添加 PLG 模式的终极指南 | Hila Qu（Reforge, GitLab）

Hila Qu 2023-04-02

添加 PLG 模式的终极指南 | Hila Qu（Reforge, GitLab）

文字稿

Hila Qu： ……我总是说，它从根本上其实是 DLG，数据驱动增长。当你提供免费产品时，你想换取两样东西。一是更广的触达面，因为免费产品本身就会传播，进入门槛更低。二是你希望了解这些免费用户的使用行为——他们用了哪些功能，哪些功能与更高的转化率、留存率等指标相关联。如果你没有数据基础，也不知道如何分析这些数据，那你就是在白白送出免费产品。

Lenny： 欢迎来到 Lenny 的播客。在这里，我会采访世界级的产品领导者和增长专家，从他们打造和增长当今最成功产品的宝贵经验中学习。今天的嘉宾是 Hila Qu。

我听说有些听众会组织”听播客聚会”——团队通过 Zoom 一起收听某一期节目，然后在共享聊天中交流各自的洞察和收获。我想说，这期节目非常适合这样做。它极其密集地包含了关于如何启动和优化产品驱动增长模式的方法建议。我们讨论了你可能遇到的常见坑、Hila 最喜欢的工具、她对初始 PLG 团队的建议、如何审计你现有的漏斗，还涉及如何提升激活和留存，以及产品驱动增长的基础概览和一些核心概念。

就像我在节目最后说的那样，这期节目价值数万美元，是你无法在其他地方免费获取的。我非常激动能把它带给大家。

Hila Qu 的写作经历

Lenny： Hila，欢迎来到播客。

Hila Qu： 谢谢 Lenny 邀请我，我非常激动。

Lenny： 我也很激动。不知道你知不知道，你有一个非常独特的荣誉——我的newsletter历史上阅读量最高的25篇文章中，你的文章占了两篇，也就是你那个关于如何添加产品驱动增长模式的系列的两部分。所以我非常期待深入聊聊产品驱动增长，帮助更多人在这方面取得成功。

Hila Qu： 太好了。我当时应该写成三篇的，三部曲。

Lenny： 我喜欢这种野心。总有更多可写的。嗯，我觉得下一个里程碑是进入前十，两篇都进前十。

Hila Qu： 对。

Lenny： 好吧。也许这期播客会……哦，这期播客会出现在newsletter的信息流里，所以也许能达成。没压力，没压力。我想问你一个问题——写那些客座文章之后有什么收获吗？有没有什么好事因此发生？

Hila Qu： 我对写作一直采取很长远的眼光。我自己很享受写作。那篇文章我实际上花了四个月。发表之后，我看到很多人分享，还写了很长的总结。这总是非常令人鼓舞。还有很多我没想到会读到它的人也主动联系我，告诉我”嘿，我读了那篇文章。“比如 Ravi，他也在你的播客上出现过。我之前并不认识他，有一天他突然说：“Hila，我读了那篇文章，写得太好了。“还有一些 VC 圈的朋友也读了，他们告诉我写得很好。我甚至还因此获得了一个咨询客户。所以真的很棒。

Lenny： 太棒了，听到这些我真的很高兴。我也很好奇——我们一会儿会深入讨论你写过的所有内容，甚至超越你写过的范围——但在写完那个系列之后，你对 PLG 的看法有什么转变吗？

PLG 与销售并非非此即彼

Hila Qu： 我不会说完全转变了，因为我一直认为你不需要做一个 PLG 纯粹主义者。也就是说，有些人会说”PLG 是未来，它是唯一的方向，你不需要销售团队”，对吧？我从来不这么想。但最近通过与几个客户合作，我亲眼看到，现实中很多初创公司其实是两者兼有的。它们有一个 PLG 模式，同时也有销售团队。PLG 模式非常适合降低门槛，让更多人尝试，扩大触达面，本质上是一个量的游戏。而销售模式，你可以有一份非常精准的大客户目标清单，去逐一拿下它们，拿下的是大单。通常收入是一个公司非常坚实的基础。我实际上看到很多客户两者都在做，他们从早期阶段就尝试同时获得两者的好处，这非常酷。

Lenny： 一个简单的理解方式是，最终每个人都需要两者兼顾，不是二选一，而是都要有，只是什么时候加另一个的问题。可以这样想吗？

Hila Qu： 我认为是这样的。因为假设你处于以销售为主导的传统 B2B 软件行业，你的竞争对手会加入 PLG。一旦他们加入，就能吸引更多终端用户，而这些终端用户会成为向雇主、向客户推动采购的力量，你就会失去这一块。而如果你只有 PLG，别的地方可能有人去追大客户。PLG 要走到大客户并完成销售是需要时间的，所以你在这方面也会损失一些时间。我觉得最终两者都需要。

Lenny： 对，这也是我一直以来的看法。我做过几个关于传统产品驱动增长公司的系列……那些公司，最终都加了销售团队。那些以纯产品驱动著称的公司，最后也都加了销售团队。所以所有人最终都会加销售团队。我认为更近的趋势是，以销售为主导的企业级产品都在意识到他们需要一个产品驱动增长的组件。这也是我一直在观察到的趋势。

Hila Qu： 对，没错。但我想说的是，如果你从一开始就有 PLG，会更容易。如果你是纯销售驱动的，然后想加 PLG，这个转变会更难。

什么是产品驱动增长

Lenny： 有意思。我们先打一点基础。在深入讨论之前，先简单解释一下什么是产品驱动增长其实会很有帮助，因为大家经常听到这个词，有一个整体的理解会很有用。还有就是，为什么它这么受欢迎？为什么所有人都希望自己的业务有一个产品驱动增长的组成部分？

Hila Qu： 用一个简单的 B2C 产品来举例。当你想到 Facebook，当你想到你每天作为终端消费者使用的很多产品时，它们默认就是产品驱动增长的，因为没有销售团队。产品的客户终身价值（LTV）支撑不了销售团队。我认为 PLG 这个术语之所以流行起来，是因为传统上在 B2B 领域，销售是主要的模式。你需要一个销售团队来促成交易。合同签完之后，终端用户才能终于开始使用产品。

但现在情况未必如此了。你可以把你的 B2B SaaS 产品设计成允许终端用户先试后买的方式。所以我认为这就是它变得越来越受欢迎的原因。而背后的根本驱动力是——B2B 软件的使用者也是人，是同样一批人在使用 B2C 软件，而我们已经习惯了先使用、先体验，再做任何决定。我们在 B2B 领域也有这样的需求。所以这必然会发生。越来越多的公司捕捉到了这个趋势，他们试图以此作为切入点来颠覆现有的 B2B 玩家，或者为终端用户打造真正出色的产品。这就是为什么它越来越受欢迎。

PLG 产品的关键特征

Lenny： 顺着这个思路再展开一点，帮助大家更直观地想象一个产品驱动增长的产品是什么样的——是什么让它成为产品驱动的？有一个自助服务组件，那产品驱动和销售驱动的产品之间，还有哪些属性或者说常见要素上的区别？

Hila Qu： 好，当然可以。我觉得我们可以用一个产品来举例。想想 Zoom——想想我或者你这样的日常用户是怎么接触到 Zoom 的。不一定是通过销售团队给我打电话或发邮件，向我介绍、给我做 Zoom 的演示，然后我才认识了 Zoom，对吧？而是可能 Lenny 你办了一场线上讲座，我参加了，我就可以直接使用这个软件，甚至不知道它就是 Zoom。然后之后某天我可能想自己也办一个，我就去注册，已经可以创建和主持一场线上讲座了。如果我需要付费方案我可以付费，或者当遇到 40 分钟限制时，我就可以直接点击付费，成为一个付费用户。

所以我觉得 PLG 产品的一个关键特性是进入门槛非常低。通常有免费版本、免费试用。你不需要得到老板的批准就能使用它，今天就可以开始用。然后它有某种自助付费流程，如果你需要更好的版本，自己就能购买。而且这个免费产品基本上会以某种方式自行传播。

实施 PLG 的常见陷阱

Lenny： 好，非常好。我觉得这部分非常有帮助。我们可以开始深入讨论我们计划好的一些核心内容了。我想从一个有趣的地方开始——人们在尝试加入产品驱动增长模式时常见的坑。那么人们在尝试做产品驱动增长时，最常见的失败方式有哪些？

Hila Qu： 首先，正如我提到的，你需要有某种载体。很多公司，如果你去他们的网站，尤其是 B2B 公司，你会看到最大的行动号召按钮（CTA）叫”预约演示”（book demo）。除此之外什么都没有。你要做的第一步就是提交一个表单，基本上就是向这家公司解释你自己——我是谁谁，来自某某公司，我想用这个工具，你能回复我让我看一下你的产品演示吗？这意味着 PLG 的入口被切断了。相反，第一步是你要么有一个免费产品，要么有免费试用——某种低门槛的入口，让任何偶然发现这个产品的人都能试一试。很多公司没有这个。这是我认为的第一个障碍或者说陷阱。

