理解产品运营的角色 | Christine Itwaru (Pendo)

Christine Itwaru 2023-02-16

理解产品运营的角色 | Christine Itwaru (Pendo)

理解产品运营的角色 | Christine Itwaru (Pendo)

文字记录

Christine Itwaru： 作为一个前产品经理，我永远不会放弃花时间与客户在一起，观察他们的痛苦。我之所以爱上产品，就是因为12年前我看到内部客户费力地敲键盘、折腾鼠标，我当时就想，“天哪，这个人到底在干什么？”

Lenny： 欢迎来到 Lenny 的播客，在这里我会采访世界级的产品负责人和增长专家，从他们打造和增长当今最成功产品的宝贵经验中学习。今天的嘉宾是 Christine Itwaru。Christine 是 Pendo 资深的产品运营负责人，她是从产品管理转型到这个角色的。我越来越多地听到产品运营的兴起，但在与 Christine 的这次对话之前，我一直没有真正理解这个角色到底是什么。

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Lenny： Christine，欢迎来到播客。

Christine Itwaru： 谢谢。很高兴能来，Lenny。

Lenny： 首先，我想特别感谢 Ben Williams，他是这档播客之前的嘉宾，正是他推荐你来上节目，帮我们牵了线。我们之前聊天时你说起有一个关于 Ben 的故事，是什么？

与 Ben Williams 的缘分

Christine Itwaru： 确实。非常感谢 Ben 牵线搭桥。他介绍我们认识的时候，我特别兴奋，一是因为是你，二是因为我一直很喜欢听到 Ben 的消息。我就想，“太好了，他正在做各种了不起的事情。“我立刻想起和 Ben 的第一次对话，那是在 Pendo 刚开始做产品运营的早期。他当时在经历各种棘手的事情，他的团队是 Pendo 的客户。他就坐在那里发呆，我就问，“你还好吗？“他说，“没事，我以为每次遇到问题只是我在瞎操心。”

他对我说，“我敢打赌，有这些疑问的人不止我一个，觉得这些问题很棘手的人也不止我一个，虽然这些问题可能看起来很正常、很自然。“我不知道，我们所有人都在经历这些。这就是为什么我在这里建设产品运营。但他当时说的那句话让我印象深刻——“我真的觉得你需要和更多人聊聊这些事情。“一切兜兜转转又连在了一起。他牵了我们这根线，也是我开始思考的原因之一……我产品领域的第一任老板跟我说过最好的一条建议就是：“你必须找到回馈的方式。“当 Ben 对我说那番话的时候，我想，“也许这就是我可以开始回馈产品社区的一种方式。“

什么是产品运营

Lenny： 太好了，所以我们今天在这里了。显然，我们要聊的是产品运营。你从事产品运营角色的时间，感觉几乎跟这个角色存在的时间一样长。我很想知道你认为这个角色实际上是什么时候出现的，我们也来聊聊产品运营兴起的过程。我挺不喜欢这个词的，但你在产品运营领域确实算得上一位意见领袖。我从来没有和做产品运营的人合作过，也从来没有组建过产品运营团队，所以我有一大堆问题。我想听众中很多人也有同样的疑惑，对这个新兴角色充满好奇。

所以我希望我们的对话能帮助大家弄清楚：“我所在的公司需要产品运营团队吗？这会对公司有帮助吗？人们是否应该考虑转入产品运营，不管他们现在做的是产品经理还是其他岗位？“还有就是帮助大家普遍理解产品运营这个新兴角色。听起来可以吗？

Christine Itwaru： 好的，首先谢谢你，这番话让我很受用。其次，我很乐意深入聊聊。

Lenny： 好的。那我们必须从最基本的问题开始。理解产品运营这个角色，尤其是它和产品管理之间的关系，最简单的方式是什么？

Christine Itwaru： 过去我用过很多方式来描述它，通常都是围绕我今天要告诉你的框架的第二部分展开的。但现在我把它拆解成两个简单的层面。第一，它是一种行为。对于副总裁、产品负责人或产品经理来说，产品运营就是创建某种体系，让你或你的团队在产品管理中如鱼得水。第二部分是过去几年我们看到的更普遍的定义。

