与 Stripe 设计负责人一起构建精美产品 | Katie Dill（Stripe、Airbnb、Lyft）

Katie Dill 2023-10-15

与 Stripe 设计负责人一起构建精美产品 | Katie Dill（Stripe、Airbnb、Lyft）

逐字稿

Katie Dill：

在 Google 数字化的书籍中，“美”这个词的使用频率下降了，而且是相当大幅度的下降。这与一种观念相吻合——“功能性才是王道，功能性才是最重要的。“仿佛人们把功能性和美看作两个对立的东西。不，它们并不是对立的。功能性很重要。而实际上，美能增强功能性，因为它确实能让东西更好用、更亲切、更吸引人去使用。

与之相关的另一点，在商业领域不太常被谈及，就是人的感受有多么重要。更美的东西能增加信任感。你看到我们在其中倾注了煞费苦心的细节，看到我们关心某个产品如何运作的细节，这会给你一种信心——我们同样关心那些你看不到的其他细节。

Lenny：

今天的嘉宾是 Katie Dill。Katie 是 Stripe 的设计负责人，负责监管产品设计、品牌与营销创意、网站建设、用户研究、内容策略和设计运营。Katie 此前曾担任 Lyft 的设计负责人，以及 Airbnb 的体验设计负责人。她在三家不同的超高速增长公司中建设和领导设计团队，见证了团队规模至少增长十倍，其中 Airbnb 和 Stripe 是全球最大、增长最快的公司之一，也是设计最优秀的产品。

在我们的对话中，Katie 分享了领导大型设计团队的艰辛与挑战的故事，她为将质量运作化所建立的流程，她如何务实地看待质量与美，设计如何直接推动增长，以及在 Stripe 带来转化率大幅提升的相关案例，还有她用来提升团队绩效的数学公式，她建议如何组织设计和产品团队，招聘设计师时应该看重什么，以及更多内容。我非常幸运能在 Airbnb 工作期间与 Katie 共事，也非常高兴能邀请她来到这个播客。接下来，在简短的赞助商信息之后，为您带来 Katie Dill。

(广告段落已跳过)

Katie，非常感谢你能来。欢迎来到播客。

Katie Dill：

谢谢你邀请我。很高兴来到这里。

Lenny：

这是我的绝对荣幸。在我们为这期播客做准备的时候，你提到了一段你在 Airbnb 时期的经历——设计团队对你发起了一次”干预”，我之前完全不知道这件事。因为我当时也在那里，而且完全不知道发生了这种事。我非常好奇想听这个故事。你能说说发生了什么吗？

Airbnb 设计团队的”干预”事件

Katie Dill：

啊，上来就问轻松的问题，我懂的。好吧。

Lenny：

直奔主题。

Katie Dill：

是的。不，我很乐意谈谈这件事，因为坦率地说，这是我领导生涯中最大的学习经历，或者说至少是在一个瞬间集中发生的那种。事情发生在我在 Airbnb 的早期。我当时的职位是接管设计部门，或者叫体验设计部门。基本上就是产品设计团队，当时有十个人。他们之前直接向其中一位创始人汇报，然后要开始改为向我汇报。

在我面试的过程中，我了解到很多关于哪些方面运作良好、哪些不良好，以及设计部门在与其他团队协作中经历的一些困难和挫折。所以看起来在工程、产品管理和设计三者的协作方式上是有改进空间的。设计团队的敬业度得分也很低。

所以我基本上是准备就绪、满怀热情地进来的，想要根据我从公司各层级领导者和员工那里了解到的各种情况来推动一些改变。我大刀阔斧地进来了，准备大干一场。然后在我入职大约一个月的时候，我的日历上出现了一个会议——周四早上八点半，一个半小时，一半的设计团队参加，也就是五个人，还有我们的人力资源合作伙伴。

Lenny：

哦，不好。

Katie Dill：

通常这不是个好兆头。

Lenny：

这从来都不是好兆头。

Katie Dill：

是的。我对这一幕记得非常清楚。我记得走进办公室——Airbnb 办公室里的所有房间都是非常独特的空间，看起来就像 Airbnb 上的房源一样。但偏偏这一次是那个全白墙壁、只有一张灰色长方形桌子的房间。我走进房间，他们五个人围坐在桌旁。他们面前放着一沓纸，然后他们轮流安静地照着纸念，一条条念出他们看到的我的所有错误，以及他们不喜欢我的所有地方。

Katie Dill：

那真的是一个非常艰难的时刻。我经历了听到反馈时所有常见的那些”悲伤阶段”——第一反应就是想回嘴，想说”对，但那是有原因的”，或者”实际情况不是那样的”，“我当时这么做是因为……”但万幸的是，我还有理智去倾听，而不是那样回应。我的意思是，他们显然是在告诉我，信任是我缺失的东西之一。

所以我认真听完了他们的每一句话，把所有反馈都记在心里。不管每个人具体说了什么，有一点非常清楚——贯穿所有反馈的核心主题是，我没有赢得他们的信任。所以无论我做的事情本身是对是错，关键在于我没有把团队带在身边。他们完全不知道可以相信我正在努力构建和塑造的东西，不知道我在乎他们，不知道我把他们的利益和共同的目标放在心上。而这完全是我的责任。

回想起来，虽然那段经历很痛苦，但我非常感激，也非常佩服他们能够聚在一起把这些话告诉我。像那样把反馈说出口并不容易。所以那是一次极其宝贵的学习经历。我从那之后立刻调整了自己的工作方式。建立信任的关键，就是去倾听——认真听取团队中每个人想做什么、在乎什么、什么在驱动着他们。

于是我开始迅速做出改变，依然朝着组织需要进行的大方向前进，但这次是把大家一起带上。你可以把变化强加于人，但如果你想和他们一起推进，信任就是其中最关键的要素。几个月后，我们团队拿到了全公司最高的员工敬业度评分。

所以客观上情况确实改善了。从那以后，我把这个经验带入了之后加入的其他公司。我的心得是：不要一上来就大刀阔斧，而要先倾听，这样你才能真正推动那些对身边人有积极影响的变化，并把他们一起带上。

设计团队的座位安排

Lenny：

哇，当时我就在那儿。我完全不知道这件事正在发生。你说的是不是那段时期——所有设计师都待在 Thayer 的同一个房间里？

Katie Dill：

在我到之前，我想确实有一种倾向，就是”设计团队就跟设计团队坐在一起，不一定要跟工程师、产品经理等紧密协作”。而我认为打造高效组织的一个必要条件是：首先，一起协作很重要。让工程师、产品经理和设计师坐在一起，有共同的目标，保持一致，能够随时互相看看对方在做什么、讨论问题，这很重要。所以坐在一起是重要的。

不过你提到的 Thayer 那件事，其实是我非常用心推动的一个做法——在一周中多次关键时刻，把设计团队聚在一起，建立设计团队的内部社区。就像 Airbnb 的 Joebot 曾经说的：“你穿哪件 T 恤？你是哪个团队的？“我当时说：“你有两件 T 恤。一件是设计团队的 T 恤，另一件是你所在的跨职能团队的 T 恤，比如 Marketplace 团队。因为这两个社区都很重要，只是各自的原因略有不同。“所以没错，Thayer 是一个很好的据点。

设计投资回报率的论证

Lenny：

跳出来看，我觉得设计领域一直有一个绕不开的问题——大多数 PM、大多数创始人，在理性上都能理解设计的价值，理解高质量的价值。但在日常决策中，它往往不会被优先对待，排在新功能、新产品发布之后，部分原因就是 ROI（投资回报率）非常不清晰。

如果我们再花一个月时间，在设计上、体验上把它做得更出色、更惊艳，这能给我们带来什么？显然，在 Airbnb，设计是被高度重视的。在 Stripe，从外人的角度看，显然也是如此。我很好奇你学到了什么关于如何论证设计 ROI 的经验，以及 Stripe、Airbnb 和 Lyft 是怎么做的。

Katie Dill：

这是个好问题，我觉得这是一个由来已久的问题，可能永远不会消失，也许是因为质量标准一直在演进、不断提高。但在深入讨论之前，我想先建立一个基准——我会说质量是分层级的。最基本的是：这个东西能不能用？能不能实现某种价值主张？能不能完成它的本职工作？这是基础的质量。

再往上一层：它是否做得非常出色？是否没有错误？其实也许”没有错误”还算不上非常出色，只是不出错、各方面都能正常运转。然后在此基础上，第三层、第四层、第五层——它是否超出了预期，做到了用户甚至没有期望过的事情？我确实认为质量层级应该基于用户期望来划分。我不认为存在哪个领域是天生不在乎质量的。

我觉得更多的是关于优先级的问题，就像你刚才说的——把某个东西做到非常出色到底值不值得，还是说不如再加一个新功能？追求新功能的诱惑总是很大，而不愿把现有功能打磨到真正优秀的水平。这确实很难。我能理解，当你看着用户群体，所有人都在高呼要求某个新功能的时候，你当然会优先去做那个，而不是去做他们从没要求过的东西。另一方面，你会面临这样一种情况：在产品下一步发展中有三件可能做的事，其中两件你能衡量效果，而且能直接对标业务目标，而另一件你没法衡量。

当然，去追那些能衡量、能确定效果的事情会更有吸引力。但那些深知质量不可妥协的公司——质量是他们所构建产品的长期必要组成部分——不会玩这种数字游戏。或者说，他们认识到功能固然重要，但这些功能的质量——真正带来出色的可用性和产品的吸引力——才是关键。

