们会全天候竞争让对的人看到你的内容。事实上，我认为在许多方面，这是 LinkedIn 最强大的部分。我们如何确保这是在职业上富有成效且安全的对话？我们如何全天候地舍弃不良互动？事实上，当我们开始将 AI 目标从点击率转移到更多的下游对话时，垃圾信息发送者也注意到了。所以他们跳上了 LinkedIn 的潮流，因此我们不得不花大量时间从 LinkedIn 上清除不良活动，但这就是这个过程的演进。

两百万用户的灰度测试

**Lenny Rachitsky：**这太棒了。这里有很多我想深入探讨的地方。好的，那么你所做的这个两百万用户的划分，基本上每个人都会想，你到底对我们的指标和目标做了什么？你在给业务造成所有这些麻烦。为什么这个团队在损害我们的指标？所以这基本上是一个只有这两百万用户看到了这个新的更新后信息流的群组，他们是从其他所有人的指标中移除了吗，这样波动就不会那么大，还是说只是……

**Tomer Cohen：**他们可以被保留在整体数据中，因为这没那么重要。

**Lenny Rachitsky：**占比很小？

**Tomer Cohen：**没错。

**Lenny Rachitsky：**好的。明白了。

**Tomer Cohen：**但对我们来说，他们就像整个世界，我们基本上能够通过他们来证明。

**Lenny Rachitsky：**明白了。好的。这太聪明了。所以基本上你就是决定，最坏的情况如果我们坚持下去，我们也只会让指标稍微变动一点。

**Tomer Cohen：**我觉得我试着在整体体验上和所有人一起推进了几个月，但这真的很难，几乎是不可能的，因为你有一个如此深陷于现有运作方式的组织，我只是在一次次的升级问题中不断碰壁，这根本没有成效。

**Lenny Rachitsky：**而这是在你成为首席产品官之前，那时候你本来可以直接说“我们要下这个赌注，我们知道这短期内可能会损害指标”的？

**Tomer Cohen：**是的。

**Lenny Rachitsky：**好的，明白了。这就说得通了。好的，另外一点，所以就像我从尝试这种在公司内部的雄心勃勃的赌注中学到的教训一样，就是给它配上一个产品经理和一个团队，并设定一个感觉像是成功核心部分的目标，就像有人的屁股系在这件事上一样。

**Tomer Cohen：**永远如此。

**Lenny Rachitsky：**永远如此，专注于这一个问题。然后就像你描述的那样，这个信息流有一个目标，但你实际上是如何试图将其转化为一个目标、指标或 KPI 的，最终那是什么，有具体的东西吗？

衡量信息流的核心指标

**Tomer Cohen：**是的，这是一个有趣的问题，我们实际上做了一件事，因为信息流是你登陆后看到的第一样东西。我不能只计算有多少人与信息流互动，因为那样我会把路过的人、实际上是进入体验的旁观者也算进去。所以我们实际上开始看得更深，我们深入到了主动的、投入的和高价值的互动中。所以我们向下游看，我们某种程度上把重点放在查看更多下游互动上，我们将其构建为信息流互动。所以真正试图表明，我们不只是在计算一些顶层的整体不管什么[听不清]或者会话数。那并没有真正的帮助，因为任何转变都可以在那里起到作用，真正要做的就是为此设定目标。显然它是一个市场，所以有创作端，有消费端，要确保它是健康且引人入胜的。

在这方面我们投入了太多，但我认为最好的方法几乎就像你划分出一块区域一样。我认为当你做从负一到一的产品时，这真的很难，除非 CEO 说我根本不在乎公司未来两年的表现，我们要放手一搏。如果你想保持网站持续增长，保持体验持续增长，划分出来并设定非常具体、独特的指标，然后一旦你证明事后看来这是正确的方法，它就可以很容易地扩展出去。

识别重大机遇的思维方式

**Lenny Rachitsky：**然后为了让人们稍微了解一下你是如何思考并识别出这是一个重大机会的。就像你说的，我看到有一个我们没有投入足够精力的杠杆，我看到了 LinkedIn 巨大的增长机会。你是如何决定我要去押注这件事、带领这个团队，并且认为信息流是一个巨大机会的？

**Tomer Cohen：**我经常从信念出发。所以我从我相信这能变成什么开始，或者我实际上就是这样来到 LinkedIn 的。事实上，我职业生涯中最大的转变就是当我来到这里，我开始更多地转向我在乎什么、我对什么感到兴奋、我对什么有坚定的信念。我认为如果没有对某事的强烈信念，很难成为一名强大的产品领导者。所以我从那里开始，事实上以来到 LinkedIn 为例，当我来领导移动端时，LinkedIn 还是一家桌面端优先的公司，而移动团队只是企业家的衍生分支。我来自我经营的一家初创公司，它不是很大，不是，就像是，好吧，我想做移动端，我猜还行。这在当时就像是噪音。信息流也是一样。当我转向广告业务时也是一样，我非常强烈地感觉到能够将其转化为公司发展的绝佳方式。

对我来说，它始于对事物可能走向的信念，我相信什么？我相信 LinkedIn 可以成为世界上每个专业人士不可思议的超能力和日常用例。我相信知识共享和知识交流是发展职业生涯和拓展业务的绝佳方式。所以这需要成为体验的强大支柱，以前不存在什么比信息流体验更好的东西，去真正构建它。所以我不会执着于过去没有奏效的东西。那不是，我不知道，有时这也许是个错误，但这不会阻碍我对未来的思考。