尤其是如果你是销售主导的，而且已经把所有事情都理顺了，你想去加 PLG，它不像只是在你的网站上加一个”免费试用”的 CTA 那么简单。你需要构建这个免费体验。你还需要说服你的销售团队、现有的产品团队、市场团队——“嘿，我们来试试这个。“因为之前流程非常干净。每个人只处理筛选过的潜在客户，销售就负责这些。但现在你需要允许更多人进来，需要更多地理解他们的行为数据，流程需要改变。所以这其实是一整套流程。这是第一点。与此相关的是，一些公司没有深思熟虑，就是觉得”哦，PLG 很酷，我们来做 PLG 吧。”

然后他们可能花三个月搭建某种非常基础的免费试用，然后就觉得万事大吉了。他们觉得线索会来、转化会来、自助服务的收入会来。没那么容易。没那么简单。这绝对是一整套完整的模式。所以我觉得你需要全身心投入。也许你可以先做一些思考，收集一些数据，建立你的信念，但到了某个节点你需要承诺至少一年甚至两年的路线图来把这整套东西建起来，有时还需要改变内部流程来支撑它。最后一点，很多时候公司有决心，他们想做这件事，但他们不知道正确的方法，或者他们没有基础，没有 PLG 的专业能力。

他们内部团队非常擅长销售，或者可能非常擅长传统模式，但他们缺乏这部分的专业能力和基础。一个常见的现象是，公司想做 PLG，但他们完全没有使用数据，然后说”我就要做 PLG 了”。但我一直说，PLG 从根本上讲其实就是数据驱动增长（DLG）。所以当你提供免费产品时，你想换取两样东西。一是更广泛的覆盖，因为免费产品会自行传播，进入门槛更低。二是你想了解这些免费用户的使用行为——他们使用哪些功能，哪些功能与更高的转化率、留存率等等相关。

如果你没有数据基础，不知道如何分析这些数据，你就是在白白赠送免费产品。你真的无法利用所有这些来构建你的 PLG 模式。所以我觉得数据基础，以及在如何设计用户旅程方面的专业能力——这个旅程跟销售用户旅程非常不同——这些有时候在刚开始做 PLG 的公司里是缺失的。在这些情况下，我觉得非常有帮助的做法可能是找一个做过这件事的人来做顾问，或者招一个人——你需要有那样的专业能力，或者通过顾问来支撑你的 PLG 模式。

Lenny： 这些很有价值。我们稍后会更深入地讨论数据这部分，但关于投入承诺这一点，我觉得很有意思。我想很多时候创始人或领导者觉得自己有决心，然后发现可能并非如此。有没有什么信号能告诉你，“哦，你其实并没有真正准备好在这个上面投入一两年，不管需要多长时间”？

判断是否真正适合 PLG

Hila Qu： 我见过的危险信号，首先，有时候他们会把 PLG 等同于推出一个免费版或者推出一个免费试用。他们心里会这样假设：“我已经有产品了，我已经有在正常运行的软件，客户也在用。现在我加一个免费版，开一个免费试用，这就行了。“好像那就等于 PLG 了，然后就自然会有转化，自然会有人变成产品合格线索，就因为我提供了免费的东西。“嘿，我给你开了，你来用就行了。“我觉得这就是一个危险信号。他们没有从全局去思考整个事情的内在逻辑——免费产品仅仅是个开始。你还需要思考如何激活用户，如何设计升级路径，这些新的增长团队怎么和其他销售、营销团队协作，所有这些。

第二个危险信号是他们没有专门的团队。基本上就是派一个人来负责这件事。他们觉得，“你已经有了，这不是什么大事，你从各个地方借点资源，然后去协调销售、营销、产品各个方面的利益相关者就行了。“那个人得是个魔术师才能在这种情况下成功。

第三个就是他们做这件事其实是因为这很时髦。他们没有深入思考更根本的战略原因——为什么这对他们的业务是一个好的选择。你的产品复杂度是否相对较低，客户不需要大量定制化就能看到价值？价值实现时间需要相对较短，或者你能找到办法让它变短。然后你是否有大量潜在的终端用户和中小企业客户？他们对你的解决方案感兴趣，想要试用。如果这两者都不具备，比如说你开发的是国防类软件，整个世界上只有三个目标客户，那你大概不应该做 PLG，对吧？所以要深入思考适合度，然后再投入。这些就是我觉得的危险信号。

Lenny： 好的。关于最后一点，我觉得非常有意思。我们之前谈到每家公司可能都应该加入 PLG 的部分，但我觉得你同时在说的是，其实并非每家公司都适合，像国防承包商这类公司可能更适合以销售为主导的模式。

Hila Qu： 我觉得这是一个光谱。国防公司、国防软件公司确实是一个比较极端的例子。当然在那种情况下，我觉得做 PLG 没有意义。但我认为大多数 B2B 软件——我见过的、你见过的、我们用过的，甚至一些比较复杂的——比如 Salesforce 曾经是销售模式的典型代表，他们是 SaaS 的先驱，做得非常好，但他们已经开始加入自助服务门户等功能。甚至很多大型厂商都在往这个方向探索。所以我认为大多数 B2B 软件其实处于光谱的中间位置，而不是像国防公司那样的极端。

成功落地 PLG 的关键要素

Lenny： 你刚才分享了一些让 PLG 成立的条件，比如快速的价值实现时间。如果你在脑海中梳理一下，要成功走 PLG 路线，需要搞清楚哪些要点？

Hila Qu： 第一件事是，你需要有一个载体——免费版也好，免费试用也好，有时候是开源产品。很多开发者产品就是从开源产品起步的，它有局限性，但同时也是很好的 PLG 载体。如果这些都不行，你可以构建一个非常接近真实体验的演示。比如我记得 Amplitude，他们现在在推进 PLG，但以前门槛很高。作为终端用户，我很难把他们的代码嵌入我的产品然后看到我的数据，但他们做了一个非常逼真的交互式演示，这就越来越接近 PLG 了。虽然还不是完整的 PLG，但已经很接近了，你可以自己看到价值、自己上手操作。所以第一步是：拥有一个载体。

第二步是价值实现时间。仅仅有载体并不意味着用户会来用、能看到价值。你需要想办法给用户一个热启动，帮助他们上手。我今天正好在跟一家公司聊，他们刚意识到一个问题——用户进入免费试用后，被要求执行某些操作，但没有人知道怎么做，他们可能也不具备执行那些操作的条件。于是我们就讨论，“要不我们先给他们一些示例视频或者示例操作让他们先试试？“这不如他们自己动手那么真实，但比什么都不做强，更接近目标。在这之后你再让他们自己动手，那时候他们需要做更多的工作。所以要思考所有能缩短价值实现时间的方式。不需要在头五分钟就给用户一个大大的”啊哈时刻”，但至少给他们一些小的”啊哈时刻”。

第三件事是，从这里出发——如果他们获得了”啊哈时刻”，如果他们想购买，你需要准备好自助结账流程，自助服务流程。这是基础设施，有了它不代表用户会立刻购买，但至少给了他们自己完成购买的选项。

第四件事我想说的是，在用户激活、使用、“啊哈时刻”到最终转化之间，其实存在一个很大的鸿沟。这个鸿沟是什么？你怎么理解它，怎么引导用户走过这段旅程——这需要你对数据有非常好的把握。你需要有基础设施来了解用户的使用情况、行为模式，然后才能在产品内、邮件里、各种工具中设计用户旅程，引导他们走向下一步。所以要建立非常强大的数据基础。

这些是主要的方面。还有一些其他的事情，比如你的定价需要相对简单。如果你的定价非常复杂，用户需要……比如说他们试用了产品，很喜欢，也有自助结账流程，但为了决定要付多少钱，他们需要给你的销售发信息，你需要出一份报价，那这个链条就断了。或者他们在这个流程中已经感到困惑。所以这也是很重要的一点。

Lenny： 好的，我来总结一下。我记了一下你提到的要点——如果你想加入 PLG 组件，首先需要有某种免费且自助的东西，让用户可以自己开始使用。然后需要快速的价值实现时间，需要自助结账体验，需要数据基础。我特别喜欢你表述的一点——PLG 的一个好处就是数据维度，它能帮助你理解该构建什么、如何从这些用户身上变现。最后一点是定价要简单，让用户能理解。

Hila Qu： 对，对，对。想象一下你在电商平台上卖东西，你也需要所有这些，对吧。就是为了让 B2B 买家能够在 PLG 模式下购买你的软件，你需要把所有这些都给他准备好。但这不代表你准备好了就一定会发生，还是需要数据支撑和大量实验。需要大量的迭代才能让这一切真正跑通。

添加 PLG 模式的第一步

Lenny： 太好了。好的，我们聊了很多方向。一开始讲了那些陷阱，以及你可能遇到的、会让你偏离轨道的问题。现在让我们再拉远视角，假设你已经确信需要在产品中加入产品驱动增长模式，你建议人们迈出的第一步是什么？