其实我觉得这有点像去健身房或锻炼的类比。我不知道你们怎么样，但几乎每次我想去锻炼的时候，脑子里都会有一场斗争：“啊，今天真的需要锻炼吗？就这一天能练出六块腹肌吗？""当然不能。""那干嘛去？今天不去又怎样？“但当然，希望到某个时刻我会意识到：“如果今天跳过了，那明天跳过又有什么理由不呢？”

真正相信这些日积月累的努力最终会带来更好的结果——更长久、更健康的生活——所以我希望能说服自己去健身房。我认为世界上一些最优秀的公司就是这样的思维方式。我承认客户并不总是直接要求高质量。我的意思是，你可能会在客服工单里看到一些线索——比如用户显然不知道怎么使用某个下一步操作，那很可能是一个质量问题，只是他们可能以要求改进功能的形式来表达。

质量即增长

Katie Dill： 但质量的一些更高层次——第二层、第三层、第四层——你可能不会收到直接的需求。不过我可以再给你一个类比。如果你没有竞争对手，那没关系，对吧？想想第一辆汽车，我敢说那个方向盘一定很沉，座椅一定不太舒服，你想要什么颜色都可以——只要它是黑色的，对吧？但那时候没有竞争，竞争对手是马，所以没什么大不了。而今天的汽车，讲究的是缝线工艺、皮革的选择、车门关上的声音。

这些细节把一辆”还行的车”和一辆高端的、更有价值的特别之车区分开来。这正源于对细节重要性的深刻理解，以及对质量的精益求精能把产品带到下一个层次。最后我想说，我知道有一种说法叫”增长与质量的两难”，但质量就是增长。如果你想想如何让产品更容易使用、更容易理解，那自然会驱动更多人去使用它、更多地使用它，并拥有更好的体验，进而愿意与他人分享。

事实上，在 Stripe，我们的增长团队几乎是在偏执地专注于打造更好的体验，因为我们看到这与业务指标直接挂钩。比如我们在入驻流程中做了一些改进，让产品更容易理解，让用户清楚不同使用场景下产品如何运作，结果我们看到激活率提升了——正是这些质量改进直接推动了增长。

结账体验的质量提升

我见过的质量带来商业影响最显著的例子之一，其实就在结账体验上。我们对一些顶级电商网站的结账体验做了研究，发现 99% 的顶级电商网站在结账流程中存在错误，这些错误实际上阻碍了更高效、更顺畅、更快捷的结账，也因此降低了客户转化率。这些小问题，说到底就是质量问题。关键在于，如果你真正理解消费者想从这段体验中获得什么，你就能把它做得更好。所以我们多年来一直在偏执地专注于此，努力让结账体验对企业及其消费者都好得多。通过大大小小的细节来提升结账体验的质量，我们看到从旧版结账到新版结账，企业的收入提升了 10.5%。这些细微之处叠加在一起，就能对收入产生如此实质性的影响。

Lenny： 你在录制前提到了这个，你们为一些很大的网站提供结账流程。你能提几个吗？因为这会让大家有一种”天哪”的感觉。

Katie Dill： 当然。Stripe 服务于全球数百万企业，大大小小都有——从早期创业公司，到中小企业，再到像 Amazon、Hertz、Shopify、Spotify、X 这样的大型组织和企业。我相信你也在用 X。我们的工作范围很广。我们有结账流程，就是当用户在线上或线下付款时的那个环节；我们也提供一整套金融自动化工具，让你可以管理订阅业务、确认收入、处理税务，本质上是通过强大的工具来管理金融领域的复杂性，让工作更轻松，不必为这些细节操心。

Lenny： 我想沿着这条线再追问一下。你谈到从设计视角去改善结账流程的机会。但从产品经理的角度来想，可能会说：“哇，把所有用户卡住的地方找出来，全部修掉。“从质量设计视角看待这件事，和”我们来推动这个指标，找出所有阻碍用户的东西”，你看到的方式有什么不同？设计师的视角是什么？这里面有什么区别吗？

设计师的视角

Katie Dill： 说实话，我有一个不太喜欢的方式，就是把事情分成”业务目标”和”设计目标”来讨论。因为我觉得，大家首先应该讨论的是”我们到底想构建什么？“我相信那些想要创造真正有影响力的产品的人，他们想要创造高质量的产品，想要创造出真正以积极有益的方式服务客户的产品——因为他们知道，这样才能在长期建立一个更强大的业务。

当然，在整个过程中，优先级的细节可能会有所不同。设计师可能更关注情感体验，关注一个人的感受——因为这往往是他们的思维方式和关注重点，而这确实是一个重要的视角。而另一些人可能会说：“把按钮做大一点，点击次数就多了，这就是我们要的结果。”

所以我之前谈到跨学科团队紧密协作如此重要——因为有时候我们是对话中的制衡力量。但我确实认为，如果我们能在”我们到底要构建什么”上达成共识——我们是否要构建一个卓越的产品——那么我们就能认识到，不仅仅是功能性（utility）是其中极其重要的部分，易用性（usability）和吸引力（desirability）同样重要，因为这些东西结合在一起，才能真正造就卓越的产品。所以美是一个重要的组成部分，因为它确实能让东西更好用，确实能让东西更易获得。这些要素结合在一起，你就能构建出更好的产品。我觉得如果只有美本身，或者只有工艺本身，而缺乏功能性——那就好比 Blu-ray 或者 PATH，对吧？那不会带来高质量的产品。所以这是这些要素的结合，是朝着那个方向一步步迈进。

但如果你真的希望你的产品、你的那些功能被充分利用，真正赢得尊重和持续使用，那就需要把它带到下一个层次——去思考”我如何让这变成一种令人愉悦的使用体验，让它真正感觉是为我量身定做的，符合我的心智模型”——那种对细节执行的工艺和质量将是至关重要的。

什么是好的设计？什么是美？

Lenny： 你提到了”美”这个词，我想就此追问一下——这是一个大问题——到底什么是好的设计？什么是美？有没有一个客观的定义？当一个设计师说”这是好的设计”的时候，是不是存在一种大家公认的”是的，确实如此”？还是说这只是一个见仁见智的看法？你怎么看待什么是好的设计，什么是美，Katie Dill？

Katie Dill： 我很高兴我们在聊这个话题，因为我猜可能有些听众正坐在椅子上坐立不安——“美？我们在谈商业呢。“这很好。其实有一个有趣的事实：Stefan Sagmeister 和 Jessica Walsh 有一本书叫《Beauty》（美），我强烈推荐，非常值得一读。他们在书中最先提到的一点是，从 1800 年代到 2000 年代，在 Google 数字化的书籍中，“beauty”这个词的使用频率出现了相当显著的下降。

这呼应了一种观念，即”功能性才是王道，功能性才是一切”，仿佛人们把功能性和美当作两个对立面。但这本书的核心观点恰恰是——不，它们并不对立。功能性当然重要，而美实际上会增强功能性，因为它让产品更容易上手、更平易近人、更吸引人使用。而且，美是否能提升体验，其实在某种程度上是有客观标准的。

但如果你去问一大群人更喜欢哪个颜色、更喜欢哪个版本，他们的回答往往趋于一致，因为人们确实存在一种共通的审美认知。另一个方面——我可以想象这在商业语境中不太常被提及——就是人的感受有多么重要。《美》这本书里举了一个很好的例子，说明事物的外观和结构如何影响人的感受：他们研究了人们途经 Penn Station 和 Grand Central 时发出的推文。

如果你去过这两个地方，一定知道我要说什么——从 Penn Station 发推文的人，情绪明显比从 Grand Central 发推文的人更消极，后者往往更加积极乐观。所以你创造的东西会产生这样的影响。如果你想的是——

Katie Dill： ——会有这种影响。如果你在想，“我希望人们喜欢使用我的产品，我希望他们在我们的产品中感到自在”，那美当然是其中的一部分，这对我们来说至关重要。我知道，作为一家 B2B 领域的金融基础设施公司，有些人可能会觉得这一点没那么重要，但实际上它是我们的核心优先事项。原因之一，更美的东西能增加信任感。你看到我们在细节上倾注了大量心血，你对运作方式精雕细琢，这让你相信我们在你看不见的地方同样一丝不苟。

第二个原因，正如我提到的，更美意味着更好用，能带来更好的用户结果。我们想做的，是帮助企业做出正确的决策，让他们在所做的事情上更加成功。当我们的界面、我们的账单，或者任何其他东西变得更加美观、更易用、更值得信赖时，就能引导他们获得更好的结果。第三，我坚信美会产生美。当我们的企业用户或消费者看到我们在交付的产品中所投入的美、用心和创造力，这会再次让他们确信我们的用心。事实上，有一个完美的例子——你看过《The Bear》这部剧吗？

Lenny： 看过，很好的例子。

Katie Dill： 好的。不剧透，我只想说——剥蘑菇。你懂我的意思吧？

Lenny： 懂。

Katie Dill： 太好的例子了。太好的例子了。

Lenny： 最近有期播客里也有人提到了同一集。

Katie Dill： 是吗，那确实是好，确实是好。我希望能记得是哪一集，好像是第七集？我忘了。总之。

Lenny： 没错，就是那样。

Katie Dill： 太好了。最后一点，品质关乎自豪感，美关乎自豪感。如果我们把这种用心投入工作，就会有更多人愿意与我们合作，因为他们希望自己的时间和匠心被看见、被认可，看到它们被汇聚成真正有影响力的成果。我们确实把品质放在至高无上的位置，因为我们知道它对我们的用户有多重要，对与我们共事的人也有多重要。美是这一切中不可或缺的部分。