由于这个角色本身的出现，这一定义变得更加常见。它指的是一个或一群人，他们是产品经理的有力合作伙伴，而对于更成熟的产品运营团队来说，这些人最终会成为产品负责人的战略顾问——也就是你的 CPO 或 VP。在数据方面，无论是定性还是定量的，以及任何能够帮助 CPO 或产品负责人做出更具战略性、更明智决策的信息，都是产品运营的关注范围。

产品运营的兴起

Lenny： 明白了。感觉过去几年这个角色出现了一个很大的拐点，迅速兴起。我很好奇你认为是什么触发了这一切，这个感觉是否属实——是否确实只是在过去几年才出现的，以及你认为为什么会发生这种情况。

Christine Itwaru： 这个问题很有意思，因为作为一个前产品经理和产品负责人，我不认为这些东西是新的。绝对不是。回到我讲 Ben 的那个故事，我就觉得，“不，这些事情都不算新鲜，就是我们做产品时必须面对的东西。“所以问题一直都在。我觉得可能是因为我有产品背景，所以对那种痛苦感受得非常深切。但我可以说，对于我交流过的大多数没有产品背景的人来说——他们来自咨询、技术成功或其他团队，也许是营销——进入这个空间开始深入探索的时候，确实会觉得它相对较新。

Christine Itwaru： 但我特别想说，对我来说在 Pendo，是 2019 年夏天这一切真正开始升温的。我记得我的一位同事， shout out to Shannon——他已经不在公司了，但他是 Pendo 产品团队的创始成员之一。他说，“我觉得这个夏天就是产品运营的诞生之夏。“我当时就笑了，他说，“我跟你说，到处都是这样。“突然之间，所有人都在说，“我们需要点什么。我们需要让产品变得更好。“我觉得这太棒了，因为我们已经开始讨论这件事了。

所以我花了一些时间才搞清楚，科技行业到底发生了什么，让这件事变得如此之大。我很感恩，因为我们有很多很棒的客户会主动联系说，“帮我们理解一下你们是怎么做的。“我就说，“那你们也帮我理解一下到底发生了什么。“所以对我来说，这已经超越了我们作为产品团队用 Pendo 产品去解决的那些问题，而是进入了，“作为一个组织，我们如何帮助你们解决产品团队内部正在经历的、并且向外蔓延到整个业务的痛点？“

产品运营之夏

Lenny： 有意思。那就是产品运营之夏。当时到底发生了什么？为什么会有一个产品运营之夏？为什么大家开始兴奋起来，纷纷组建产品运营团队？

Christine Itwaru： 好的，我来详细说说。客户开始找上来，我们自己也开始更多地感受到这一点。我觉得有一个巨大的需求在浮现——客户之声的管理，以及对定性和定量数据的综合分析，这是我看到的一个主题，在我们的客户群中甚至在主动联系我们讨论这个角色的人中间都在兴起。在内部对齐方面也有很大的痛点，包括对利益相关者的透明度，以及与收入团队成员之间的对齐。此外，对很多人来说，在那个时期，增长是推动产品运营需求的一个巨大引擎。我记得我就坐在这间办公室里，收到各种随机的消息……

几乎每个行业都在说，“对，我在考虑做这件事，我真的需要做这件事，疫情什么的。“因为疫情期间确实出现了增长，尤其是在家居装饰这类行业，大家都在改善自己的居住空间。突然之间，我们看到了这种上升，而且我们所有这些初创公司和快速增长的公司都在经历大规模的增长。与此同时，我们也越来越多地转向产品驱动策略、产品驱动增长。所有这些因素我觉得共同造就了一场完美风暴，让产品运营得以登场并开始平息混乱。

我个人认为，任何成熟的职能在行业中、在组织里发展壮大时，都会经历这种自然演进。想想市场营销或销售就知道了。产品经理身上也开始出现同样的情况。对我来说，我当时就坐在那里想，“好吧，你可以指派一个产品经理去跟其他运营团队和业务部门对接，但风险是什么？“他们的产品组合、产品的增长和采用率、他们为了给客户构建更好的明天而今天必须达成的所有目标。所以我觉得那个时刻就是在说，“好吧，我们怎么给他们提供蓬勃发展所需的结构？“因为首席产品官如今承担的职责，比历史上产品人承担的要多得多，对吧？

