如何建立更深层、更稳固的关系 | Carole Robin（斯坦福教授，"Touchy Feely"）

Carole Robin 2024-04-25

如何建立更深层、更稳固的关系 | Carole Robin（斯坦福教授，“Touchy Feely”）

文字记录

Lenny Rachitsky： 很多人跟你说，你在斯坦福的课让他们觉得整个大学的学费都值了。

Carole Robin： 对我来说更有意义的，是那些说”我很确定你的课刚刚拯救了我的婚姻”的人。

Lenny Rachitsky： 我想聊聊如何有效地给予反馈。

Carole Robin： “我觉得你不在乎”和”我觉得你很冷漠”并不是感受，而我们在反馈时犯的最大错误恰恰就在这里。

Lenny Rachitsky： 如何避免让人产生防御心理？

Carole Robin： 以”什么""何时""哪里""如何”开头提问。远离”为什么”。

Lenny Rachitsky： 我觉得聊聊你所说的”三种现实”（three realities）这个概念可能会有帮助。

Carole Robin： 我们没有意识到，三种现实中我们只能了解其中两种——我知道自己的状态，我知道我做了什么。但你的那边发生了什么，我一无所知。

Lenny Rachitsky： 这个观点非常深刻——愤怒是一种次生情绪。真正在发生的是你害怕了，或者你受伤了。

Carole Robin： 如果不帮助人们理解愤怒是一种疏远性情绪，还存在其他联结性情绪，那真的是一种失职。

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Carole Robin。二十多年来，Carole 在斯坦福商学院教授那门传奇课程——昵称 Touchy Feely，正式名称为人际动力学（Interpersonal Dynamics）——帮助人们学习如何建立稳固的关系，成为更加高效的领导者。之后她创办了一个名为 Leaders in Tech 的非营利组织，将这些课程带给高科技成长型公司的领导者们。她还写了一本非常有影响力的书《Connect》，浓缩了她数十年教授这门课程的核心洞见和经验。我有很多朋友参加过斯坦福的课程或 Leaders in Tech 项目，每一个人在与人相处、沟通方式和领导力方面都发生了蜕变。在与 Carole 的对话中，我们聊到了为什么我们常常被困在年轻时形成的心理模型中，这些模型如今如何限制我们，限制我们的潜力和我们看待世界的方式。为什么比自己的舒适程度再多披露 15% 会让你成为更高效的领导者？为什么我们周围实际上始终存在三种现实，这个洞见如何改变你与他人相处的方式。我们还讨论了如何就任何事情向任何人给出反馈，为什么脆弱性对卓越领导力如此关键，如何建立卓越的关系，为什么它们如此重要，以及更多内容。这是一期非常特别、非常独特的节目，我非常兴奋能把它呈现给你。话不多说，我请出 Carole Robin。如果你喜欢这档播客，别忘了在你最喜欢的播客应用或 YouTube 上订阅和关注，这是避免错过未来节目的最好方式，也对播客帮助极大。

课程的深远影响

Lenny Rachitsky： Carole，非常感谢你能来。欢迎来到播客。

Carole Robin： 非常感谢你的邀请，Lenny。很高兴来到这里。

Lenny Rachitsky： 这些年来我听很多人说起你和你的课程对他们的生活产生了多大的影响，既有我的朋友，也有我在推特上分享你要来做播客时留言的人——那么多人评论说：“天哪，那门课和 Carole 以如此多的方式改变了我的人生。“所以我真的很高兴你能来，真的很荣幸能请到你。

Carole Robin： 谢谢你。

卓越关系的意义

Lenny Rachitsky： 我想先从我们为这期播客做准备时你跟我分享的一句话开始。你告诉我：“我被放到这个星球上，是为了帮助人们认识到，建立和发展稳固、有意义的关系是可以通过学习掌握的。“什么是稳固、有意义的关系？为什么它们对你很重要？为什么对人们很重要？

Carole Robin： 我认为，大多数人如果拥有至少一些高质量的关系，就能体验到更丰富、更充实、更有意义的生活——或者反过来说，如果你一个都没有，你不太可能体验到同样丰富充实的生活。所以我常说，关系存在于一个连续体上。连续体的一端是”有接触但无联结”，或者我们也可以说是功能失调。顺便说一句，“有接触但无联结”——那成千上万的 Facebook 好友就是这种情况。在我的词汇里，那些不叫关系，也不叫朋友。连续体的另一端是我和我的合著者 David Bradford 所称的”卓越”（exceptional），卓越关系有一组特定的特征，如果你想了解的话我可以展开谈。但在我展开之前，我们要说的——或者说我自己要说的——并不是建议每个人都需要把每一段关系都变成卓越关系。

Carole Robin： 首先，那不切实际；其次，也没必要。但事实证明，沿着那个连续体移动所需的技能，实际上能让你从”有接触但无联结”以及功能失调，至少达到功能正常和稳健。一旦掌握了这些技能，你就可以决定是否要把其中几段关系推得更远，一直推到卓越。但至少你已经获得了达到功能正常和稳健所需的知识。我相信，如果这个星球上有足够多的人掌握了这些技能，知道如何至少达到稳健和功能正常的水平，我们不仅会拥有更高效的团队和组织，还会有更强的社区、更正常的学校。在我最美好的设想中，我们甚至可能拥有一个更有效的政府。这就是我一生的使命。

Lenny Rachitsky： 希望这期节目能真正做到这一点，帮助人们从——

Carole Robin： 借你吉言。

Lenny Rachitsky： ——给大家更多动力，真正投入进去，认真关注这件事。你看到过哪些从连续体上走得更远、建立更稳健甚至卓越关系的人所带来的实际好处？

卓越关系的实际收益

Carole Robin： 显然，我在斯坦福商学院教了很多很多年的课。顺便说一下，是斯坦福商学院，不是藏在心理学系某个角落里的课。这是因为这门课的前提是：人们做的是和人打交道，不是和想法、产品、机器、战术、策略打交道，甚至不是和钱打交道——人做的是和人打交道的事。所以如果你真的想成功，最好把”人”的部分做好。人际能力是个人和职业成功的决定性因素。所以，回答你的问题——我已经数不清有多少封邮件、多少通电话、多少次拜访了，都是以前的学生来告诉我：“我刚当上了 CEO，我觉得这都归功于你。""我刚完成了第三轮融资，我觉得这都归功于你。""我刚想清楚了我和联合创始人该怎么渡过眼前的困境。感谢你教给我的一切。“这些反馈让我无比满足。我告诉你，更让我感到欣慰的是那些说”我确信你的课救了我的婚姻”的人。“我刚和两年没说话的哥哥和解了——因为他投了 X 的票，我投了 Y 的票。我们不必讨论 X 和 Y 分别是谁。“现在还要谢谢你终于写了一本书，因为我的产品副总裁没上过斯坦福，听不懂我在说什么。至少我给他们买了本书。现在越来越多的人把其他人推荐到 Leaders in Tech——这个我们稍后再聊——这是我从斯坦福离开后创办的非营利组织，目的是让更多人不仅通过一本书来学习这些东西。

Lenny Rachitsky： 太棒了。我觉得我很喜欢的一点是，你还分享过，很多人告诉你，斯坦福商学院 GSB 的那一门课就让他们觉得整个大学学费都值了——仅仅因为那一门课。这太让人意外了，因为这门课叫 Touchy Feely，跟商业本身似乎毫无关系。

Carole Robin： 当然，实际上它跟商业息息相关。

“人际动力学”课程到底是什么

Lenny Rachitsky： 顺着这个话题，你能谈谈这门课的目标是什么，课上到底在做什么吗？再提一下，人们叫这门课 Touchy Feely，我想它正式名称是”人际动力学”（Interpersonal Dynamics）。

Carole Robin： 没错，是的。

Lenny Rachitsky： 这门课到底是怎么回事？帮大家了解一下课上都在做什么。

Carole Robin： 首先，这是一门为期一个学季的课程。从根本上说，我们其实已经谈过了课上在做什么——人们学习如何具备更强的人际能力，或者说如何以更有效的方式与他人建立联结。我所说的”联结”是指：学习我需要以怎样的方式出现，才能让你信任我、才能让你感到与我更亲近、才能让你愿意花更多时间和我在一起。顺便说一下，这是我教授的领导力课程的一部分。从领导力的角度看，这会让你更有可能让别人愿意追随你。因为归根结底，领导者应该问自己的问题是：“为什么有人愿意追随我？“你可以研究其他领导者——为什么有人追随史蒂夫·乔布斯？为什么有人追随 Xerox 的 Ursula？为什么有些人追随雪莉·桑德伯格？或者，为什么有人追随我？因为我不是他们中的任何一个。所以我让学生们——现在也让 Leaders in Tech 的参与者们——认真思考这个问题：为什么有人愿意追随你？