腾出时间深度思考

**Lenny Rachitsky：**你实际上是如何腾出时间这样思考的？很多人在听。他们就像，“好吧，我想思考这能变成什么样？”这仅仅是你大脑的工作方式吗？你总是在想这能变成什么？你会留出时间按季度或年度思考，如果我们真的把它做得很棒，这能变成什么吗？

**Tomer Cohen：**这是个好问题。我还没想过这个问题。这就像我做的过程。我没有为此留出时间，但我非常善于反思。我试着专注，喜欢关于梦想的对话，我们最终试图实现什么？我认为 LinkedIn 有一个叫做从愿景到价值观的绝佳流程，它始于我们前任 CEO Jeff Winner，这就像如果你说这是为公司或产品，那就是如果你成功了，世界上会发生什么变化？我很喜欢。这只是一句很棒的话。这只是一句赋予人力量的绝佳短语。所以我实际上倾向于在那上面花很多时间。我本质上也非常乐观。再说一次，有时这可能，从任何角色的角度来看，我不是最佳人选。你可能想要一个对未来更悲观一点的人，但我倾向于用信念而非证据来引领。我试图用证据来证明我的信念，但我不是以证据来引领的。

信息流社交化的关键策略

**Lenny Rachitsky：**太棒了。好吧。然后也许关于这次转变再问一个战术性的问题，我希望我能花几个小时讨论这个，因为它太有趣了，你在让信息流如此引人入胜方面取得了成功。在战术上有没有什么让人惊叹的东西，真的能在人们想要来这里发布和分享有趣内容方面产生巨大影响，比如一个功能或策略的一部分，真正让信息流变得社交化？

**Tomer Cohen：**我认为教训会是，对我来说那是进入 AI 优先的最大收获，它给了我为什么 AI 如此核心的原因，以及为什么我必须把它作为优先事项，一直到我今天的角色，确保组织其余部分也思考 AI 优先。其中的理解是，在一个市场中，如果我能够满足你在另一端的需求，那就是魔法。所以最终归结为 AI 是终极的匹配者。它未被充分利用，被误解，与团队分开运行。而在一个市场中，一切都是关于价值交换。如果我能做得非常好的价值交换，那么人们就会回来，他们确实回来了，他们参与其中，实际上他们回来得更多，花的时间更多。所以对我来说，那就是深入 AI 优先作为推动整个组织前进的引擎的深度。

**Lenny Rachitsky：**明白了。所以本质上就是确保你看到的内容是你能看到的最引人入胜的内容，基于使用 AI 让算法变得非常聪明？

**Tomer Cohen：**在两端都是。如果你是创作者，如果你是分享的人，记住这是一段时间以前的事了，我想是关于前几届奥运会，有个人在 LinkedIn 上分享了一篇文章，关于他们不应该叫它奥运会，应该叫商业奥运会，因为全都是商业广告而更少是奥运会。然后他们发给我这个惊人的截图，关于报道奥运会的 NBC 高管们正在阅读这篇帖子，这对他们来说就是金子。就像是，“我的天哪，我的内容有影响力，人们在看它，重要的人在看它。”所以这非常关键。确保当你分享某样东西时，你分享你的专业知识。另一端合适的人与你的内容相关并且他们能看到它。这可以点亮你的一天或你的一周，或者实际上在很多方面它可以成为你的谋生手段。然后在接收端，当我进入时，是我兴奋看到的东西。

是那些相关的东西，你的内容与其他人产生如此强烈共鸣的原因，我实际上可以拿你的播客，我可以把它们应用到工作中。还有什么比这更好的学习方式吗？我再给你一个例子，这是非常非常最近的。我遇到了这个领域一位著名的教授，他和我分享了在过去一年半里他是如何开始使用 LinkedIn 的，因为有人告诉他，“你有很棒的内容，为什么不直接发布它呢？”他当时说，“我不想在社交媒体上发布。”我就说，“哦，LinkedIn 是不同的，在 LinkedIn 上分享吧。”然后他说，“我每天都在发。我多年来有这么多内容，我每天都在发。”

然后他就像，他基本上告诉我，就我获得的经济机会而言，这简直难以置信。他就像，“我得到的演讲邀约大约是我在这里大学一年工资的一半。仅仅是因为人们看到了这些内容并且到达了正确的人。我被邀请去为总理们就国家的投资策略提供建议，我已经教了 20 年书，但这个平台完全提升了我接触和影响人的能力。”这就是魔法，这就是价值交换，这就是规模化的匹配。

AI 优先（AI first）的心态

**Lenny Rachitsky：**我想稍微转换一下话题，谈谈你多次提到的这种 AI 优先（AI first）的心态。你提到过在这次投资的一开始，你就已经专注于 AI 了，远比今天火热之前要早。我也听很多人说，你非常热衷于促使人们转变到这种极度 AI 优先的心态中。显然这在 LinkedIn 非常奏效。我很好奇这具体是什么样子的。我知道你可以像这样喊口号：“伙计们，我们必须 AI 优先，AI，AI，AI。”但真正让人们换种方式思考是另一回事。在实际操作中，你是如何帮助人们转变视角并做到 AI 优先的？