我可能接下来还会多次提到 Marty Cagan。我真的很钦佩和尊重他，我觉得他经常讲的一个话题是未来型团队与高绩效团队的区别，以及聚焦成果。首席产品官们从”交付、交付、交付”转向了真正提升业务指标，或者帮助驱动营收底线，而不再仅仅盯着产品本身。你真的需要想清楚这对于整个产品团队意味着什么。

产品运营具体做什么

Lenny： 明白了。所以理解这个角色的方式——因为我想大多数人可能从来没有在公司里配过产品运营人员——就是产品经理角色中有一块工作，公司发现把它交给另一个具备不同技能集的人是很有价值的，可以减轻产品经理无休止的工作负担。产品经理要做的事情太多了，他们的工作充满了各种职责，而产品运营人员可以承担其中的一小部分。我也很好奇——你可以对此发表看法——但你刚才提到了一些产品运营人员具体做的事情。

如果能直接列一个要点清单就好了，就像你说的，负责客户之声的部分、利益相关者之间的对齐等等。如果你能过一遍这些内容，我觉得会让大家非常具体地理解——“哇，如果能有一个人帮我做所有这些事情，那真是太棒了。”

Christine Itwaru： 在某种程度上，我经常收到产品经理的这个问题，他们对这个角色的兴起感到担忧，或者产品负责人担心它会在产品运营人员和产品经理之间引发争议或摩擦。我指导大家应对这个问题的方式是，“你们的人负责什么？你对他们的问责标准是什么？你是要求产品经理负责提炼这些战略性洞察，然后传达给其他人，让其他人去构建并创造价值？还是要求他们真正以各种可能的方式深入理解客户？”

尤其要走出去跟客户交流，请不要让任何人认为这是理所当然的。真正花时间与他们的工程师和客户在一起，以驱动更好的体验。所以如果他们要把大量时间——而时间是我们最宝贵的资源——花在这两个群体身上，那其他所有事情就必须有人来分担。所以我认为，是的，确实有过一段摩擦期，但我感觉现在情况已经有了很好的转变，我看到产品团队中有人说，“不，我现在想做产品运营了”——他们之前是产品经理。你提到的第二部分，我们来列一下具体的战术事项。对，客户之声管理确实是我们看到更多团队在关注的事情……

我不想用”成熟”这个词，因为那好像暗示成熟就是巅峰了，但那些已经发展了一段时间的团队，我觉得他们确实更多地聚焦在客户之声这个层面。比如定量分析、定性分析，把所有这些不同的输入整合起来——这些传统上是由产品经理在产品开发生命周期规划中，通过与同事交流或查看不同数据源来呈现的——同时也要搞清楚其中的平衡。我觉得这是一门艺术。客户之声的管理可以有两种做法。

一种是流程导向的方式，你把信息输送给一个非常成熟、长期运转的产品团队——他们有类似 switchboard 这样的产品；另一种是你需要为那些正在构建新东西的团队做客户之声的工作。他们要快速推进，所以你如何快速给他们提供所需的东西，以便他们进行实验和迭代？这是一个方面。另一个方面是工具管理。这在那些产品组织中还没有把工具管控起来的团队中更为常见。我不是说每个人都有这个问题。我们之前就有专人负责管理所有连接到 Pendo 的工具，确保这些系统为产品经理的最大产出而配置。

所以，Pendo 连接了 Salesforce，连接了 Looker，连接了所有这些不同的系统。那么，产品经理需要从所有这些东西中获得什么，才能最终驱动我们 Pendo 自身的产品体验？这变得非常”元”了。那个人就负责这些。这也都是数据层面的一部分。我们观察到的另一个趋势是内容战略方向——有意识地将内容和教育融入产品流程和交付流程中。也就是说，研究如何最大化产品经理所驱动的成果，从而帮助提高产品的留存、增长等一切好的指标。

产品运营中的流程建设

这些就是我们看到的一些趋势。还有一个部分，是在你为一个缺乏流程的产品团队搭建产品运营时需要面对的，那就是流程本身。这部分有点争议，因为人们会说，“这不就是项目管理吗？这不就是敏捷的另一种变体吗？”