Hila Qu： 我认为第一步，我会建议创始人和领导者先理解什么是 PLG 漏斗，什么是销售驱动增长（SLG）漏斗。因为我还记得在 GitLab 开始做 PLG 的时候，这些东西对我来说并不是那么清晰。你可以读到很多内容，但它们并非都很清楚。什么是 PLG？它和传统方式有什么不同？通过自己的实践，我逐渐建立起了这种信念和清晰的认知。SLG 和 PLG 最大的区别在于，传统的销售漏斗大致是这样运作的：市场团队负责漏斗顶部，把访客引过来，然后需要一个流程把这些访客转化为线索。线索这个东西，基本上在 B2B 业务中被广泛使用、至关重要。你会经过某种资质审核流程，线索需要来自你的目标客户类型、目标行业。公司需要达到一定规模，同时也需要表现出兴趣。而市场团队历史上怎么衡量兴趣呢？就是看他们与你的营销活动的互动程度。他们是否打开了一封邮件？是否阅读了三份白皮书？是否参加了这场网络研讨会？这就是他们衡量兴趣的方式。作为买家，你每做一个正面动作，他们就给你加一些分数。一旦你的分数达到某个阈值，你就变成了营销合格线索（MQL）。基本上就是通过这个流程筛选出来的比较好的那些，然后交给销售团队。销售团队还有更多流程，他们从中挑选一部分来跟进，最终成单一部分。这就是传统 B2B 销售驱动模式的运作方式。

PLG 漏斗与 SLG 漏斗的核心区别

然后产品驱动增长漏斗则不同，它更接近 B2C。基本上用户同样可以访问你的网站，然后注册免费版、免费账户或免费试用。最重要的一点，也是最大的区别，就是现在你希望他们使用产品。你仍然可以发送各种营销邮件，做各种营销活动，但那些都是辅助性的，目的是引导他们进入产品去使用、去尝试。而使用量，即产品使用数据，几乎是 PLG 成功的核心领先指标。相比之下，在销售漏斗中，核心指标更像是你获取了多少线索、他们是否与营销活动进行了互动——因为在过去，这就是你所能掌握的，因为在合同签署之前没有人能接触到你的产品。但如今那几乎是一种人为障碍，它已经不存在了。你完全可以通过一个免费版本来让人们使用产品。所以使用量变得如此重要。这是最大的区别，而基于使用量，你有两条潜在的转化路径。

两条转化路径

一条是，如果这个产品不算太贵，价格在大多数公司的预算范围内，有些公司可能直接用信用卡就在线购买了。这种情况下你甚至不需要销售团队介入。它非常类似于 B2C 产品、电商产品的购买流程。这很棒，因为它是自动化的，你不需要更多销售人员参与。成本低、效率高，它可以每天自行发生，不断累加到你的收入中。另一条潜在的转化路径是，产品使用量很高，同时这个客户、这个潜在客户，符合你的理想客户画像（ICP）。比如来自财富 500 强公司，或者来自你知道他们需要你解决方案的目标行业。那么这个客户值得你投入更多时间。你应该做的恰恰相反——即使他们可能想自行购买，你也可能希望让销售团队或客户成功团队去接触他们，进一步了解情况，并提供一些白手套服务。这样你有望谈成一个比他们自行购买更大的合同。这就是另一条路径。我称之为 PQL、PQA 路径，也就是销售路径。

Lenny： 也就是产品合格线索（product qualified lead），对吧？

Hila Qu： 产品合格线索（PQL）、产品合格账户（PQA）。所以第一步就是让你理解这两种漏斗，然后思考如果你想加入 PLG，这段旅程是什么样的？为了让用户能够在这条漏斗中完成转化，你需要为你的产品建立哪些环节？

GitLab 的 SLG 与 PLG 实例

Lenny： 你讲了这两种漏斗。一个问题是，它们对几乎所有产品来说基本相同吗？还是你应该去搞清楚自己的漏斗到底有什么独特之处？第二个问题是，你能否举一个具体产品的例子，比如这是它的销售驱动漏斗，然后这是它的产品驱动版本，让这一切更具体一些？

Hila Qu： 也许我可以先举一个例子，然后我们再聊另一个问题。我可以用 GitLab 作为例子，因为那是我最熟悉的。GitLab 实际上从一开始就有一支企业级销售团队，非常强大的销售团队。但公司同时也是从开源产品起步的。

Lenny： 也许可以给不太熟悉的人描述一下 GitLab 是什么。

Hila Qu： 好的，GitLab 是一个开发者平台、DevOps 平台，基本上是工程师团队、开发团队使用的产品。他们用这个产品来管理整个 DevOps 流程——从存储代码、管理版本控制、发布、CI/CD、安全扫描等等。它是一个面向该团队的一站式平台。在销售驱动模式中，就像我提到的，我们的市场团队负责把大量访客引到网站，他们注册免费试用、免费账户。然后我们有线索培育和线索评分流程，筛选出好的交给销售团队。我们的销售团队分为 SMB（中小企业）、中型市场和大型企业，每个组各拿一批线索去跟进和成单，转化为收入。而产品驱动增长漏斗对我们来说是这样的：某个人，也许是一名开发者，听说了 GitLab，去了网站，看到”哦，我可以注册一个免费账户”。他可能用它来做个人项目。他的公司可能在用另一个解决方案，但他作为开发者有一些个人项目想做，想用 GitLab 来托管。他就这么做了。于是你开始看到这些个人用户有了一些使用量，但和他的公司没有任何关系。然后有一天，也许这个人的雇主说：“我们想看看其他解决方案。我们在 DevOps 的每个环节都有太多分散的工具了，现在想考虑整合一下。有什么选择？“这位工程师就举手说：“嘿，我已经用 GitLab 很长时间了，非常喜欢。我觉得我们应该看看他们。“然后这个团队，可能是工程师经理或者 CTO，取决于公司规模，就说：“好的。”

Hila Qu： 他去了网站，注册了一个免费试用，因为这样可以测试一些更高级的功能。试用是30天，但这个人已经知道怎么用了。他已经用免费版搭建好了基础，然后开始免费试用。他们用这30天做一个概念验证，整个公司已经在部分流程中使用它了。然后他们说：“太好了，我试了这个功能、那个功能、还有那个功能，工具很棒，能支撑我们的工作流，而且我很确定能从这个产品获得投资回报。“在这种情况下，他们可能会想：“我只需要五个席位，很便宜。我直接去定价页看看价格，从那里购买就行了。“或者在某些情况下，这是一家大公司，我们看到这家大公司在使用我们的产品，销售团队拿到这个数据信号后，可能会发邮件联系他们，说：“嘿，我看到你在试用我们的产品，有什么我可以帮忙的吗？“这可能就会开启一段销售对话，最终转化为一份合同。

白板上的漏斗地图

Lenny： 很好，感谢你分享这个例子。关于梳理漏斗这第一步，也许还有一个问题——你建议人们直接站在白板前，大家一起坐下来讨论：“如果我们加入一个产品驱动增长模式，大概会是什么样子”？

Hila Qu： 是的，是的。而且我觉得这个事情……魔鬼在细节里。把大的步骤画出来其实并不难。你想：“我已经有一个营销网站了，我可以做一个免费版。“然后用户使用免费版，我搭建一个结账流程，这就完了。故事就是这样。但这是第一步。如果你连这些组件都没有，梳理漏斗能让你发现缺少的结账流程、缺少的免费版本，你已经把它们识别出来了。但再往下一层，魔鬼就在细节里。你如何为每个步骤设计体验？你在营销页面上说什么来推动免费注册？在免费注册中，你如何引导用户使用三个最重要的功能？在结账流程中，你提供哪些支付选项，让来自各地的客户都能顺畅购买？这些下一层的细节，才是真正有大量优化空间、有大量提升机会的地方。

漏斗梳理之后做什么

Lenny： 这正好可以很自然地引出下一个问题——你已经梳理完漏斗了，接下来做什么？

Hila Qu： 如果你还没有这些基础组件，你需要把它们都搭建起来。但如果你已经有了一些东西，漏斗已经存在了，可能运行得不够完美，但它在运作、它在那里。我觉得下一步就是你需要选择一个切入点。你想先聚焦哪里来驱动最大影响？我个人非常喜欢寻找杠杆。我觉得做增长永远是关于寻找杠杆。如果你总能找到那个投入相对较小但能产出最大结果的领域，这种势头可以支撑你后续的实验和更多工作。找到杠杆在我心中是一件很美的事情。所以我总是想这么做。所以在选择切入点这个问题上，我实际上和很多顾问客户做的第一步就是，我们做一次全漏斗审计，一次完整的 PLG 漏斗审计。