Stripe 网站的设计与重构

Lenny： 太棒了。说到美，当我想到 Stripe 和美这两个词时，我想到的是你们的网站，还有你们的一些落地页，真的是极其出色。我很好奇你们如何决定是时候重新设计网站了，以及你们在新网站上投入了多少时间和思考。因为这似乎是创始人常有的疑问——“我们该重做网站吗？“而且感觉你们确实在这方面思考得很深入。所以，这方面你有什么可以分享的吗？

Katie Dill： 有的，在如何让品质落地运转方面，确实有几件事可以聊。因为重力的方向永远朝向平庸。人很容易滑入一条只是及格的路径，而要达到那种真正让人觉得出色的水平，显然需要大量的努力，而且是持续不断的努力。我必须说，我们仍在不断完善中，并没有把所有事情都做到完美，这是一场持续的追求卓越的过程。

我们构建网站的方式是，我们对展示给世界的东西确实倾注了大量心血，我们将其视为我们对用户关照的一种表达——关乎我们为他们提供的一切。所以我们对此非常认真。我们试图将艺术与科学融合。既有作品的创造力，也有呈现方式上的技术力量。

我们具体如何让这一切运转起来呢？设计、工程、产品合作伙伴和产品营销紧密协作。实际上，这是为数不多的几个团队之一，所有这些职能——不是全部，但大部分——都汇报到同一个地方。所以，工程师和设计师在做网站时实际上都汇报到设计组织。他们真正坐在一起——就像我们之前说的，如果我们在同一个办公室，他们就是肩并肩坐着——来回碰撞创意，因为团队里的工程师可能有一个很好的想法来实现某个效果，设计师又有另一个想法把它再推进一步。这种快速迭代的循环非常强大，尤其是当我们需要在极高标准下快速推进的时候。

Lenny： 非常有意思。你还发现有什么对让好的设计、工艺、美真正落地运转特别有帮助的东西吗？任何流程、系统、框架？

Katie Dill： 有的，我很想跟你分享一个我们最近刚推出的东西，我对它带来的正面影响感到非常兴奋。

Lenny： 太好了。

向其他设计领导者取经

Katie Dill： 但在讲这个之前，推动这个流程的一部分动因，以及我一直思考如何能在 Stripe 打造更好产品的方式，其实是我一直在跟不同的人交流——跟不同组织的设计负责人、产品负责人、工程负责人交谈，试图理解他们是怎么做的。其中有几个主题反复浮现。

质量是集体之功

Katie Dill： 第一，质量绝对是集体之功。如果你觉得只要招到某个天赋异禀的人就行了，他一个人搞定一切，其他人该干嘛干嘛，那你就完蛋了。或者你以为靠某一个部门来把关质量、靠 QA 帮你兜底就行，那也行不通。这必须是整个组织、全团队共同的努力。你内部运作的方式，最终会外化呈现出来——你们内部的沟通有多清晰、制定的标准有多高、在内部沟通中不断提醒团队坚持的那些要求，最终都会体现在外部产品上。所以当然，保持高水准的人才门槛，然后思考如何真正用心地呵护这些事情——让整个组织形成这种共同的责任感，这是第一点。

愿景与对齐

第二，需要一定程度的愿景和对齐。如果你把全世界最优秀的人才都招来，然后放手让他们各干各的，他们最终做出高度一致的东西的概率有多大？即使他们每个人都品位极高、业务精湛，每一个决策在某种程度上都存在主观性。所以他们可能各自做出了一些非常出色的东西，但拼到一起却无法成为一个协调的整体。

最典型的例子就是盖房子。有负责屋顶的人、负责露台的人、负责外墙的人，等等等等。房子可以说比我们熟知的大多数技术产品简单得多。然而，人们会花大量心血绘制蓝图，画出最终成品的图纸。有总承包商，有建筑师。这些人负责确保所有部分严丝合缝地拼在一起。我们在协作构建产品时，也应当倾注同等的心力。

编辑的角色

我认为与此紧密相关的是下一个要素——编辑。你可以把它理解为总承包商，或者建筑师，或者某个能洞察所有部分如何协同的人，然后有能力帮助收缩、精简、去掉那些不合拍的东西。在 Airbnb，Brian Chesky 就是所有内容的总编辑。在《经济学人》，有一位主编。其他组织可能会把这种职能分散化，这当然也可以，但挑战很大，因为你确实需要有人来审视全局、确保各部分融为一体。

说”不”的勇气

与此相配的下一个要素是勇气——能够真正说出”不行，这还不够好”的能力。有决心说”差一点，但不行”。我认为这是领导者最难做出的决定之一，当然也是我职业生涯中不得不做的最艰难的决定——一个团队倾注了全部心血和努力做出一个东西，然后你要说：“抱歉，我们还没到位，再来一次。“我认为这是达成卓越、锻造产品品质过程中极其重要的一环。

从用户视角理解质量

最后，我所学到的——这也将引向你刚才问到的那个案例——是，要打造高质量产品，你确实需要从用户的角度来理解质量。这就引出了我对”旅程”（journey）的执念，因为那就是用户看待产品的方式。用户极少数情况下只会孤立地接触你构建的某一个环节。一定有他们了解产品的时刻，有他们逐步熟悉产品的时刻，然后有真正决定使用的时刻，再然后某个变化发生了，他们需要以另一种方式使用这个产品。你必须从那个视角去理解，才能真正判断质量是否达标。我认为这是培养团队对用户产生同理心的关键所在。

“走店”机制：15 条核心用户旅程

所以，我们一直在将这些理念落地执行。我刚才提到的所有要点都在推进，其中一个关键部分就是把这种思维方式引入到产品质量的理解中。我们的目标是解决一个问题：产品发布时可以处于巅峰状态，经过了内部所有流程的打磨，成为高质量的产品，但进入真实世界后，随着时间的推移，质量会回退。部分原因在于其他产品在不断上线。这又回到了房子的比喻——想象一个房间你重新做了线脚、刷了细节、换了灯具面板，这个房间焕然一新，但反而衬托得其他空间更显破旧，整体观感反而更差了。

产品也会出现这种情况，实际上它们会随时间推移而变差。而公司往往按业务板块来组织团队，使其能聚焦于各自的关键领域。这本身是好事，因为团队获得了专注，知道自己要构建什么，积累了专业能力，目标明确。理想状态下，他们推进得更快。但与此同时，他们过于聚焦自己的那一块，反而忽略了那段旅程、忽略了各部分如何衔接，没有意识到自己的产品体验与另一个团队的产品体验紧密相连。

所以我们采取的行动是，首先，提升领导者对各自旅程的意识和责任担当。我们确立了 15 条最重要的用户旅程。15 这个数字多少有些随意——它是我们能跟踪管理的数量，同时也有不错的覆盖面，但当然并不能涵盖所有重要事项。但这是 15 条关键用户旅程——那些我们深知对用户意义重大的体验，我们必须以最高质量标准来交付。

这 15 条旅程每一条都有工程、产品和设计负责人共同负责其质量。他们定期审查这些旅程，用我们称之为”走店”（walk the store）的方式——就像巡视自己店铺的卖场一样——以固定节奏进行审视，并对体验进行”摩擦日志”（friction log）记录。我知道 David Singleton 在你的播客里也谈到过这个做法。他们会写下自己的所见所闻，什么好用、什么不好用。他们尽量把自己代入用户的视角。当然这不替代用户研究，但它是一种补充和增益。

所以他们完整走一遍体验，记录下哪里顺畅、哪里不顺畅。非常关键的一点是，这是一段旅程——很多时候起点是网络搜索，从 Google 上试图了解某个东西开始，然后进入官网，再到文档页面，再到控制台（dashboard），他们是以用户可能的路径来体验的。通过这种方式，他们能发现体验中那些可能存在问题或运行良好的环节。他们记录下来，提交 bug，联系负责该体验不同部分的团队，然后进行评分。然后，同样以固定节奏，我们汇聚一堂，几乎像一次校准会议，一起讨论各项工作的评分。

质量校准机制

Katie Dill： 这和绩效评估有些类似。绩效评估中，管理者需要评估个人的表现，这本身就很困难。其中不可避免地会有主观性，就像理解质量一样也会带有主观成分。但我们作为管理者会做的是进行校准。我们会聚在一起讨论：“好，我们对职级标准文档的理解是否一致？员工的表现与标准的对应关系如何？我们在整个组织内的执行是否统一？“所以，我们做了非常类似的事情。我们对这些评分进行校准，因为我们真正想做的，不仅仅是这 15 条关键旅程及其负责人层面的提升，我们希望在全公司范围内拉高水准，建立对质量标准更广泛的共识。这些校准会议就是一个起点。然后，由领导者来做这件事，一方面会向下传递”拥有自己旅程”这一理念的重要性，另一方面也会产生上游的影响。