人们追随你可能有很多原因。你有一个非常鼓舞人心的愿景。你有一个他们想带到世界上的产品。他们觉得跟着你可能会赚很多钱。这些都是好理由。但如果你想建立一个可持续的长期基业，那你可能需要思考如何以一种让他人把你视为参照人物（referent figure）的方式出现——他们生活中的一个人，让他们说：“等我长大了，我想成为那样的人。“这是一种权力形式，有大量研究支持这一点——参照权力（referent power）。当你成为他人的参照人物时，他们更可能接受你的影响、更愿意付出更多努力、更愿意去做那些你相信能让整个组织变得卓越的事情。

T 小组：体验式学习

Lenny Rachitsky： 这门课非常不同寻常，它不是一堆讲座和演讲，而是有很多体验式环节，你需要做一些相当不舒服的事情才能真正学会这些技能。你能分享一两个你让人们经历的例子吗，能分享多少就分享多少？

Carole Robin： 当然。我想说的是，我们不会通过……我也不是通过读书学会如何与你建立联结的。顺便说一句，这也是为什么我们花了四年时间才写完那本书——因为每一章的结尾都有实践练习，告诉你”你可以用刚才读到的内容去做些什么”。课堂上也一样，讲座只是支撑你体验的脚手架。但大部分学习发生在一种叫做 T 小组（T group）的小组中。T 代表训练（training），不是治疗（therapy）。有时人们觉得它们听起来像治疗，有时甚至感觉有点像治疗，但它们不是治疗。我们叫它们训练小组。小组里有 12 名参与者和 2 名引导者，比如我会让两个学生配对，说，好，你们有 10 分钟。

让另一个人了解你。这是我给出的唯一指令。好，现在你和我面对面看着彼此，心里想，“这到底是什么意思？“然后也许我会分享一些关于自己的事情，或者也许我会问你一个问题，谁知道我会怎么做，然后谁知道你会怎么回应？所以十分钟后，我让他们停下来，说，好，花一点时间想一想，你们刚才实际上做了很多选择，而你们可能从来没有意识到这些选择的存在。你可以选择先分享一些关于自己的事，还是等对方先开口。你可以选择以提问开始——这是一个安全的选择——还是以自我表露开始。

然后，在回应搭档所做的事情时，你也有各种选择。整个课程的核心就是经历互动，然后在引导下，在足够的空间、时间和专注中，去拆解刚才发生了什么。现在你是想和这个人多聊一些，还是少聊一些？你感到好奇，还是心想，“能不能换个搭档？“但现在我们可以讨论这些了。然后我让他们进入第二次对话，说，好，刚才学到了一些东西——顺便说一句，建立关系的方式之一就是通过表露，通过让自己更多地被了解。这是一个小小的讲座。然后我说，好，现在回到你们的搭档那里，看看你们是否想做一些不同的选择。

当然，我总是会强调，保密是所有这些工作中非常重要的一部分。所以在配对对话中、在小组对话中，我称之为”拉斯维加斯法则”——在拉斯维加斯发生的事，就留在拉斯维加斯。所以我不会问具体内容，但我会问他们，第一次对话和第二次对话之间有没有质的区别？他们 invariably 会说，“天哪。第一次对话就是我在酒吧里和人聊的那种话。“第二次对话稍微有点不舒服，但我确实感觉自己被更多地了解了，我觉得我也更了解我的搭档了——这样他们就有了一点对接下来要经历什么的初步体验。

Lenny Rachitsky： 非常好的例子。我想用我们接下来聊天的内容，基本上就是逐一梳理你在这门课中教授的许多课程、洞见和讲义。显然，听众们没法像在课堂上那样去实践。但在我们深入之前，先聊聊——斯坦福有这门课，你现在还有一个叫 Leaders in Tech 的项目，任何人都可以参加，不需要是斯坦福商学院的学生。能讲讲这是什么，以及如果想在我们即将讨论的内容上更进一步，人们如何参与？

Carole Robin： Leaders in Tech 是一个非营利组织，由我和两位联合创始人在 2018 年 1 月创办的。我们最初启动了一个叫 Fellows Program 的项目，为期十个月，以一个四天的静修营开始——它就像是加强版的 Touchy Feely，因为 Touchy Feely 是一个为期一个学季的课程。之后每月继续一天或半天，来完成我其余的课程内容，因为我同时还教过一门叫”高绩效领导力”（High Performance Leadership）的课，还有”领导力辅导与指导”（Leadership Coaching and Mentoring）。所以内容不只是 Touchy Feely。后来发生的事情是，我们最初几期的 fellows 说——因为 Fellows Program 只对创始人开放，要么是现任创始人，要么是曾经的公司创始人或联合创始人，而且公司尚未上市。

我们想要做的是影响未来 Facebook 和 Google 们的文化，而不是现有的那些。所以那个项目能申请的人数更有限。但后来发生的一件事是，很多人来说，我不是创始人，但我也想要这些。同时，参加过项目的 fellows 也说，我的人呢？我的首席人才官、我的工程副总裁呢？所以后来我们又推出了一个四天版的 Touchy Feely，任何人都可以申请。嗯，实际上也不是任何人。你确实需要是某种管理者，而且目前确实需要是在科技行业。

那就是人们获得真正实践体验的地方。他们每人都会拿到一本书。当然，如果你不想参加项目，或者时机不对，或者你想从其他地方开始，你可以从书开始。但如果你只是买了书，读了读，然后放回书架上，你不会学到任何东西。别浪费钱。如果你要买这本书，至少再买一本，送给一个你确实想与之建立更深层关系的人，然后一起读，一起做每章结尾的练习，这样你才能初步体验到这门课的感觉。

Lenny Rachitsky： 那么把这个话题收个尾，人们怎么了解更多信息、怎么申请和加入这个项目？

Carole Robin： www.leadersintech.org。

Lenny Rachitsky： 好的。这期节目上线的时候，大概会有一个截止日期在那个时间附近？

Carole Robin： 有的。就在这期节目上线的时候。我们的四天静修营全年都有，所以那个没有申请截止日期。但如果你对十个月的项目感兴趣——它从四天静修营开始，然后还有所有后续内容——那截止日期是五月一日。实际上，让我想想还有多少天，可能是四月。我不记得四月有多少天了，但要么是四月的最后一天，要么是五月一日。

Lenny Rachitsky： 四月三十号。

Carole Robin： 对，就是这样。所以大概是四月三十号。去看看吧。申请需要有人提名，但别被这个拦住。如果你看了之后决定要申请，直接申请就行，就说，Carole，我听了 Carole Robin 在这个播客上的节目，你让我来申请的。

Lenny Rachitsky： 好的，太好了。

Carole Robin： 别浪费时间去找人提名你。

Lenny Rachitsky： 太棒了。不然你要被申请淹没了。

Carole Robin： 借你吉言。

渐进式表露与 15% 法则

Lenny Rachitsky： 好，让我们进入你教授的很多内容。你提到了渐进式表露（progressive disclosure），所以这可能是一个好的起点。这里的课程是什么？人们通常会犯什么错？为什么这很重要？

Carole Robin： 首先，当我们表露时，我们会让自己变得更加脆弱，而脆弱和表露往往是互惠的。如果我把底牌攥得很紧，你会攥得更紧。所以需要学会的一件事就是去尝试。对一个人有效的方式，对另一个人未必有效，因为每一段关系都是其自身独特且不断展开的动态过程——去尝试让自己稍微更多地被了解，然后观察会发生什么，看看你是否会回应。现在，一个我们教的非常重要的概念，你和我之前也谈到过，叫做 15% 法则。它的意思是，我们每个人都有一个舒适区。想象中间有一个圆圈叫舒适区，这个图在书里有——在这个区域里我们说话不会多想，然后外面还有一个危险区，是一个在最外面的圆圈。