我会把自己当作终端用户，走完整个旅程，假装我有兴趣、半有兴趣，想从网站购买。它的价值主张是否非常清晰？然后从那里开始，注册免费账户或免费试用，流程是否顺畅？当我开始使用产品时，我是否能快速到达啊哈时刻，还是我非常困惑和沮丧，在那一刻就放弃了？再往下，如果我觉得产品不错，我到达了啊哈时刻，我想购买。我甚至能不能买到？你绝对不会相信，当我做这种审计的时候，这个过程中通常有特别多的低垂果实。举个例子，有一个客户，当我进入结账流程时，那个结账表单非常令人困惑。

他们问了一堆只有英国客户才需要回答的问题，其他地区根本不需要回答，但他们照样问了这些问题。而我作为一个美国用户，非常困惑，直接在那一步就放弃了。还有其他问题，比如我提到的啊哈时刻。当我第一次进入产品内部时，我不知道该做什么。我非常兴奋，准备好了，但我不知道该做什么。我非常迷茫和困惑。这通常是一个相当大的关注点和机会点——就是让你的用户到达啊哈时刻。他们已经越过了这么多障碍，不要就这样把他们挡在门外、让他们因为太困惑而离开。

什么是啊哈时刻

Lenny： 也许解释一下啊哈时刻会有帮助。我知道大家经常听到这个词。用一个简单的方式来理解，啊哈时刻是什么？

Hila Qu： 我把它理解为一个用户首次体验到产品价值的时刻。这个概念之所以流行，是因为 Facebook 在早期增长阶段有一个经典的例子——七天之内添加10个好友，你就到达了啊哈时刻。但这背后有很多层次。Facebook 之所以用这个来定义啊哈时刻，是因为在早期，如果你添加了这些好友，你就开始建立一些联系，可以看到有趣的动态消息，可以和朋友互动。而这种社交互动正是 Facebook 的核心价值。Facebook 通过大量数据验证了这一点——如果你达到那个数据指标标准，就很可能到达了啊哈时刻。但我认为对于很多——尤其是我们现在讨论的许多 SaaS 产品、B2B 软件——这类产品的价值通常要么是你看到一个工作流可以被这个产品支撑，它可以帮你省时、省钱、帮你赚更多钱；要么就是它解决了一个你靠自己没有软件产品就永远无法解决的痛点。

所以在 GitLab，我们实际上做了大量分析，试图理解我们新用户的啊哈时刻是什么。我们最终得出的结论大致是：14天内两个用户、使用两个功能。这和 Facebook 的格式非常相似。但深入来看，因为我们是平台产品、是团队产品，两个用户讲的是团队层面的事情。无论第一个用户在尝试和使用什么，那个东西如此有价值，以至于他或她有信心邀请一位同事加入。这个行为本身就是非常有价值的行动，表明这第一个用户正在看到价值。而如果他们一起使用了两个或更多功能，说明我们看到了产品中的协作和平台特性。限定在14天之内，是因为它需要合理地快，但不能不切实际——因为我们是一个复杂的产品，我们不是 Facebook，不是 Zynga 或者一个游戏应用，你很难在第一天就搞明白。所以是的，我认为这是一个任何 PLG 公司都需要弄清楚的非常重要的概念，因为这通常是我看到的最大的机会领域。

Lenny： 啊哈时刻和激活（activation）经常可以互换使用，对吧？

Hila Qu： 对。

Lenny： 换个方式重新表述一下你说的——GitLab 的激活/啊哈时刻里程碑是14天内两个用户使用两个功能。

Hila Qu： 对。

Lenny： 我猜你们得出这个结论的方式，是去看当用户达到某个里程碑后留存率是否提升了，对吧？大致是这样吗？

如何确定激活里程碑

Hila Qu： 对，完全正确。你可以通过这样的方式来得出结论。首先，我们的增长团队内部做了一些头脑风暴，思考哪些潜在的动作或行为能表明用户正在获得价值。我们理想中想找的是类似成功合并第一个 PR，或成功运行第一条 pipeline 这样的动作。我们列出所有这些潜在的高价值动作。接下来，我们做了相关性分析来理解——这里是我们认为值得关注的 10 个高价值动作，如果新用户执行了某个动作，90 天转化率是多少？30 天留存率是多少？我们两个指标都看，因为如果只看留存或只看转化，无法呈现全貌。

所以我们看的是，如果你做了某个动作——比如 Lenny 你在试用我们的产品，你在前 30 天内成功合并了一个 PR——这是否提高了你转化的可能性？是否提高了你留存的可能性？我们把这 10 个高价值动作逐一比较，与平均值对比。然后我们发现，有些动作做了之后，对转化和留存的提升幅度明显更大。这些就是潜在的啊哈时刻候选。从那之后，我们之所以最终没有只选单一动作，原因是——对于某些产品，其实你可以只选一个动作。如果有一个动作特别突出，比如对 Airbnb 来说，大概就是预订酒店、入住体验很好、留下高星评价，那就是这个平台的关键动作。

但对 GitLab 来说，我们有非常多不同的工作流组件。团队来这里的原因各不相同——有的是为了安全，有的是为了 CI/CD。所以最终我们选择了组合两个动作，可以是任意两个高价值功能。下一步就是设计一些实验，尝试让更多用户去完成这些高价值动作，然后观察转化率是否提高了？留存率是否提高了？因为在数据分析阶段，你只是在分离相关性，并没有证明因果关系。你只是观察到做了这些动作的人更可能转化，但这不代表你引导人们去做这些事他们就一定会转化。所以实验验证是关键的一步，最终用来确认因果关系。

Lenny： Hila，这太精彩了，简直就是一个关于激活的迷你播客。我们应该单独再做一期专门讲这个。我会在节目笔记里链接几篇我写过的文章，里面有大量关于设定激活里程碑和优化它们的建议。我忘了你是否也给那篇文章贡献过内容，如果没有的话，我们应该把这些案例也加进去。不过让我们回到核心话题，关于产品驱动增长我们有足够多可以聊的。总结一下你做的审计——你讲的时候我记了些笔记，我们可以从这里继续。你在审计一款产品、寻找切入点时，关注的是什么：第一，你是否对这个产品充满期待想要试用？着陆页是否吸引你？第二，你是否能独立使用并上手体验？第三，你是否达到了啊哈时刻——就是你心里想”好，我明白了，这东西真的有用”？然后第四，我能不能自己完成购买？这大致就是审计框架吗？还有其他补充吗？

Hila Qu： 完全正确。我还会看他们最初发给我的几封邮件，因为有时候邮件能起到很大作用。如果我第一次体验时很挫败——前几天我在试一款产品，很沮丧，心想算了放弃吧。结果晚上看到一封邮件，我想，也许我点一下那个 CTA 再试一次。结果那次我真的搞明白了，达到了啊哈时刻。

所以我也会审查邮件——最初的几封邮件。然后当我把这些都梳理出来后，我会让公司提供每个步骤的高层数据：你的网站有多少访客？多少人完成了注册？多少人达到了啊哈时刻？这一步需要先定义好，通常会有很多讨论。多少人开始自助结账并成功完成？然后，结合我作为用户的切身体验和这些数据，我们通常很快就能发现最大的机会在哪里。通常激活和转化是最常见的两个切入点。

从哪里开始改进

Lenny： 那么我们接下来就深入聊聊。你完成了审计之后，对于如何确定应该从哪里入手、应该投资产品的哪个部分来推动产品驱动增长，你还有什么建议？

Hila Qu： 你可以自己做这样的审计。想象一下你是一个 B2C 用户去买一个产品，你希望过程是简单的。理想情况下，B2B 的 PLG 也应该那么简单。所以自己去走一遍这个流程，找出哪里让人困惑，哪里会卡住。如果你发现激活是最大的问题——也就是说，进入产品后你不知道该做什么，不知道下一步是什么，可能就离开了——那么你需要首先找到正确的啊哈时刻指标，就像我们刚才讨论的那样，因为那就是成功的标志，是终点线。然后设计产品体验来帮助更多人达成目标。我通常的思路是”做”比”展示”好，“展示”比”告诉”好——也就是说你要消除所有摩擦，给用户一个热启动，提供一些示例模板，一些可以立刻上手玩的东西。同时你可以用邮件来引导那些还没有操作的用户回到产品中。这是关于激活的部分。

如果激活做得还可以，但转化——你的自助结账流程——还有优化空间，那也值得关注。很多我合作的公司，当我去尝试购买时，我甚至找不到在哪里买，很难找到从哪里点击开始结账流程。或者结账流程中存在各种摩擦，比如没有做本地化。有一家公司，当我看他们的数据时发现印度的成功率很低，这在预料之中，但进一步分析后发现，是因为他们选择的支付方案并不很好地支持那个市场。他们增加了另一个支付方案后，成功率立刻明显提升。用户已经进入了结账环节，你绝对不想流失其中任何一个。想尽一切办法做实验，把成功率提到尽可能高，因为你不想失去任何一个已经到这一步的人。所以激活和转化，通常是两个最好的切入点。