因为当人们以用户的身份去审视产品在真实环境中的状态时，他们会发现很多关于如何让产品变得更好的重大机会，也会意识到我们在流程中可能需要做哪些调整，以确保交付到用户手中的东西质量更高。其中一个最棒的收获是，自那以后团队成员发现，比如”天哪，我们这个产品的 SEO 优化，或者我们对它的表述方式，与用户在后续旅程中实际需要理解的内容并不一致。如果我们在这里做出改进，后面环节的效果也会随之提升。“他们看到了这些关联，现在能够更快地推动相关改动。

而我真正最喜欢的部分是，我们听到一些最初觉得这事没必要的人——一些不同职能的同事——也说：“我之前太专注于自己手头工作的技术执行，从来没有从这个角度来看过。“现在他们反而成了这个做法的拥护者：“是的，这确实是产品工作中非常重要的一部分。“这又回到了那个观点——质量是集体努力的结果。你不希望只有一个职能在关注产品质量。让工程师、产品经理和不同专业背景的人一起走店，亲身体验、亲身感受，我认为会让每个细节都得到更好的关照，最终带来更精良的工艺水准。

Lenny： 天哪，真是一个很棒的流程。我有无数个问题想问，想更好地了解你们是怎么把这件事落地的。我尽量只问几个。但这个流程中有一点让我印象深刻——我觉得人们在审视自己的产品时往往不太相信自己的判断。尤其是产品经理，他们几乎觉得必须依赖用户研究或数据才能得出一个结论，而不是说”我就是看到这个东西，感觉它不好用”。随着时间的推移，我越来越觉得你应该真正相信自己的感觉，因为你在花精力尝试使用这个产品，你和潜在用户其实没有本质区别。所以我很欣赏这个做法实际上依赖的是你的个人判断，而这种判断的价值常常被人们低估。

Katie Dill： 没错。

Lenny： 几个非常实操性的问题——这大概多久做一次？是每季度一次吗？

一手体验与用户研究的关系

Katie Dill： 关于你说的第一点，我完全同意——它们都只是不同形式的输入。我绝对不是说用这个替代用户研究，或者替代数据。而是在这些之外再做这一层补充。我确实认为亲身去做这件事之所以如此有力量，是因为——虽然我是用户研究最大的支持者——但哪怕只是听别人讲述一段体验，虽然那也确实非常、非常有价值，亲身感受到那种痛苦却是另一种层次的切身体会：“哦，这个地方确实可以更好。“用户不一定总能说出缺了什么、哪里不对，或者他们也许根本不知道某些方面其实可以做得更好。所以，在用户研究和直接来自用户的反馈之外，拥有你自己的观点和判断，是非常非常重要的。

关于你问的频率——正如我之前提到的，我们一直在审视自己的流程，不断思考如何随着组织成长来让这些流程变得越来越好。我们目前是按季度来做。季度性的走店并不意味着人们只在那个时间才做这件事。但那个时间点是我们要求更新评分卡、把信息汇总到仪表盘上让所有人都能看到的节点。目前的节奏感觉是合适的——这个时间间隔足够长，可以看到实质性的改进，可以看到评分随时间演变；同时又足够频繁，不至于错过期间可能出现的退步。当然，我真正的期望是走店这件事每周都在发生，只是可能发生在组织的不同角落。

如何在家复刻这一流程

Lenny： 我想再问几个问题，好让大家可以在自己团队里尝试这个做法。我刚才在想，这档播客简直就是在鼓励大家”在家试试看”。

Katie Dill： 试试看吧。

Lenny： 对。所以我想尽量多回答一些大家在尝试时可能会遇到的问题。这些会议都谁参加？你会参与走店吗？David 会参与吗？这方面你有什么建议？

Katie Dill： 对于每个团队来说，他们自己一起做。最起码，工程师、产品经理和设计师应该一起做。我们之所以希望看到大家一起完成，原因还是我们之前说过的——不同的人会带来不同的视角。比如说，房间里可能有人会说：“天哪，那个加载速度感觉不太好。“然后另一个人说：“哇，我们每页的表述方式不一致，而且这不在我们的设计系统中。”

所以让大家聚在一起做这件事真的很有价值。事实上，你提到的 David Singleton，他和我也经常做这件事。这是在关键旅程项目之外的——他和我会走店，随机挑选一些流程，一起走一遍。我不会写代码，但他会。所以由他来做代码层面的部分，我坐在旁边说：“什么？他们真的要这样做吗？我们怎么才能让他们的体验更好？”

我非常推崇这种跨学科的方式。然后，当团队完成了走店，形成了自己的看法，并根据我们的质量评分标准填写了评分卡之后，我们会聚在一起召开我们称之为 PQR（产品质量评审）的会议。他们会向我们展示他们的体验，然后讨论：“所以我们给了这个黄色评分，或者黄绿色评分。“然后我们可能会就此展开讨论。

比如说：“嗯，其实那比你描述的还要糟糕一些。我觉得我们需要在解决这个问题上投入更多的紧迫感。“或者在某些情况下是：“实际上那已经相当不错了。想想我们在这个环节要帮助用户达成什么目标，它确实命中了靶心。“

PQR 会议的跨学科讨论

Katie Dill： 我们会在那些会议上就此展开辩论。参加这些会议的有我自己、David Singleton、负责产品和业务的 Will Gaybrick，以及与该领域相关的各个业务负责人。我们试图让大家了解全局的进展。同样，这是一个多学科的会议室。我会尽量控制人数不要太多，因为显然人太多很难展开讨论，但确保我们在讨论质量标准时，房间里同时拥有产品营销的视角、工程团队的视角、预期产品的视角，这一点非常重要。

Lenny： 明白了。关于评分，你们是对旅程中的每个步骤单独评分，还是按段落给黄色评级？具体是怎么评分的？

评分体系的设计

Katie Dill： 评分标准的设计是这样的——我们有摩擦日志的模板。大家填写摩擦日志，里面会有截图以及他们的体验描述。然后有一个工具可以对每个节点打标签。比如：“哦，这个细节不错。“或者，“嗯，这个不太好，我们应该考虑修复。“或者不同严重程度的标注，比如：“天哪，P0 级 bug，我们需要立刻修复这个。“所以他们会在旅程的不同节点打上标签。

然后在最后有一个总结评分，基于我们制定的一套评分标准，从可用性、实用性、吸引力，一直到”令人惊喜的出色”这个更高层次来衡量质量的重要性。然后我们请他们对这些维度进行整体评分。这些分数汇总成一个总结评分。我们也讨论过不同的评分方式——是基于数字的系统？还是基于字母的系统？比如 A 减、B 之类的？

Lenny： [听不清]。

Katie Dill： 对。目前我们采用了颜色系统，因为说实话，我觉得人们有时会在如何精确度量上纠结不休，而且正如你所说，尤其是在主观判断的事物上，很容易陷入”它到底是六分还是七分”这种争论。我们不想让大家过于担心怎么精确打分——这不是一个客观的量化分数。它是定性的，是基于判断的。我们雇佣员工就是为了他们的判断力，所以我们希望他们把这种判断力带入讨论中。这就是我们选择这种评分方式的原因，因为我们觉得这样能让大家更快、更直接地表达意见和做出决策。

质量反馈如何落地执行

Lenny： 在很多公司，创始人做这类评审时会指出一堆问题：“哦，这里坏了，那里有问题。“而作为产品团队，你会想：“天哪，我们有目标要完成，有路线图要走，现在又要面对创始人提出的一百个’必须修复’的东西。“我很好奇，你是怎么告诉团队把这些反馈和其他待办事项一起排列优先级的？是完全由他们自己决定什么”需要修复”吗？这方面有什么可以分享的——就是如何真正把这些反馈落实成行动？

Katie Dill： 是的。我见过一些组织在做规划时会这样建议——无论你是按季度、半年还是年度做 OKR，都会推荐比如 10% 的时间用来修复问题，20% 用来增长，其余用来维持日常运转之类的。是的，我见过不同的公司基于一定比例来制定团队时间分配的建议。

在 Stripe，我们首先认为最重要的是：第一，确保招聘时就看重员工有出色的判断力，并且关心自己构建的东西，以此为荣。这是第一位的。然后，基于他们对打造优秀产品的这份承诺，你可以给予他们充分的信任，相信他们在决策中会运用这种判断力。当然，这一点也需要在公司最高层面得到明确的倡导。

有了最高层面的倡导，我认为这会影响大家在制定计划时的思考方式，而且计划本身也有迭代的过程，我们确实是由多学科背景的人一起制定计划的。所以会说：“好的，我们要推进这些功能吗？要做增长方面的建设吗？同时质量也在提升吗？“我认为这就是我们共同达成目标的方式，但我们并没有要求团队遵循某个固定公式。

Lenny： 所以我听下来基本上就是——这是一种文化层面的东西，大家在招聘时就带着这样的预期：我们要关注质量，会优先处理那些事情，即使它们可能不会直接拉动指标，因为我们知道这总体上会改善业务、推动增长。

Katie Dill： 不过其中一部分是要展示质量改进如何推动指标，因为我认为有一种危险的观念确实存在——正如我们之前讨论过的——即认为质量改进真的能促进增长、改善营收底线。但实际上，质量改进确实能促进增长，确实能改善盈利。举个例子，我们发现用户因为不了解自己某张发票的执行状态而联系客服。我们深入调查后发现，原因是我们有一个按钮看起来不错，但不够清晰，所以用户不知道如何访问他们想要的功能。于是我们改善了这一点，减少了用户不得不主动联系客服的情况——显然，用户也不想为了找到问题的答案而打电话求助。通过这个改进，我们提升了用户体验，同时也改善了营收底线，这是理所当然的。