15% 法则（续）

Carole Robin： 所以如果你没在看视频的话，这些是同心圆。我这辈子绝对不会那样说那样告诉你，但中间有一个非常重要的圆，叫做学习区。在学术界，他们非得用华丽的词汇来描述非常简单的概念——它叫”最近发展区”（zone of proximal development）。但基本上意思就是，那是你学习的地方。你必须走出舒适区才能学到任何东西，尤其是要与某人建立更深层的联结。然而，我的学生常说：“但是 Carole，我一步迈出舒适区，怎么知道我不是进了危险区？“我听说过学习区，但我怎么知道我没有走得太远？于是我们提出了 15% 法则——稍微迈出你的舒适区一步。如果你只是稍微迈出舒适区，你不太可能让自己或对方崩溃。

但你会有感觉，你会微微感受到，你会觉得，好吧，说这个让我有点不舒服，但我想试试看。然后根据你的回应，我们会稳定在一个新的舒适区，一个稍大一些的圆——这就是我们彼此之间的舒适区。然后我们可以再往前走 15%，这就是我们学习、成长和深化关系的方式。顺便说一句，反馈也是一样的道理，我们之后会谈到的。所以我们必须走出舒适区，才能深化和巩固关系。

Lenny Rachitsky： 走出舒适区有哪些具体的例子？你会表露什么？你觉得人们通常没有充分表露的，或者应该表露的领域是什么？是他们在生活中遇到的困难吗？

Carole Robin： 当然，情境很重要，取决于我在跟谁说话。顺便说一下，关于表露，我想强调一个我们也非常重视的概念——恰当地表露（appropriate disclosure）。如果我是市场副总裁，站在全体团队面前说：“好吧，连续第三个月市场份额下滑，我完全不知道发生了什么、为什么、该怎么办，而且我感觉糟透了，我甚至不确定自己还应不应该当你们的副总裁。“这可能是脆弱的，也是表露，但它不是恰当的脆弱（appropriate vulnerability），那不是我们所说的东西。反面则是，我站在团队面前假装什么都没发生。那同样无法建立我的可信度。所以我可以站起来说——大概对大多数人来说不是什么秘密——我们连续第三个月失去了市场份额。

然后说，天哪，我真希望我能站在这里告诉你们我确切知道发生了什么、知道我们该怎么做，但我不知道，而且我从来没有像现在这样需要你们每一个人。你会追随谁？所以我认为在商业世界里，很长一段时间以来，领导者被社会化地教育——首先，把所有感受留在停车场。我有一个我经常讲的小故事，关于我的第一份工作，如果你愿意听我很乐意告诉你。在那个世界里，没有脆弱和分享感受的容身之地。你在开玩笑吗，感受在职场中？那么我问你，没有感受，你怎么激励任何人？没有感受，你怎么激励任何人？没有感受，你怎么被视为一个真实的人？为什么有人要追随一个机器人般的你？这个问题的答案——尤其在硅谷——有时候是，他们会追随你一段时间，因为你有一个非常棒的点子。而一旦他们有了其他选择，他们立马就走了。

脆弱使领导力更强

Lenny Rachitsky： 所以很多内容都联系到你经常给人们的一条广泛建议——专注于脆弱。你花了大量时间教人们脆弱的力量，这并不直观。很多人试图远离展示脆弱。我曾在某处看到一句话：“愿意展现脆弱并不会让你作为领导者的影响力降低。“你能谈谈这是为什么吗？

Carole Robin： 是的，你之前问我是否有什么非主流观点，我说，这是其中之一。我实际上认为，一个愿意恰当展现脆弱的领导者是更强的领导者。我来给你讲一个我亲身经历的简短例子，因为它涵盖了我们一直在谈的很多东西。1975 年，我去了全球最大的工业自动化公司工作，是那里第一个非文职岗位的女性。我是一名销售工程师，是的，我确实年纪不小了，但恐龙并没有还在地球上漫游。我学到的第一件事就是：把感受留在停车场，无论如何，绝不要在工作中谈论或表达感受，那是不专业的。我当时想，好吧。我后来变得相当擅长这件事。实际上，我变得非常擅长。

讽刺的是，考虑到我后来在斯坦福被称为 Touchy Feely 的女王。但在当时，我确实非常擅长。我不是一个职业学者，我有过六段不同的职业。十年后，我在一次外出团建活动上，我已经被晋升了很多次，当时在管理一个五千万美元的区域，手下有六个人——是的，各位女士，如果你在听的话，我后来确实纠正了这个问题，但那个时候我还没有完全纠正。我们坐在那里，我有一个想法——具体是什么不重要——但我对此有点兴奋，结果一片沉默。我又更兴奋了一些，还是一片沉默。我说：“拜托你们，这可能真的很酷，你们为什么看不到这有多酷？“我手下的一个人探过身来，看着我说：“Carole，你眼角那是眼泪吗？天哪，你要哭了吗？“然后他说：“你果然也是人吗？”

“你果然也是人吗？“然后我放声大哭，把议程撕了，说：“你们不觉得我是人？“我认为没有什么比这更值得我们在这场外出活动上讨论的了。接下来的两天，我们谈论了我是谁、我们为什么在这里、我们想要什么、什么对我们重要、我们如何帮助彼此。直到今天，我相信正是那一天我成为了一个领导者。直到今天我确切地知道，他们中任何一个人都会追随我到任何地方。

如何开始练习

Lenny Rachitsky： 为了帮助人们锻炼这个能力，开始实践——尝试 15% 的表露，试着变得更脆弱一点——你还有其他例子或小建议可以分享吗？比如说，这里有一些你应该开始多做的事情？

Carole Robin： 我们先说你可以从承认错误开始，尤其是当所有人都知道你犯了错的时候——忽视它实际上会让你损失更多可信度。你可以从 15% 开始，试着更多地分享你正在经历什么，尤其是在感受方面。最近有一门课叫做 Touchy Feely——注意重音在 Feely 而不是 Touchy 上。那是因为我们培养这种能力的很大一部分，归根结底在于恰当地运用感受。这就是为什么我们需要一个感受词汇表——多可悲啊，我们不得不开发一个感受词汇表，因为人们甚至连自己正在感受什么都难以触及。所以课程大纲里、课程中、书的附录里都有一个感受词汇表。每一个参加过 Leaders in Tech 项目的人都会拿到它。而这一切始于允许自己被了解——不仅仅是以事实的方式被了解……是感受赋予了事实以意义。

恰当运用感受的实例

Carole Robin： 让我再给你一个例子。如果我告诉你我去玩了高空滑索，嗯，这挺有趣的。也许你对我多了一些了解。也许你开始脑补出各种关于我的有趣故事。但如果我告诉你我去了高空滑索，而且我非常害怕，但我还是去了，因为我被家人半推半就，我不想被独自留下、错过这次经历。嗯，你对我的了解可就多得多了，不是吗？在我们举办的第一次 Leaders in Tech 静修营中，最让我满意的一个时刻来自一位曾经的学生。他在 15 年前上过 Touchy Feely，他说，基于 15 年前从 Carole 那里学到的一切，我无法想象再回来还能学到什么。但我还是来了。然后他说，不过不管 Carole 在不在，我绝不会花四天时间坐在这里聊我们多么所向披靡。我会直接走人。

我当时心想，“哦，“我真的好骄傲。当然，确实有些时候领导者需要站出来说，是的，我们确实所向披靡。所以另一个非常重要的、人们不太理解的事情是，这一切都非常微妙，高度依赖情境。大多数人会追问：告诉我遇到 X 情况该怎么做。嗯，X 是发生在这个人身上还是那个人身上？你和他们的关系如何？房间里 20 个人还是 250 个人？这件事有没有被录下来？有太多不同的因素了。谁会有权看到这些？有太多需要考量的东西了，尤其是在今天——我知道我年纪大了，这话听起来毫不意外——但我确实不是社交媒体的粉丝。我认为它在破坏牢固的关系方面、在摧毁人们学习或思考建立一段良好关系所需条件的能力方面，造成的危害远远大于益处。