所以我们观察到的是，这些人在做什么？他们是在管理和推动产品开发生命周期吗？他们是在与其他部门协同工作吗？我觉得这个方向还不太确定。有些人确实也在做敏捷推动的工作，但我确实看到一些公司把项目管理团队归到产品体系之下，来帮助他们处理大量需要统筹管理的事务。

Lenny： 哦，最后这一点非常有意思。我想深入聊聊这个，顺便总结一下你刚才分享的内容。产品运营人员的一些核心职责，其中就有客户之声这个维度——我想确认一下你说的具体含义。团队在汇总来自客户的反馈，以及来自客户支持、销售等部门的反馈，然后把它们分享给产品经理，给出清晰的结论和要点，这样产品经理就不必自己去筛选数据了。可以这样理解吗？

Christine Itwaru： 这是其中一部分。实际上我们在 Pendo 开发出了一套非常酷的做法，“透明”是这里我们很喜欢的一个词。我们发现，营收团队并不需要被要求才能做到透明，主动说”嘿，这是我们听到的，产品团队请关注”，反过来也一样——“这是我们在为你们的客户做的事情”。有一个很有意思的时刻，我们发现销售团队在为一个东西大声疾呼，客户成功团队在为另一个东西大声疾呼，但他们的关注点各不相同。这些都是客户真正想要的、非常有价值的东西，但我们就想，“如果他们知道彼此都在讨论这些很棒的事情，只是在分别地谈论，会怎样呢？”

我们的产品经理会从我们这里获得完整的报告，但我们也把这些人带到了同一个房间里。效果非常棒，我记得我们的专业服务负责人一度说，“哇，这真的可能影响我们从上手引导角度做的事情，现在我们有了这些数据。那我们怎么进一步加强产品的这个领域呢？“所以这不仅仅是关于各个组件的问题。我不知道其他公司是不是也这么做，但我对我们最终的做法感到非常自豪。产品经理拿到了风险数据、高优先级交易信息、来自我们反馈产品的客户反馈——潜在客户和付费客户分别在说什么，不同细分群体各自在说什么。

所有这些信息都汇总给产品经理，然后由我们的研究团队去验证或质疑，这真的很棒。这是与研究团队非常好的合作关系。而在另一面，同样很好的是，我们能够代表产品团队去教育我们的营收团队，告诉他们，“大家，并不是所有问题都需要通过产品改动来解决。“所以如果你说客户在产品的某个领域遇到了摩擦，也许这是一个启用的问题。也许我们需要帮助你们更好地理解一些东西，这样你们才能改善他们的体验，或者我们需要帮助更新一些东西。就是像这样简单的事情，在这个客户之声流程中不断涌现出来。

产品运营与用户研究的分工

Lenny： 所以本质上，就是找到各种方式让产品经理更加专注，让他们能聚焦在自己想做的事情上，减少工作量。关于用户研究这块，感觉有用户研究参与进来，产品经理也参与，还有研究团队。那产品运营团队在其中处于什么位置？是更侧重于内部对齐、利益相关者反馈，还是更侧重于外部客户反馈？

Christine Itwaru： 是的，我可能接下来会多次提到这一点——每家公司都在用自己的方式做。我可以告诉你我们 Pendo 的做法，以及我在 Pendo 之外观察到的几家公司的做法。我们的用户研究团队在 UX 团队中，向 UX 负责人汇报。他们负责前瞻性研究，确保我们与战略保持对齐，会说，“好的，这是我们的用户在说的。这是我们为什么要进入这个市场或做这个新方向的原因。让我们开始去跟一些关键用户画像验证或了解我们需要做什么。“他们同时也参与持续的开发流程，也就是产品开发流程。比如测试产品、进行用户访谈等等。所以他们作为我们的合作伙伴存在，我们之间合作非常紧密。

我再给你举一个客户之声的例子。我们有大量来自客户成功团队或售后团队的输入，而且我们知道即将在产品的 guides 领域进行投入。我们有所有这些信息，怎么处理？我们把这些和我个人负责的 NPS 数据结合起来——我很长一段时间都负责这个——我看到在 guides 方面有很多噪音。

