意识领导力：解锁愿景、战略与目标 | JM Nickels (Uber, Waymo, DoorDash)

John Mark Nickels 2024-10-06

意识领导力：解锁愿景、战略与目标 | JM Nickels (Uber, Waymo, DoorDash)

访谈文字稿

J.M. Nickels： 要搞清楚你的目标函数，我的一个方法是从未来的自己出发去思考。因为五年后，我不会在乎演示文稿是不是做得稍微好了一点，但我会非常在意我和女儿们的关系如何。这意味着我今天和明天做的下一件事、下一个行动，都会转化成和她的关系，对吧？不是要危言耸听，但话说回来，我们大多数人确实没有真正意识到自己的生命终将结束。我们试图假装自己会永远活下去，刻意不去想这件事。而可怕的是，我们确实做到了——我们大多数人确实就这样过着日子，吃冰淇淋、上班、度假、做自己的事。对我来说，意识到生命终将结束这一事实，以一种迫使自己重新审视优先级的方式给现实加上了标点。

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 J.M. Nickels。J.M. 曾在 Waymo、DoorDash 和 Uber 担任产品负责人，也在 Groupon 担任过工程经理，在此之前是 Getco 的股票交易员。在 Uber，他构建并发布了 Uber Pool 的第一个版本，随后领导了负责基础设施和算法的团队，这些算法驱动着 Uber 匹配和定价系统背后的经济与物流大脑。在 DoorDash，他担任 DoorDash 平台的产品负责人。在 Waymo，他领导了自动驾驶网约车和最后一公里配送商业化的产品工作。最近他回到 Uber，领导出行团队的产品。

这次对话是硬技能、软技能、战术和情感的独特而美妙的混合。我不会透露太多，但这是一次很有力量的对话。有人流下了眼泪，有人分享了故事，我相信听了 J.M. 的洞察和教训后，你会成为一个更好的领导者和更好的人。如果你喜欢这个播客，别忘了在你最喜欢的播客应用或 YouTube 上订阅和关注。这是避免错过未来节目最好的方式，对播客也有极大的帮助。接下来，有请 J.M. Nickels。

Lenny Rachitsky： J.M.，非常感谢你能来。欢迎来到播客。

J.M. Nickels： 谢谢你，Lenny。感谢你的邀请。我非常激动能来到这里。真的很感谢你致力于帮助产品经理提升技艺和水平。你做了很多很好的研究，而辅导和发展，我相信我们后面会谈到，也是我的热情所在，所以我们在这方面有很多共同兴趣。

什么是意识领导力

Lenny Rachitsky： 非常感谢。我想从一个短语开始，当我向你的同事询问应该和你聊些什么时，这个短语反复出现，那就是”意识领导力”。什么是意识领导力？这个短语意味着什么？

J.M. Nickels： 对我来说，领导力广义上定义为在世界中拥有影响力。按照这个定义，每个人都是领导者，因为我们都在某种程度上拥有影响力。这不在于你是不是管理者，而是我对我的孩子、我的伴侣、我的社区，或者这个世界——通过我投票的方式、我呈现自己的方式——都有影响力。我们都有影响力，我们都在共同创造彼此的影响力。这是”领导力”的部分。而”意识”的部分则是变得更加觉知，觉醒。对我来说，就是更多地了解我的内在世界，我的背景是什么，我的偏见是什么。我们都从父母、教会或社区那里继承了某些信念体系，很多时候它们未经质疑，然后就产生了冲突。所以这真的就是变得更加觉知，然后为我所拥有的影响力承担责任。是的，为我在世界上的影响力承担责任。

软技能的力量

Lenny Rachitsky： 当你谈到这些的时候，有一件事浮现在我脑海中，也是我在准备这期节目时想到的，就是”柔性领导力”这个概念，软技能的力量以及它在成功中的重要性。当我提到这个的时候，你有什么想法吗？就是软技能的力量以及它们在取得成功中的重要性。

J.M. Nickels： 是的，那句话怎么说来着？Theodore Roosevelt 说的，“说话温和，手持大棒”？是的，我认为我在这方面有所演变。我想在我职业生涯早期，我认为非常重要的事情是：出席会议，做出正确的幻灯片，成为房间里声音最大、最正确的那个人，这就是拥有影响力的方式。当然，在会议中展现领导力、呈现观点、引导叙事，确实有它的位置。但对我来说，是的，我更多地向后坐的方向演变了。随着我成为更资深的领导者，我也意识到其中存在权力动态。权力是不平衡的——资历较浅的人不太敢于发言，或者我说某个主意不好，然后大家就想：“我不想反对 J.M.。”

所以这又回到了更加觉知自己在世界上的影响力。我真的花了更多时间在这方面保持正念，告诉自己：我想先听听其他人的意见。我想创造空间，我不需要在会议上赢得争论。可以后续再跟进，这不是我发表意见的最后机会。不过这在你更资深的时候也更有条件做到，因为当你资历较浅的时候，你可能会想：这是我未来六个月里唯一一次向 Dara 汇报的机会，我必须把握住。所以压力是有点不一样的。是的。

三个版本的 Uber

Lenny Rachitsky： 这里有几条线索我想接着聊，不过首先——你说话的时候我在想，当人们想到 Uber 和在 Uber 工作的人时，我觉得他们不会想到你这样的人。我知道你很早就加入了，然后又重新加入。你有没有过那种”这个地方真的适合我吗”的挣扎？还是说没有？

J.M. Nickels： 有的有的。我想说我有幸经历了大概三个版本的 Uber。我们会开玩笑说 Uber 1.0，也就是 Travis 时代。你在媒体上听到很多关于那个时期不好的部分，但也有一些非常好的部分。比如我 2014 年加入的时候，公司的使命是”让交通对任何地方的任何人来说都像自来水一样可靠”——大胆，有魄力，可能带着一点硅谷的狂妄，但你能感受到空气中的电流。那里有一种能量和兴奋感，就像我们在做一件变革性的事情，自动驾驶要来了，汽车拥有权将会改变。那种感觉让我整个人都在振动。

那个时代好的部分在于，Travis 是一位非常出色的有远见的产品领导者。我们创立了 ATG 和 Elevate 这些前瞻性的项目，他做产品评审的方式让我学到了很多。当时压力很大，但回头看，我想确实学到了很多。不过那个地方确实不是一个很有意识领导力氛围的环境。你说得对，它像许多靠恐惧驱动的组织一样——因为恐惧确实有效，胡萝卜加大棒是管用的。

向内探索的起点

其实这也正是我发现这项工作的契机。那是 2015 年，我还是一个非常初级的产品经理，在一个高速增长的公司里力不从心。我们当时在做 Uber Pool 的每周评审，要和 Travis 一起过会。而我有一个六个月大的女儿——我的第一个孩子——我们刚从芝加哥搬到旧金山。我的整个生活都在动荡之中，工作环境又非常高压。我当时想：“我觉得我要崩溃了。我觉得我撑不住了。”

这就是促使我开始探索内在工作、冥想，寻找一种从那种状态中走出来的方式的原因。这也让我对把这种工作带入团队产生了兴趣。因为我记得有一次会议，我们在讨论一个未来的定价方案——乘客定价、司机定价、激励措施，以及如何将动态定价整合在一起。这个话题会变得非常沉重，房间里全都是博士，一些世界上最优秀的头脑。我们请到了像 Garrett van Ryzin 这样来自哥伦比亚大学的顶尖学者，还有其他很多人。

团队中的爬行脑

但每个人都回到了爬行脑的状态，每个人都在争论。“不，我觉得我们应该这样做。我们应该那样做。“我当时就想：虽然我很享受这些内容——说真的，我是一个彻头彻尾的算法产品经理，我热爱这些东西——但我觉得这场对话需要的不是另一个博士，也不是另一个内容专家。我们需要的是一种方法，让大家从恐惧、威胁、自以为是的状态中跳出来，进入一个更有共创性、更协作、更开放、更好奇、更信任的状态。正是这一点让我对个体和团队的教练技能产生了更大的兴趣。

Uber 2.0 与 3.0

不过回到你关于 Uber 的问题。Uber 1.0 确实疯狂。Uber 2.0 大概就是 Travis 出局，董事会在内斗，内部消息泄露给 Mike Isaac 之类的。然后 Dara 作为调停者进来，试图稳定局面，但 IPO 过程一波三折。所以现在我觉得我们处于 Uber 3.0——用里德·霍夫曼的话说，就是从海盗船变成了正规海军——一家盈利的公司。我们在大量产生自由现金流，进入了标普 500，我们在很多州和司法管辖区确立了独立承包商的模式，这个模式被改变的风险更小了。

我想说我们现在正处于一个出行方式寒武纪大爆发的时代。公司之前基本上就是构建了 UberX 模型并把它扩展到全世界，这主要就是我们走到今天的方式。而现在，我们在尝试各种不同的新型出行方式——不管是提前预约打车、拼车、租车还是公交车——还有不同的供给类型。不再只是独立承包商了，我们平台上有很多车队，现在也有很多出租车司机。你也看到了，我们和 Waymo、Cruise 以及其他自动驾驶公司签了合作协议。所以我觉得我们现在正处于 Uber 和出行的另一个时代的起点，未来一二十年将会非常激动人心。