所以我实际上认为，也许组织可以考虑做的一步就是——收集那些案例，每家公司都有，就是质量提升带来更好业务成果的案例——然后把这些案例拿出来讨论、让大家知道。因为我认为有一种错误的二分法观念：“要么做质量，但它不拉动指标；要么做别的事。“而实际上并不是非此即彼。有些影响是长期的，所以你需要放长线去看客户信念的变化、他们分享产品的频率、或者他们成功完成目标的频率。但也有些是短期就能看到的成效，这是大家需要意识到的重要一点，因为这会给他们启发：哦，我们团队也可以这样做，我们可以在提升产品质量的同时真正推动业务指标。

质量与绩效评估的关联

Lenny： 在评估团队绩效方面，你们有没有什么做法来帮助优先考虑这类事情？通常来说就是——这个团队把某个指标提升了很多，干得不错。你们在 Stripe 有没有在绩效评估中加入什么内容，尤其是针对产品团队，帮助他们理解和优先处理那些可能不那么明显能拉动指标的事项，而不仅仅是笼统地相信”优秀体验会促进增长”？

Katie Dill： 我认为一部分在于明确”影响力”到底意味着什么，因为确实有些公司把影响力简单等同于——你推动了什么业务指标、推动了多少。而实际上，有些非常重要的影响力项目可能是跨季度、跨年的，所以也许你在一个季度内并没有推动那个极其重要的业务指标，但你正在做的工作对公司的成功至关重要。这是一方面。另一方面，正如你所说，有些质量方面的努力可能更难衡量，或者见效周期更长，但它们同样有影响力。所以我认为第一点是，当你思考如何制定绩效评估标准时，关键是深入厘清”影响力”到底意味着什么——由此出发，很多事情会随之清晰。你就能够去认可和表彰那些优秀的成果，即使它们未必在数字上有明显的提升。

另一个方面是我们有一套职级体系（ladder system）。这是一份文档，目的不是列出一张清单——“你需要做的所有事情”，而是一份指南，说明在这个角色、这个层级上对你的期望是什么。在这些文档中，我们谈到了质量的重要性——我们追求的是打造真正优秀的产品。与此相关的还有我们的运营原则（operating principles），这是我们所有职级体系之下共同对齐的基础。我们的运营原则中包含了”精工细作”（meticulous craft）。这是我们作为组织非常重视的一点——对所做的一切都保持那种一丝不苟的态度，无论你是在设计我们工作的空间，还是在创建 API，或是在构建界面，又或是在接听客户支持电话，“精工细作”是对每个人的实际期望。

Lenny： 接下来我想换个话题，这也是我想花些时间聊的最后一个领域——团队建设与领导力。你曾在三家高速增长的公司领导设计，其中 Airbnb 和 Stripe 是全球最大的公司之一，同时也以出色的设计著称。我想问一个宽泛的问题：在建设、领导、管理、扩展大型团队方面，你学到了什么？有什么经验教训一直伴随着你？当我问这个宽泛的问题时，你脑海中浮现了什么？

团队管理的核心公式

Katie Dill： 在领导岗位的种种考验和曲折中，有一件事一直伴随着我——正如我在这次通话一开始就跟你讲的，我并非总是做对了——但在思考如何发展和领导团队时，有一个让我思路变得清晰的东西，其实是我在 Airbnb 和你一起工作时学到的，可以说是一个公式：绩效 = 潜力 − 干扰。

Lenny： 我很喜欢这个。

Katie Dill： 我真的很喜欢这个公式，它很简单，但是一个很好的提醒：作为领导者，你当然在追求更好的绩效，让你的团队感受到更多目标感和动力，对工作充满热情，为客户打造更好的产品，产生更大的业务影响——当然，还有绩效本身。但其中的关键要素，首先是潜力——思考如何提升潜力，当然包括招聘非常优秀的人、培养人才、帮助他们成长、提升他们自身的能力去做更大更好的事情。而与之配套的，当然就是减少干扰——干扰可能像一块沉重的铅块压在优秀人才身上。因为你可以招募世界上最好的人，但就像打石膏后萎缩的肌肉一样，如果有干扰在阻碍他们做出优秀的工作，他们就会倦怠，不会享受这份工作，不会那么成功，你也无法从他们身上获得那么强的绩效。

所以我确实一直在不断思考这个问题——如何提升潜力、如何减少干扰？而且随着时间推移，尤其是公司规模扩大后，你需要持续做这件事。设计一个团队的工作永远不会完成，因为你带的人越多，你的流程就越容易出现问题。我有意让团队运行到一种”过热”的状态——就是”好吧，我们的流程已经跟不上发展了”——这没关系，因为这样你就可以去观察：人们实际上是怎么在尝试工作的，我们可以怎样真正改进。所以根据需要做出这些调整，能让改进后的流程更被需要、更有依据。

提升组织内的信息透明度

从在 Airbnb 工作以来，我一直在推进的一个理念是——提高对正在发生之事的知晓度。很多公司在成长过程中都会出现一个问题：人们逐渐与组织中其他部门正在做的事情失去联系。每个人都有自己的文档，比如 PRD，写下了自己做了什么，里面满是大量文字和各种关键词，但没人真正理解——这并不是带来清晰度的最佳方式。我坚信”一图胜千言，一个原型省千场会议”。我们的做法——过去十多年我一直在做——就是让设计团队的人以截图或原型的形式，在一个共享的演示文稿（deck）中分享他们正在做的事情。

他们把内容添加到幻灯片里，每隔几周放进 Google Slides 的演示文稿中，我们就能看到设计团队在做什么。这对所有设计师来说都非常重要，因为无论团队是 10 人还是 170 人，他们都能看到正在发生什么，然后说：“天哪，你也在做那个界面，我也是，我们聊聊吧。“或者”哦，那个模式很有意思，也许我们可以在更多地方用到它。“我们还会把它发给产品经理、工程负责人和公司领导层，因为这也是让他们了解当前进展、了解我们共同在构建什么的一个非常好的方式。正如我前面提到的，把事物视为一段旅程来思考非常重要——市场那边在做什么、产品的这个方面在做什么，然后看所有这些部分如何真正拼合在一起。这绝对是我无论走到哪里、做什么都会带走的东西之一，因为它一直是一个非常有用的工具。

Lenny： 我记得在 Airbnb 时就是这样，没有什么比翻看一堆正在推进中的精彩设计和产品更有趣的了，而且以演示文稿的形式呈现真的很方便，随手翻翻就能了解公司各处的动态，我会想：“哇，看看这个，太棒了。“有意思的是最后它落脚在演示文稿里——感觉 Figma 应该也很适合做这件事，但不知怎么的，演示文稿在这种简单场景下就是很好用。

Katie Dill： 其中一个关键就是保持低维护成本。是的，设计团队肯定更希望它放在 Figma 里，但关键是我想让所有职能部门都能查看。如果不是所有人都在用 Figma——如果都在的话那当然很好——但如果不是，翻阅演示文稿就很简单，一键就能发出去，这是人们非常习惯的行为模式，评论也很方便。不过也许有一天会用 Figma。

Lenny： 你们具体是怎么做的？是安排一个定期会议，让所有设计师把自己的内容加到这个演示文稿里，然后每两周邮件发出去——你刚才好像说的是这样？

Katie Dill： 对，我们尝试过不同的分享频率，也调整过分享内容的粒度。这不是要做进度汇报，我们不是在要求每个人”展示你在做什么”，而是更侧重于：有哪些项目正在进行？如果项目太多，我们可能会说”只展示中型和大型项目”，否则突然变成一份两百页的演示文稿，没人会翻看。我们根据团队规模不断试验和调整，目前是每月分享一次，效果还不错。以前是每两周一次，我很喜欢，因为我真的很爱翻看这些内容，但如果它开始让人觉得是一项繁重的任务，那就说明方式不对了。

Lenny： 尤其了解设计师的性格，他们会想确保展示的都是自己最好的版本，结果要花额外的时间——“好吧，我们得做个漂亮的效果图来展示正在做的东西。”

Katie Dill： 实际上这还涉及另一个好处，就是稍微拉开一点帷幕。当然，我们对机密工作必须严肃对待——这是进行中的工作，还没有准备上线，我们还没准备好接受所有细节层面的评审。我们需要向人们明确这是进行中的工作，但把工作拿出来展示确实非常有价值，因为更糟糕的情况是：你到了项目末期，团队辛辛苦苦做了很长时间，然后发现天哪，那边那个团队也在做同样的事情，完全可以省掉，或者这两个项目正在走向冲突。

所以我们希望尽早知道这些，因为归根结底，这会让工作成果更好，节省时间。拉开帷幕、展示进行中的工作，一开始可能会让人不适应，但我认为大家已经开始看到这样做的益处，而且从长远来看，这通常也会带来更好的文化和更好的成果。

组织架构对”干扰”的影响

Lenny： 回到你分享的那个公式，我很喜欢——“绩效等于潜力减去干扰”——你有没有一个具体例子，关于帮助消除干扰的？比如发现”哇，这个真的在拖慢进度”，然后做出了改变？