**Tomer Cohen：**在这上面我可以谈上好几天。这太重要了。这对我来说确实非常重要，是我的一个核心关注点。实际上正如你所说，远早于过去两年谈论 AI 变得酷炫之前，事实上我认为这是我自身学到的东西。所以当涉及到信息流时，我承担了 AI 产品负责人的角色，这在公司里是不存在的。以前从来没有从产品角度思考 AI 的人。我认为这始于信念，就像我们之前谈到的，我认为每一次技术革命都极大地改变了我们的构建方式。而可以说 AI 是我们一生中最大的一次。当我说 AI 优先时，它不是关于一项技术，而是一种心态。它是从战略开始的。这很少见。也许现在你会看到了，但在两年前，很少看到有人在他们的战略中谈论 AI 的角色以及他们如何用 AI 来构建。

然后延伸到产品，再到你雇佣的人才本身，他们真的这样想吗？我给人们的比喻是，想象一艘漂流艇，两侧的人都握着船桨在增加准确性、增加速度，但后方有一个向导，他握着那两根桨。那两根桨几乎导航着整艘船，而那两根桨就是 AI，这个向导最好是你。在大多数公司情况下，这个向导是别人，不是产品负责人。那么问题就来了，如果 AI 实际上在指导你的产品或成功，并且它是最大的因素，而你作为产品负责人却不是握着那两根桨的人，你在做什么？然后我意识到这有点缺乏教育，实际上大多数产品用户过去常常把 AI 看作一个黑盒、不知道如何运作的魔法咒语，所以他们就把这事委托出去了。

显然这与事实大相径庭，但有很多方式可以拆解它。当涉及到我推动的信息流时，例如更具体地对团队来说，他不会停留在 AI 优先上，而是有目标。我会问他，“算法的目标是什么？”我挑战你去多问问那些领导产品的人，特别是那些产品中内置了算法的人，算法的目标是什么，你能把它写在白板上给我看吗？他们应该能够做到，它归根结底是一个数学公式，然后就像是你给算法添加了什么特征？这不是用户特征，这具体是指要在什么参数上学习，然后你在数据收集和微调上有什么投入？

现在每个人都在大谈特谈微调，但同样，在两年前，微调是产品人员认为工程团队应该做的事情。不，这是整个组织的事。事实上，你可以仅仅基于数据收集和微调来构建一整套战略，你的产品将会看到巨大的成功，或者你可以把它委托出去，然后它永远不会发生。所以在很多方面，那是被纳入体系的事情，在我们的第一阶段，对我来说这大概始于 2016 年，在我去的每一个团队，AI 部分都是我花最多时间的地方。我为此招人。产品负责人，我花了大部分的，回到我如何分配资源的问题，我大部分的资源都在那里。从战略到人才，这是我的首要任务。最终在过去的几年里我们看到了 AI 的这种蜕变和这不可思议的新浪潮，我们在过去两年里也在那里做出了相当大的改变。

**Lenny Rachitsky：**我很喜欢这个。所以我对你说的做了一些笔记。到目前为止我得到的最大启示是，作为一个产品负责人，你需要去思考那些你以为工程负责人或者机器学习工程师才需要思考的事情，比如我们的算法目标是什么？我们给它构建了什么特征？数据收集策略是什么？我们如何微调它？作为一个产品经理，你应该问这些问题。

**Tomer Cohen：**事实上，你应该一直深入到基础设施。如果你能改善基础设施，你可以在产品结果和目标上获得巨大的提升。有多少产品人员谈论他们拥有的基础设施？不多。影响者，这些事情归根结底你的目标是通过你的产品获胜，并为你的会员和客户构建更好的体验。字面意思上，仅仅改变你构建之物底层的基础设施。这可能是比你在上层为会员构建另一个按钮或体验更大的杠杆。

在组织内落地 AI 优先

**Lenny Rachitsky：**那么对于 LinkedIn 的产品经理们来说，你是否在鼓励他们所有人，AI 是如何融入你们正在做的事情的？你是如何设置这一切，使得团队在 LinkedIn 内部能够很好地做到这一点的？

**Tomer Cohen：**是的。所以在 2020 年初接任这个角色时，我们基本上建立了一个 AI 学院。每个产品经理都必须接受培训，就像我们在 2014 年做移动端一样，我们把整个组织转移到移动优先，所以每个人都必须经历这个过程。我在评审上花了大量时间在 AI 战略和目标上。我们确保产品端确实有强大的 AI 实践者能够进行教学。所以我们分阶段开始建立更多的专业知识和杰出的领导者，能够真正将这种学习全面铺开。然后在 2022 年秋天，当大家都知道发生了什么的时候，至少是几个月后，但我们开始得很早，我们几乎完全改变了我们整个的产品运营和产品组合，以便我们能够专注于以 LLM 为首的这波 AI 新浪潮。

从幕后匹配到台前体验

**Tomer Cohen：**所以 LinkedIn 从很早以前就与 AI 紧密合作，但主要是作为一个匹配者。所以它是我们市场的匹配者。有人想雇用这个理想的候选人，然后有一个候选人在寻找理想的工作，而 AI 就是做匹配的那个人。我们谈论过信息流上的知识分享，这在我们的商务平台也是如此。但 AI，我在后台所以我从未见过它，它在做那些匹配。然后随着 AI 的新水平，我们实际上把 AI 从我们市场的后面，真的是作为匹配者，带到了前面。我们在那里做的一件事，真的是要求团队完全重新审视他们整个的路线图。这是 2022 年秋天，世界将会在 2023 年 3 月的几个月后了解到 ChatGPT。所以我们在启动方面有一个很好的开端。那里的目标是放下你构建的东西，放下你的路线图，回到画板前，思考你到底要解决什么，回到对你的问题陈述保持清晰的理念上，现在告诉我解决方案是什么。这非常符合 AI 优先。