UberX 的命名故事

Lenny Rachitsky： 说个题外话，UberX——之前有位嘉宾分享过，UberX 这个名字其实只是内部代号，“先叫 UberX 吧，回头再想个正式的名字”，然后就这么定下来了，没有人想出更好的名字。这是真的吗？

J.M. Nickels： 对，是这样的。我觉得确实是这样。

Lenny Rachitsky： 太有意思了。

J.M. Nickels： 我加入的时候，UberX 已经在快速扩张了。我是 2014 年初加入的。不过 Uber Pool 倒是我帮忙命名的，Uber Pool 这个名字——我总是会无私地提起这件事。后来在我外部轮岗期间，它被改名叫了 Share。

接纳情绪而非对抗

Lenny Rachitsky： 好，我想回到刚才被打断的话题。你谈到了情绪，这一点我觉得非常有意思。我自己最近也在学习这一点——有了孩子之后，还有之前几位嘉宾也聊到过。你说当你在会议上感到压力、爬行脑启动的时候——比如”Dara 会觉得我很差劲，如果我把这个演示搞砸了，我的职业生涯就完了”——你的建议对很多人来说非常反直觉，就是接纳那种情绪。因为当我在会议上感到紧张焦虑的时候，我不会想”拥抱这种紧张感，释放出来”，我更多是告诉自己：“没事的，会好的，别担心。“请谈谈为什么接纳情绪实际上更有效。

J.M. Nickels： 对，就像前几天我女儿做了噩梦，她跟我说：“爸爸，我怎样才能不去想那些噩梦之类的？“我说：“你做不到的。不要试图阻止那个想法。让它存在就好。让我给你看看为什么那样行不通。“我说：“不要想一头粉色的大象。你刚才想到了什么？“她说：“一头粉色的大象。“然后她觉得这太搞笑了，就去告诉她妹妹：“不要想一头粉色的大象。”

John Mark Nickels： 不过你说得对，这确实有点反直觉。我最早的一位教练其实有句很棒的话：你抗拒的会持续存在，你恐惧的会应验成真。所以根据我的经验，这也是为什么更加觉察自己的内在世界变得如此重要的另一个原因。我对自己的体验结果拥有比我意识到的更多的主动权。所以当我想到”Dara 可能觉得我很差劲”这个念头，然后我也产生”我很差劲”的想法时，这就会变成一个自我强化的负面反馈循环——一个念头制造出压力、焦虑、恐惧，然后这些情绪又触发更多的念头。我们称之为认知情绪循环（cognitive emotive loop），你就处在这种循环中：不断想那些有压力的想法，然后产生不愉快的、焦虑的、恐惧的情绪。而打破这个循环的一个方法就是允许它存在，不要试图用其他念头去对抗它。

Lenny Rachitsky： 那这个建议具体来说就是——你正在和 Dara 开会，你对某件事感到紧张。就允许它存在，让它在那里。不要假装它不存在，也不要试图说服自己——

John Mark Nickels： 嗯，那会是第一步，就是允许此时此刻的一切——无论升起的是什么样的念头和情绪。它们来了又走，是无常的，不是永恒的。佛教传统中关于这些概念的智慧非常深刻。然后对我来说，下一步是一旦我能深呼吸、放松一点，就回到这个事实——这一点对某些人来说可能更激进一些——我其实不需要 Dara 认可我和我的演示才能过得好。我正在努力做的是从内在建立自我价值和自爱。所以我们讲到认可、控制和安全。从外界去寻找这些东西太容易了——你认可我吗？如果不认可，我能控制结果来获得认可，或获得安全感，获得那份工作、那个银行账户、那栋房子，无论是什么吗？

饿鬼与外在追逐

但我后来在某个时刻醒悟到，只要我还在外面寻找这些东西来填补内心的某种缺失，我就像一个饿鬼（hungry ghost）。不管有多少米其林星级大餐、多少次晋升、多少钱、什么头衔，都永远不够。你可能享受一小会儿，然后又回到”嗯……”的状态。这就像永无止境的糖瘾。所以对我来说下一步就是：允许它。是的，允许情绪，允许念头。回到”即便 Dara 真觉得我很差劲，我也没问题”。而且这不是永久的，对吧？确实，生活中可能有一些高风险的事情你只有一次机会，但大多数情况下，如果这次演示我做得不够好，还会有下一次的。没关系的。

把它当作练习。另一件事是，在恐惧威胁的状态下，我会想”糟了，这是风险，警报响了，我的职业生涯可能完了”。而如果我处在那个信任的、好奇的、开放的空间里，这就像是一个获取反馈的机会。我能学到什么？我怎样成为一个更好的演示者？来自他人的反馈不再是威胁，而是一份礼物——是我可以利用也可以不用来调整未来表现方式、发展技能等等的信息。

Lenny Rachitsky： 我想有些人听到这些可能会觉得，如果 Dara 或 Travis 或不管谁觉得我很差劲，我的职业生涯就岌岌可危了，这真的很重要，我生活中的一切都会因为被解雇而分崩离析，搞砸是有代价的。有没有什么方法能帮你跨过这道坎，不那么担心在重要的、高风险的会议或演示中搞砸后一连串可能出问题的事情？

John Mark Nickels： 有的。再说一次，这可能有点矛盾，但我发现我越关注自己的表现如何、表面功夫好不好、演示文稿漂不漂亮这些，我反而越得不到晋升。然后当我放下对这些的关注后，情况就变了。因为在 Uber 的头几年，我一直是高级产品经理，后来我才找到自己的节奏，开始在产品职级上逐步晋升。至少在我看来，这两者之间确实高度相关——也许是因果关系——就是我放下了对演示、表现和”别人喜不喜欢”的关注，真正把精力聚焦在工作本身。就像：你知道吗？我在这里要做的是成为一个管道，连接交通运输领域中那些想要发生的事情。共享出行是我一直特别有热情的方向，这是一个很好的例子。那我要做的就是活在当下，倾听在共享出行的世界里下一步想要发生什么？我们可以把产品带向很多不同的方向。

使命感与表面功夫

说白了，我想做一个牛逼的产品，对吧？至于别人喜不喜欢我、觉得我是不是一个好的产品经理或演示者——只要我能把一个伟大的产品带到世界上，让乘客更好、让司机更好、让城市更好、减少拥堵，所有这些，对我来说这就是回报。当然，要实现这一点，通常确实需要沟通、演示、对齐等等。但这些只是手段，服务于一个比我个人的职业生涯更强大、更具变革性的目的。我是在连接一个更大的使命、归属感、认同感和意义。从这个地方出发，我就放下了那种自我中心的、纠结于”我演示做得好不好”的执念。然后，也许矛盾的是，恰恰因为这样做了，事情反而进行得更顺利，我们做出了出色的工作，也得到了认可。

Lenny Rachitsky： 哇，这太有意思了。要这样做的话，你需要真正与公司的使命产生连接。你真的需要相信这件事非常重要、非常有意义。所以对于那些并不真正在意公司在做什么的人来说，这可能就是个问题，很难采纳这种做法。

John Mark Nickels： 完全同意，完全同意。

Lenny Rachitsky： 你说表面功夫没那么重要，这很有意思。我想之所以我会想到这一点，是因为很多人觉得工作是工作，谈论工作又是另一回事——把你做的工作呈现出来，你做的事情的表面功夫，真的、真的很重要。我很愿意听听——没人想做那部分，但大家总是收到这样的建议：表面功夫很重要，你怎么分享你的影响力，你怎么展示自己。关于帮助人们在工作的这个方面放松下来、不那么苛刻，你还有什么其他可以分享的吗？

John Mark Nickels： 有的。而且我要澄清一下，我确实认为它是重要的。不能全是工作不讲究表面功夫，也不能全是表面功夫不干实事。这两者之间需要平衡，而且我认为这会根据公司的规模和资历层级而有所不同。当你是一个 IC（个人贡献者）时，你理想情况下应该做更多的实际工作，而领导者则支持他们，呈现和传达这些工作成果，让他们得到认可。

表面功夫与资源分配

John Mark Nickels： 我的意思是，表面功夫确实重要，对吧？到了某个资深层级，你确实会在这方面花更多时间，而且它确实会产生影响力。回到之前说的影响力那个话题，比如我如何传达一个想法、表达对工程资源的需求等等，这可能决定一个团队能不能拿到更多工程师，能不能做这个项目。因为在最终的分析中，高管的资源配置在很大程度上是基于所谓的”表面功夫层”。所以它确实重要，我想说清楚这一点，我并不是说它不重要。但对我来说，同样地，我更把它看作是达到目的的手段。重点不在于表面功夫本身。就像佛家说的，不要把指向月亮的手指当作月亮。指向月亮的手指可以是演示文稿、OKR，诸如此类。而那并不是我们真正关心的实际成果。那只是通向真正重要的产出——也就是工作和产品——的一个输入。