Hila Qu： 然后在此基础上，我会建议你考虑 PQL/PQA 模式，这是另一层转化，也就是说如果你还希望将销售融入其中——产品驱动的销售模式——你该如何搭建结构和基础，以便知道哪些数据信号能告诉你哪些是更优质的线索？你应该设定哪些客户标准，比如规模、细分市场，你如何获取这些数据，然后如何将这些交给销售团队，他们如何利用这些数据和知识来成单？这是另一个非常大的机会领域。不过相比前面两个低垂果实，这是一个更大的工程。

最后我想说的是，产品驱动获客是一个很好的切入点。如果你的产品是协作软件，想想 Airtable 和 Figma——作为我工作流的一部分，我会邀请团队成员加入，我把产品传播了出去。如果你有这样的使用场景，可以把它构建到产品中，那就太棒了，非常强大。

Lenny： 内容很多。让我试着总结一下你刚才分享的内容以及它们之间的关联。你有一个自助服务产品，已经做到用户可以注册并免费试用的程度了？

Hila Qu： 嗯。

Lenny： 然后你做这个审计，判断在整个用户旅程中哪些地方存在最大的机会、最高的杠杆？你有这四个机会类别？

Hila Qu： 嗯。

Lenny： 获客，也就是漏斗顶部，你是否要先加倍投入这里？还是激活，帮助用户更快地看到价值？

Hila Qu： 嗯。

Lenny： 第三类是你说的转化，本质上是帮助他们更顺畅地完成购买？

Hila Qu： 嗯。

Lenny： 然后还有一个留存率的类别，就是让他们停留更长时间。我不知道你是不是提过这个，但我知道那可能不是你想起步的地方，所以甚至不值得多聊。

Hila Qu： 对。

激活、转化与获客的优先级

Lenny： 好。所以核心问题是，一个创始人或产品团队必须决定的是，当他们试图加入产品增长时，应该投入这三个类别中的哪一个——获客、激活还是转化？

Hila Qu： 嗯，嗯。

Lenny： 如果能分别给这三个类别各举一个做得好的产品例子就很棒。然后你也谈到了怎么判断该从哪个开始。也许再快速总结一下——什么情况下你大概应该从激活开始？

Hila Qu： 你很可能应该从激活开始。实际上，激活对于大多数 B2B 软件来说都是一个很好的起点。

Lenny： 很好。

Hila Qu： 因为历史上 B2B 软件通常并不是为了让你快速上手而设计的。一个很好的例子——我认为所有最优秀的 PLG 公司在这方面都做得非常出色。这几乎是我判断一个 PLG 产品是否优秀的标准。以 Miro 为例，如果你体验一下他们的激活流程，从注册到开始使用，他们问的问题非常精简，非常有针对性。他们把你引入产品，先问你的使用场景——你来这里是为了什么？是做头脑风暴？还是做路线图规划？然后迅速给你提供模板让你开始。大概五分钟之内，你就完成了从访问网站、注册、回答几个问题，到已经用他们提供的模板做你想做的事情的整个旅程。这就是价值实现时间。这就是成功。我认为这是所有 PLG、所有 B2B 产品都应该努力达到的标准。所以激活通常是一个好的起点。如果你不知道从哪里开始，就做激活。

然后转化，我认为也是一个值得投入的地方，但有两个层面。一个是自助结账流程，在那里做一些实验。实际上你可以去看看任何电商网站，比如 Lululemon、Amazon，让你的转化流程像他们的一样简单。这应该是你的目标。用户不应该被复杂的定价、不知道去哪里找这些信息而搞糊涂。所以这是一个始终值得投入、持续测试的地方，因为这几乎是已经进了账本的钱。

然后 PQL/PQA 部分，那条更复杂的路径，我认为你应该先把激活和自助结账理顺一些，等有了一定的用户规模再投入，否则可能会跳得太快、走得太超前。至于获客，产品驱动获客是一个很值得投入的方向，如果你有协作式工作流，你的产品本身就带有一些内在的病毒式传播组件。想想 Figma，甚至 Calendly——它可以自发传播。这个产品太易用了。你可以构建一些功能让它自己传播开来。

Lenny： 好。我希望这些内容对大家很有帮助，因为我觉得很多人在想”我该从哪里开始，我该做什么来开始走上产品增长这条路”。我听下来大概是激活可能是你最应该聚焦的地方，本质上就是让人们更快地到达你的产品价值。而且有意思的是，我们之前和 Lauryn Isford（前 Airtable，现在 Notion）做过一期播客，聊了各种实现这个目标的方法。有趣的是，影响留存率的最大杠杆之一，往往是引导流程和改善激活——一举两得。

留存率的”混乱中间地带”

Hila Qu： 没错，确实如此。我也可以聊聊留存率扩展，如果你觉得有帮助的话？

Lenny： 好啊，我们就在这里聊聊。

Hila Qu： 是的，我知道我在文章中没有太多涉及留存率，有人问我是否计划专门写一篇关于这个话题的文章。我没有太多覆盖留存率扩展的原因是，正如你所说，它通常不是首选的起点。我把留存率称为”混乱的中间地带”。它实际上是整个漏斗中比较混乱的部分。激活、转化，这些都是快的，有时候时间跨度更短，对吧？你可以有很多次尝试，可以很快测试，而获客则是一个非常大的杠杆——你总是需要获取更多用户。

留存率超级重要，但它有点混乱。它横跨很长的时间周期，你的客户在任何时候都可能留存或不再留存——如果他们刚取消了，或者决定不再使用了，你就已经失去他们了。所以这是一个非常混乱的部分。但我对留存率的思考方式是两步。第一步是如何在他们的使用模式中建立习惯，让他们可能每周、每天都在使用。做到这一点的关键，首先你的产品需要有足够高的使用频率。如果一个月只用一次，那不太可能形成习惯。

在 GitLab 之前，我在 Acorns 工作。Acorns 最初是一个投资应用，整个产品理念就是被动投资——你买入一些 ETF，基本上连看都不用看，只需要不断往里加钱，它就会增长，十年后回报非常可观。这其实是正确的投资理念，但当我作为增长负责人工作时，这给我带来了巨大挑战，因为想象一下”设好就忘”的模式——用户甚至不需要回到产品就能获得成功。这让作为增长负责人的我很难推动用户参与和留存率。如果用户不回来，我甚至不知道他们是否留住了，对吧？我只能通过其他指标来推断。所以关于建立习惯，我想说的一点是：思考如何将习惯功能或协作功能嵌入到用户已有的工作流中、嵌入到产品本身中。他们能够留存的根本原因，在于使用频率高、涉及与他人协作、已经成为工作流的一部分。这是第一步。当然，你可以用很多手段来强化这一点——比如当用户采取某个动作时发邮件把他们拉回来，让他们重复那个动作——但从根本上说，你需要把习惯机制构建到产品中。

留存扩展的三个方向

关于留存率的下一步，我实际上认为扩展是留存的一部分。基本上你已经有了稳定的使用流程，每周、每天都在习惯性地使用。那么什么是提示你考虑购买更多产品的合适时机？产品驱动的扩展有三个方向：第一个是升级到更高的版本层级；第二个是购买更多席位、更多许可证；第三个是如果你有某种按消耗量计费的附加组件，就是消耗更多。比如对于 GitLab，你可以从 bronze 层级升级到 silver 层级，然后购买更多席位，还可以购买更多 CI/CD 分钟数来消耗。这些都是不同的扩展时机。实现方式就是真正理解数据、理解使用情况，在合适的时机向合适的人触发合适的对话。

你同样可以将激活转化中使用的很多类似策略出色地应用到扩展中，因为这几乎是让用户体验到某个功能的啊哈时刻、使用那个功能、尝试那个功能，然后促使他们转化的组合。

对留存率影响最大的实验

Lenny： 你留下了太多金砖，我不得不忍住不去追问，否则就会跑题，因为内容实在太多了。留存率本身就是一个可以单独聊的话题。在这个方向上也许我们只能再问一个问题：你有没有推出过什么对留存率产生巨大影响的功能？有没有那种”哇，这个真的影响很大”的例子？你可能想到了频率之类的，但具体想到的是什么？

Hila Qu： 我可以分享一些我的例子，当然我的——

Lenny： 嗯。

Hila Qu： 我认为有两件事。第一件事其实和你刚才说的非常相似。当我被安排负责留存率时，我做了大量分析。对我来说最大的杠杆其实是激活。所以我最终在激活上做了大量实验。我找出了哪些功能能让用户快速体验到价值，从而更可能留存。对我们来说，这个功能叫定投（recurring investment），事后看来非常合理，但当时没有人关注这个。我们有一些其他很酷的投资功能，比如零钱投资（roundup investment），没有人太注意定投这个功能。但当我看数据时，我发现定投与留存率有很强的相关性。所以我做了很多工作，推动更多用户设置这个功能，在很短的时间内就取得了巨大成功。