所以我把这些全部收集起来，汇总之后交给我们的研究负责人，说，“好的，让我们一起来梳理这些信息。这是否与产品团队，也就是 guides 团队的方向一致？还是说我们需要再深入挖掘一下，看看他们目前的投入方向是否偏离了应该去的方向？“

工具管理

Lenny： 另外两个要点，我想确认我完全理解了——你们帮助管理工具。产品运营团队帮忙优化用于构建产品的工具，可以这样简单理解吗？就是确保产品开发流程高效？

Christine Itwaru： 是的，我们与项目管理团队以及他们用于产品开发的工具合作。我觉得更准确的说法是，“产品经理需要什么才能成功？“以 Pendo 为例，我们自己确实大量使用自己的产品。Salesforce 是另一个，那这些怎么接入我们自己的产品，我们需要从中获取什么数据？这样我们的产品经理就能在 Pendo 中看到完整的图景。Tray 是我提到的另一个。Zapier 也是我们之前用过的。所以这更多是关于产品经理的工具栈，而不是产品经理的规划工具栈——如果你想区分的话。

Lenny： 明白了，好的，这很有帮助。那内容战略，你指的是内部文档来培训销售和客户支持吗？还是也包括帮助产品团队制作产品营销内容之类的？

Christine Itwaru： 都不算，或者说两者兼而有之吧。我想我们所做的就是把技术文档融入到这两个方面中去。我们使用 Zendesk 作为另一个工具，所以 Zendesk 也是我们工具栈的一部分，用来支持我们的客户。比如一个全新功能上线了，很自然的做法是在 Zendesk 里写一篇文档，但同时也要考虑如何将教育内容融入产品本身——我们再次用到 Pendo。抱歉，又提它了。但它确实是个很好的工具。我们会使用 Pendo 的引导功能，而且我们刚刚发布了 NPS 主题功能。一直以来，我团队最头疼的就是围绕 NPS 主题和定性数据的大量手工工作。所以我们为参与 beta 的客户设计了一种体验，让他们可以在产品内部直接了解这个功能是什么。

然后如果他们确实需要更多信息，可以再去查看技术文档，但核心是关于对客户的教育。我之前提到过，要把内容作为开发生命周期流程的一部分。你真的应该把它纳入”完成定义”的一部分。当你想到产品驱动增长，尤其是过去几年它的兴起，核心就是创造那种能够留住用户并帮助他们升级的体验。所以产品运营与产品营销合作，共同开发这些应用内的操作手册，以减少摩擦、提升参与度。

Lenny： 明白了，好的，这样就清楚多了。是不是可以这样说——产品运营本质上是面向 B2B 公司的，因为这类公司有大量内部利益相关方，销售、客户支持、营销等等，而产品运营就是帮产品经理分担这些工作？

产品运营不只是 B2B 的专利

Christine Itwaru： 根据我个人的经验——我想很多人也会同意我的看法——我觉得这个说法并不准确。产品运营确实更多出现在 B2B 领域，或者说我们更多地看到它在 B2B 中被讨论。我很好奇这是为什么，我猜想是不是因为我们在 B2B 中更善于分享——因为大家都在共同经历同样的挑战，互相服务，然后一起服务客户。所以不像那种”嘿，你帮我搞定了这件事”的关系。我觉得自己很幸运——现在依然很幸运——能够与我的网络和客户群体中的这么多人合作，帮助他们理解这个角色，或者判断他们是否真的需要这个职能。

不提具体名字的话，有一些在零售、金融等行业的非常大的公司，以及一些你可能完全想不到的 B2C 公司——那些我们大家都熟悉、甚至可能并不喜欢的公司——也许我们作为用户的体验并不好。但它们内部同样有比我们想象中多得多的跨职能协作。所以我不知道是不是因为我们习惯了 B2B 这个世界，而没有去想另一面的情况，但这确实很有意思。我觉得共通的线索是跨职能的透明度，以及面向客户的透明度。