Katie Dill： 这其实要回到我们之前讨论过的组织架构设计，也就是人员的座位安排。当我加入 Lyft 时——正如我之前跟你提到的——我带着在 Airbnb 积累的经验进入公司，需要改造这个组织，而且因为之前学到了很多，所以希望这次能做得好得多。当时的情况是，在我到任之前，团队的组织方式是：设计团队实际上是物理上分开坐的。他们坐在一个精心设计的房间里，和工程、产品以及其他职能部门之间隔着一道上锁的门。这确实很有意思，因为当然这样做有很多好处——设计团队拥有一个非常安全的空间来做创意探索和交流，墙上贴满了作品，满墙都是白板，那绝对是一个能让创造力蓬勃生长的地方。

Lenny： 顺便说一句，听起来跟 Airbnb 的情况一模一样。

Katie Dill： 你说的是现在的情况还是以前的？

Lenny： 以前的，早期的时候。

Katie Dill： 是的，和我之前看到的确实有很多相似之处。而实际工作中有趣的部分是，你会发现有大量的工作被浪费了，目标之间也有很多不一致，因为产品经理和工程师坐在一起做决策、讨论工作、拍板定案，而设计师坐在另一个房间里，做着自己的事情，然后双方碰头时才发现：“这不对齐。这不符合目标。你们往那边走了，我们应该往这边走。“所以从干扰的角度来看——工作被浪费了，实际上没有对齐目标，速度也变慢了。当然这样做也有切实的益处，有真实的理由去选择这种模式，我知道包括 Apple 在内的一些公司也有这种职能分离的做法。

但我认为，如果你要走那条路，在团队协作方式上可能还需要做大量其他配套决策。我在那里看到的是所有这些因素综合在一起，并没有带来更高的效率和更少的干扰。所以我们做的是逐步调整工作方式，让不同职能之间实现更好的对齐。

团队重组与协作方式

Katie Dill： 同样，我们采取倾听的方式来推进这件事，在了解团队、了解工程和产品部门、看清我们共同目标的基础上做出更好的判断，这样当我们做出改变时，大家是一起做的，目标真正对齐了。所以当我们最终打开大门，把设计和产品放在一起，为大家提供协作空间，让他们真正坐在一起的时候，我们仍然保留了创意空间——这里是做头脑风暴的地方，这里是做工作坊的地方，这里是不以嵌入式方式工作的同事坐的地方——我们做到了两全其美。随着团队协作方式的对齐，迭代周期大幅缩短，工作进展的清晰度也提高了，同时我们仍然保留并守护了创意探索的空间——既是字面意义上的一间房间，也是比喻意义上的空间——让创意探索得以进行，只是方向更加对齐了。

Lenny： 我想确认一下我理解对了——本质上你们做了团队重组，不只是把人物理上搬到一起，而是改变了产品、设计和工程团队的组织方式？

Katie Dill： 是的，无论是字面上还是比喻意义上，我们拆掉了那堵墙，把团队物理上放在一起让他们协作。然后组织架构也做了调整：好，这几位设计师负责司机端，这几位负责乘客端，这几位负责安全团队，然后他们分别和对应的工程师、产品经理坐在一起。同时正如我之前提到的，我们会在关键节点聚到一起，确保作为设计职能，我们仍然对整体体验的共享目标保持对齐，同时也确保我们和合作伙伴之间协作顺畅。

Stripe 的创意空间

Lenny： 真有意思，你去到的地方都出现了这种模式。我猜 Stripe 应该不是那样，不会有所有设计师被关在一个房间里的情况。

Katie Dill： 没有关在房间里。我加入 Stripe 的时候已经是 Zoom 的世界了，所以情况有些不同。不过即使在今天，我们也有一个工作室空间，配备了各种精良的工艺工具；当你去办公室时，确实有设计师坐在一起的地方，特别是那些非嵌入式职能的设计师。比如我们有品牌和营销创意团队、网站团队，还有跨所有业务线工作的人员。所以通常都会有一个创意空间，我其实非常推崇用物理空间来做创意发现和探索、把作品贴在墙上，我太喜欢这种做法了。我现在大约一半时间去办公室，我觉得随着时间推移，我们会在那个基础上越建越好，因为物理空间真的非常有力量，当然，除此之外也要让团队和他们日常协作的专业伙伴坐在一起。

Lenny： 这让我想起我墙上贴的一句话，我觉得是在 Rick Rubin 的书里看到的，但那句话是别人说的，所以我不太确定出处——“目标不是创作艺术，而是进入那种让艺术不可避免地产生的美妙状态。”

Katie Dill： 哦，说得好。我非常喜欢这句话。

Lenny： 是 Robert Henri 说的。这也是我在我们这个小播客工作室里想做到的事情。

Katie Dill： 太棒了。

大胆的想法与愿景

Lenny： 关于扩展设计团队或者其他方面，还有什么你觉得值得分享的吗？

Katie Dill： 我看到公司在不同成长阶段还有一个常见的倾向，就是对大胆想法的恐惧。这种情况……小公司会有，大公司其实也会有，就是害怕改动太大，或者一次性改变很多东西的大想法确实很难衡量效果。所以人们会觉得，不如走渐进路线，这样一切都可以衡量，我们知道结果会怎样，感觉更安全，一个季度内就能完成，而且如果你的绩效管理方式是这样设定的话，渐进路线可能更有吸引力。但这是一个危险的倾向，因为如果我们回到”质量意味着什么”这个问题——质量归根结底是由用户来判断的，而用户的体验往往是跨产品、跨界面、跨时间维度的——如果你只在自己负责的范围内做渐进式改进，你很可能无法让整体变得更好。

所以我认为我们必须对抗这种倾向。我的说法是——手摘星辰，脚落月亮。我的意思是，愿景工作非常重要。当然这个词有时候名声不太好，因为确实有些人做的愿景工作毫无下文，做了一份漂亮的幻灯片，然后就被束之高阁，从来没有人去落地执行。这不是我在这里说的，也不是我推荐的。我说的愿景工作，是真正着眼于体验的全貌，采用综合性的、用户旅程式的方法，思考这些不同要素如何整合在一起才能更好，然后勾勒出理想版本。我觉得 Brian Chesky 谈到过这个，我记得他好像说过”11星体验”。

Lenny： 没错。我们在播客里也聊过好几次这个。

Katie Dill： 对，把它作为一个旅程来看。不是五星方案，不是六星方案，而是11星方案——展示那个理想版本是什么样子。因为如果你不知道那个理想版本是什么，你通过渐进迭代最终走到正确结果的可能性有多大？正如我之前说过的，盖房子的时候你想看到那张效果图，看到所有这些部分如何组合在一起。我强烈建议你要看看理想状态下它是什么样子，因为你永远可以从那个理想往回推演。

所以思路是：“好，如果这是我们要达到的目标，这是我们的产品两年后的样子，那我们怎么到达那里？“而最有可能的情况是，这需要整个团队的努力，组织的不同部分需要各自负责不同的模块，也许我们先交付这一部分，这样我们可以研究、学习、确保数据没问题，然后再进入下一部分。我不是建议你必须一次性全部交付，但那个北极星目标以一种有条理的方式铺就了路径——它允许你在一种可衡量、深思熟虑的方式下承担大风险，而且随着你一步步接近目标，会真正感受到进展，而不是试图在第一天就一步到位，最后很可能半途而废。

招聘设计师的建议

Lenny： 我很喜欢这句话——手摘星辰，脚落月亮。这个比喻可以套用在太多事情上了。让我再挤一个实操建议给听众。如果有人要招聘设计师——不是设计师本人，而是一个创始人或产品团队——应该注意哪些可能是红旗的信号，或者哪些是让你觉得这个人会很合适的正面信号？

Katie Dill： 我认为关键要记住的一点是，工具和流程比品味和品格更容易教会，所以我一定会在这方面多加关注。看他们做出优秀判断和拥有好品味的成功率，以及他们是如何培养这种能力的——即使经验不算丰富，也要看看他们是否天生就倾向于追求卓越的东西。另一方面的考量是，你当然希望找到一个有才华、有精湛技艺的人，但你……

Katie Dill： 才华当然重要，精湛技艺也必不可少，但你同时也需要找一个谦逊的人。在各自领域真正出色的人并不总是如此，但谦逊确实是非常重要的一部分。我认为这对团队中的任何成员都很重要，因为如果你在团队中工作，你需要与他人协作。他们需要对身边的人怀有尊重、共情、理解和热情，同时也要对用户抱有同样的态度，这一点非常重要。谦逊意味着他们会更认真地倾听用户的声音， hopefully 会去主动探究哪些地方有效、哪些地方不行，并努力在这些方面找到更好的解决方案。最后一点就是干劲，或者说是胆识。我不太确定用哪个词更准确，但设计和创意工作本质上是一种创造的行为。

拿一张白纸，提出一个你认为更好的方案，这是令人恐惧的。有勇气说出”这还不够好，我们应该重来”，也是令人恐惧的。找到内心有这种勇气、愿意为卓越而战的人，是非常重要的。而这种迅速将想法付诸行动的干劲，无论在什么阶段的公司招聘中，当然都是不可或缺的。

最后，我想你特别问到的——尤其是对较年轻的公司或初创企业而言——有一个难题是：你应该招一个更偏执行的初级人才，还是一个更偏思考和运营的资深人才？就好比你有钱可以随便选一样。但我确实认为在早期阶段，你可能更需要一个执行者，但同样重要的是要有一种视角，去思考如何建立一个以用户为中心的组织——他们如何运作、如何协作——并从一开始就引入一套有助于聚焦用户的策略。也许一个好的做法是：有一位更资深的设计负责人或设计顾问，再配一位全职的执行者。