从那之后，我们开始增加更多使用频率更高的场景，就像我前面提到的。如果你每个月只来一次查看投资情况，很难留住你。如果你不在产品里，我们也没有任何杠杆来与你互动。所以我们最终增加了 IRA 账户，也就是退休账户。我们还增加了消费账户，比如借记卡，也就是更高频的使用场景。这些场景天然具有更高的使用频率和更好的留存率。所以你把问题从”如何提高留存率”变成了”如何推动更高频使用场景的采纳”。我又做了一系列实验来推动退休账户的采纳。一旦你有了退休账户、IRA，就会涉及税务影响等等，你很难离开。于是你再次把问题转化为了采纳/激活问题。

数据与基础设施

Lenny： 太精彩了，感谢分享。天哪，关于留存率还有很多可以聊的，但我们在产品驱动增长上已经有很多内容了。还有两个领域我想聊一下——一个是数据与基础设施，关于如何搭建才能保证成功，大家需要了解什么；另一个是招聘团队，如何搭建你的产品驱动增长团队。先从数据这块开始，宏观地看，大家需要考虑的数据和基础设施有哪些类别？哪些是需要投入或者应该及早开始考虑的？

Hila Qu： 我认为有两个大的类别。第一类是产品使用数据。正如我之前提到的，很多 B2B 软件在这方面非常匮乏，因为当你通过销售团队销售时，你不需要了解那么多细节，不需要那么细粒度的使用数据。第二类我称之为客户 360 数据库（customer 360 database），因为产品使用数据只是一个组成部分，虽然是最核心的。要让你的产品驱动增长模式成功，你还需要将这些数据与营销团队的营销活动、你的 CRM、你的 Salesforce 连接起来——谁是客户、谁是潜在客户、他们处于什么阶段。这些理想情况下都需要打通，这样你才能获得客户的 360 度全景视图。如果 Airbnb 是我的目标客户，我是否知道有来自 Airbnb 的用户正在使用我的产品？他们在使用哪些功能？我有没有向他们中的任何一个发送过营销邮件？他们有没有回复？所有这些信息理想情况下都需要打通，但在现实中，数据散落各处。在大多数 B2B 公司中，数据都各自存在于自己的工具里。

推荐工具栈

Lenny： 你觉得大家应该看看哪些工具？从哪些开始？在工具方面，Hila 推荐的初始技术栈或探索方向是什么？

Hila Qu： 我认为有两个层面。一个是基础设施，另一个是一些辅助工具。从基础设施的角度来看，在数据工具方面，我通常会推荐的第一类是某种数据中枢（data hub），比如 Segment。第二类是某种产品分析工具，比如 Amplitude。我知道 PostHog 也挺受欢迎的，它是一个开源的产品分析工具。还有 Mixpanel、Pendo 等等。所以要有某种数据中枢、数据采集工具，以及某种产品分析工具。这就是数据基础设施。

然后你还需要一个实验工具，因为正如我所说，你不能想象建好一切就能完美运行。你需要 Optimizely 之类的工具，我知道 Amplitude 也有一些实验功能。Eppo 是一个新兴的工具。你需要某个工具来支持你做实验。

Hila Qu： 第三件我认为非常关键的，我把它算在基础设施里，就是某种生命周期营销工具（lifecycle marketing tool）。我知道很多 B2B 公司使用 HubSpot 或其他工具做邮件营销，但那些通常是线索培育（lead nurture）类的。它和生命周期营销工具有很大区别——后者需要与 Segment、Amplitude 对接，你需要知道客户在产品里在做什么，然后基于他们的行为，在对的时刻、给对的人，设计邮件、应用内消息、推送通知。你衡量成功的标准是：他们是否在产品中采取了正确的动作。而线索培育类的邮件营销工具，衡量标准是：我是否让他们读了文章、打开了邮件，给他们的线索评分加了 10 分，他们在列表漏斗中又推进了一步。所以，数据工具、实验工具、生命周期营销工具，这些就是基础设施。

数据增强与获客工具

Hila Qu： 在此之上，还有很多 PLG 工具可以叠加使用，让你的日常工作轻松很多。先说对获客最关键的——你需要某种数据增强工具（data enrichment tool）。想想 ZoomInfo、Clearbit 这样的工具，因为 B2B 和 B2C 最大的区别在于，你仍然需要了解客户所在公司的情况。你想了解这个人，但你也想了解这个人所在的公司，对吧？这一点非常重要，你可以从这些数据增强工具中获得很多信息，然后基于此差异化地设计用户旅程。

激活与转化工具

Hila Qu： 对于激活，我的很多客户在 Appcues、User-Led 这类工具中发现了很大价值——基本上就是那些让你无需工程师资源就能快速在产品中搭建引导流程的工具。你需要做一些初始集成，但一旦完成，营销经理、产品经理或其他同事就可以自己搭建定制化的分步引导流程。我觉得这很实用，因为你需要在这方面不断测试。

Hila Qu： 至于转化，我想说现在有很多产品驱动增长、产品驱动的销售工具。这些都很不错。如果你想搭建自己的 PQL/PQA 转化路径，可以看看 Endgame、Pocus、Tableau 和 Pace。有好几个这样的工具。

数据基础设施的重要性

Lenny： 哇，太棒了。这个清单非常棒，结构也很清晰。在我们进入招聘和团队话题之前，关于数据或基础设施方面还有什么要补充的吗？

Hila Qu： 我只想回到我之前提到的那个观点——产品驱动增长，归根结底就是数据驱动增长。所以在大多数情况下，当我看到一家公司想要起步时，他们真正缺失的、或者需要加大投入的地方，就是数据。如果你发现自己在这一块有差距，也不必沮丧，很多规模相当大的公司也面临同样的问题。如果你能投入时间、资金、团队和工具来解决这个问题，收益是很可观的——数据采集、理解使用数据，不仅能驱动你的 PLG 模式，它真正能赋能你整个产品团队，甚至客户成功团队。现在你给了他们所需的素材来开发下一个功能，依据不再只是头部客户提出的需求，而是所有人的实际使用情况。

Hila Qu： 你的客户成功团队也能更深入地了解客户在用什么，而不是仅仅和客户方的高管聊聊、对情况做个粗略判断。所以我认为这是一个值得投入的领域，每家 B2B 公司都应该在这方面进行投资。

工具选择建议

Lenny： 我在尝试代入听众此刻的想法，我猜有些人可能会想：如果我选错了工具怎么办？我压力有点大，要做这么多调研。我有点不敢开始，怕一步错步步错。你觉得这些类别中，哪一类从一开始就最需要选对？对于如何避免搞砸，有什么建议吗？

Hila Qu： 要起步的话，我觉得产品分析工具可能是第一步，然后可能还需要一个数据中枢，比如 Segment。因为如果你有 Segment 这类工具，它允许你接入非常多的不同工具。你基本上可以尝试各种不同的工具，如果不好用，你只需要切换一下开关，就可以换另一个工具。所以这是它的好处，但它确实比较贵，所以我知道有些公司可能直接就上产品分析工具了。我觉得完全选错的概率不大，对吧？

Hila Qu： 要让产品分析工具有意义，第一步是你需要采集数据，需要做一些埋点（instrumentation），需要打好基础。否则就是垃圾进、垃圾出（garbage in, garbage out）——如果你往产品分析工具里灌入一堆垃圾数据，你的分析师只会更加困惑，对吧？他不知道该不该信任这些数据，该用哪些数据。所以我合作的很多公司，第一步可能不是去看工具，而是先对自己的数据埋点状况做一次审计——了解有多少关键动作是正确追踪的，数据格式是否正确，差距在哪里？你可能需要做一些重新埋点、重新格式化之类的工作，然后才能接入产品分析工具让它真正有用。

Lenny： 如果有人想做这样的审计，有没有什么可以参考的东西？比如博客、课程之类的，帮助他们判断自己做对了没有？还是说，“请 Hila 来”，需要像你这样的专家来帮忙？

Hila Qu： 不用，你可以请我，但不是必须的。我觉得如果你在 Google 上搜索”数据字典”（data dictionary）、或者”产品使用数据审计”（data product usage data audit），很多公司都发布了模板和电子表格可以使用。我之后甚至可以发给你几个。

Lenny： 那太好了。

Hila Qu： 然后你就可以对照着梳理。核心思路是：过一遍你的产品体验，识别出关键动作，然后对照你的数据埋点，看看”它们是否匹配？”

Hila Qu： 做这件事的成功标志是你找出了差距，最终你要建立一份所谓的数据字典（data dictionary）。我基本上为很多客户都做这件事。数据字典会包括：所有关键动作是什么，每个动作对应的事件名称是什么，有哪些属性等等。

Hila Qu： 这样你就清楚了：“好，我有这个动作的追踪，名称是这个。如果我来了一个新的产品经理或分析师，我们都可以参照这个。“大家的定义是一致的，而不是各自有各自的解读。所以这是在工具选型之前就非常重要的一步。