**Lenny Rachitsky：**这让我想起，所以我关于你联系了一个人，Shira Gasarch，她用了这句关于你的话，“也许你就是为这样的时刻而生的”。这与你说到的很多你一直在思考的东西相呼应。那时候它被称为机器学习。很长一段时间它不被称为 AI，现在它是 AI。你在这方面坚持了这么久，与现在形成了完美的协同。它正在渗透到一切事物中。

**Tomer Cohen：**这里有一个例子，我认为有时如果你一直在构建产品，这能以一种更切身的方式带给人们，产品领导者非常习惯于决定他们正在构建的体验。我希望这个体验完全是这样。我希望会员从这里来，这些是他们拥有的选项，我希望他们能够选择这个，这将是我的默认值，我希望引导流程以这种方式进行。我认为当你成为一个 AI 优先的领导者时，这是最大的转变之一，那就是你意识到你不再控制体验了，你控制的是原料。这几乎就像在餐厅当厨师，你习惯于决定这道菜的每一个部分。你从氛围到西兰花的温度都在决定，然后这项新技术进来说，只管给我原料，给我你烹饪的指导原则，现在我会处理它。我会为你处理它。对许多人来说，这是一种非常可怕的感觉，他们不习惯放弃控制。显然你在它周围建立安全护栏和负责任的 AI，这非常关键。但从本质上讲，AI 不是确定性的。所以给它足够的空间去学习，让它为你做那个体验，最终会变得好得多。你在进入它时必须有那种信念。

避免盲目集成 AI

**Lenny Rachitsky：**顺着这些思路，我好奇你是否有做什么来避免，每个人都在说，酷，把 AI 集成到一切事物中，然后所有这些愚蠢的东西被发布出来，然后没人想要。我看过一个搞笑的梗图，说，哦等等，我们构建了一个有点笨的人工智能人。让我们把它集成到一切事物中。现在它无处不在。关于如何不发布那些不优秀的东西，你学到了什么吗？

**Tomer Cohen：**我可以告诉你我们在这里做了什么，我们失败了很多，但我们在沿途学到了很多。当我们在 2022 年秋天开始它时，真的是从我把领导者叫进房间开始，我们谈论，好吧，放下你们的路线图，就像我们做过的，很棒，但我想放下路线图，我想转而回到你试图解决什么，让我们几周后见面，告诉我考虑到我们有这项技术为我们发挥作用，你对你要解决的东西有什么不同的想法。所以那只是一个围绕它设定一些基础和原则的起点。但我们没有从要解决的新目标开始。所以这不是像，“哦，我们有这项很酷的技术，我们可以用它做什么？”而是回到你试图解决的目标，现在有了这项技术，你如何能更好地实现那个目标？第二部分是我们实际上允许团队去跑，以真正激发创造力。我不想限制他们。我想让他们对这里的潜力感到非常兴奋。甚至有一段时间我们在构建一些类似想法的重复品，但做法不同，因为其中一部分是我在学习。我非常兴奋地看到人们会想出什么，以及看他们如何能做到。而且没有构建这种真正非常好的剧本。在许多方面，我们在编写剧本。提示词工程（prompt engineering）对我们来说在内部成为了一个剧本，每天都很神奇。你如何在认知上对大脑进行一点逆向工程？那令人难以置信。事实上，很多东西我们比市场领先学到了很多，甚至与 OpenAI 分享，与微软分享。但在那段每个人都只是兴奋和构建的时期之后，我们基本上把它降了下来，我们自上而下地把它搞定了。所以我们基本上回到了我们拥有的目标，从我们看到的所有东西中，那些对我们来说看起来像我们想要瞄准的最好的四个最大的，我们想要在这些上面汇聚资源。所以不再有每个人都在构建他们想要的任何东西。我们也，容量也是一个约束。成本是一个约束。我们想要开始把它们聚集在一起。所以我们很大程度上允许人们，我可以说用很多词来说，发散。但然后我会说几周后收敛，但我们对此有了多得多的兴奋和理解，关于这个东西是如何工作的，我们实际上可以用它做什么。

**Lenny Rachitsky：**喜欢那个建议。基本上就是给人们一堆时间和空间去探索和实验研发，然后作为一个自上而下的策略，从中挑选。

**Tomer Cohen：**自上而下，我们就像，真的，通常我在整个季度的多个主题做产品共创会。我只是每周都做。我只是定期审查我们拥有的五个赌注，没有别的。因为对他们来说理解这是我在乎的东西是如此重要，我们必须对此保持专注。

留出发散与探索的空间

**Lenny Rachitsky：**感觉那个去探索和发疯的空间很重要，否则公司里的人会想，“哦，我希望，有这么多，这个我想用 AI 尝试的东西，我们应该试试。”然后他们只会很生气，因为他们没有时间去做它。

**Tomer Cohen：**这是一个很好的观点。这不是我的本意，但我喜欢你这么说。这是一个很好的观点，因为我认为它给了他们那个。我实际上，对我来说有时几乎处于，可能太多了，但我试图专注于学习。我在尝试。我知道只是像这样走，我们不会学到很多，但让人们回来尝试不同的东西，稍微发点疯，突破界限，我们会学到很多。所以对我来说这是学习，但我喜欢这种动机，也允许他们拥有那种能量。

**Lenny Rachitsky：**这关系到最近我与 Brian Chesky 的一期播客的另一点，他在事情感觉太舒服的时候，当路线图，一切都很平静，一切都在按计划进行时，他有时会引入混乱。他就像，“我们如何在一天内而不是两周内做这件事？让我们看看会发生什么。”