我之前提到过，透明度对我们来说是一个关键词，而”就绪性”是另一个。就绪性的含义很广——你需要让内部团队做好准备，但你也需要让客户为新的变化做好准备，而且各方都需要感到步调一致。所以无论公司规模或行业如何，这一点在产品经理和产品团队需要考虑、推动、交付和沟通的所有事项中都扮演着极其重要的角色。

如何说服产品经理接受产品运营

Lenny： 我猜很多正在听的产品经理此刻心情很矛盾：一方面，有人能把自己所有这些工作接走，太棒了；另一方面又觉得，“哦好吧，又多了一个利益相关方，每次开会都要拉上他们，而且他们在做的这些工作又酷又重要，但我自己却做不了了。“这感觉怪怪的。你发现最有效的方式是什么，才能让产品经理觉得”哇，这真的会让我的工作轻松很多”？

Christine Itwaru： 我会回到我在帮助领导者搭建这个职能时经常问的那个问题：你期望你的产品经理驱动什么？你如何衡量他们的成功？这个问题通常能让所有人很快达成共识。我遇到过产品社区里的人来跟我说：“我试过了，但就是推不动。“这个角色遇到了阻力，因为大家觉得它会踩到太多人的脚。一般来说，我会告诉你，这通常是因为在高层那里还有一部分认可工作没有完成。

我观察到，那些最成功的、能够清晰划定边界并证明这个角色价值的人，都是获得了 CEO 或 CPO——这个级别的人——或者产品负责人的认可，并明确表示”这就是这个角色对你的意义”。所以我不想说这必须是自上而下的指令，但我确实想说，你需要能够向那些实质上掌管业务的人阐述清楚这个价值——“以下就是这个角色最终能为你带来的成果”。非常成熟的产品运营团队最终会拥有能够成为产品负责人战略顾问的人。所以一旦你能够展示出”有了我和这个人，或者我和这个团队一起做这件事，你还能得到这些成果”，对话就会变得容易得多。

Lenny： 如果要列几条最有说服力的要点，来让产品负责人相信产品运营会带来重大影响、对他们有利——以及面对一个说”我不想让这个人加入我的团队”的产品经理——什么才真正有效，能让他们买账？

Christine Itwaru： 第一条：你希望你的产品经理不断应对来自营收团队的各种问题，还是希望他们把时间花在客户身上？——对，你在点头。这一条似乎总是最有效的。

Lenny： 对，对，这条很好。

Christine Itwaru： 我用一只手就能数出来那些禁止产品经理与客户交流的公司，而那些公司都不是产品驱动的公司。我的意思是，它们并不真正信奉产品管理。它们嘴上可能说信，但实际并不如此。所以这是第一条。第二条：你如何衡量你的成果？这些信息在哪里做到透明？这些实践是否在整个团队中一致执行？因为从不同地方观察产品团队，你可能经常会看到这样的情况——某个团队里有一个人特别有热情、特别擅长为自己的业务线做这些事情，但这就无法规模化。

所以，你如何做到规模化，让利益相关方对产品团队建立信任，确保他们在任何时刻都能从产品团队获得最好的支持？我认为这两条是最能打动人的——给产品经理他们最需要的东西：时间，让他们能够专注于为客户驱动成果。

产品经理绝不应放手的事

Lenny： 你觉得产品经理有什么工作是永远不会交给别人的？在你的视角下，产品经理角色的核心是什么——相对于产品运营，以及未来可能出现的其他角色来分担他们工作的情况？

Christine Itwaru： 作为前产品经理来说，我永远不会放弃与客户共度的时间、观察他们的痛苦。这话对客户来说听起来有点糟糕，抱歉。我之所以爱上产品管理，就是因为我看到了我的内部客户——大概是十到十二年前——跟键盘较劲、跟鼠标较劲。我当时就想：“天哪，这家伙在干什么？”

我觉得有些人可能会说：“天哪，我再也不想经历这种情况了，因为我的产品没能为这个人做到它该做的事，这让我非常不舒服。“但对我来说，我的反应是：“我怎么才能让这个东西为这位先生做到它该做的事？我怎么才能把它做得更好？“我无法想象产品经理会说：“我不想参与这种对话。“那你知道吗？那我就直说了——别做产品经理了。