好了，这个话题我们可以单独做一整期播客。我有一位前 Leaders in Tech 的学员给我发来了一段精彩的内容——这又是一个绝佳的例子——他给我发了封邮件，也可能是打了个电话，我不记得了。这不重要。他说，“我的全员大会每周一早上开。周五的时候，我发现我们的一个产品发布错过了重大截止日期，整个周末我都怒不可遏，气得想开除一大批人。“然后他说，“到了周日下午，我想起了你教过我们的一点：愤怒往往是一种次生情绪，愤怒之下往往是恐惧或受伤感。然后我意识到，哦对了，我其实挺害怕的——我害怕没有人像我一样对此感到忧虑。”

Carole Robin： 于是他说，“所以周一早上，我没有像准备好的那样站起来把他们痛骂一顿，而是站起来说，‘各位，我深感担忧和害怕——我怕在座没有第二个人像我一样对这个错过的截止日期及其对客户的影响如此焦虑。‘“他说，“我的团队从来没有这么迅速地团结起来去解决问题。“所以恰当地运用感受，是大多数人不具备的能力。他们甚至不知道如何触及自己的感受。几个月前，我在一场很大的工作坊上讲了这个关于愤怒是次生情绪的小故事，一位女士走过来对我说，“太感谢你了。我从来不知道我丈夫内心承载着那么多恐惧和那么多伤痛，因为他外在表现出来的永远只有愤怒。我从未想过背后可能是别的什么。“而愤怒是一种疏离型情绪，相比之下，受伤、恐惧、悲伤、孤独、快乐、喜悦都是连接型情绪。这些都是人们参加我们的项目后会学到的东西。

Lenny Rachitsky： 天哪，我已经被震撼到了。我能理解为什么你教授的这些东西能挽救婚姻。你刚才说的那个观点真的很深刻——愤怒是次生情绪，真正在底层运作的是恐惧或受伤感。你能再补充一些吗？因为这点感觉非常重要。

Carole Robin： 通常情况确实如此，只不过我们都被社会化成了不愿展示脆弱，尤其是在商业环境中。而说出那些其他的感受会让我们感到脆弱。不知为何，表现愤怒却不让我们感到脆弱。那是一种”可以接受”的情绪——只要你以恰当的方式表达——但它是一种疏离型情绪。这对所有在商业世界中的人来说是多大的伤害。对职业学习来说是多大的伤害——不去帮助人们理解愤怒是一种疏离型情绪，而还有其他恰当的、能够建立连接的情绪。

Lenny Rachitsky： 这和你之前讲的第一个观点——关于展示脆弱和更多地自我表露——完美地呼应上了。我完全能理解，如果你只是坦率地说出”我对此感到害怕”，这会如何拉近你和他人之间的距离，让他们更信任你，而不是选择隐瞒。

心智模型的更新

Carole Robin： 没错。它还和另一个方面有关。你我之前聊到过，我认为人们从 Touchy Feely 课程、Leaders in Tech 项目，甚至从这本书中获得的最大的收获之一，就是他们意识到自己持有某些心智模型、某些信念和假设——如果我这样做，那就会发生；如果我不这样做，这就会发生。这些信念和假设是我们在职业生涯早期形成的，就像我一样——无论做什么，把感受留在停车场。这一条一开始确实对我很有帮助。如果我入职两个月就哭出来，我绝不可能后来管理一个五千万美元的区域。但后来它对我过度发挥作用了，然后它开始让我付出代价，因为我从未有理由去更新它。

因为我从未意识到，继续持有那个驱动我行为的信念，其实一直在让我付出代价。心智模型——我们在很早期就形成了它们，它们已经被深深刻入了 groove，我们需要新的体验才能开始相信这些模型也许是可以被检验的。天哪，我将永远感激那位说”天哪，你果然也是有血有肉的人啊？“的学员。我当时心想，我怎么会变成一个被认为不像人类的人？再说回我们之前讨论过的一些内容——如果领导者不以一种愿意更新自身心智模型和信念的姿态出现，他们当然也不会激励任何人去这样做。

Lenny Rachitsky： 我很高兴你谈到了这里，因为这正是我接下来想要聊的方向——就是我们在心智模型上遇到的挑战：我们在早期形成了这些心智模型，然后它们在后来反而伤害了我们。有没有一些常见的、在人们成长过程中会伤害他们的心智模型？还是说这完全因人而异，取决于每个人的经历？

Carole Robin： 有一些确实是普遍存在的。第一个就是：如果我告诉你更多关于我的事情，你就会利用我。或者如果我对你展示脆弱、对你表露，你就会觉得我软弱。不可避免地，每个人生命中都曾有过这样的经历——那确实是真的，也许还经常是真的——但随后他们就断定那是唯一可能的结果。而实际上，成长和成熟的一部分，恰恰是学会区分，更有选择性地决定向谁敞开、如何敞开。就像我有一位同事常说的，我们要把这些东西想象成旋钮，而不是开关。不是非此即彼——要么什么都告诉你，要么什么都不说。不是分享每一个感受，或者一个都不分享。它是一个旋钮，你以 15% 的幅度去调节它。

反馈会破坏关系吗

Carole Robin： 人们持有的另一个心智模型——这也是参加我们课程的人获得的一个重大认知——就是人们认为，如果我给你反馈，就会破坏关系，就会削弱关系。这个想法非常普遍。尽管每个人嘴上都说”我想要更多反馈""我想知道怎样才能做得更好”，但所有人都认为给反馈会制造问题。这是因为大多数人确实曾经接过被给得很糟糕的反馈，或者自己给过很糟糕的反馈。他们确实踩了不少雷。但这并不意味着反馈会破坏关系——这意味着你一直看到的、一直采用的那种反馈方式，才会破坏关系。这一点非常重要。我们给人们配备的工具中，我觉得人们获得的最有力的学习之一，就是学会如何以一种能够建设关系而非破坏关系的方式去给反馈——它实际上能够加固一段关系。

如果你能看到我之所以想给你反馈，是因为我对你、对我们之间的关系是有投入的——类似地，我们对表达所谓”pinch”（小摩擦）也持有一些心智模型，就是人们做的那些小事情，我们心里就想，算了，不值得小题大做，我不说了。心智模型就是：嗯，这是件小事。但问题在于，如果我在做某件让你有点烦的事情，而你不告诉我，那我会怎样？

Lenny Rachitsky： 你会继续做。

Carole Robin： 然后你会越来越烦，还是没那么烦了？

Lenny Rachitsky： 更烦。

Carole Robin： 没错。如果我反而没那么烦了，或者情况没有改变，那你是对的，我确实不该说什么。但如果我有足够的觉察力——这也是为什么我们谈到两根天线，等一下我会再回到这个概念——能注意到自己越来越被激发、越来越烦躁，那对我来说就非常重要，要去说点什么。而且顺便说一句，趁事情还小的时候去处理，它就不会变大。这就是为什么我们说”在 pinch 还没变成 crunch 之前就说出来”，否则它就会变成一个大问题。但大多数时候我们会说”不值得”。所以我总是告诉学生，好吧，把”it”这个代词替换掉，换成”我""你""我们”——“我不值得""你不值得""我们不值得”。然后再问问自己，到底值不值得提出来。

两根天线与三种现实

Lenny Rachitsky： 我想聊聊怎么好好给反馈，但我觉得先谈谈你所说的”三种现实”和”网”这个概念可能会有帮助，因为我觉得它是很多内容的基础。

Carole Robin： 没错。事实上，它是给反馈的根本前提。

Lenny Rachitsky： 太好了。

Carole Robin： 它们之间关系非常紧密，你说到了点子上。对了，让我先花一点时间谈谈我提到的两根天线——书里也有写——我们每个人都配有两根天线。一根追踪的是”我这边发生了什么”，是我的内在天线；另一根试图接收的信号是”你那边可能发生了什么”。首先，要认识到这两根天线的存在；其次，要学会磨炼自己接收越来越细微信号的能力——这会让我们在人际交往中变得更加胜任。这也是为什么我非常推崇冥想和觉察练习。

好了，如果我们现在快进到你关于如何好好给反馈的问题——这涉及理解三种现实。它的起点是：在任意两个人之间的交流中，存在三种现实。第一种现实是我的意图——我如何看待这个世界、我的背景、我的经历；第二种现实是我做了什么、说了什么、或没做什么——无论是语言的还是非语言的。所以，我的内在状态是第一种现实，我的行为——无论语言的还是非语言的——是第二种现实。而发生在你那边的一切是第三种现实——我所说的或所做的产生的影响，你如何看待事情，你的背景。这就是三种截然不同的现实。