职业晋升的核心建议

**Tomer Cohen：**是的，因为我认为人们会产生一种惯性，这是人的本性，人们会进入自己的轨道，开始对轨道内的状态感到非常舒适，然后就不知道还有不同的做事方式，你几乎必须从外部去唤起或触发这种改变。

**Lenny Rachitsky：**如果单看你的职业轨迹，我想稍微拉远一点视角。你帮助打造了 LinkedIn 的移动端体验，最初构建了信息流，现在又站在了 AI 的前沿。我能理解你为何在 LinkedIn 取得如此成功。我和一些人聊起你在 LinkedIn 的职业轨迹，你在短短几年内，从高级产品经理到二号高级产品经理，再到产品组长、总监、高级总监、副总裁，直至首席产品官，这堪称一次火箭般的崛起。我想在这里稍微展开聊聊，或许可以从这个问题开始：基于你认为真正有效的经验，你会给那些希望在职业生涯中不断晋升的人一条什么样的具体建议？

**Tomer Cohen：**我意识到每个人都处于职业生涯的不同阶段，他们对自身角色的思考方式和需求各不相同。也许我不该给出什么泛泛的建议，而是分享一下我的历程，谈谈什么对我奏效。首先，我感到非常幸运能够从事构建工作。这是我所热爱的事情，我喜欢打造产品，也喜欢与那些善于打造产品的人共事。有时我会想，做这些居然还能拿薪水，这太不可思议了。但我热爱我的专业，喜欢深入钻研。因此在很多方面，我认为让我兴奋的事情正是我正在做的事情。当人们刚起步时，我通常非常注重向优秀的人学习，比如与你交谈的人，或者拥有出色导师和主管的人。他们中有些人甚至不知道自己是导师，并不是那种正式的导师关系。我总是试图不断从他人身上汲取经验，与优秀的人共事真的是一段非凡的经历。

而且在很多方面，正是许多优秀的人允许或赋能我去承担一些更大的挑战。我可以看到人生道路上的分岔口，如果不是因为那个人说了某句非常具体的话，我很可能会做出不同的选择。这促使我进行了大量思考，所以我真的非常努力地从优秀的人身上吸收经验。但到目前为止，对我个人而言——再次强调，这是非常私人的经验而非通用建议——转折点发生在我来到这里的时候。在2008年来这里读研之前，我做了很多年的工程师。我从小就热爱打造事物，这一点一直都在，但当我来到这里时，我意识到我的职业轨迹在很大程度上被一件事所支配，那就是：什么最抢手？什么最具挑战性？我该如何做到这些？这在很多方面显得相当幼稚。那并非由我主导，而在某种程度上是由社会主导的。比如最难的工程岗位是什么？最好的公司是哪家？最好的部队单位是哪个？我一路上跌倒过很多次，但我总是不断前行。后来当我来到这里，我个人面临着一个巨大的挑战，那就是：我究竟在乎什么？对我而言最重要的是什么？这在很多方面同样非常私人。对我而言，这很大程度上关乎学习产生的影响，以及实际上我该如何更广泛地创造影响。我的思维方式由此发生了一百八十度的转变。它不再关注外界有什么令人兴奋、抢手或具有挑战性的事物，而是更多地关注：我在哪里拥有坚定的信念？我对什么充满热情？我觉得自己能在哪里留下印记并获得成长？

信念、热情与影响力的交集

那便是我前行的道路。所以毕业后，带着学生签证和巨额的学业债务，我决定创办一家公司。基于我当时的经济状况，这并不是一个非常明智的决定，但我不在乎。我当时觉得，这就是我的新路径。后来我加入了 LinkedIn。我并没有去投递简历，而是约了当时担任我如今这个角色的人——Deep Nishar——见了面。我们聊了聊，我说：“这是我的想法，我认为 LinkedIn 移动端就应该这样打造。”他回应说：“好的，那不如你来负责打造吧？”我说：“太棒了。”所以我并没有走常规流程申请 LinkedIn。在 LinkedIn 期间，我也一直保持着这种态度：这就是我想做的事，这就是让我感到兴奋的地方，这就是我认为自己能留下印记的地方，而这正是我的计划。我不知道这是否适合作为对所有人的建议，但对我而言，它真的非常奏效。那就是真正去追求我内心的信念与兴奋感，并将这种能量带入与他人的协作中。我确实认为，在做产品、打造产品的过程中，如果你对你想要打造的东西没有真正的热情，缺乏信念，那么你将很难产生巨大的影响。

**Lenny Rachitsky：**这也和我最近与 Vlad 的一期播客主题相似，就是说，如果你并没有真正认同你所在公司的使命，你是不会过得愉快的。

**Tomer Cohen：**是的。对于产品人来说，这是一个非常幸运的处境。我总是告诉别人，你们处于一个人所能拥有的最幸运的位置之一，因为如果只衡量事情，对你来说，仅仅基于你的职业生涯等等来衡量的话，人们是根据你的实际工作成果来评估你的。这是一个非常特殊的领域。没人在乎你的头衔，谁在乎呢？并不是说在乎。也许对某些人来说公司名字很重要，但在大多数情况下，关键在于你通过打造的产品所创造的影响力。如果让我看一份简历，我认为如果是一份产品经理的简历，上面应该是你打造了哪些产品以及产生了怎样的影响。我不在乎你在哪些公司工作过，我不在乎那些公司标志，我也不在乎那些头衔。再说一次，虽然不要过度引申，但这就像一名艺术家，对吧？就像一个音乐家，人们看重的是你发行了哪些专辑以及这些专辑的口碑如何。我认为对于产品人来说，能够根据你所产生的影响力来被衡量，真的是一个非常幸运的处境。