战略与愿景

Lenny Rachitsky： 好，我想把话题转向硬技能和另一个方向。所以我之前问大家你最擅长什么、你真正厉害的是什么的时候，有一件事被反复提到，那就是战略和愿景。你的一位同事 Brent Goldman 说了这样一段话：“J.M. 胸怀大志，点子层出不穷，会对别人的想法做’yes, and’，能激发身边每个人变得更加有创造力、更有野心、更努力。他不是去爬山，而是去找更大的山，然后把你一起带上去。” 所以沿着这个思路，假设有人来找你，想培养这些能力，想提升战略能力，想提升愿景能力——这基本上是每个产品负责人都想提升的，也是每个领导者都想提升的——你通常会给出什么建议？一个人在这些方面该如何进步？

John Mark Nickels： 谢谢，我很感激这个评价。谢谢你，Brent，这段话说得太好了。是啊，没有什么神奇的工具箱或者手册。我很久以前就放弃了那种想法——觉得再读一本书就能得到那个完美而难以捉摸的答案，解决困扰你的一切问题。当然，关于战略的书有很多，你可以去深入研究。对我来说，有几件事是有帮助的。第一，你之前提到过找到一个你真正热爱的事业。我觉得如果要我提出一个改善医疗体系的战略，那会很困难。当然，这很重要，我希望有人去做这件事，搞清楚怎么应对 HIPAA 之类的东西，但这不是我的领域。这不是我人生的目标、使命和愿景。

所以第一步是，我是不是在一个我对之充满热情的地方和产品领域工作？因为对我来说，热情就是帮助我突破到找到战略的那个燃料和动力。这是第一步。所以我觉得自己非常幸运，因为再次强调，这场变革——变革交通出行、变革汽车所有权、自动驾驶会带来什么、新的形态规格、城市的未来——这些是我超级兴奋的事情。我想到我的女儿们长大后能生活在一个不同的世界里，更安全、更环保，等等这一切，当我想到我做的这些工作真的可能影响她们和其他人未来的生活时，我就特别兴奋。就是那种，哇，我现在都能感到一阵激动。这就是超级有动力的感觉。所以这就是第一件事，先让自己燃起来。

接下来我觉得有帮助的第二点是，我深度沉浸其中。我并没有在加密货币和生成式 AI 之间跳来跳去，很多人会这样做，这很好，没什么问题，但我基本上一直专注于出行领域，到现在已经十年了，中间有一段时间涉足过餐饮科技和配送方向，但和末端物流非常相关。所以我认为如果你在一个领域只工作了六个月，很难提出一个出色的战略。尤其是像这类事情，里面的细微之处非常多。拼车是另一个很好的例子，这是一个极难攻克的难题，在这个方向上长期深耕是取得成功的前提。

不过我还想说的另一点是，人们总是谈论第一性原理思考，但如果其中确有道理的话，我觉得就像 Elon 说的：“为什么发射火箭要花天文数字的钱？没有理由要把材料一次性扔掉啊” 等等。举一个我们这边的例子：为什么我们需要一辆四千磅重的车来运送一个人走三英里？好吧……甚至几个人也一样。我们做 Uber Pool 或者 Share，运两个人或三个人，即便那样效率也相当低。如果你仅仅从物理学的角度想想，看看能源消耗就知道了。

所以这就是为什么会出现自行车、滑板车和其他小型出行工具。当然这并不适用于所有情况——比如下雨了，或者你就是想坐车——但这算是一个例子，说明为什么要质疑事物为什么是现在这个样子，然后思考现状是否极其低效或在某种意义上不够优化。而这往往就是通往机会的大门——看到事物也许可以是不同的样子。所以我把这个思路扩展到更大层面的未来。我一般的做法就是——这也是关于”山”的那个比喻——我试着闭上眼睛，尽可能远地去想象未来。

比如五年后、十年后会是什么样子。然后构建一幅非常清晰的画面。就是，我们现在可以这样做，但十年后，旧金山会是什么样子？或者某个城市？停车位会变成什么？还有没有停车楼？那些地方变成公园了吗？交通方式有哪些？有没有类似公交车的自动驾驶车辆把人们接驳到自行车和滑板车？人们的生活方式是怎样的？他们是不是因为自动驾驶而住到更远的郊区，拥有更好的房子，然后开车进城？还是所有空间都被重新利用，实际上住在城市里反而更便宜，因为我们把东西都压缩了，等等。重点甚至不在于想象出正确的那个图景，而更多地是构建某种让你燃起来的未来画面。

然后，你需要去表达它、传达它，让人们愿意跟你一起上路。但基于那幅画面，你从第一性原理出发思考：10 年、20 年后什么是确定的？嗯，自动驾驶是一定的。我想大多数人可能都会同意这一点，而且我们很可能只用摄像头就能实现，不需要 lidar（激光雷达），因为人类也没有 lidar。车辆和传感器的成本会下降，远程支持的成本会下降，到了某个节点它会变得超级便宜。好，我可以外推，这一定会发生。这和哪个玩家会赢是分开的。我并不是说我能预测哪些公司会在这个生态中胜出。它更多是关于底层的发展态势。这是一个确定性判断。另一个是共享。就是，很多人会说：“哦，一旦我们有了便宜的自动驾驶汽车，每个人都可以拥有自己超级便宜的 Uber、Tesla 或者别的什么，在城市里随便用。”

你就会想，“嗯，这行不通，因为我们会撞上诱导需求这个概念。” 经济学家是这么叫它的——以前一条短信要 50 美分的时候，你发多少条？现在免费了，发了几百万条。同样的道理，给高速公路加一条车道，交通照样和以前一样糟糕，因为更多人开车了，诸如此类。所以如果我们用超级便宜的、单车单驾的自动驾驶汽车把街道塞满，我们只会遇到比现在更大的麻烦。也许我们可以搞 The Boring Company 那一套去挖隧道，但这看起来不太现实。

共享出行与未来交通生态

所以对我来说，从第一性原理出发，共享出行会继续是未来交通的重要组成部分。以及其他出行方式——回到三英里那个话题——可能会有各种形态的自行车、滑板车、迷你高尔夫球车之类的东西，不管我们最终造出来什么。所以这算是一个例子，说明我是如何试着思考未来大概率会成真的事情，然后这又如何导向一个潜在的生态系统和战略，围绕我们可能为了那个未来而构建的东西。

Lenny Rachitsky： 这段特别好，因为这是每个人都能做到的事情。大家总在说创造愿景、描绘愿景、传达愿景，而你描述的是如何真正坐下来思考未来可能的样子——坐在那里，闭上眼睛，在脑海里构想未来五年、十年会是什么样子。你做这件事的时候，是在想”如果我们做了这个产品、做了这个改变”的状态下，还是说即使我们不在了，未来也会朝那个方向走？你通常走哪条路？

John Mark Nickels： 这个问题很好。我觉得两种都可以。我通常倾向于从前者开始，就是先想：撇开我，世界会朝什么方向走？试着从鸟瞰视角去看我认为的发展轨迹、趋势和将会发生的事情。然后你可以加一层视角：好，如果我们要做某个产品 XYZ 或者采取某个战略，我们可能如何影响结果或从中受益？这与那个未来方向是一致的，还是在逆着它、试图改变它？两种都可以，你可以说一个是顺风、一个是逆风，都能克服，但至少要对这些东西之间的关系有某种意识。

Lenny Rachitsky： 我觉得交通领域——Uber、Waymo——理论上可能更容易构想那个未来图景以及它有多令人兴奋，相比之下 B2B SaaS 的薪酬应用或者某个照片分享应用就没那么直观。但另一方面，也不一定对吧？未来十年人们会怎么获得报酬？人们会怎么在公司工作？我觉得不管你在做什么产品，都有机会做这样的构想。你是真的会这样做吗？就坐在办公室里，闭上眼睛去想象？还是更多是一个迭代过程，跟团队一起做？你实际上怎么实践这件事的？

如何实践未来构想

John Mark Nickels： 这不是那种你能在日程表上硬塞 30 分钟就能做的事——你的日程排满了 OKR 评审、各种一对一和会议。我倾向于先自己做，除非我已经有了大纲，准备好进入团队讨论的阶段。所以对我来说，就是能不能进入一个安静的、沉思的空间？我喜欢去跑步，那显然会给我带来灵感；或者去 Marin 那边爬山，有时候我就会想些东西，或者随手记下来，或者录个语音备忘录，让思路开始流动。但第一步对我来说就是先跳出日常的疯狂节奏。

我至今仍然觉得不可思议，有多少产品经理和各类领导者就是排满了背靠背的会议——30 分钟的评审，讨论的是很大的议题，时间不够用，再赶去下一个，回一堆邮件，中间再硬塞几个 PRD。这根本行不通。所以我非常支持 carve out 时间——首先为自己 carve 出几个小时，让自己跳出日常的忙乱，进入那个五年、十年后的思维空间。那是一个完全不同的地方，所以你需要一个过渡。

然后再把它带到团队中。如果我的脑海里已经有了那个交通未来的轮廓，我可能会跟一群人分享，我们也会聚在一起，花一段较长的时间。最近我们有一个周一的全天活动，八个人来办公室讨论市场平台的未来，非常高效。就是笔记本电脑合上，我们花一整天在白板前。这简直是一门失传的手艺，人们现在已经不用白板了。