Lenny： 这个建议很棒。关于技艺和品味这一点，很多时候人们自己未必具备这些。你有什么建议来衡量这些吗？有没有推荐的书或者技巧？还是说就相信自己的判断，凭感觉判断这是否足够好？

Katie Dill： 这取决于具体是什么产品，用户的需求是什么。有些东西确实非常出色——我们做了很多工具，致力于把它们打造成用户的高效工具。很多时候这意味着信息密度很高，但仍然易于获取，这种感觉肯定与消费类产品不同——后者通常追求极度轻量、稀疏，一次只引导用户做一件事。所以这确实取决于产品的具体情境。这也是为什么很难推荐某一本书的原因。不过我可以想想，我们可以在节目备注里附上。确实有一些书讨论优秀设计的原则，我们可以找找看。

Lenny： 太好了。我们之后会附上你想到的额外书目。我还想问一个问题，你们在 Stripe 做过的项目里，有没有最喜欢的？

Katie Dill： 哦有的，我们有一个我非常兴奋的好项目。首先，我不知道大家是否都知道，Stripe 是出版书籍的。Stripe Press，我们出版书籍，这些书是我们所认为的”进步的理念”。我们的初衷是把好想法传播出去。其中大多数与金融基础设施没有任何关系，可能是各种各样的有趣问题、机遇，以及人们讨论过的思想和观点。

Lenny： 我身后的书架上就有很多本。我是 Stripe Press 的超级粉丝。

Katie Dill： 太好了。我们非常用心地去传递这些进步的理念，希望这些书也能给人美的感受。我们有一本新书即将面世，现在可以预订了，是《Poor Charlie’s Almanack》。其实是——

Lenny： 我已经预订了。

Katie Dill： 真的吗？听到这个我很高兴。

Lenny： 我真的很期待这本书。

Katie Dill： 这是一本迷人的书，已经有二十年的历史了。实际上是 Charlie Munger 的文字，但他的朋友兼同事 Peter Kaufman 多年来收集了 Charlie 写过和说过的所有资料，汇编成了这部文集。所以这本书确实非常引人入胜，它不完全是线性的叙事。我们重新印刷了这本书，还做了一个预告网站，我强烈建议大家去看看，真的非常有趣。

Lenny： 天哪，简直不可思议。我记得你们上线的时候，我当时就觉得”它一直在往下走，越来越疯狂、越来越精彩”。我甚至不知道网站上怎么做到那种效果的。

Katie Dill： 确实很厉害。我们的网站团队……我们之前谈到过设计和工程紧密合作的重要性，就是这个样子。艺术与科学结合在一起，创造出的东西希望能让人感到有趣和引人入胜，让人愿意去探索。这本书很快就会面世，我们还在对网站做一次更新，我们对此非常期待——你可以用一种特别的方式在线阅读这本书。所以是的，我非常喜欢这个项目。

Lenny： 网址是什么？你手边有 URL 吗？如果没有的话，我们会放在节目备注里。

Katie Dill： 书的网址，有的。press.stripe.com，你可以在那里看到 Stripe Press 出版的所有书籍。我相信排在第一位的就是……实际上你在网站上会看到，我们最初有一个典型的购买模式，就是排列好的方块。我们在设计网站时想要思考的是，什么才是了解不同书籍的好体验。当走进一家书店，你会看到书脊，拿起来翻到背面看看。这其实就是你会……我还是不再描述了，直接去看看吧，你会发现我们力求以一种与读者期望相契合的方式来呈现这些作品。

Stripe Press 的由来

Lenny： 我忍不住想问，这个项目是怎么做出来的？是像那种热情驱动的项目——“这本书要出了，我就是想投入大量时间和资源”？还是在 Stripe 内部这是怎么发生的？

Katie Dill： Stripe 的使命是增加互联网的 GDP。我们致力于建设全球经济繁荣，因为这代表着全球范围内更多的机会。但实现这个目标的方式不止金融基础设施这一种。金融基础设施当然是其中的重要组成部分，它是企业的命脉，使它们能够实现更多。但”进步的理念”这个概念是另一个切入角度。虽然它可能不是我们的核心业务，但与我们的使命高度一致。所以是的，这确实需要投入时间，但我们认为这对于我们的目标来说是重要的。它也关联着对创造力和卓越的追求。这是我们身份的一部分，是我们认为自己是谁、或者我们努力想成为的样子的一部分，我们很兴奋能把这些分享给大家。在某种程度上，这也是人们了解我们的方式，他们能看到我们在各种事情上所投入的心力。

Lenny： Katie，在我们进入非常令人期待的闪电问答环节之前，你还有什么想分享或补充的吗？

设计的本质是意图

Katie Dill： 我们之前谈到过多学科协作的重要性，以及质量是集体努力的成果。我希望我接下来要说的话不会冒犯到我的职能——但从本质上讲，设计就是意图。你在做决策时带着意图去思考：这个东西是给谁用的？假设你在设计一个门把手，你要考虑的是：“这个门把手是否清晰地传递了应该推、拉还是旋转的信号？握在手里是否舒适？是否容易制造？是否容易安装和拆卸？“这些都是可以带着意图去做的决策，不管你是设计师、工程师、产品人员，还是任何其他职能角色，都可以注入这种意图。

只要你思考谁会受到影响，谁在使用这个东西——这可以是任何事，从设计一个门把手，到设计你的组织架构，再到设计你的战略。当然，优秀的设计也离不开创造力，也需要对美有出色的品味。当然，这也是为什么我认为，拥有这些创意能力和出色品味的设计专业人才，是组织中极其重要的力量。从第一天起，每个人都可以带来更多的用心和意图，我认为长远来看，这会在内部和外部都产生更好的成果。

对好内容的敬意

我觉得你的播客就是优秀匠心和出色品质的绝佳范例。前几天我和我丈夫谈起要做这期节目时我就这么说了。你的播客……每分钟能学到的实用知识比大多数都多。我不知道你是不是在追踪这个指标，但我特别喜欢你不让嘉宾介绍自己的背景。因为当一个人介绍自己的背景时，确实有趣，但并不是真正可用的信息。而你的节目是那种”我可以把这些信息拿走，带回自己的团队，让我的工作变得更好”的内容。你显然在这方面做过深思熟虑。当然，我不确定你是不是因为这个原因才做了那个决定。

Lenny： 完全是。正是——

Katie Dill： 太好了。我也很喜欢你设定这些事情的方式。你在发给我的信息里就说了，“如果不够好，我们就不发布。“顺便说一句，你说这些的方式非常得体。但一开始我心里一紧，“天哪，要是不够好怎么办？“但同时我也想到，“嗯，这其实挺好的，因为如果不够好，他就不会让我在全世界的面前丢脸了，但愿如此。“我很欣赏这一点，因为这就是我之前谈到的那种勇气——你不会让糟糕的东西流传出去，因为你知道每一个这样的小细节，最终都会塑造人们对你的播客品质水准的信任。再说了，做一次锻炼练不出六块腹肌，但每一个这样的决定累积起来，就会带来整体上更好的品质。不得不说，做得好，你真的做得太棒了。

Lenny： Katie，以这样的方式结尾真是太好了。我非常感谢你说的这些。实际上，这正是我的思考方式。你完全看穿了我的策略——就是让它尽可能地具体实用。我最近上了 David Perell 的播客，他用了一种非常好的方式来描述这一点，正是我一直想做的，但我自己没有找到合适的表达：在不丢失人情味的前提下，让每一分钟的内容都尽可能地有用。我意识到这就是我在做的事情——我可以把所有人讲自己背景的故事都剪掉，但那样太无趣了。在优化价值和具体、可操作的建议的同时，也要让它有趣、有人情味、有吸引力。

所以谢谢你的赞美。那么，我们已经到了非常令人期待的闪电问答环节。我为你准备了几个问题。准备好了吗？

闪电问答

Katie Dill： 准备好了。

Lenny： 好，开始吧。你有哪两三本书是最常推荐给别人的？

Katie Dill： 第一本，《人性的弱点》（How to Win Friends and Influence People）。这是一本老书，但非常经典。我不记得它有多少年了，但有好几十年了。我记得是 1930 年代的？封面挺有意思的。你可能在公交车上都不太好意思读它，不知道。但书中的道理是永恒的，我其实已经读了四遍，总觉得还可以再读一遍，因为它很好地提醒了你：你表达事情的方式有多么重要。这不是在说那种消极或功利的意思，而是人首先关心的是自己——他们活在自己的身体里，那就是他们所处的情境。认识到这一点可以非常有力量，不管你是带领团队、与他人协作，还是做一个好配偶，什么场景都适用。我是这本书的铁杆粉丝。

另一本是比较新的书，其实也出了几年了。是 David McCullough 写的关于莱特兄弟的书。我最近在学飞行，所以对这个特别着迷，但我认为这本书对每个人都有关联。尤其是创业者，因为它讲述的是一个不可能的挑战——没人觉得这事能做成。连美国科学学会都认为不可能。而这些人凭借着决心和毅力把它变成了现实。我觉得它还展现了美好伙伴关系的力量。当然，他们是兄弟，这并不总是意味着你们能相处融洽，但他们确实是兄弟，而且相处得很好，这是一个很美的故事。超级推荐。