Lenny： 太好了。这也让我想到之前的嘉宾 Crystal Widjaja，她有一篇很棒的文章讲为什么大多数分析工作会失败。她在里面详细讲了如何正确设置事件。我们也会把那篇文章的链接放上。

Hila Qu： 嗯。

数据仓库

Lenny： 也许最后再提一点——我在想什么最容易让人栽跟头，大概就是没有数据仓库（data warehouse）和 ETL 相关的工具，因为那些东西为以上所有环节提供数据支撑。关于数据仓库的重要性和搭建方式，你有什么要补充的吗？

Hila Qu： 我合作的一些早期公司，刚起步的时候根本没有数据仓库。他们基本上就只有一个产品，再加上某种 Google Analytics 或 Amplitude，就这些了。听起来挺疯狂的，但它确实能跑，他们也能从那个基础上走到一定阶段。

但一旦你开始有数据用户，就该认真起来了——建立数据仓库，搭建某种 ETL 方案。市面上有一些最常见的主流最佳实践方案，比如 AWS 之类的。也有一些初创公司在这方面提供服务，你同样可以利用。

但话说回来，一旦你成为一家正式运营的企业，就应该在这方面投入。否则，整个数据体系会相当混乱，也非常脆弱。

Lenny： 你说 AWS 的时候，我想你指的是 Redshift，对吧？

Hila Qu： 对。

Lenny： 好的，太棒了。我们还有时间聊最后一个板块，也非常精彩，就是关于团队建设。这里可能就两个问题。你对组建初始的 PLG 投入团队有什么建议？通常是什么样的，你觉得大家应该怎么做？然后后续这个团队如何演进？

Hila Qu： 我看到大多数公司的起点是创始人或领导层意识到他们需要做 PLG，并建立了信念。也许一开始甚至没有专职团队，但他们东做一些西做一些，最终决定在这方面投入。

最常见的起点是招聘一位增长负责人，或者也可以是一位首席增长 PM，但需要是在这个领域有一定经验的人。然后他们开始组建核心增长小组，作为第一个增长团队。我认为这是一个非常常见的起点。

另一个不太常见、但我也在现实中看到的起点，是组建一个跨职能的、类似于”老虎队”的小组。因为如果最初的聚焦领域是——比如说——他们想做产品合格线索，或者基本上就是搭建那条漏斗。那不仅涉及产品团队，还需要数据团队参与，因为你要弄清楚哪些使用模式能指示出更优质的线索。你还需要把销售团队拉进来，因为他们需要跟进这些线索并完成成交。

所以如果那是最初的切入点，跨职能的老虎队也是一个可选方案。但最常见的方式还是招聘一位增长负责人——通常是一位增长 PM——然后组建一个由工程、设计、数据组成的团队来支撑这个核心增长小组。

Lenny： 这两种方式的主要区别在于——一种是专职的，“我们要安排全职人员来帮助增长”。就像我们之前聊的，比如他们专注于激活，这就是他们的全部工作。而老虎队基本上是从其他团队借用资源，对他们来说这有点像是个副项目。

Hila Qu： 对，有点像，而且是一段时间内的。所以是临时的。它更像是——他们差不多想进入……我会说通常跨职能团队、老虎队，是在全面投入之前的一个阶段。他们已经基本下定决心，但还是想先试一试，获得最终的信念确认，然后再开始投入专职资源。

你问到他们之后如何演进——

Lenny： 在聊这个之前，也许再快速追问一个问题。你更推荐哪种方式？我猜如果条件允许，你会推荐专职团队？

Hila Qu： 嗯哼。

Lenny： 那什么情况下适合走老虎队路线？哪些场景？

Hila Qu： 有一种情况我会推荐，就是如果最初的聚焦领域像我刚才说的——产品合格线索，即销售转化路径。因为你想，如果你招了一位增长负责人或核心增长 PM，这个人通常有增长 PM 背景，身处产品组织中。如果最初的聚焦领域是激活、转化这些涉及大量实验的工作，他们非常合适。而且激活和转化相对来说是封闭的领域，增长 PM 加上工程、设计、数据就能搞定。

但如果你觉得最初的聚焦领域是”我最大的抓手其实是做 PQL 这件事”，那对增长 PM 来说协调这些跨职能资源会稍微困难一些，因为他需要深入数据，还需要在销售甚至营销那边有对接人。在这种情况下，我觉得可以从老虎队开始。

两者也可以结合。你可以有一位专职增长 PM，同时让一些老虎队成员和他一起推进 PQL 项目。

Lenny： 明白了。另外我挺喜欢”老虎队”这个说法的，之前没听过。听起来很有意思，非常有活力。好的，那初始团队搭建好之后，接下来怎么发展？

Hila Qu： 一旦有了初始团队，重要的是给他们所需的资源，给他们一个初始聚焦领域，给予支持并给他们一点时间，让他们尝试一些事情，取得一些早期胜利。早期胜利是我认为最重要的——无论什么时候启动新的增长团队，都要寻找机会，在你选择的任何聚焦领域里争取一些早期成果。

从那里开始，如果你取得了一些胜利，团队就有了势能，组织对 PLG 也会有更多信心，对吧？这时就可以考虑扩展和正式化了。所以从根本上说，你不应该只考虑 PLG 团队，你应该考虑的是 PLG 组织。因为 PLG 是一种模式，它天然就是跨职能的，不仅仅是产品团队或增长团队的事。

最终你需要达到这样一个状态：有一位增长产品负责人，作为 PLG 组织的核心。同时还需要一位增长营销负责人，作为他（她）在营销组织中的对应角色。然后还有一位产品驱动的销售负责人，作为销售组织中的对应角色。

他们具体坐落在哪里、组织架构怎么安排，每家公司都不同。最常见的是增长产品负责人汇报给产品线，增长营销负责人汇报给营销线，产品驱动的销售负责人汇报给销售线。但他们之间需要有某种非常紧密的协作，因为他们在同一种模式和同一条漏斗中工作。但我觉得下一步就是思考这个组织架构。

一旦你在产品、销售、营销中都有了对应角色，下一步就是思考他们各自负责什么指标，确保你能以数据驱动的方式管理这条漏斗、这种模式。因为 PLG 的指标和 SLG 差异很大。漏斗顶部更关注高质量注册。你要的不是大量流量，你要的是免费注册、免费试用。但它必须达到一定的质量门槛，不是什么人都要。

然后增长产品负责人，他（她）的顶层 KPI 是关于使用量和激活。激活团队数是一个非常常见的指标。然后可能还有 PQL 数量，这是另一个。你基本上要让这些团队达到一定的使用阈值。

再往下，产品驱动的销售负责人，他专注于将这些 PQL 转化为收入。所以他会大量关注转化率、效率和收入等指标。

Lenny： 明白了。你在文章中口头分享了很多组织设计方面的内容，我们当然会在节目笔记中附上链接。你可以实际看到这些结构的图示，帮助理解得更清楚。

我可能还有最后一个问题。回到初始团队，你建议这个 MVP PLG 团队包含哪些职能？

Hila Qu： 最重要的是有一位增长 PM 来担任负责人——增长负责人、增长总监、首席增长 PM 都行。然后这位增长 PM——你可能也很清楚——他是一名 PM，但在分析、实验方面的技能要强得多，非常数据驱动，善于思考指标。

Hila Qu： 增长 PM 的工作方式和其他产品经理类似，但他的 KPI 实际上更接近销售和市场的工作。他非常关注转化率、用户旅程、漏斗，而不是某个具体功能本身。

其他你必须配备的职能——我经常说，数据分析师其实应该是第一个招聘的人。有时候如果你团队真的很小，可以试着找一个能做分析的增长 PM，找到那种全能型人才。我甚至建议，在招聘增长 PM、招聘分析师之前，就先把分析师招了。因为如果没有数据洞察，没有扎实的基础，你的实验和努力在某种意义上是毫无方向的。

所以：增长 PM、分析师。在此基础上你肯定还需要专职的工程师，还需要设计师。设计师在早期阶段可以不用全职，但工程师必须是专职的。还需要一些用户研究方面的支持，同样不需要是专职的。但这些就是核心的增长小组的构成。

增长 PM 应该内部转岗还是外部招聘

Lenny： 好的。关于增长 PM，这真的是最后一个问题了。根据你的经验，他们更多是从公司内部转过来的，还是你建议从外部找人？

Hila Qu： 这个问题非常好。两种情况我都见过。我其实倾向于，如果能在内部找到合适的人选最好——也许他本身是个 PM，想做增长；或者他是个分析师，想往更偏产品的角色发展。

我甚至有一个客户，跟我合作的增长负责人以前是做投资者关系的，是投资者关系负责人，向 CEO 兼创始人汇报。他分析能力非常强，之前没有做过 PM，但他能在公司内部协调资源，在产品、营销等各个领域推进实验。而我作为顾问，会在我到他不太熟悉的领域给予指导。我们实际上合作取得了相当不错的结果。