然后从那里开始扩大到更多人，你可以不断迭代。比如我对未来有某个构想，有人指出了其中不太对的地方，或者有更好的想法，然后你就进入了共创模式。我很喜欢这种状态。Pixar 管这叫 brain trust。如果你读过那本书的话，他们是怎么做出《玩具总动员》和《头脑特工队》这些东西的——就是一群人坐在一起碰撞想法。同样，没有评判，没有对”正确”的执念。他们处于一种共创的空间里，共同探索、互相碰撞。我喜欢跟其他产品经理、工程师和数据科学家一起待在那个空间里。

Lenny Rachitsky： 我最近开始做一件事，挺难的，但我觉得特别有价值——就是开车的时候不放广播，不听任何播客。感觉特别不自然，你会觉得，这好难，我不想让大脑就那样……你不信任自己的大脑能跑到一个有趣的地方去，但它总是会。最后你总会觉得，哇，刚刚冒出来的那个想法真有意思。所以我一直在尝试这样做。就这么简单——什么都不开。

John Mark Nickels： 你这么说对你的播客生意可不太好。

Lenny Rachitsky： 好了各位，这段剪掉。我觉得特别有帮助的是每次出门都播放 Lenny 的播客。

John Mark Nickels： 不过你说的确实有道理。外面总有大量内容可以追逐，我也曾处于那种模式——更多内容、更多……但实际上，跟你类似，我现在很多时候什么都不听。去爬山不听播客，通勤不听音乐，看看会发生什么。你可能会对结果感到惊讶。

Lenny Rachitsky： 对，结果往往就是——哦，那挺好的。淋浴时冒出来的灵感就是这么来的，诸如此类。也许我们可以试试看，在你参加的那种头脑风暴会议中，最近的经历有没有产生什么真正令人惊讶或新颖的东西？有没有那种”哇，我们真的发现了未来某个需要重新思考的关键拐点”之类的？

Uber 出行业务的未来战略

John Mark Nickels： 嗯，可能不是某个具体的拐点，但我们一直在深入思考的一件事是——我很幸运能参与制定并阐述 Uber 出行业务未来三年甚至更长期的产品和技术战略。其中一个很大的”顿悟”是，当我们从某种程度上更简单的世界——即 UberX 作为主导产品的时代——走出来的时候，事情曾经相当简单。对司机端来说就像一个出租车计价器，所有人拿到的是按时间和距离计算的费率；对乘客端来说，虽然有一些基于供需的动态定价，但它就是一个产品，很直接。而现在，多模出行的未来，无论在需求端还是供给端，都让市场平台变得更加复杂、更具挑战性。

现在我们的平台上有出租车，有车队供应商，我们还在接入 Waymo、Cruise 等等，我们必须让市场平台能够识别这些不同类型的供给，知道哪种供给适合什么样的行程，以及如何考虑成本、质量和行程分配等问题。而在需求端，我们有各种不同的产品——拼车、预约出行、舒适型、X、优先型——如何给它们相互之间定价？如何决定向哪个用户展示哪个产品？排名逻辑怎么设计？而且这些又会反过来影响定价和匹配本身。

所以当我思考 Uber 市场平台的未来时，它的动态复杂性让我感叹——哇。而且我认为从来没有人构建过这样的东西。这是最酷的地方。我认为我们拥有地球上最好的物流市场平台技术，我们构建了前所未有的东西，与数字市场平台相比，它有着完全不同的物理世界要求。而接下来我描述的这个阶段——考虑不同类型的供给和不同的需求渠道——又给这一切增加了更多复杂性。但那个顿悟就是，对，我们必须思考所有这些东西，思考供给和需求之间如何关联，而且这会非常酷。

Lenny Rachitsky： 这是一个无限复杂的市场平台。太疯狂了。最后我想再强化你分享的一个观点——关于如何提升战略和愿景能力，如何制定出色、有趣、创新的战略和愿景——那就是在一个领域深入下去。你在这个领域待了很长时间。Paul Graham 谈过一个概念，我想叫”头号想法”之类的，就是……无论你的核心想法是什么，越能集中思考它、在日常生活中保持它的存在感、只保留一个核心焦点，你就越有可能产生新的有趣想法，因为你的大脑会在你开车听 Lenny 播客的时候继续处理它——开玩笑的——或者去爬山的时候。

所以我觉得这是一个非常重要的观点：如果你发现自己想不出好的战略或愿景，总是在挣扎，部分原因可能就是你在这个领域花的时间不够，没有在问题域中深入下去。一种方法就是在那个领域待上十年。我说到这里，你还有什么补充吗？关于怎么做到这一点？

专注于少数高杠杆事项

John Mark Nickels： 有的。这是在宏观层面上说在一个领域待十年，但在微观层面上，回到整理你的一天这件事——不要只是排二十个不同话题的二十、三十分钟会议。当然有时候你不得不这么做，你也得这么做。你像我一样管理一个大团队，跨团队的评审是必要的。我不是说我某些日子不这么做，而是说——对，我最重要的几件事是什么？我想你说的对，我记得好像是 Peter [听不清] 或者 PayPal 的那些人也谈过这个，要非常深入，让一个人或一个领导者真正对公司的某一个核心、深度的事情负责，全身心投入其中。所以在微观层面，对我来说这意味着——我不会列一个二十项的待办清单。我尝试只列三件最重要、最高杠杆、能对公司产生广泛影响的事情，然后就像你说的，让那件最重要的事情在心里慢慢酝酿、反复咀嚼。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个做法。我最近写了一篇关于各种生产力技巧的帖子，其中一个我觉得特别有用的方法就是——在每天开始和每周开始的时候，写下你需要完成的一到三件事。其他的事情，我可能有一长串清单，但就是这三件事——如果做完了，今天就是好的一天，我已经做了很多，完成了真正重要的事情。

John Mark Nickels： 完全同意。我曾经试过 David Allen 的 GTD 那套，那个超级复杂的组织系统。对我来说结构太多了，我做不到。归根结底，就像你说的，基本上就是三件我接下来需要做的事，加上一个随机待办列表，我定期扫一遍就行了。这就够了。

GTD 中的核心理念

Lenny Rachitsky： 真的挺神奇的。那本书我到现在已经读了二十年了，但其中有些东西依然有效，我至今在运用和受益。即使你不整套照做，我也推荐大家读一读那本书，因为哪怕只从中挑几个方法，你的生活就会变好。一直留在我脑海中的，最主要的就是”等待中”这个概念——如果你在等什么，比如你给设计师发了邮件说”嘿，我需要你审一下这个设计”，就记下来”等待 Dan 审查设计”。把这件事写在某处、而不是留在脑子里，这对我帮助很大。

John Mark Nickels： 完全同意。

Lenny Rachitsky： 对，算了，不在这个话题上跑太远了。

John Mark Nickels： 嗯。不管你用什么具体步骤，核心理念是一样的。我觉得那本书对我最有力的收获是——如果东西还在你脑子里，你就完了，因为你同时在试图记住各种事情、又要发挥创造力、构想交通运输的未来、还要记得去药店拿点东西。这简直是灾难的配方。所谓的空杯心态、初学者之心——但你得先把所有待办事项从脑子里清空出去，才能达到那种状态。先把那些东西从脑子里拿走。

Lenny Rachitsky： 完全同意。我记得他用的是”心如止水”这个说法，这个一直留在我心里——任何你需要记住的东西都不能放在脑子里，必须写在某个地方。好了，我们别把这里变成一个生产力播客了。

John Mark Nickels： 好的。

愿景与执行的平衡

Lenny Rachitsky： 我们之前聊了愿景战略。关于愿景战略，人们通常有两个问题：一是怎么做得更好？二是，我得真正把事情干出来，不能整天想愿景。你对如何找到这个平衡有很好的见解，而且你见过做得好的和做得不好的案例——就是愿景与执行之间的取舍。什么时候该大谈愿景，该在愿景上花多少时间，什么时候该埋头干活、执行、执行、再执行？关于如何找到这个平衡，你见过什么有效、什么无效，能分享一下吗？

John Mark Nickels： 我觉得两个方向都可能走过头。生活中的一切都是在两个对立力量之间找平衡。在这个问题上，如果你在愿景和理论的世界里走得太远，我见过那种情况翻车的。比如早期的 Uber，再说回”定价的未来”这个项目——所有数据科学家和博士被关在一个房间里两周，画出了一幅漂亮的白板图。图长什么样呢？然后就是，我们为什么不动手建这个？工程师们说，这简直是煮沸整个海洋。你就卡在那里——理论上听起来很好，但我根本不知道从哪里开始执行。这可能就是一个我们过于偏向愿景和理论的例子。