**Lenny Rachitsky：**这听起来简直就是个 LinkedIn 的功能点子。我觉得如果有哪家公司能实现这一点，那一定是你们。所以这里的一些核心要点基本上是，尽量将重心放在你真正感到兴奋、有动力去钻研并受其驱动的事情上，而不是去追求哪里是最棒的公司或是最具挑战性的问题。

**Tomer Cohen：**是的，我认为有时优秀的公司确实为你提供了大规模留下印记的绝佳机会，但你需要成为那个去付诸实践的人。如果你还在纠结，我不知道，某个头衔之类的东西，那并没有……一旦我转变为围绕影响力来激发自己的热情，那至少就成了我的衡量标尺。当我在内部与那些我交谈或面试的人沟通时，我脑海中浮现的第一件事就是：“你打造了什么？你学到了什么？这些产品表现得如何？”这才是我所关心的。

**Lenny Rachitsky：**我想在另一个极端也有这样的人，他们只专注于做让自己兴奋的事情，可能还需要被稍微推一把，转向关注世界上真正重要的事物。

**Tomer Cohen：**百分之百同意。再说一次，每个人都有不同的情况，如果你对我说：“嘿，你可以去做一件超级令人兴奋的事，但它处于公司的边缘业务；或者你可以去做一件稍微枯燥些的事，但它处于公司的核心业务。”我会毫不犹豫地选择后者，对我而言，影响力永远排在首位。

**Lenny Rachitsky：**而且听你讲的关于你决定专注的事情的故事，就是一个很清晰的例子，你看到了，嘿，信息流这里有个巨大的机会，我要去攻克它，或者是移动端。所以我认为这里面有很多，我得到的启发有点像一张韦恩图，就是去寻找“什么是重要的”和“什么让我感到兴奋”这两者的交集。

**Tomer Cohen：**是的，这就是我的核心。没错。

**Lenny Rachitsky：**太棒了。我知道你待会儿就得走了，所以我们要进入非常令人期待的闪电问答环节了。但在那之前，你觉得还有什么有趣或有用的信息想分享给大家吗？我知道我们已经聊了很多。

**Tomer Cohen：**有的。有一件事我现在其实把它做成了一档播客，也是我非常兴奋的一点，那就是我认为做产品没有唯一的标准路径。还记得《史蒂夫·乔布斯传》刚出版时，大家都读了，觉得“哦，原来应该这样打造产品”，但那其实是他独有的方式。我非常喜欢观察优秀的产品人，他们都非常独特，各不相同。我以前在公司内部经常做一件事，就是邀请不同领域的产品人跟他们进行炉边谈话。我看到公司各个部门的人都会来参加，不仅仅是 PM 或设计师，而是各个岗位的人，后来我就把这个做成了播客。我很喜欢你的播客，但我这个非常不同，它更多是探讨每个人的独特优势在哪里。这档播客的嘉宾从皮克斯联合创始人 Ed Catmull，到 Canva 或 Spotify 的 CPO，再到 Roblox，甚至一直到连续多年被评为美国第一主厨的 Dan Barber。每个人都有自己的手艺，而且做法各不相同。这档播客叫 BuildingOne，我现在对它很兴奋。Lenny，这算是稍微打个广告。

**Lenny Rachitsky：**请便。大家能在哪里听到？我们来把它捧红。叫 BuildingOne 对吧？

**Tomer Cohen：**在 Apple 或 Spotify 上搜索 BuildingOne 就行。

**Lenny Rachitsky：**完美。

**Tomer Cohen：**每期都很短，主要是向你展示不同领域的技艺，从主厨到动画导演。其中最核心的收获是，每个人的构建方式都不同，你也同样能取得巨大的成功，但这些方式都非常契合他们真实的自我，是他们将自己的手艺推向极限的方式，也是他们在专业领域做到极致的体现。

**Lenny Rachitsky：**我很喜欢这个理念。我也极度相信专注自身优势以及那些让你与众不同之处所产生的力量，而不是试图在所有事情上都变得很厉害。

**Tomer Cohen：**百分之百同意。

**Lenny Rachitsky：**太酷了。好的，BuildOne，我们会在节目笔记里放上链接。

**Tomer Cohen：**是 BuildingOne。

**Lenny Rachitsky：**BuildingOne。好的，太棒了。在所有的播客平台上都能收听到。很好，接下来我们进入了非常令人期待的闪电问答环节。准备好了吗？

**Tomer Cohen：**准备好了。

闪电问答

**Lenny Rachitsky：**好，第一个问题，你最常向别人推荐的两三本书是什么？

**Tomer Cohen：**我这里其实一直备着这几本，准确说是这三本。

**Lenny Rachitsky：**我就喜欢你把它们直接放在手边。

**Tomer Cohen：**我可以直接跟你说，但不——

**Lenny Rachitsky：**它们在你身后看起来很显眼，别动它了。

**Tomer Cohen：**我不想破坏我的书房布局。我非常看重基础，喜欢从基础原理开始学起。如果你是刚开始职业生涯的人，我的基础推荐书单里有 One Mindset。它讲的是成长心态，简单来说，核心理念就是我们的技能和能力是具有可塑性的，我们完全可以去培养它们，建立专业知识、手艺和精通度，这其实是一种心态的转变。Carol Dweck 写了这本书，她以前也是我妻子的上司，我们就是这样接触到这本书的。