当我们没有意识到这三种现实的存在时，我们就会陷入麻烦——我们没有意识到，我们只能接触到其中的两种。我知道我这边发生了什么，我知道我做了什么，但我完全不知道你那边发生了什么。你知道我做了什么，以及它对你产生了什么影响。所以我们唯一共同拥有的，就是中间那个——行为。现在，我们在第一种现实和第二种现实之间画一张隐喻的”网”来帮助人们理解。任何上过 Touchy Feely 的人，无论在什么情境下，都知道那句话：“待在你自己那一侧的网。”

意思是：守住你知道的那两种现实，因为一旦我们开始以为自己知道对方的现实，麻烦就来了。我讲过很多次这个轶事，书里可能也有——我回家……不对，是我丈夫回家了，他在硅谷经历了漫长的一天。他是一位高管。我有两个小孩子，一个婴儿、一个两岁的幼儿。我一直等他回家。我冲进前厅——顺便说一下，那时候还有报纸。他正在看报纸，然后我说：“天哪天哪，你终于回来了。我等不及要告诉你今晚发生了什么。简直不敢相信。我们为什么要住在 Palo Alto 啊，老天爷？我不想在 Palo Alto 养孩子。这地方太糟糕了。我希望那家新的幼儿园——它甚至还没开张——就已经关门了。天哪。”

然后他说：“嗯，挺好的。“然后我说：“你没在听。“顺便说一下，人们学过”我信息”（I-message），“我觉得你没在听”——这和”你没在听”完全是同一回事，里面没有包含一个真正的感受词。我不知道他到底有没有在听。我已经越过网了，到了他那边的场地——除非我在他的脑子里，否则我不知道他有没有在听。然后他说：“有啊，我在听。你很激动。你去了那家新幼儿园——它还没开张呢。你很激动。“现在我又更加被激发了，我说：“你怎么能不在乎？“首先，他并没有说”我不在乎”，对吧？我不知道他在不在乎。顺便说一下，“你怎么这么不敏感？”——

“我觉得你不在乎”和”我觉得你不敏感”——这些不是感受。它们是指责和强加的动机，而这正是我们在给予反馈时犯的最大错误。这样做会让对方产生防御心理。所以，说我丈夫不敏感，恰恰是世界上最不敏感的事，因为他其实是这个世界上最敏感的人之一。直到我学会了待在自己这一侧的网，我才会说：当我说话时，我对某件事很激动，而你给我的回应要么只是一声哼哈，要么是无表情地重复我刚才说的话——那是第二种现实，任何看录像的人都会说，确实发生了这样的事——我感觉没有被倾听。他不能说”你有被倾听”。而当我感觉没有被倾听时，我感到受伤，也感到疏远。

我告诉你这些的原因是，当我感觉那样的时候，我没办法以我想要的方式在你身边支持你。所以这个公式是：当你做 [填入行为]，我感到 [调用感受词汇]，我告诉你这些是因为……或者，我希望你知道这些之后的结果是……。然后他说：“如果你想要我全神贯注，那你得给我一些回家后放松的时间。“多么合理的要求。我说：“你需要多少时间？“他说：“我不知道，半小时吧。“我说：“半小时？“我可是分分钟在数着等着。五分钟怎么样？我们最终定在了十五分钟。顺便说一下，这就是反馈的目的。建设性反馈的目的是进入解决问题的对话，不是改变对方，而是转向对双方都更有效的行为方式。

Lenny Rachitsky： 太棒了。这个结构——你刚分享的这个结构——和非暴力沟通的结构类似吗？

Carole Robin： 是的。

Lenny Rachitsky： 好的，酷。

Carole Robin： 是的。

Lenny Rachitsky： 所以有相关的书人们可以读——

Carole Robin： 对。我们的在它之前，不过没关系。

Lenny Rachitsky： 哦，哇。好的，好的知道了。

传播沟通的方法

Carole Robin： 我想说，任何能传播这个理念的东西，任何能帮助人们学会以建立关系的方式彼此互动的东西，我都全力支持。

Lenny Rachitsky： 我喜欢这种态度。好的，那这个结构再说一遍就是——当你做某行为时，我感到某种情绪。顺便问一下，有没有什么传单或资料？我想书里有那种列感受的——好的，酷。列感受的。

Carole Robin： 感受词汇表是书里的一个附录。

Lenny Rachitsky： 好的，太好了。

Carole Robin： 公式也在附录里。

Lenny Rachitsky： 太棒了。好的。所以买书就行。如果有人想在这方面精进，网上有什么可以推荐给人们的吗？

Carole Robin： 我们有一张图……我发你几张幻灯片。

Lenny Rachitsky： 完美。

Carole Robin： 然后你就可以说，这是幻灯片。

Lenny Rachitsky： 太好了。我们会在节目备注里附上链接。

反馈中的相互发现

听你讲所有这些道理和建议，很容易理解为什么这是必须亲自去做的事。因为我想象课堂上的情形是——你和某人做了这个练习，然后你听到了对方的现实，而且经常会让你感到意外。对吗？

Carole Robin： 没错。因为我们常说”知一需要二”——我不知道我对你产生了什么影响，直到你告诉我。而我必须愿意展现一点脆弱去询问。如果我们回到你最开始让我描述的第一个练习，然后我们把他们重新配对，说：好了，现在你们学了一点关于反馈的知识，告诉你的搭档——他们做了什么让你更容易表露更多、更愿意展现脆弱？以及/或者他们做了什么让你觉得更难了？就在那个当下，你学到了关于自己的一些事情，而这些事情你可能永远不会知道。有人说：你在我说话时把目光移开了——你可能甚至不知道自己做了这个动作。你看了你的手表。我最喜欢这个例子。

我教书时最伟大的时刻之一是：我提了一个问题。我当时在法学院的大阶梯教室教书，墙上没有任何时钟。我提了一个问题，一个学生开始回答，我只是瞥了一眼手表，只是因为我在想我还有多少时间需要收尾。他下课后走到我面前说：“教授，我在回答问题时你看了手表，我感觉不被尊重。“我拥抱了他。嗯，首先我问他可不可以——“我可以抱你吗？“——然后我拥抱了他。

Lenny Rachitsky： 我喜欢的是，这些事情在现实生活中我们几乎从不会得到反馈。从来没有人告诉我们——你做的这件事让他们分心了、让他们烦躁了、让他们觉得没被倾听。

Carole Robin： 然后你猜怎么着？他离开了，然后有人问他，怎么样？他说，哦，她很不尊重人。然后很快，从来没在场的人也开始这么说。而我的名声变成了一个不尊重学生的教授。事情就是这样失控的。

Lenny Rachitsky： 是的。你希望人们能直接告诉你，对吧？每个人都想得到这种反馈，但给别人负面反馈太难、太让人不舒服了。

建设性反馈与赞美性反馈

Carole Robin： 顺便说一下，我在反馈方面从不使用”负面”这个词。

Lenny Rachitsky： 好的，好的。

Carole Robin： 反馈要么是建设性的，要么是赞美性的。建设性反馈是指：你正在做的某件事有问题，目的是——让我们进入解决问题的对话，就像我和 Andy 之间那样。赞美性反馈是指：哇，这是你第三次提前交那份报告了，而且完整无缺，甚至超越要求做了这个和这个。我无法告诉你我有多感激，我觉得有你为我工作是多么幸运。我告诉你这些是因为——如果有什么你想要而我们没有给你的东西，我想让你知道我愿意谈。顺便说一下，同一个公式。现在拿这个和”干得不错，谢谢”比较一下，对吧？所有反馈都是数据。所以所有反馈都是正面的。数据总是越多越好。

Lenny Rachitsky： 我同意。这是一个很棒的教训。也许为了让这对听众更实用——比如正在做产品的听众，他们需要给产品设计提反馈，或者给犯了错的同事提反馈——你能不能分享一个工作场所的例子？

Carole Robin： 我很高兴你问了这个，因为首先，我们不是在谈论绩效反馈，也不一定是针对任务本身的反馈。我们谈论的是人际反馈。它之所以如此重要，是因为如果你不处理好这个，其他反馈就会变成悬而未决的问题。当你把人际层面的事搁置不处理，其他反馈就不会顺利，因为真正的问题是——我还在生气你从不回我电话。所以现在我要把焦点全放在这个功能永远行不通上。举个例子。一位管理者或团队负责人走进会议室，开始一场会议，说：我想确保每个人都发言。我想确保我们进行充分的讨论。