Lenny Rachitsky： 你说的是做一个非常出色的动态溢价算法的那个最初计划？

John Mark Nickels： 对。那个计划是试图把司机的定价方式——时间和里程费率——和司机激励机制——比如你一周开满多少小时就得到奖金——以及动态溢价，全部用一种非常精细复杂的方式整合在一起。大概是 2017 年的事，我们有点过于偏向理论了。我们现在有时候还是有这个倾向。我们会拿 marketplace 开玩笑，尤其是当我们跟其他想要接入 marketplace 的团队沟通时——比如说他们要加入车队功能，或者针对某个大的新产品组建团队。然后 marketplace 的人就会说，“你有没有想过这样一个问题，如果两年后车队需求量达到多少多少，可能会出现什么什么情况。“我们确实有时候会在这种事情上纠缠不清。但”定价的未来”确实是个好例子，我们偏理论偏过头了。但你也可能偏执行偏过头。我觉得 DoorDash 有时候就会这样。我们以前甚至半开玩笑地说，一些领导会说——“准备，开火，瞄准。“就好像有人说，“我就要撞穿一堵墙。我不知道那是不是该撞的墙，但至少我知道我在撞墙。“所以我觉得关键在于平衡，以及你能否动态调整。这又是动态的。有时候你需要深入反思——“我们的产品战略是什么？我们需要转型。“也许你是个创业公司，当前的路走不通了，你想重新思考方向。那就松一松执行的油门，往战略愿景这边靠一靠。也有些时候，战略和愿景至少在未来半年、一年内已经基本定了。那就油门踩到底，去执行，把事情干出来。

扎克伯格与 Spotify 的启示

Lenny Rachitsky： 我最近去了 Acquired Podcast 在大通中心办的一场活动。扎克伯格在场，Spotify 的 CEO 也在。有两个小故事让我想到了你说的。一个是扎克伯格谈到，一旦 Facebook 的团队就方向达成一致，不管面前出现多少堵墙，墙上很快就会出现一个扎克伯格形状的洞，因为他们就是会直接冲过去，把该做的事做了。我非常喜欢这种心态——一旦我们确定了方向，就撞穿这些墙。

John Mark Nickels： 太棒了。

Lenny Rachitsky： 另一个是 Spotify 一个很有意思的价值观。Daniel Ek 分享说，“在 Spotify 我们有一个核心价值观，叫’talk is cheap’。“你听到这句话会觉得它是在说谈话没有价值，但实际上他们把它看作一种优点——talk is cheap，我们可以讨论，成本几乎为零，相比真正去构建东西来说花的钱极少。所以他们其实在 Spotify 花大量时间打磨想法、反复讨论，直到真正确信某个方向是对的。你对这个有什么看法？我觉得这很有意思。

John Mark Nickels： 我很喜欢这个。这几乎是另一种风格，让我想到那句——他说的就像是我喜欢的”文档要清晰，会议可以乱”。就是亚马逊那套做法，如果你写一份三页或七页的叙事文档，它写得像天使在天堂歌唱一样清晰——至少在描述问题陈述、功能特性或其他什么的时候。文档非常精炼、有条理、表述清楚。然后你开一个会，把它拆开讨论，会有大量的争论和对话。你说的这个让我想到了那个做法。

跨公司经验

Lenny Rachitsky： 好的。还有几件事我想聊聊。你在很多非常有趣、高速增长的公司工作过——DoorDash、Uber、Waymo，也在金融行业待过一段时间。我想挑几个来聊聊，看看你从每段经历中带走了一个什么教训，或者有什么经历可能对其他人有帮助或有启发？

John Mark Nickels： 好的。

Lenny Rachitsky： 你之前聊了一些 DoorDash 的事。你从 DoorDash 的经历中带走了什么？你有没有在那里看到什么让你觉得”哇，这真的很棒，我以后也想这么做”的东西，或者”这是他们不太擅长的地方，我学到了要避免这样做”？

John Mark Nickels： 能去不同的地方看到不同的做法、挑选你喜欢的最佳实践，真的非常棒。而且回到我之前说的——对我来说没有绝对的对错，只有不同的选择各有优劣，每枚硬币都有两面。Uber 和 DoorDash 之间很有意思的一点是，首先回到使命和战略，它们的基因不同。Uber 的起点是利用机场里空驶的车辆——那些没有在接单的车，但它的核心更多是围绕乘客的。不管你信哪个起源故事——Travis 和谁谁在巴黎叫不到车——然后它就变成了”比出租车更好”等等，但它是非常以乘客为中心的，以消费者为中心的。

Uber 与 DoorDash 的基因差异

John Mark Nickels： 所以在很长一段时间里，我认为 Uber 有点把那套做法推到了极端。我们走到了”司机是商品”之类的极端立场，后来不得不回调，开始在 marketplace 的司机端真正加大投入。但你看 DoorDash，Tony 是在父母开的小餐馆后厨里长大的，DoorDash 的初心命题是如何帮助小企业更成功。外卖只是 DoorDash 这个更大使命的第一个具体落地形态。所以他们要商家中心得多，而不是以消费者为中心。顺便说一下，Uber 以消费者为中心的传统从出行业务延续到了 Eats。我觉得 Uber 做 Eats 的时候，想法是”我们就是想让 Lenny 能点到很棒的泰餐和寿司，有更多选择”。但丰富的选择是为了让 Lenny 作为食客有好的体验这个目的服务的。而 DoorDash 凭借其商家导向的思路是”我们希望这座城市里每一家泰餐馆都成功，都上 DoorDash”。所以他们丰富选择的动机是”我们希望所有商家都茁壮成长”。这恰好也让你作为消费者获得了更好的选择，但出发点截然不同。所以我常用的类比是：Uber 之于 Amazon，如同 DoorDash 之于 Shopify——如果你能理解这个意思的话。Amazon 一直更侧重消费者，Shopify 显然更侧重商家。

Lenny Rachitsky： 有意思。

John Mark Nickels： 话说回来，这两种路径，再次强调没有对错之分，都是可行的战略。两家都是了不起的公司。而且我其实不确定你能不能两者兼做。有可能同时成为 Amazon 和 Shopify 吗？同时真正聚焦消费者又去建设所有的商家、餐厅技术？也许在资源足够、时间足够的情况下可以，但那样会失焦。所以这就是一个取舍。

Lenny Rachitsky： 对。就像在 Airbnb，一直有这个问题：“我们应该优化房东还是优化房客？“总是这样来回拉锯，“这个时候房客最重要，现在房东更……”在 marketplace 里不断做这种取舍决策。所以很有意思，你在 Uber 的洞察是 Uber 始终非常以乘客为中心，而 DoorDash 从基因层面就更以商家为中心。你还提到在 DoorDash 有一种”先跑起来再想往哪跑”的心态。这方面还有什么更多的内容吗，不管是作为警示还是经验教训？

行动与深思的平衡

John Mark Nickels： 对，我觉得这是一种平衡。回到我说的——我不想花好几周时间去深思熟虑、高谈阔论该冲过哪扇门，但也不想走到另一个极端，只花 30 秒想想该做什么就猛冲。关键是找到那个折中点。如果非要二选一，我宁愿偏向于先冲过去而不是什么都不做，因为即使那样你仍然能获得学习——要么取得了进展，要么没有，这都会给你反馈，让你知道接下来该冲哪扇墙。所以我认为最大的失败模式大概是走向另一个极端——过度深思熟虑而不行动。

Waymo 的经验与自动驾驶商业化

Lenny Rachitsky： Waymo 呢？你从那段经历中带走了什么，哪些是你想多做借鉴的，哪些是你想避免的？

John Mark Nickels： Waymo——你可能在旧金山见过，现在已经相当普及了，满大街都是。我不太确定，我都不记得上一次看到 Waymo 被拖走是什么时候了。我不想说它们已经解决了自动驾驶问题，但它们显然在规模化运营，现实中的干预非常少。你光看车是无法知道幕后有多少人类在远程协助引导车辆行驶的。但总的来说，我觉得 Waymo 真正有意思的地方在于，它们不管用什么方法，很大程度上已经解决了自动驾驶这一块，而且是在旧金山这样复杂的环境里。你看到它们在大雾天、雨天、积水路面行驶，确实很了不起。

但我觉得 Waymo 当时在学的——我也在帮他们学的——是：在测试跑道上造出一辆自动驾驶汽车，与规模化运营一支数千辆的车队，是完全不同的问题。你怎么运营、清洁、充电、维护这些车？然后你怎么搭建网约车网络？你需要做一个 App，需要获取用户，做经典的增长工作，思考 marketplace、匹配和定价——这些是完全不同的技能。所以这就像一个警示：它们是两码事。为此去招聘人才、建立文化，说实话挺难的。你跟母体组织本质上就是不一样的东西。母体组织大部分人满脑子都是感知、规划和所有核心的自动驾驶技术，而你这边的商业化团队在说”好吧，现在我们得靠这个东西赚钱了”。我觉得这是一个很好的例子，说明你的整体愿景是说 Waymo 要做的是打造 Waymo One，但要注意它不止一步。它有多个支柱：自动驾驶技术本身、大规模部署大量车辆、融资、运营车队、获取需求、让车里有乘客——然后所有这些必须协同起来。