第三本书，我想说……其实我特意拿过来了，因为我知道你会问这个问题。不知道你能不能看清，是《男孩、鼹鼠、狐狸和马》（The Boy, the Mole, the Fox, and the Horse）。这本书是 Jenny Yarden 送我的，你可能认识她。这本书太棒了，是一个美丽的故事。它会让你笑，也会教你一两点道理。书中最好的一句话是：“我们最大的自由之一，是我们如何回应事物。”

Lenny： 很有禅意。

Katie Dill： 是的。

Lenny： 最近有没有一部你特别喜欢的电影或电视剧？

Katie Dill： 《奥本海默》非常精彩。电视剧的话，Shrinking。这部真的很棒，而且它让我很惊喜，因为它既搞笑又温暖积极，但预告片完全给人不同的印象。真的很好看。

Lenny： 我还没看过。你最喜欢在面试中问候选人什么问题？

Katie Dill： 告诉我你最自豪的工作是什么。我问这个问题的原因是，它帮我了解他们的品味和判断力，什么在驱动他们，他们认为什么样的工作是好的、什么样的成果是好的。它也能帮我了解他们喜欢做什么，以及他们的重心在哪里。

Lenny： 最近有没有发现什么喜欢的产品，不管是 app 还是实物，什么都行？

Katie Dill： 有。作为家长，你一定要知道 Toniebox。

Lenny： 哦，我不知道这个。Toniebox？

Katie Dill： 太棒了。Toniebox 真的很好，我本来应该也把它带过来的。它是一个软软的盒子，但同时也是个音箱，而且孩子可以自己操控。操控方式是通过这些小玩偶——这个产品设计得非常巧妙，因为你会忍不住想买齐所有玩偶。小玩偶可以是《美女与野兽》里的 Belle，也可以是《冰雪奇缘》里的 Elsa，孩子把玩偶放在盒子顶部，就会激活相应的功能——给她们讲故事，或者播放歌曲。你还可以录制自己的声音，这样就是你在给孩子讲故事。而且孩子完全可以自己操控，摔到地上也没事。Toniebox 真的非常棒。

Lenny： 我刚给我妻子发了条消息让她看看这个，免得忘了。太好了，非常实用也很及时。你有没有特别喜欢的人生格言，愿意分享的，经常回想起来的，觉得特别有意义的？

人生格言

Katie Dill： 我不会大声说出来，但我把它写在一张便利贴上，放在首饰盒里，经常能看到。上面写的是：“明天就是今天”。我的意思是，我脑子里经常会想，“我明天再做吧。我明天再吃得更健康。我明天再去想那个愿景。我明天再更好地沟通期望。“这就像那个经典笑话——招牌上写着”明天免费啤酒”。因为明天太容易一直往后推了。我需要提醒自己，现在已经是今天了，明天已经变成了今天。

Lenny： 我喜欢这句。我觉得我需要把所有这些格言都收集起来，都特别精彩。我很喜欢我这个自己发明的问题。我要把它们全贴在我办公室的墙上。

Katie Dill： 对，这个主意很好。你应该出一本书，《Lenny 格言集》。

Lenny： 天哪。Lenny 播客版的《Tribe of Mentors》。

Katie Dill： 太棒了。

父母的教诲

Lenny： 有没有你父母教过你的、一直铭记在心的道理？尤其是你作为相对新手父母来说？

Katie Dill： 我经常想这个问题。我是双胞胎女儿的妈妈，我非常幸运，我的父母从小让我认识到，成就靠的是能力和努力。他们从来没有让我觉得，因为我个子小、力气不如别人，我就做不了什么。我小时候，我爸就让我劈柴、和水泥，这在一定程度上引导我成为了一名设计师，也让我有能力去追求领导力。即使有时候房间里绝大多数人跟我长得不一样，我也能坦然处之，不会因此退缩。

前几天我还在想这件事。当时我坐 Lyft 去机场，凌晨四点，那个时间打车去机场真的很辛苦。司机跟我聊起他的孩子，他正好也有一对龙凤胎，所以我们聊起了双胞胎的话题。他说，“对对对，我女儿，她是我的公主。我儿子不明白为什么我不让她去倒垃圾，为什么她的任务是扫地，倒垃圾是他的活儿。“他说，“我不会让她去倒垃圾的。“我坐在后座上心想，“我应该告诉他，你这样做不对吗？”

仅仅因为她是女孩，不代表她做不了那些工作，哪怕是辛苦的、哪怕是倒垃圾这种脏活。我真的觉得自己非常幸运，我父母从来没有这种观念。如今，我觉得这很大程度上造就了我的一点胆识和敢闯的劲头，因为我从小就没有被那些辛苦的工作所限制。

飞行带来的启示

Lenny： 最后一个问题。你提到过你会开飞机，这个问题其实跟我刚才想问的有关。我本来想确认一下是不是真的，你提到过确实是真的。在学习飞行的过程中，有没有什么感悟带到了产品、领导力或设计工作中？有什么想到的吗？

Katie Dill： 首先，学习飞行是一段非常美妙的经历，因为在我成年生活中，很少有事情能让你体验到从对某件事一无所知到能够做到的过程，这是一段非常不可思议的旅程。不管是学一门语言还是别的什么，都非常值得推荐。但在学飞行的过程中，有一个关键的经历一直留在我心里，我也一直在思考如何把它带到工作中。那就是当我到了可以自己操作飞机的阶段时，我的教练就坐在我旁边，通常手就放在操纵杆上跟我一起控制，所以如果飞行中出了什么问题，他随时在。

我记得我学降落的时候，有一次他把自己的座椅往后拉了很多。他现在够不到操纵杆了。如果需要的话他可以跳过来，但他真的退到了后面。那是一种非常强烈的身体感受。我当时想，“他信任我。此刻他正在向我展示他对我的信心，让我来承担这个挑战。“我时时刻刻都在想这件事。就是，“我怎样才能向我的团队、我的同事展示我对他们的支持和信任，让他们去承担挑战？“我不一定都能把座椅往后拉，但有没有其他方式？所以这是一个非常好的例子，我一直想把它带到工作中来。

Lenny： 这是一个非常棒的比喻。我觉得这一整期节目充满了优美的比喻，也充满了美本身。Katie，非常感谢你来参加节目。最后两个问题。大家如果在网上想找到你、或者想问一些问题，应该去哪里找？另外，听众怎样能帮到你？

Katie Dill： 首先，请务必在网上找到我，因为正如我之前谈到的，我们一直在追求打造卓越的产品，这永远是一个进行中的工作，所以我一直有兴趣了解别人是怎么做的，看看我们可以怎样改进自己的方法。我在 Twitter 上是 Lil_Dill，Threads 上这个名字被占用了，所以我在 Threads 上是 Lil_Dilly，最后面有个 Y。我还在 LinkedIn 上，也可以在那里找到我。我们在招人，所以也请关注我们的招聘页面，Stripe.com/jobs，一定要来看看，我们非常期待你的消息。

Lenny： Katie，再次非常感谢你来。

Katie Dill： 谢谢你，Lenny。

Lenny： 大家再见。

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术语表

原文中文
11星体验保留原文说法，即 Brian Chesky 提出的”11-star experience”概念
Brian Chesky保留原文（Airbnb 联合创始人兼 CEO）
Charlie Munger保留原文（美国投资家、伯克希尔·哈撒韦公司副董事长）
chutzpah胆识、敢闯的劲头
David McCullough保留原文（美国历史作家、《莱特兄弟》作者）
David Perell保留原文（播客主持人、作家）
David Singleton保留原文（Stripe CTO）
friction log”摩擦日志”（记录用户体验中障碍的文档）
Grand Central保留原文（纽约中央车站）
intervention”干预”（团队集体向管理者表达不满的组织行为）
Jenny Yarden保留原文（Katie Dill 提到的朋友）
Jessica Walsh保留原文（设计师，《Beauty》作者）
Joebot保留原文（Airbnb 员工昵称）
Katie Dill首次出现，保留原文（Stripe 设计负责人，曾任 Airbnb、Lyft 设计高管）
Lenny保留原文（播客主持人 Lenny Rachitsky，前 Airbnb 产品经理）
Marketplace保留原文（Airbnb 内部跨职能团队名称）
Penn Station保留原文（纽约火车站）
Peter Kaufman保留原文（《Poor Charlie’s Almanack》编者）
Poor Charlie’s Almanack保留原文（Charlie Munger 的文集书名）
Rick Rubin保留原文（美国知名音乐制作人、作家）
Robert Henri保留原文（美国画家、艺术教育家）
ROI（投资回报率）首次出现标注”投资回报率”，后续直接使用 ROI
Shrinking保留原文（Apple TV+ 电视剧）
Stefan Sagmeister保留原文（设计师，《Beauty》作者）
Stripe Press保留原文（Stripe 旗下的出版品牌）
Thayer保留原文（Airbnb 办公地点/房间名）
The Bear保留原文（电视剧名）
Toniebox保留原文（儿童音频播放设备）
Tribe of Mentors保留原文（Tim Ferriss 著作，书名）
walk the store”走店”（Stripe 内部质量审查机制）
Will Gaybrick保留原文（Stripe 负责产品和业务的高管）
北极星目标对应原文”North Star”，指引领方向的愿景目标

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