Lenny： 说得好。我特别好奇这个角色随时间推移会剥离出哪些部分，因为我太认同你说的了——核心就是打造客户想要、会使用、愿意付费的伟大产品。然后其他事情让别人来帮你就行了。因为说实话，产品经理这个角色真的很疯狂，要做的事情太多了。

Christine Itwaru： 说来也巧，我之前写那篇文章的时候深入研究了产品管理的历史——它有大约一百年了，虽然不是现在的形态，但确实大约有一百年的历史了，产品经理历史上承担的职责经历了漫长的演变。你再想想，认真坐下来想想今天的世界变成了什么样，我们每天面对多少噪音。我们之前聊过要把自己调到”勿扰模式”，而我很多年前就学会了把自己调到”打扰模式”。所以，想象一下有一个伙伴来帮你过滤这些噪音。

产品运营与相邻角色的关系

Lenny： 确实很有用。顺着这个思路——我本来想聊另一个方向，但你提到这个让我想到了：产品经理周围有这么多相关角色——项目管理经理、项目经理、敏捷产品负责人等等，现在又有了产品运营。我想在团队引入产品运营之前，先问一个简单直接的问题：在那些角色中，产品运营能帮你做的事情，一般是由谁在做？是产品经理，还是其他某个角色？

Christine Itwaru： 是产品经理。就是产品经理。没错。而且我想说，因为我观察到在成熟度较低的产品组织中，他们第一次引入产品运营时，第一件事就是让他们去梳理规划流程。所以我觉得主要是产品经理的事，可能还有敏捷产品负责人那边的事。这大概就是目前的状况。我觉得项目管理和敏捷这两个角色在职能上开始有点趋同了。所以产品运营接手的绝大部分是产品经理的活儿——就是那些他们搁在一边、没法集中精力去做的事情。不过话说回来，在成熟度较低的组织里，第一件事永远是：“我到底怎么才能让所有人都用同一种方式做规划，把他们规划和执行的东西交给我？”

Lenny： 你刚才说的很有意思——公司引入第一位产品运营人员的切入点，往往可能是帮助他们梳理规划流程。是这样吗？

Christine Itwaru： 有可能是。但产品运营人员区别于项目管理经理和敏捷产品负责人的地方在于，产品运营人员了解产品、理解客户，也熟悉业务内部运作。

Lenny： 好。Marty Cagan 对此有一些犀利观点——他认为产品负责人永远不会成为优秀的产品经理，因为他们并不真正理解客户需求，也不懂怎么打造产品。这是另一个话题了。我想聊聊职业发展路径，但在那之前，我想聊一个有点尖锐的话题。Casey Winners 之前也上过这个播客。他很多年前写过一个犀利观点，大意是：运营这个职能，在公司里往往是对低效的一种创可贴。

公司经常招一大堆运营人员来解决问题，但往往有更好的解决方案，比如工具或者新流程。他的观点是，让一个人来做这件事应该是最后的选择，或者只是一个临时性的过渡——随着时间推移，应该努力找到比”堆人”更高效的方式来解决问题。他不是说运营人员总体上不需要，而是说这是一个太容易走的默认路径。所以我很好奇你怎么看这个观点。你觉得产品运营是长期来看会需要越来越多的职能，还是有其他路径可以解决产品运营正在解决的问题？先预警一下，这是个犀利话题。

产品运营是创可贴还是增长的标志

Christine Itwaru： 好，我记得这个。我先回应一下他关于低效的那个说法。我之前提到过，就像任何行业中的角色——比如营销或销售——随着角色的成熟，运营这个职能就会自然而然地出现。这不仅仅是因为角色本身在成熟，也因为组织在成熟。所以我的发现——也是我从客户那里看到的——是公司内部的运营协同，往往是推动公司持续运转、保持所有人步调一致的关键。所以说运营团队通常意味着低效，或者说对运营的需求意味着低效——这并不总是准确的，它通常是增长和机会的标志。

人们确实只是在努力保持对齐，努力为组织中真正在做事的人——做产品管理的、做营销的、做销售的——做到最好。不过总体而言，我同意他关于介入之后逐步交接、把人力释放到其他事情上的观点。我最近写了点东西，也提到了他在那篇文章和你的播客上所说的——我们做产品运营的人，应该建立起所需的各种流程和系统，然后退到一边，这样我们才能集中精力创造更大的战略价值。