Lenny Rachitsky： 对，是的。你的头衔是 Waymo 自动驾驶出行业务商业化 Lead Product，现在又兜了一个圈回来——在 Uber，Waymo 的车恰恰会通过 Uber 被人们叫到。你看到了这枚硬币的两面，真的很耐人寻味。

John Mark Nickels： 对，走着瞧吧。Uber 当年剥离了 Advanced Technologies Group 后就退出了自动驾驶业务。目前我们公开的战略是做一个聚合平台。所以我们正在与 Waymo、Cruise、Motional 以及中国的其他合作伙伴等建立合作关系。思路是把所有车辆都放到平台上，不管是不是自动驾驶的。然后利用平台的力量——我们有庞大的需求基础，有大量的乘客。

所以我觉得你看到的是，Waymo 和 Cruise 等公司在想：“好，自动驾驶技术我们已经开发出来了，我们的盈利路径是什么？“他们可以选择独立去做，自己搭建一个网约车网络。Waymo 正在用 Waymo One 做这件事，但事实证明这需要时间。很有趣的是，我觉得工程师也总是对别人家的工程问题为什么需要那么多工作持怀疑态度。Waymo 的工程师会说：“Uber 为什么需要几千个工程师？做一个网约车 App 有多难？”

但当你去看 Uber 成功的根基、过去十年不断打磨的东西——一方面是我前面提到的 marketplace 技术，另一方面还有如何管理庞大的乘客群体、乘客服务、司机服务、物流，以及帮助融资电动车、与监管机构和城市合作、确保上下车点安全可达等等等等。这些都是冰山在水面之下的深度，当你觉得”我不就是做一个网约车 App 嘛”的时候，你根本不会意识到或想到这些。对吧？Tesla 在某份财报里公布了他们的 sigma 设计，所有人都炸了，“哇，好吧，我不想赌马斯克会输，因为那听起来很吓人”，但事情远不止 App 和自动驾驶技术那么简单。

自动驾驶公司的战略选择

所以这些公司会面临一个有趣的问题。是自己单干，自建网约车网络来获取全部价值，还是说，“嗯，我可以和 Uber 合作，更快地实现车辆的高利用率”？高利用率能解锁融资、增加车辆数量，从而更快地实现规模化。如果你现在看行业格局，两种路径都有。Waymo 显然在凤凰城和 Uber 合作，我们刚宣布 Cruise 明年也会回到某个城市，但 Waymo 同时也在自建网络，所以他们目前是在两边下注。

异见角落

Lenny Rachitsky： 我想带大家进入播客的一个常设环节，我称之为”异见角落”。我觉得你这里会有很好的回答。你有什么观点是大多数人不认同的？

John Mark Nickels： 第一点回到觉察内在状态、允许情绪和念头的存在。职场中的情绪——很多人认为，“职场不需要情绪。我们要理性。我们要数据驱动。把感受留在家里。到了公司就切换到展示模式。“但根据我的经验，我体会到一种全身心智慧的概念。是的，头脑的信号、逻辑、数据和左脑推理确实很强大、很棒，但同时还有心和直觉。对我来说，什么是情绪？它只是身体上流动的能量，常常也和某个念头相关联。我可能有一个引发恐惧的念头，诸如此类。

但对我来说，情绪中蕴含着智慧，我可以开始更多地觉察它们。比如，我在身体的哪个部位感受到悲伤？我注意到恐惧感出现在胸腔中央，而悲伤则像是胃部的一种下沉感。我注意到愤怒时下巴会绷紧，眉头微微皱起。这些都是常见的反应，但你可能有自己的独特模式——你可以去觉察喜悦在哪里，创造的能量在哪里？恐惧、悲伤、愤怒分别在哪里？然后在会议中、对话中、复盘时去留意这些感受。实际上，如果你愿意的话，甚至可以向他人说出来，那就是下一步了。但先从对自己承认开始。

所以对我而言，情绪的智慧在于：恐惧意味着有某件事需要被关注。当然，剑齿虎并不是真的——Dara 不满你什么的并不是真正的威胁，你不应该为此害怕。但恐惧确实有其适用的时候。比如回到 Waymo，你需要对安全性保持极度的审慎和专注。Waymo 让我很欣赏的一点就是他们非常致力于保持出色的安全记录。所以你可能会感受到一种恐惧：我们是否真的考虑了所有边缘情况？如果一只狗跑上街道怎么办？一个球？一个孩子？你可能会感觉到，哇，恐惧。这很好。这背后的智慧是有某件事需要被关注和倾听。好的，很好。

悲伤对我来说意味着有某件事需要被放下。这是一种哀悼、一种放手——我曾对某个未来有一个设想或愿景，但因为种种原因它不会再实现了，发生了某些事情，其他人不想这么做，等等。但这个愿景可能是关于一段关系，可能是关于你以为自己的生活会成为什么样子的设想。我们每个人都会经历这些事情。

也可能是一些微小的悲伤时刻，比如，哇，那个功能没做成。我真的很希望它能成功。那就放下它吧，接纳这份悲伤。愤怒对我来说意味着有某件事对我、对我的人、对我的使命或我正在做的事情没有益处。这同样可以是一个很好的信号，让我注意到，我需要改变一些东西。而喜悦则是值得庆祝的事。我们取得了重大胜利，我们完成了 OKR，我们的产品发布非常成功。很多时候我们太急于进入下一个目标了——“好吧，再设一个目标”。其实，停下来庆祝一下是完全没问题的。

而创造的能量则是有某件事想要来到这个世界。就像我几乎要孕育一个想法、一个愿景、或某个新产品一样——然后去调频感受那种能量。所以我的建议是，欢迎情绪的到来，也许甚至可以谈论它们——天哪，在职场中谈论情绪，想象一下。与其开一场所有人都落后于目标的 OKR 复盘会，每个人都在互相指责，你能感受到空气中的恐惧感——如果有人只是说：“我注意到我对这件事感到恐惧。“所有人都说：“哇，我也感到恐惧。“那将彻底改变对话的氛围。

把情绪带到工作中

Lenny Rachitsky： 这里的建议是把情绪带到工作中来。不要让情绪……大多数人的信念是把情绪留在家里，不要把情绪带入职场，而你发现情绪实际上能让你更高效，也能让你的团队更高效。你甚至谈到过它帮助你以更聪明的方式做决策，因为你的直觉和爬行脑几乎在告诉你应该注意什么。

John Mark Nickels： 完全正确。

通往丰盈人生的钥匙

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个观点。好的，我想以一个问题结束。这个问题源于你之前和我聊播客时分享的一些内容，我觉得会对很多人有帮助。你认为成功、有影响力、丰富、有趣的人生的关键是什么？

John Mark Nickels： 这个问题问得好。我想每个人对此都有不同的答案，我不敢声称自己掌握了唯一的真理，但作为第一个宏观观察，我想说我花了很多时间思考目标函数。我们设计算法来做匹配和定价，考虑短期效果和长期效果。所以我深深扎根于这样一个理念：我们的人生也有一个目标函数。问题在于，我们很多人并没有意识到它。它只是一个隐含的目标函数——你继承了教会的价值观，或者社区的价值观，或者你父母看重的东西，或者你发现自己擅长的事情，“我做这个工作”，等等等等，就这样随波逐流。

这就是为什么我很喜欢 Ray Dalio 的原则体系，他说：嘿，写下你的价值观和原则，弄清楚它们是什么。Clayton Christensen 也写过一本不太为人所知的书——他当然以《创新者的窘境》闻名——但他写了一本书叫《你将如何衡量你的人生？》。他试图回答这个问题：他在哈佛教 MBA 学生，他说：“这些高管都超级成功，世界 500 强的高管，他们绝大多数都很成功，但他们都离婚了，孩子们和他们关系很差，个人生活一团糟。到底发生了什么？“他的一个关键洞察是：周日晚上，你可以选择陪女儿玩，或者读书、玩游戏，而你周一有一个给 Dara 的汇报。你想的是：“嗯，我可以把幻灯片做得再好一点，我可以去练习，或者处理几封邮件”，诸如此类。

John Mark Nickels： 因此他基本上发现，A 型人格的高管、成功人士都高度受短期目标函数驱动。他们会想：“明天就要做汇报了，而周日晚上做的事情会让这次汇报要么出色，要么平平。“至于”女儿在身边嘛，下周还可以陪她玩。“问题在于他陷入了一种循环——每个周日晚上都开始工作，年复一年，突然间你跟已经长大的女儿之间已经没有了关系。

但我觉得我们大多数人并没有意识到这一点。所以对我来说，第一个建议就是弄清楚你的目标函数。我找到清晰目标函数的一种方式是从”未来的自己”的角度来思考。因为五年之后，我不会在意那次汇报是不是做得稍微好了一点，但我会非常在意我和女儿们的关系如何。而这意味着我今天的下一个行动、明天做的下一件事，都会转化为与她的关系。我认为我们很多人并没有真正意识到这一点。

我很喜欢斯多葛哲学的东西——对死亡的觉知，Seneca、Marcus Aurelius，那些伟大的思想家。这不是要阴郁悲观，而是再一次说，我们大多数人并没有真正意识到我们的生命终将结束这一事实。我们试图回避它，试图假装自己会永远活下去，不去想它。而可怕的是，我们居然成功了。我们大多能做到就这样过日子——吃冰淇淋、上班、度假、做我们该做的事。而这可能导致我们把时间花在那些长远来看无关紧要的事情上，把注意力放在了错误的地方。