反馈的实践示例

Carole Robin： 我们来讨论 X 这个话题。假设我开始发言，话还没说完，他就说：“对，我们还应该谈谈另一个事情是什么什么。“然后过一会儿类似的事情又发生了。我开始提出另一个看待这个问题的角度，他却转向别人，回应别人之前说的话，对我刚才说的完全没有任何回应。我这里说得很具体，非常行为层面地具体。再过一段时间，发生在我身上的情况就是，我越来越不愿意提出任何意见了。也许他不在乎，但如果他在乎——因为他一开始说他想听到每个人的声音——那么如果我不告诉他他的行为产生了什么影响，我就不够关心他。所以我不会在会议中间当面指出来，因为我不想让他难堪，但我可能会之后去他的办公室说：“John，你有几分钟吗？我有一个观察。我经历了一件事，你可能想知道。""当然，Carole。”

于是我说：当我开始说 X 的时候，你做了 Y。当我开始说 Z 的时候，你又这样做了。而且你开会的时候一开始说你想听到每个人的声音。当这些发生的时候，我越来越感到……我感到被压制了，越来越不愿意发表意见。也许这没关系，但我想知道你是否知道这就是影响。我告诉你这些，因为在我看来，在那场会议中，你并没有实现你声明的愿望。你期望的结果是听到每个人的声音。但过了一段时间，我就放弃了试图把我的……

Lenny Rachitsky： 这就像你之前描述的那样，你需要及时处理这些小摩擦。因为归根结底这些都是关系，关系很重要，因为这是我们完成一切事情的方式。如果你忽视这些，关系就会受损，你也就无法实现你想要实现的目标。这几乎是你必须去做的事情，尽管它让人感觉困难。

Carole Robin： 完全正确。这就是为什么我说反馈能建立关系。因为顺便说一下，如果我做了一件我希望自己没做的事，我不会说”太好了，我很高兴自己这么做了”。但如果我意识到，你本来可以什么都不说，那样会更舒服，但因为你在乎我，你实际上对我开了口——这本身就是建立关系的事。

探询的艺术

Lenny Rachitsky： 回到你提到的”天线”——你教给人们的最重要的技能之一似乎就是建立这种天线，既包括对自己（也许相对容易，但也未必），也包括理解对方的感受。你有一个叫”探询的艺术”的概念，它非常强大。能不能谈谈这是什么？

Carole Robin： 哦，是的，我很高兴你提这个。因为探询（inquiry）是强健的人际关系的一个基本组成部分，原因有几个。首先，我们停下来注意一下，inquiry 这个词的词根是 quest。quest 的意思是去搜寻，而且不知道你会找到什么——而不是大多数人所理解的提问和询问的方式。大多数时候，人们提问是为了证实一个假设。“你不觉得你这样做只是在抹黑 John 吗？“那不是探询。“你不觉得放下这件事会更好吗？“那也不是探询。顺便说一下，关于有技巧的探询，还有一点需要注意——首先，你必须悬置判断。如果你已经认定你知道别人在想什么，你就不可能好奇。你随时可以回到评判的状态，但你需要悬置它足够长的时间，看看有没有什么值得你学习的东西。

然后，提问的方式很重要。可以用是或否回答的问题通常是限制性问题，不会很有成效。以”为什么”开头的问题——“你为什么那样做？“——会让我产生防御心理。更糟糕的是，“你为什么哭？“这会让我想告诉你更多我为什么难过吗？或者”你为什么生气？“——我马上就会说”我没有生气，这不是什么大事”，或者进入一个不一定很有成效的状态，因为这让我想起小时候妈妈总是这样训斥我。两者都不会很有成效。所以要以”什么”开头提问：“这是怎么回事？""发生了什么？""这表现在哪里？""你上次看到这种情况发生是什么时候？""我们可以怎样来厘清发生了什么？""这主要发生在哪里？“——什么时候、在哪里、怎样——远离”为什么”。这是一门完整的艺术。

人可以改变自己

Lenny Rachitsky： 你教给人们的另一样东西，你很强调的一点——人是可以真正改变自己的。我想很多人可能会觉得，我就是不擅长这个，我不擅长给反馈，我不擅长提问，我就是……不知道。你能不能谈谈你所观察到的变化，以及为什么它其实是可能的，怎么做到的？

Carole Robin： 首先，对你的任何一位听众来说——我最喜欢的作者之一是 Carol Dweck，她写了一本书叫《Mindset》（心态）。你只要在任何那些话后面加一个”还”字——“我还不知道怎么做”，“我还不是那样的”——整句话的意思就变了。顺便说一下，这就叫做更新心智模型，瞬间更新心智模型。另一件我想说的是，我们每个人都有能力改变自己的行为。我们无法改变自己的性格。我们的性格是天生的。我非常外向和开朗，这对你们所有人来说可能一点都不意外。但你知道吗？当我做过头的时候，我会把房间里所有的氧气都吸走。我必须学会的一种行为——而且需要自律才能做到——就是适当闭嘴，这样别人才能更多地发言。

我的动力在于，我确实很想更多地了解他们在想什么，而如果我不闭嘴足够长的时间让他们告诉我，我就什么都学不到。所以行为是我们可以控制的东西。现在，当我给某人反馈，他们告诉我”我做不到那个”——如果我要求他们改变的是一种行为，我就会说：对不起，我恐怕不能接受”做不到”这个说法。我可以接受”我不想做”或者”我没有这个能力”，但我没有必要接受”做不到”。所以我只是希望你承认，这是你做出的一个选择。

Lenny Rachitsky： 沿着这个方向——我不确定这是不是你书里写的，但我在某个地方看到你说，如果你掌握了必要的技能，几乎可以对几乎任何人说几乎任何事。人们如何建立这些技能？我知道我们通过聚焦于网的己方结构讨论了很多，但你如何避免让人产生防御心理？

修复：当事情搞砸时该怎么办

Carole Robin： 首先，我们要明确一点：我们在这里所做的是提高成功的概率，而不是保证任何事情。假设你已经尽力了，你待在网的己方，你给了某人反馈，结果他们大发雷霆，骂你各种难听的话，还写……这时候就有一个新的学习机会，也是每个参加这些项目的人都会学到的，叫做修复。当事情搞砸的时候，你如何修复？因为无论你多厉害、技能多娴熟、初衷多好，有时候就是不管用。然后你就得知道怎么修复。这就是为什么，还记得我跟你说过我们的引导者有一套独特的技能吗？因为他们必须允许混乱发生，否则没人能学会如何修复。而修复往往可以回到我们已经讨论过的一些内容。举个简单的例子：我走进厨房，我丈夫正在跟什么东西较劲。我对他说，“要不要我帮你？“他说，“别对我指手画脚。”

我相信你的听众中没人能对这段对话产生共鸣。然后我没有说——“我不是在对你指手画脚，我只是想帮忙。你这种回应方式算什么？“而是说，“你听到我说了什么？“当某人的反应让你感到非常意外，和你刚才说的话完全对不上的时候，你能做的最有力量的事情之一就是回到这个问题——“你听到我说了什么？“因为十有八九，他们听到的不是你说的。他说，“我听到你在说我不知道自己在做什么。“顺便说一下，他说听到了什么才重要，至于那是不是我说的并不重要。我也没有说”那不是我说的”。我说的是，“哇，真庆幸我问了，因为我现在明白了你听到的是那句话，我也理解你为什么会有那样的反应。“然后我说，“让我重新说一遍。”

我表达对一个人的爱的方式之一就是主动提供帮助。如果以后我看到你遇到类似的困难，你希望我怎么做？他说，“等我来开口问你。“那是25年前的事了，这一直以来非常管用，因为我们已经结婚三十七八年了。回到反馈的话题，你给了某人反馈，他们变得极度防御。顺便说一下，跳到网的对方会引发对方也跳到网的对方，所以他们很可能也会跳过来。而且，一旦你给某人贴上标签，你就已经越过了网。事实上，你之前发给我一段很有意思的内容，我本来想找出来的，你说”没有人天生就带有粗鲁或自我中心的基因。“嗯，你猜怎么着？