**Lenny Rachitsky：**太棒了。

**Tomer Cohen：**那基本上算我们家的第二信仰。第二本书是 Daniel Kahneman 的 Thinking, Fast and Slow。我热爱行为经济学。当我在思考产品时，我总是从人出发，会员的预期是什么？他们想要达成什么目的？这本书就是关于行为的圣经。所以无论你是在做前端产品，还是在思考如何凝聚组织，这都是一本不可思议的著作。每一页都像是一个路障，你不得不停下来思考。最后，在基础层面，是 Andy Grove 的 High Output Management。做好一名管理者有太多基础的东西，我觉得读完这本书后，你的管理技能应该能直接达到 B 级，然后随着时间推移你可以变成 A 级。但从零到 B 级，只需要你付出努力并了解最佳实践即可。所以我认为这些都是我非常喜欢推荐给别人的、非常基础的好书。

**Lenny Rachitsky：**太棒了，我就喜欢你把它们直接放在身后。最近有没有哪部你非常喜欢的电影或电视剧？

**Tomer Cohen：**昨天我看了 Bluey，你知道 Bluey 吗？

**Lenny Rachitsky：**我听说过 Bluey。我孩子还没到看这个的年纪。

**Tomer Cohen：**哦，那你以后有福了。

**Lenny Rachitsky：**好的。

**Tomer Cohen：**我超爱 Bluey。这是一部来自澳大利亚的动画片，它最美妙的地方在于，我可以和我六岁、九岁和十二岁的孩子一起看，我们都会非常享受。我们会在同一个点发笑，但笑的是笑话中不同层次的微妙之处。这就像我在思考产品时一样，Bluey 的构建方式是为全家服务的，但它是一层一层构建的。对话中有不同的层次，有他们试图传达的观点，所有这些都被打包成一种体验。所以对我来说，神奇之处在于我能坐在我六岁的女儿旁边，我们都会对着这个温馨的狗狗一家的动画片发笑，但我们会因为不同细微之处的笑点而笑。对我来说，这就是关于如何构建产品的一次天才般的创作。

**Lenny Rachitsky：**说到 Ed Catmull，皮克斯在这方面也做得非常好。

**Tomer Cohen：**完全正确。

**Lenny Rachitsky：**而且我觉得 Bluey 背后的故事也相当不可思议。它就是一个小小的独立团队，却靠着它赚了盆满钵满。

**Tomer Cohen：**确实很神奇。它的对话设定有一点前卫，但又不至于太出格。它恰到好处，就是刚刚好。

**Lenny Rachitsky：**好的。搞得我都想去看看了。那你最近有没有发现什么特别喜欢的实体或数字产品？

**Tomer Cohen：**我喜欢弹吉他。只是业余爱好，我弹得不是很好，但我很享受弹奏的过程。最近我有一个非常喜欢的组合，我有一个 Spark Amp，它可以让我轻松地使用各种效果器，但我用它并不是为了这个。我可以根据我喜欢的特定歌曲来给我的吉他调音。比如我想弹 Pink Floyd、Metallica、Nirvana 或者 David Bowie 的歌，我可以轻松地调出那种音色。我不需要成为专家，我只需直接把那种调音下载到我的吉他里，这太棒了。然后我把它和一款叫 Ultimate Guitar 的应用结合使用，它基本上不提供和弦和指法谱，而是提供其他乐器的音轨。所以我可以让鼓声响起来，让小提琴声或其他乐队里该有的声音响起来。作为一个弹得不太好、只弹给自己听的人来说，本来也没人该听我弹琴，因为这只是我享受时光的一种方式。这简直太棒了，我永远不可能加入任何乐队，所以这是我能最接近参与一支乐队的方式。我非常喜欢这个组合。

**Lenny Rachitsky：**真希望我们能以你弹吉他来结束这期播客，不过——

**Tomer Cohen：**我不知道那会不会对节目的收视率有帮助。

**Lenny Rachitsky：**不，兄弟，那太棒了。好的，还有最后两个问题。你有没有最喜欢的人生座右铭，是你经常对自己重复、在工作或生活中觉得非常有用、并且愿意分享给大家的？

人生座右铭

**Tomer Cohen：**在成长型思维中有一句我非常喜欢的座右铭，叫做“成长胜于存在”。就像是你觉得自己达成某项目标的那一刻，也就是你开始走下坡路的时刻。作为人类，我们真的在努力成长，在努力学习，在努力进化。做产品就是一个很好的例子。我觉得当你认为自己真正掌握了它的时候，也就是你变得过时的时候。所以我非常喜欢这样一种理念，把成长作为一个目标，比不断试图达到某种水平更好。

LinkedIn 隐藏功能

**Lenny Rachitsky：**很喜欢这句话。最后一个问题，让我们回到 LinkedIn。LinkedIn 有没有什么有趣的功能是大家不知道或者应该去体验一下的？有没有什么新东西是那种，“哦，这个你应该试试”，或者最近在 LinkedIn 上可能会让你感到惊喜的东西？