所以对我来说，对生命终将结束的觉知和正念，会以一种特殊的方式为现实打上标点，迫使我重新审视优先级，不再把时间浪费在无关紧要的事情上，而是把时间留给重要的人。这段关系，这段旅程，终将走到尽头。我说这些甚至自己都在哽咽、浑身发麻。就像此刻，重新回到这个问题——我今天下午打算怎么过？我要不要拥抱女儿们？下班后要不要陪她们，还是整个晚上都在处理邮件？当我弥留之际，我会希望自己当时做了什么？

Lenny Rachitsky： 我曾经听到过一句话，一直铭记在心，我想这句话会让很多人深受触动——唯一会记得你每天加班到深夜的人，是你的孩子。

John Mark Nickels： 哇。是的。

Lenny Rachitsky： 是的，一个重要的提醒。J.M.，我们聊了很多内容。你觉得还有什么可能对大家有帮助的、想留给听众的吗？接下来我们会进入快问快答环节，但在此之前——我们刚才以一个非常有力、非常有冲击性的话题收尾了——在这些方面，你觉得还有什么想留给听众的吗？

打破受害者意识

John Mark Nickels： 在我们谈到的所有内容中，我最想鼓励大家做的一件事，就是看看你是否愿意承诺打破受害者意识和心态。这并不是说世界上不存在真正的受害者，确实有不公正的事情在发生。但大多数人，至少我的经验是——我自己也经常掉入这个陷阱——过着一种”被动承受”的生活，对吧？我在被别人的行为所影响。我在被 COVID、Trump 或诸如此类的外部环境所影响。我在被生活的条件和处境所左右，感觉生活是在”对我发生”。

所以对我来说，我所培养和发展出的最赋予人力量的、最根本性的转变，就是从那种状态转向——我愿意为自己看待世界的方式承担责任。我也许无法改变天气，无法改变选举结果或所有那些事情，但我可以改变我与这些事物之间的关系，选择把它视为成长的机会、学习的机会。我是如何在共同创造这一切的？即使是那些我只扮演了很小角色的事情——世界上的不公正——我是如何在 perpetuate 它的？我是否愿意把自己看作我存在的画家？

我认为 Viktor Frankl 的《活出生命的意义》可能是最好的例子。他身处一个极其压迫性的、骇人听闻的悲惨处境中，但他描述自己与营中同伴和看守之间关系的方式——他在获释后做了一次演讲——他对压迫者表现出的同情和同理心令人惊叹。所以我想，如果他能在那样的条件下做到这一点，我也可以在产品评审中、在与伴侣的对话中、在会议中或任何场合展现出不同的状态。

Lenny Rachitsky： 是的，我觉得单单这项技能对很多人来说就是一个强大的解锁。从”这些是我没有的东西，这些是拖我后腿的因素，这些是我比别人更困难的地方”——转向”我需要为自己的成功承担责任，没有别人会替我做这件事”。仅仅拥有主动性就是一件非常强大的事。说起来容易做起来难。人们面临很多困难，缺少很多别人拥有的东西，这些都在影响他们的职业发展和成功之路——但即便如此，你越能承担责任、拥有主动性，越少抱持受害者心态，我百分之一千同意——其中蕴含着巨大的力量。所以这是一个非常棒的收尾启示。接下来，我们进入了激动人心的快问快答环节。J.M.，准备好了吗？

John Mark Nickels： 准备好了，来吧。

Lenny Rachitsky： 好。第一个问题：你向其他人推荐最多的两三本书是什么？

快问快答：推荐书籍

John Mark Nickels： 在软技能和意识领导力领域，最好的一本是 Diana Chapman 和 Jim Dethmer 合著的《15 Commitments of Conscious Leadership》。他们是我将近十年前的早期教练和老师，Diana 至今仍然是我的教练。我认为这是一本非常出色的书，会更深入地展开我们讨论过的关于恐惧与威胁 vs. 信任、画三角形等话题。这绝对是我首先推荐的一本。另一本更偏内容领域的是——我记得你曾经在播客上请过 Nancy Duarte。

Lenny Rachitsky： 对，Nancy Duarte。是的。

John Mark Nickels： 或者 Duarte，抱歉。我很喜欢她那本《Resonate》。我知道她还有其他书，关于幻灯片设计之类的。但这本书最棒的地方在于，我经常把它给产品经理们，帮助他们发展沟通、讲故事和演讲技能。她分析了那些 TED 演讲、Martin Luther King 的《我有一个梦想》、登月演讲，并基本上画出了一条”火花线”来帮助理解与观众产生共振的概念。这其实也是一项很好的技能——回到愿景和北极星的话题——她说所有这些演讲做的事情都是在”现实世界”和”可能的世界”之间交替制造张力。就像：这是交通运输的美好未来，旧金山多么多么好，但这也是今天为什么糟糕——所有这些问题、这个那个——但这是几年后它可能的样子。

John Mark Nickels： 然后你就制造了那种张力，观众到最后手心冒汗，心想”我想帮忙建设那个未来”。你需要什么？你需要资金、时间、资源，加入你的公司。很好。所以总之，《Resonate》，Nancy Duarte，非常好的书。这两本是我最推荐的书。没有一本特定的书，但我真的很喜欢 Alan Watts 的书，如果你对这方面感兴趣的话……他是最早将佛教和东方思想引入西方并进行阐释的人之一，他有一种非常讽刺、幽默、不太把自己当回事的风格，他解释那些概念的方式也很有趣。所以这是另一本我想推荐的。

Lenny Rachitsky： 如果你去听他配有音乐的录音，他的嗓音也非常棒，听起来特别享受。

John Mark Nickels： 完全同意。实际上，Sam Harris 的 Waking Up 应用现在有完整的……他跟 Alan Watts 的儿子合作了，所以 Waking Up app 里有 Alan Watts 全部八九十个小时的讲座录音。

Lenny Rachitsky： 天哪。YouTube 上也有他的视频。

John Mark Nickels： [听不清]

Lenny Rachitsky： 有一些超棒的他的 YouTube 视频，值得一看，我们会附上链接。然后 Nancy Duarte，她在我们一起做的那期播客里分享过完全一样的这个经验。所以如果你不想读那本书，而是想听她亲自讲解这种传达愿景的方法，可以听那期节目，我们会附上链接。

电影与电视推荐

下一个问题，你最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？

John Mark Nickels： 有。我最近很喜欢的电影是和孩子们一起看的《头脑特工队2》，非常——

Lenny Rachitsky： 我完全能理解你为什么会喜欢那部。

John Mark Nickels： 是的，跟情绪觉察非常一致，允许不同的情绪部分存在。我不想剧透，也许不是每个人都看过了，但它跟那个道理非常契合——你不能只让一种情绪主导一切，它们每种都有智慧。第一部里，悲伤和快乐的互动让你学到悲伤是必要的。都是关于整合的。但它呈现得非常美，孩子们能理解，也是一种教孩子情绪素养的方式。所以我觉得他们做的那几部《头脑特工队》电影真的很棒。

最近发现的好产品

Lenny Rachitsky： 你有没有最近发现的、特别喜欢的某款产品？可以是 app，也可以是实体产品。

John Mark Nickels： 有。Eight Sleep 是一家智能床垫公司。他们现在已经做到第三或第四代了，它就像 Tempur-Pedic 的床垫，或者你可以把他们的罩子铺在任何床垫上。那个罩子里有细小的水管，然后有一个小电脑设备，你往里注水，再配合一个 app。基本上你编程设定之后它会学习，它有传感器，可以测量心率、心率变异性、体温等等，但你本质上是在编程一条温度曲线，帮助你最大化快速眼动睡眠和深度睡眠，从你已有的睡眠中获得更多价值。

对我来说，深度睡眠阶段它会变得很凉，然后你想起床时它会把你暖回来，比闹钟什么的都好。但这也回到我一直说的，我想以正确的心态、精力和活力去投入每一天。拥有高质量的睡眠一直是其中的关键部分。如果我睡得不好、睡眠不足或者睡眠质量差，你从一开始就处于劣势。所以如果你还没看过 Eight Sleep，很好的产品。没有代言费。

Lenny Rachitsky： 它还有一个很酷的地方是能追踪你的睡眠，给你各种数据统计。不需要戴戒指，它就能给你关于睡眠质量的各种指标。有一个人叫 Bryan Johnson，不知道你关不关注他，就是那个想活尽可能久的人，他连续六个月拿到了完美的睡眠评分，创了纪录。