所以我倾向于尽可能内部选拔。如果实在不行，内部确实没有具备相关知识或兴趣的人，那可以向外寻找。我建议根据你的起点来匹配增长 PM 的招聘方向。如果我们已经确定激活是最大的重点领域，就去找有这方面经验的增长 PM。如果转化率或获客是重点领域，就去找有相关经验的人。

Lenny： 这个建议太好了。

闪电问答

我们来到了非常精彩的闪电问答环节。我实际上为你准备了七个问题，是节目历史上闪电问答环节最多的一次。准备好了吗？

Hila Qu： 准备好了。

Lenny： 好。你推荐最多的两三本书是什么？

Hila Qu： 第一本叫 The Almanack of Naval。不知道你读过没有，我非常喜欢这本书，对我来说是一本改变人生的书。我有——

Lenny： 你有没有最喜欢的 Naval 名言浮现在脑海里？

Hila Qu： 我从他那里学到了寻找杠杆。他谈到杠杆有四种类型：你的写作、代码、资本和团队。所以我之所以在写作上投入很多，就是因为我感觉那就是我的杠杆。我很喜欢这个理念。

第二本书叫 How Women Rise。我非常喜欢这本书。我把它送给了很多女性团队成员，也从中学到了很多。

第三本是我的书，叫《增长黑客》。只有中文版，如果你不会读中文就看不来了。不过我听朋友说，如果你在发起邮件营销活动、做实验的时候，把这本书放在手边，光凭它的出现就能提升转化率。

Lenny： 太厉害了。有英文翻译版吗，还是只有中文版？

Hila Qu： 只有中文版，所以你得学中文。

Lenny： 好吧，明白了。看来会说中文还有这个好处，你的邮件转化率会提高。

Hila Qu： 是的。

Lenny： 回到第一本书，叫 The Almanack of Naval，对吧？

Hila Qu： 对。

Lenny： 好的，很棒。我们会在节目笔记里附上所有链接。下一个问题，最近最喜欢的电影或电视剧？

Hila Qu： 我看了一部电影，是一部中国的科幻电影，叫《流浪地球 2》。作者是著名的刘慈欣，他是《三体》的作者。不知道你听说过没有？

Lenny： 嗯，天哪，我超喜欢。

Hila Qu： 那部电影太棒了，真的很酷，我强烈推荐。

Lenny： 我得去看看。天哪，我听说他们要把《三体》搬到 Apple TV 或 Netflix 上，好像要出剧集了。

Hila Qu： 对对，我也很期待。我已经看过很多版本的电影改编了，没有一个是好的。所以——

Lenny： 这就是问题所在，太难拍好了。唉，我不太乐观，但还是挺期待的。

Hila Qu： 是的。

Lenny： 你最喜欢在面试中问什么问题？

Hila Qu： 当我面试增长 PM 或分析师的时候，我总是会问：“你做过的一个结果非常出乎意料的实验是什么？你之后做了什么？”

Lenny： 你在回答中寻找什么，让你觉得这个人很强？

Hila Qu： 首先，他们必须做过大量实验才能得到非常出乎意料的结果。如果你只是……很多人在面试时记住的都是自己的成功案例，他们准备得非常好。我不想问”你最成功的实验是什么”。

其次，我想知道为什么这个结果出乎意料。这能揭示他们思考的深度。如果根据他们的描述，这个结果本应该是可以预期的，那说明他们思考得不够深，对客户理解得不够深。

然后他们之后做了什么也很关键。比如：“你如何面对失败或意外的结果？你能追踪哪些线索？你能采取什么行动？你从中能学到什么？”

Lenny： 很喜欢。你最近发现的、非常喜欢的产品是什么？

Hila Qu： 我觉得跟大家一样，ChatGPT。另外还有 Lululemon 的瑜伽裤。

Lenny： 太棒了。下一个问题。你在产品开发流程中做了什么相对较小的改变，却对团队的执行力产生了巨大的影响？

Hila Qu： 我在文档、在工单模板里加了一个板块。要求 PM 事先写清楚成功指标，同时还要标注这个任务在帮助哪个增长杠杆——是获客、激活、留存还是变现？这迫使他们有时候去深入思考”我们到底为什么要做这件事”。有时候他们写完之后反而决定不做了。

Lenny： 很好。下一个问题。我知道你很喜欢儿童读物，有没有最喜欢的儿童书？

Hila Qu： 我最喜欢的儿童书叫 Someday，推荐大家去看看。它讲的是我们的孩子曾经是我们的婴儿，然后长成小孩，当他们比我们更高、比我们更强壮的时候，他们会记得我们。

Lenny： 我现在得去找来看看。最后一个问题。我知道你对增长概念很着迷，有各种各样的框架和概念。你最喜欢的增长概念是什么？

Hila Qu： 我会说是北极星指标，因为我发现它不仅对增长有价值，对一切都很有价值。

Hila Qu： 当我思考职业方向时，我会问自己：这是否符合我个人的北极星指标？当我思考如何养育孩子时，我会想：对我孩子来说，成功的教育的北极星指标是什么？因为它迫使我进行长期思考，迫使我思考什么对我和他们才是真正有价值的，而不仅仅是按社会的标准——ARR、收入、薪水。也让我思考我对自己的愿景是什么，对我孩子的愿景是什么。

Lenny： 我很喜欢这个说法。这让我想起最近一位嘉宾，她总是会问：“你在优化什么？“不管是在跟孩子、丈夫还是团队对话时，她都会问这个问题，概念很类似。Hila，这次对话太棒了。我觉得我们分享了价值数万美元的内容，可能会为很多公司带来数百万美元的收入。这就是我所期望的一切。非常感谢你来这里，分享了这么多智慧。最后两个问题。如果大家想联系你、了解更多，可以在哪里找到你？听众可以怎么帮到你？

Hila Qu： 大家可以在 LinkedIn 上找到我，搜索 Hila Qu，H-I-L-A Q-U 就能找到。我有一个个人网站正在开发中，不过我把这个活外包给了我 12 岁的孩子，所以得等到夏天，希望今年夏天他能搞定。如果你是创始人，正在寻找增长顾问，随时联系我。我一直很乐意跟创始人和领导者通电话，认识更多人。而且我是个增长极客，所以我总是想聊增长相关的话题。

Lenny： 太棒了。Hila，再次感谢你来这里。

Hila Qu： 谢谢。

Lenny： 大家再见。

Hila Qu： 再见。

Lenny： 非常感谢大家的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcast、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助其他听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
activation激活（activation）
aha moment啊哈时刻（用户首次体验到产品核心价值的瞬间）
book demo预约演示（book demo）
CalendlyCalendly（产品名）
causation因果关系
CI/CDCI/CD（持续集成/持续交付）
correlation analysis相关性分析
Crystal WidjajaCrystal Widjaja（人名，首次出现）
CTA (Call to Action)行动号召按钮（CTA）
customer 360 database客户 360 数据库（customer 360 database）
data dictionary数据字典
data enrichment tool数据增强工具
data hub数据中枢（data hub）
data warehouse数据仓库
DevOpsDevOps
DLG (Data-Led Growth)数据驱动增长
drop off流失/放弃
ETLETL（提取、转换、加载）
full funnel audit全漏斗审计
funnel漏斗
growth nerd增长极客
habit习惯
high value action高价值动作
Hila QuHila Qu（人名，首次出现）
ICP (Ideal Customer Profile)理想客户画像（ICP）
instrumentation埋点
IRA (Individual Retirement Account)个人退休账户（IRA）
Lauryn IsfordLauryn Isford（人名，首次出现）
LennyLenny（人名，首次出现）
leverage杠杆
lifecycle marketing tool生命周期营销工具
localized本地化
low hanging fruit低垂果实
LTV (Lifetime Value)客户终身价值（LTV）
messy middle混乱的中间地带
MiroMiro（产品名）
MQL (Marketing Qualified Lead)营销合格线索（MQL）
north star metric北极星指标
payment solution支付方案
pipelinepipeline（此处指 CI/CD 流水线）
PLG (Product-Led Growth)产品驱动增长
PLG motionPLG 模式
PLG puristPLG 纯粹主义者
PQA (Product Qualified Account)产品合格账户（PQA）
PQL (Product Qualified Lead)产品合格线索（PQL）
product analytics产品分析（product analytics）
product qualified lead产品合格线索
product-led acquisition产品驱动获客
product-led sales产品驱动的销售
proof of concept概念验证（proof of concept）
RaviRavi（人名，首次出现）
recurring investment定投（recurring investment）
retention留存率
retention expansion留存率扩展
ROI (Return on Investment)投资回报（ROI）
roundup investment零钱投资（roundup investment）
sales motion销售模式
seat席位
self-checkout flow自助结账流程
SLG (Sales-Led Growth)销售驱动增长（SLG）
SMB (Small and Medium Business)SMB（中小企业）
time to value价值实现时间
warm start热启动
white glove service白手套服务（指高端定制化服务）

此文档由 AI 分片翻译（translate_long_document）