粗鲁和自我中心都是标签，而不是行为层面的描述。所以称某人粗鲁或自我中心只会让他们产生防御心理。但如果你说”我被打了三次断，我告诉你这些是因为你说过想听我的观点，我只是觉得你应该知道，被打断让我很不舒服”——这样的话引发防御的可能性就要小得多。

Lenny Rachitsky： 完全同意。就是说出实际发生了什么，待在网的己方。

Carole Robin： 没错。

课堂练习与实操

Lenny Rachitsky： 所以我再一次感受到，在课堂上实际练习这些技能一定比仅仅听我们聊天要有效得多——光听的话可能只会想，好吧，我要开始待在网的己方了，我要去改善关系。书中还有没有其他练习的例子，可以让大家了解一下你们是如何学习这些东西的？

Carole Robin： 书中的每一章末尾都有一个叫做”深入学习”的板块，这些深入学习部分每一节都有一个建议的活动，一些你可以实际去做的事情，其中有些就来源于我们在课堂上做的练习。这是一个很好的起点，可以找到非常具体、实用的方式来应用这些内容。另一件我们经常做的事情——我在 Leaders in Tech 中经常这样做，在斯坦福的时候做得少一些，因为他们在 T 小组中已经做了大量练习，而且他们实际上是实时地彼此运用所学的一切。但有时候，对于我在 Leaders in Tech 中的高管学员，我会把他们三人一组。我跟你这么说——Lenny，我希望你想想一个你想给反馈的人，然后告诉我对方有什么具体行为？

让你有什么感受？你为什么要告诉对方？你希望这次对话达到什么结果？然后我来扮演你，你来扮演你的那个难搞的人，因为你了解他们而我不了解。我们进行角色扮演，因为你已经告诉了我你需要什么、你想要什么、你的情况是什么，然后你还得尽可能地演好那个难搞的人。第三个人通常是观察者，在旁边帮忙指出——“Carole，我觉得那句话越过了网。""Carole，我觉得那不是一个行为。“顺便说一下，我们说”我感到+感受”，十有八九人们说的是”我感到那个……”或者”我感到好像……”——“我感到你不关心”这不是一种感受。

“我感到好像无所谓”这不是一种感受。“我感到你不投入”这不是一种感受。实际上，这些全都越过了网。当你用”我感到”开头然后加上”好像”或”那个”的时候，几乎可以保证你已经越过了网。一个非常简单的小窍门——“我感到”后面直接跟一个表示情绪的词，你在语法上没法说”我感到那个悲伤”或者”我感到那个愤怒”或者”我感到那个烦躁”或者”我感到好像失望”——说不通的。

Lenny Rachitsky： 这简直是绝佳的婚姻建议，我需要记住这些。

Carole Robin： 是啊，实际上很多夫妻一起买了这本书，一起读，这很棒。

建议会损害关系

Lenny Rachitsky： 还有几件事我想聊聊，我特别喜欢。其中一个是你分享的一个建议，你称之为”建议会损害关系”。

Carole Robin： 哦，我特别高兴你问到这个，因为有两三件事想说。首先，领导者往往有一个心智模型，就是认为自己必须拥有所有答案。这实际上是一个相当——不是一个很有成效的心智模型或信念。因为首先，这给领导者施加了巨大的压力。突然之间我必须永远都知道答案，那我不知道的时候怎么办？其次，我认为领导者的工作是确保找到最好的答案，至于它来自我还是组织中其他任何人，并不重要。这也为一种可能性留出了空间——别人可能有一个比我更好的答案。而一个非常非常好的方案可能因此被压制、永远没有机会浮现，因为人们害怕说出”嗯，我对此有一点不同的看法，如果我们这样做会怎样？”

我们曾因此造成过——甚至灾难。关于建议的另一件事是，它会制造甚至更大的人际权力落差。所以如果你是领导者，或者你本来就处于更高的权力位置，那么给我建议只会让我感到自己的权力更低，而不是——“好吧，让我们一起想想这件事，让我们成为思考伙伴。“很多时候当我们给出建议时，停下来问问自己是很有好处的——“我这么做是为了谁？是为了我自己，好让我显得什么都懂而自我膨胀，还是为了你，因为这真的能帮到你、让你变得更好？”

十有八九，作为思考伙伴陪着你探索各种选项并让你自己得出解决方案，不仅更能帮助你成长，而且你也不用再来问我了。如果你唯一的学习方式就是来问我，而你从不经历任何推导过程，不了解我是如何得出那个答案的，那我只不过给自己制造了更多的工作。

猴子法则

Lenny Rachitsky： 我最近刚读到《哈佛商业评论》上一篇很好的文章，讲的是”猴子法则”，你听说过吗？

Carole Robin： 听过。

Lenny Rachitsky： 基本上就是说，作为管理者，人们总是试图把猴子甩到你背上，让你来替他们解决问题。而你作为管理者的职责，是让猴子留在他们自己背上，去帮助他们自己解决。

Carole Robin： 没错，我很高兴你提到这个。因为人们已经习惯了走捷径——你来直接告诉我答案就好了。首先，你助长了他的无力感。你当然也没有帮助他学习和成长。如果你多少认为管理者的职责至少在某些时候应该这样做——有时候人们会说：“你就不能直接告诉我答案吗？“那我总是回答：我可以，但我不打算这么做，因为我认为那对你没有好处，因为那不是我的职责。我的职责不仅仅是给你答案。我的职责是把你变成一个最终自己就能知道正确答案是什么的人。

友谊中也适用吗

Lenny Rachitsky： 但”你就直接告诉我答案嘛”。这个道理也适用于友谊吗？我知道朋友经常会来找你，说”我需要一些建议”。这个原则也适用吗？通常也尽量不给建议，还是友谊中的互动模式不同？

Carole Robin： 某种程度上，同样的权力落差也可能发生。书中的第四章讲的就是两个好朋友的例子，其中一个总是试图给另一个建议。首先，如果你没有被请求，给建议可能会令人反感。所以我肯定不会在别人没问的情况下给建议。而且即使被问了，我也不一定立刻跳到建议上，我可能想先探索一下：你现在已经想到了什么？你已经尝试过什么方式？你在哪里卡住了？我可能会先问更多问题，再进入建议环节。因为十有八九，你最终给的建议根本不是那个人真正担心的或想问的。所以先进入探询。建议随时可以回头再给。

Lenny Rachitsky： 我发现每次我努力克制自己不给建议、转而多问几个问题的时候，每一次我都会意识到：天哪，我完全不知道他们真正想要什么、真正发生了什么。但这确实很难做到。我就是想说：“来，我直接告诉你，答案是这个。”

Carole Robin： 完全理解。因为你知道吗？这背后又是一个心智模型——“当你被问到的时候，直接给建议就是为你好，就是关心你的表现。“嗯，这是一个心智模型。不妨试着检验一下，看看它是否真的经得起验证。

Lenny Rachitsky： 那也许更准确的心智模型应该怎么描述？是”帮助对方自己想出答案往往更好”，还是”你其实往往根本没有理解到底发生了什么”？

Carole Robin： 最好的做法是先进入探询。因为，正如你可能想象到的，我本人倾向于非常坦诚的那一端，所以我会说：天哪，我脑子里有一大堆我觉得对你来说很棒的建议，但我打算克制住自己，因为我首先可能说不到点子上，所以我真的很想多了解一些。其次，我在想，如果我们一起探索不同的可能性，最终的效果说不定更好。

失败角落：AFOG

Lenny Rachitsky： 再问几个问题。一个是这样的，我们的播客有一个环节，我叫它”失败角落”，让嘉宾分享自己职业生涯中的失败以及从中学到的东西。你对失败有一种非常建设性的思考方式，用一个很棒的缩写来概括。能谈谈这个吗？

Carole Robin： 这个缩写是 A-F-O-G，代表”又一个该死的……”我不太了解你的听众，不想冒犯任何人。

Lenny Rachitsky： 没关系，说吧。

Carole Robin： Another Fucking Opportunity for Growth——又一次他妈的成长机会。每一个上过我课的学生、每一个我辅导过的客户、每一个参加过 Leaders in Tech 的学员都知道这个缩写。因为当出了问题或者一个人经历了失败时，我第一个问题永远是：那你学到了什么？因为总有教训可汲取。然后通常会接着说：是的，你刚刚经历了一次 AFOG。作为一个人生中经历过很多次 AFOG 的人，这个缩写能帮我拉回视角。我喜欢它所带来的视角——事情不是世界末日。有时候 AFOG 更痛苦一些，有些 AFOG 需要更长时间才能恢复。但大多数情况下它们都是可以恢复的，尤其是当我真的投入精力去拆解其中有什么值得我学习的东西的时候。