John Mark Nickels： 哇。

Lenny Rachitsky： 是的。他在那方面确实很有一套。

人生座右铭

好，还有两个问题。你有没有最喜欢的人生座右铭，经常回想起来的，觉得在工作或生活中有用的？

John Mark Nickels： 有。这些年我大概有过不同的座右铭。现在对我特别有用的是，有一首曲子叫《Sit Around the Fire》，Jon Hopkins 作的，在 Spotify、Apple Music 上都能找到，基本上是音乐配上 Ram Dass 的一段演讲，不太为人知的一段。所以最近一直对我很有用的那句咒语就是那段话最开头部分，他说：“超越一切二元对立，我在。让头脑的评判和观点就只是头脑的评判和观点。而你存在于那背后。” 所以有时候我会用缩略版，当我注意到自己被激活了、执着于某个观点、在跟人争论的时候，我就对自己说，“超越一切二元对立。”

Lenny Rachitsky： 缩略版。

John Mark Nickels： 我在孩子们面前这样做，他们会笑我，说”爸爸有时候好奇怪。”

Lenny Rachitsky： “超越一切二元对立，孩子们。” 太搞笑了。天哪。还有另一句 Ram Dass 的话，我经常跟我妻子用的，“Be Here Now”（活在当下），就是他那本人人都见过的蓝色封面书的书名。我就用在她看手机而我们在做别的事情的时候。我说，“Be here now。” 她就说，“好吧好吧，我放下手机。“

关于 Travis 的故事

是的，最后一个问题。我本来想问你关于线路追踪的事以及你从中学到了什么。你已经分享了一个那段时期的精彩经验。所以我换个问题问你——聊聊 Travis。跟 Travis Kalanick 共事有没有什么疯狂的、好玩的、难忘的故事？不管他姓怎么念，Kalanick 还是 Kalanick？

John Mark Nickels： Travis Kalanick，对。我分享一个简短但有趣的小故事，可能不太为人知的。我们之前 Uber 办公室在 1455 Market，有一个会议室我们经常跟 Travis 做汇报，不是那个 war room，或者其他什么 room。那是没有窗户的内部房间。而这个房间有窗户，可以俯瞰，那条街叫什么来着？11th Street。就是 11th 和 Market 的交汇处。我们会在投影仪上放好演示，在大屏幕上准备跟 Travis 过一些东西。然后每次他进来，都会把窗户的百叶窗拉上。大家都很疑惑，“Travis，你在干嘛？“不是因为反光。百叶窗跟屏幕是垂直的。后来有一次我问他，“你为什么要这样做？“他说，“我很确定 Lyft 在我们办公室窗外飞着无人机，在窥探我们的演示。”

Lenny Rachitsky： 天哪。

John Mark Nickels： 我心想，哇，你对竞争对手的偏执真是深入骨髓，兄弟。好吧。总之。

Lenny Rachitsky： 很难想象 Lyft 会做那种事。我倒能想象 Uber 对 Lyft 这样做。

John Mark Nickels： 旧 Uber。Uber 1.0。

Lenny Rachitsky： 旧 Uber。是的。哇，太精彩了。就像 NFL 的教练在喊战术时总是捂着嘴，就像，我一直在想是不是真的有人这样做。太精彩了。是的，我理解。高赌注嘛，谁知道呢，外面可能真有无人机。

John Mark Nickels： 对。

Lenny Rachitsky： 太精彩了。J.M.，这场对话真像过山车一样。我们聊了太多东西，我甚至数不过来。那我最后再问你两个问题。大家如果想在网上找到你、或者想和你合作，应该去哪里联系你？我知道你会和人合作，聊聊这个。最后一个问题，听众怎样才能帮到你？

John Mark Nickels： 好，好。我偶尔会上 Twitter，账号是 @NickelsJM，不过我不怎么发推，但也许我应该多发点。但想了解更多我关于软技能方面的想法和思考，最好的去处是一个叫 rhythmofbeing.com 的网站。上面有一些博客文章之类的东西，对其中一些话题有更深入的展开。对，我也在业余做一点辅导工作，和一些人合作。现在做得很少了。我在 Uber 的本职工作加上晚上带孩子的”夜班”，基本占满了我所有醒着的时间。但对于合适的人，少数几个名额，我还是能挤出时间的。不过，找到我最好的地方就是 rhythmofbeing.com。

Lenny Rachitsky： 那听众怎样才能帮到你呢？

John Mark Nickels： 秉持欢迎和拥抱反馈的精神，你能做的最有用的事就是联系我，告诉我哪些内容引起了共鸣，哪些没有，哪些对你有用，我讲到哪里时你的能量上升了，哪里又下降了？因为对我来说，那就是一个信号，告诉我我是不是在追踪生命——活力在哪里？这样以后我做其他版本的内容或其他对话时，我会更关注那些能量上升的部分，往那个方向深挖；而能量下降的部分就说明，好吧，也许没那么有趣，或者没有引起共鸣。没关系，没问题。

Lenny Rachitsky： J.M.，非常感谢你来参加节目。

John Mark Nickels： 谢谢你的邀请。

Lenny Rachitsky： 大家再见。

感谢大家的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅本节目。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助更多听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于本节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
15 Commitments of Conscious Leadership《15 Commitments of Conscious Leadership》
Advanced Technologies GroupAdvanced Technologies Group（Uber 的自动驾驶技术部门，保留原文）
Alan WattsAlan Watts（英国哲学家，将东方思想引入西方的先驱，首次出现保留原文）
Be Here NowBe Here Now（Ram Dass 的经典著作，保留原文）
Brent GoldmanBrent Goldman（同事，首次出现保留原文）
Bryan JohnsonBryan Johnson（长寿倡导者，首次出现保留原文）
Cambrian explosion寒武纪大爆发
Clayton ChristensenClayton Christensen（《创新者的窘境》作者，首次出现保留原文）
Conscious leadership意识领导力
Contrarian Corner异见角落
CruiseCruise（自动驾驶公司，保留原文）
Daniel EkDaniel Ek（Spotify CEO，首次出现保留原文）
DaraDara（Uber CEO Dara Khosrowshahi，首次出现保留原文）
David Allen GTDDavid Allen GTD（个人生产力方法论，保留原文）
Diana ChapmanDiana Chapman（意识领导力教练，首次出现保留原文）
Eight SleepEight Sleep（智能床垫品牌，保留原文）
Elon马斯克（Elon Musk，国际知名人物，使用公认中文译名）
first principles thinking第一性原理思考
Garrett van RyzinGarrett van Ryzin（哥伦比亚大学学者，首次出现保留原文）
HIPAAHIPAA（美国医疗隐私法案，保留原文）
How Will You Measure Your Life?《你将如何衡量你的人生？》
Innovator’s Dilemma《创新者的窘境》
Inside Out《头脑特工队》（皮克斯动画电影）
Jim DethmerJim Dethmer（意识领导力教练，首次出现保留原文）
Jon HopkinsJon Hopkins（英国音乐人，首次出现保留原文）
lidarlidar（激光雷达）
lizard brain爬行脑
LyftLyft（出行平台，保留原文）
Man’s Search for Meaning《活出生命的意义》
Marcus Aurelius马可·奥勒留（古罗马皇帝、斯多葛哲学家）
marketplacemarketplace（指 Uber/DoorDash 的供需匹配系统，保留原文）
Martin Luther King马丁·路德·金
Mike IsaacMike Isaac（记者，首次出现保留原文）
mind like water心如止水
MotionalMotional（自动驾驶公司，保留原文）
Nancy DuarteNancy Duarte（沟通/演讲专家，首次出现保留原文）
north-starring北极星指引
objective function目标函数
Paul GrahamPaul Graham（知名创业投资人物，保留原文写法，暂无公认中文译名）
Peter [inaudible]Peter [听不清]（指 Peter Thiel，但原文未明确，保留处理方式）
Ram DassRam Dass（美国精神导师，首次出现保留原文）
Ray DalioRay Dalio（投资家/桥水基金创始人，首次出现保留原文）
Reid Hoffman里德·霍夫曼
Resonate《Resonate》
rhythmofbeing.comrhythmofbeing.com（John Mark Nickels 的个人网站，保留原文）
saber-toothed tiger剑齿虎（比喻过时的恐惧反应）
Sam HarrisSam Harris（作家/冥想应用 Waking Up 创始人，首次出现保留原文）
Seneca塞涅卡（古罗马斯多葛哲学家）
sigmasigma（Tesla 的自动驾驶技术术语，保留原文）
soft leadership柔性领导力
spark line火花线
surge pricing动态溢价
talk is cheaptalk is cheap（Spotify 核心价值观，保留原文）
Tempur-PedicTempur-Pedic（床垫品牌，保留原文）
Theodore Roosevelt西奥多·罗斯福
TonyTony（DoorDash CEO Tony Xu，首次出现保留原文）
TravisTravis（指 Uber 联合创始人 Travis Kalanick，首次出现保留原文）
Uber PoolUber Pool（产品名称，保留原文）
UberXUberX（产品名称，保留原文）
victim consciousness受害者意识
Viktor FranklViktor Frankl（《活出生命的意义》作者，首次出现保留原文）
Waking UpWaking Up（Sam Harris 的冥想应用，保留原文）
WaymoWaymo（自动驾驶公司，保留原文）
Waymo OneWaymo One（Waymo 的自动驾驶出行产品，保留原文）
Zuck扎克伯格（Mark Zuckerberg，国际知名人物，使用公认中文译名）

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