**Tomer Cohen：**也许我会分享几个，这样我就不用立刻挑出最好的一个。其中一个是，目前我们在视频上投入巨大，而且对于创作者来说效果非常好。我们谈到过像沉浸式视频，我们实际上已经可以加入了。对我们来说，视频显然是当下行业内的最佳实践，但在 LinkedIn 上，真正的浏览量才是关键。所以我强烈鼓励创作者考虑他们在 LinkedIn 上的视频策略。然后，我认为我们在某些情况下称之为“教练体验”的功能非常强大。对于求职者来说，有人在 LinkedIn 上找到了工作，大约每分钟就有七个人被录用。求职是一段孤独的旅程。最近我其实参加了一个与求职者交流的会议，在和他们交谈时，有一个人在会议中途哭了，因为他说：“我无法向任何人分享我的经历，因为我觉得在这件事上我是孤独的。人们不明白这有多难。我觉得自己很有成就，但我就是找不到工作。我希望有个伙伴，我希望有个什么东西能让我倾诉、头脑风暴，它不会评判我，只会试图帮助我，而不用花几百美元去找某种教练。我没有那笔钱。”在许多方面，当我们带他体验求职流程、也就是教练体验时，我们构建了这个教练功能，你可以查看任何职位，并使用这个真正基于新现实的、为你量身定制、个性化且私密的 LLM 来探讨这个职位，内容涵盖从你的匹配度到如何最佳申请，到咨询不同的机会，到将其与其他职位进行比较，再到感受被支持。所以当我们在周围与人们交流时，我总是喜欢用情感来衡量我们工作的影响，当我们在那之后与求职者交谈时，他们基本上表达的都是“我感到被支持了”。在许多方面，能够达到这种消除孤独感的能力是令人惊叹的。这有点像人们所需要的那样，我们正在使其对每个人都越来越可见、越来越普及到一定程度。但这确实是一种为每个人将求职体验人性化的非常强大的方式。

**Lenny Rachitsky：**太棒了。要找到这个功能的话，它是叫 LinkedIn Coach 还是什么？

**Tomer Cohen：**它在职位页面里。所以如果你去 LinkedIn 的职位选项卡，实际上就在几周前，我们把它放在了顶部。所以你不必去特定的职位里找它，你可以直接从那里开始与它互动。

**Lenny Rachitsky：**太棒了。顺便为即将推出的一期播客做个小宣传，有一本叫 Never Search Alone 的书，我们很快就会请作者来上播客。它讲的全都是关于拥有一个帮助你找工作的伙伴的相同理念。

AI 关系的未来

**Tomer Cohen：**是的。当我从信念的角度思考 AI 的未来时，那种关系将是神圣的，AI 与人类之间的关系将会是……你知道 Nomophobia 是什么意思吗？

**Lenny Rachitsky：**Nomaphobia？不知道。

**Tomer Cohen：**Nomophobia。

**Lenny Rachitsky：**Nomophobia。不知道。害怕某种东西的意思？

**Tomer Cohen：**它是远离手机时的焦虑感。

**Lenny Rachitsky：**我有这种焦虑。

**Tomer Cohen：**我想我们都有。我想在那个时候我们将迎来 AI-nophobia，你会达到这样一个阶段：AI 会感觉如此亲密、如此私人，以至于离开它实际上会让你感到担忧。

**Lenny Rachitsky：**天哪，这让我想起了 Friend.com，它刚刚以一种非常有趣的方式发布，我不知道你有没有看过 Friend.com 的发布视频。

**Tomer Cohen：**不，我没看过。

**Lenny Rachitsky：**天哪。去看看 Friend.com 吧。它就像一个数字朋友，一直陪着你，你在和它说话，它是一个 AI。

**Tomer Cohen：**哦，我们才刚刚开始。在那方面将会有，我们即将迎来一场令人难以置信的革命。

结尾与资源推荐

**Lenny Rachitsky：**我同时感到兴奋和害怕。Tomer，非常感谢你来到这里。这太棒了。你非常厉害。最后两个问题。大家可以在哪里查看你正在做的事情？你有一门课程，还有一个播客，所以只需告诉大家去哪里能找到这些。

**Tomer Cohen：**太棒了。显然我在 LinkedIn 上，随时可以联系我。人们发给我的所有东西我都会看。我不一定都会回复，但我看了发给我的一切。然后，如果你想深入了解 AI 优先，我有两门课程，它们是免费的。我认为这对你建立或开始建立专业知识来说是一种极好的方式，特别是如果你在做产品的话。这是一种很好的深入钻研的方式，而不仅仅是停留在事物的高层次部分。

**Lenny Rachitsky：**太棒了。我们会在节目笔记中附上所有这些内容的链接。Tomer，非常感谢你来到这里。

**Tomer Cohen：**Lenny。谢谢你。这是我们的荣幸。

**Lenny Rachitsky：**大家再见。非常感谢大家的收听。如果你觉得这很有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅这个节目。另外，请考虑给我们打分或留下评论，因为这真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 Lennyspodcasts.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
AI firstAI 优先
alpha typesalpha 类型
Andy GroveAndy Grove
BlueyBluey
Carol DweckCarol Dweck
Dan BarberDan Barber
Daniel KahnemanDaniel Kahneman
David BowieDavid Bowie
Deep NisharDeep Nishar
Ed CatmullEd Catmull
first principles第一性原理
High Output ManagementHigh Output Management
Jeff WinnerJeff Winner
Josh RedfernJosh Redfern
Lenny RachitskyLenny Rachitsky
matchmaker匹配者
MetallicaMetallica
minus one to one从负一到一
NirvanaNirvana
One MindsetOne Mindset
Pink FloydPink Floyd
prompt engineering提示词工程
Spark AmpSpark Amp
SWAT team特种部队
Thinking, Fast and SlowThinking, Fast and Slow
TomerismsTomer 式表达
Ultimate GuitarUltimate Guitar
VladVlad

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