Lenny Rachitsky： 所以这里的建议是，当出了问题、当你失败的时候，把它看作 Another Fucking Opportunity for Growth，AFOG。

Carole Robin： 没错。

Lenny Rachitsky： 好。

卓越关系的六个特征

Lenny Rachitsky： 我们甚至可以回到最初的话题，做一个首尾呼应——建立卓越关系、建立牢固的关系。你在书中有一个关于如何建立卓越关系的清单。我知道你可能不全记在脑子里——

Carole Robin： 其实我大概还记得。

Lenny Rachitsky： 你大概还记得。那这份建立卓越关系的清单上有什么？

Carole Robin： 你可以回到这样一个事实：卓越关系有六个特征。实际上，这些特征就是随着一段关系沿着我们所讨论的那个连续谱向下移动时逐渐呈现出来的。每一个特征越显著，你在这个连续谱上就走得更远。

第一个特征是：我被你更好地了解，当然这其中涉及如何让自己被了解的技能。第二个是：我更好地了解你，这也涉及更好地了解你的技能，我们之前讨论了很多。第三个是：我们相信彼此的表露不会被用来对付自己。第四个是：我们能够对彼此坦诚。这就涉及所有的反馈技巧。第五个是：我们知道如何建设性地解决冲突。第六个是：我们致力于彼此的学习和成长。当这六个特征以不同程度的组合全部存在时，你就沿着这个连续谱走得更远了。

Lenny Rachitsky： 你在书中某处写道，当你和对方不再需要隐藏自己重要的部分，并且即使感觉害怕也能处理重大问题时，你就知道这段关系已经变得卓越了。

Carole Robin： 是的，我确实在某个地方写过这段话，而且我至今仍然认同。

总体主题与核心收获

Lenny Rachitsky： 如果你从自己所有的工作和教学中抽离出来，纵览全局，有没有什么反复出现的总体主题，是你认为人们应该从这次对话中带走的？

Carole Robin： 首先，我们都是未完成的作品，这意味着你生命中每一段关系也都是未完成的作品。因为如果我是一件未完成的作品，你也是一件未完成的作品，那么默认情况下，我们之间的关系也是。所以要记住，两年前对你有效的方式现在未必仍然有效，因为我们已经是不同的人了。我觉得这一点非常重要。其次，停下来觉察一下：驱动我做出这些选择的心智模型是什么？每一个行为之前都有一个选择。如果我们停下来足够久地去意识到它，而在每一个选择之前，都有某种信念在支撑。所以我试图让自己从结果回溯到行为，再回溯到选择，再回溯到驱动它的心智模型——或者说驱动它的技能，或技能的缺失。

与 Long COVID 共处

Lenny Rachitsky： 有一件事我们一开始没有聊，因为怕分散大家的注意力，但你到现在已经应对 Long COVID 快两年了。你现在情况怎么样？有没有从这段意料之外的经历中学到什么？

Carole Robin： 这给了我一个机会，去亲身实践我所教的大部分内容。我在领导力课上一直讲，一个领导者能做的最糟糕的事情就是让组织过度依赖自己。如果你希望建立一个可持续的、长期的组织和遗产，那么让组织不那么依赖你才是明智之举。所以在过去的 20 个月里，我缓慢而坚定地把越来越多的职责交给了团队中越来越多的成员，到了最近，新鲜出炉的消息是，我即将只担任顾问角色，可能在今年年底之前退出所有运营层面的职责。曾经有那么一刻，我心想，天哪，万一我突然好了怎么办？因为确实有人会好转。我一个很聪明的孩子说，“妈妈，我很确定，如果你突然好很多了，他们会很乐意给你安排很多事情做的。” 所以，这大概是最大的教训之一，同时伴随着关于”接纳”的学习——接受。

我在 LinkedIn 上写了一篇文章，我觉得是 LinkedIn 的帖子，不是博客文章。如果你去我的网站，可以看到我写的一些东西，标题大概是 Long COVID and Acceptance 之类的。但它讲的是，接纳不等于放弃，它是一个重新思考很多东西、重新框定信念的机会。我想最后再说一点，这段经历让我成为一个更有同理心的人，而且我认为在我们所做的人际动力学工作中，有一件非常有趣且重要的事情需要持续学习——你永远不知道别人正在经历什么。

而我们能做的最糟糕的事情之一，就是自以为知道别人正在经历什么。人们很容易……我想我在正式录音之前也说过这句话：在缺乏数据的情况下，人们会瞎编。所以如果你不想让别人对你瞎编，你最好多表露一些，这样你就能更多地掌控自我定义，而不是更少。人们喜欢让事情说得通，他们会用各种方式去把点连起来，除非你帮助他们按你希望的方式去连。这也是自我表露的又一个理由。

Lenny Rachitsky： Carole，非常感谢你抽出时间来做这次对话。我知道现在做这些事情并不容易。

Carole Robin： 谢谢你。

Lenny Rachitsky： 再提醒一下大家在哪里可以找到 Leaders in Tech 以及如何申请，告诉大家网址，以及它具体面向什么样的人，让合适的人去那里。最后，作为最后一个问题，听众怎样才能对你有帮助？

Carole Robin： 我在 LinkedIn 上。但你不能直接和我建立连接，我设置了那种不能直接连接的方式，你需要我的邮箱地址，你可以把我的邮箱放在节目说明里。任何人都非常欢迎……但如果你要连接我，请不要试图向我推销任何东西。我之所以这样设置，唯一的原因是太多人试图向我推销太多东西了，我实在不堪其扰。他们想连接我的唯一原因就是这个。所以我愿意相信，你联系我是因为你想和我建立连接，因为你对我的工作感兴趣，同时你也会了解并体谅我有 Long COVID。所以我回复消息和邮件的能力确实受到了影响。我以前是那种你可以指望我一定会回复的人。顺便说一句，这也是另一个学习——事实证明，并没有因为我不能立刻回复，大家就把我抛弃了。

Lenny Rachitsky： 这真的是一个很好的学习。好的，那对于想要申请的人，网站是——到这期节目上线时申请应该仍然开放——leadersintech.org，对吗？

Carole Robin： 对。

Lenny Rachitsky： 太好了。Carole，你太棒了。非常感谢你抽出时间，感谢你来到这里。

Carole Robin： 谢谢你。

Lenny Rachitsky： 大家再见。非常感谢你的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
15% rule15% 法则
antenna天线（指对自身和他人情绪状态的感知能力）
appropriate disclosure恰当地表露
appropriate vulnerability恰当的脆弱
art of inquiry探询的艺术
Carol DweckCarol Dweck（心理学家，保留原文）
comfort zone舒适区
connecting emotion连接型情绪
crunch大冲突（pinch 演变升级后的严重冲突）
danger zone危险区
David BradfordDavid Bradford（合著者，保留原文）
distancing emotion疏离型情绪
exceptional卓越
Fellows ProgramFellows Program（保留原文）
I-message我信息（一种以”我”为主语表达感受的沟通方式）
Interpersonal Dynamics人际动力学
Leaders in TechLeaders in Tech（保留原文）
mental model心智模型
Mindset《Mindset》（书名，保留原文）
net网（隐喻模型中区分三种现实的概念框架）
net jumping跳到网的对方（指越过网的己方结构，对他人的意图或感受做出假设）
over the net越过网（同 net jumping，指在反馈或沟通中超越了网己方的界限）
pinch小摩擦（指人际交往中那些微小的、容易被忽视的摩擦点）
power differential权力落差
progressive disclosure渐进式表露
referent figure参照人物
referent power参照权力
repair修复
secondary emotion次生情绪
T groupT 小组
thought partner思考伙伴
three realities三种现实
Touchy FeelyTouchy Feely（斯坦福大学”人际动力学”课程的昵称，保留原文）
zipping it闭嘴（比喻控制自己不过度发言的行为）
zone of proximal development最近发展区

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