我一直提到，更成熟的产品运营人员最终会成为产品负责人和产品团队非常好的战略顾问，这一直是我的信念。从第一天起，这就是我对自己和团队设定的目标。我自己最近在 Pendo 内部换了角色，因为我做到了我当初说自己要做的事——建立起系统，建立起我们知道需要做的事情——这些工作要么交接给其他团队，要么实现了自动化——然后让团队里的人去做产品团队其他更具战略性的事情。

比如：“我们怎么提高留存率？“我之前提到过。“我们怎么聚焦这个领域的增长？""我们怎么改善应用内的体验？""我们怎么做更好的客户之声管理？“我现在在 Pendo 的精力可以投向对产品团队、产品社区乃至更广泛的客户群都更具影响力的事情上。基本上我就是在说：“看，我完成了该做的事，我准备往前走了。”

不过我认为有一点人们需要非常、非常适应——非常适应。如果你在做了两三年之后改变方向、改口说：“这就是你们要做的事，管好这个流程”——而你已经组建了这支团队——那人们会疯掉的。变化是常态，但告诉一个人”我不再需要你做那件事了”，会让他们有点紧张。所以这些年来，每次我为团队面试候选人时，我都会把这一点说得非常清楚：如果你能接受放手、转向其他值得你投入时间的事情，那就来做这个角色。公司会变。

我们的流程需要调整。公司会变。有些东西需要自动化。有些东西需要砍掉。也许 ChatGPT 会很清楚地表明，人类不会一直做同样的事情，我们需要把精力投向别处——但人们确实需要适应这一点。

主持人： 我很喜欢这个观点。总体来说，我觉得这和 Casey 说的方向是一致的。我的理解是，你现在作为一个做产品的人，手里有一大堆事情要做，从某种意义上说，你的工作应该是尽可能把这些事情自动化，然后找到更具战略性、更高层次的事情去做，而不是坐在那里把 Salesforce 和 Zendesk 对接起来然后维护它。理论上来说，客户反馈如果能有工具帮你处理那就太好了。这本身就是工作的一部分。大概是这个意思吧？

Christine Itwaru： 我说的就是这个意思。

公司何时需要产品运营团队

主持人： 把视角拉远一点，在我们刚才讨论的基础上，你觉得一家公司在什么情况下会受益于设立产品运营团队，又是什么样的人适合去搭建这样的团队？

Christine Itwaru： 我之前提到了不少，但核心就是各个方向上——横向、纵向——都缺乏透明度。有时候人们在透明度方面做得还行，会说”嘿，计划中出了这么个事，我们需要这样做。“所以产品运营在利益相关者管理方面尤其重要，包括对接客户、协调内部团队，确保大家步调一致，特别是对营收团队来说。

我们在 Pendo 做的第一件事就是把客户成功团队和销售团队跟产品团队对齐。我们在一个季度的时间范围内监控客户成功团队向产品团队提交的反馈质量。这个效果很好，反馈从”教我怎么用这个功能”变成了更多主题性的问题，比如”告诉我们你们是怎么做的，因为我们的客户也会从中受益”。

主持人： 我想深入聊聊透明度这件事。你说的和刚才提到的透明度是同一个观点，还是两个不同的判断标准？

一次糟糕的产品发布如何催生了产品运营

Christine Itwaru： 是透明度的事，对。事情的经过是这样的——我们其实经常公开讲这个故事，我在这里再讲一遍——触发我们产品运营工作的导火索之一，是我们经历了一次非常糟糕的发布，真的非常糟糕。那是公司历史上的一个时刻，我们意识到跨部门之间缺乏透明度，整个组织乃至面向客户都没有为即将到来的东西做好准备。人们会说”哦，他们不知道这个要来了。“但其实这里面有两件事：一是知道有东西要来，二是知道来了之后该怎么做。

你可以用某种状态追踪工具说”这个功能第四季度要上线，时间越来越近了，日期定在这里。“但关键是你拿它做什么、怎么定位它、怎么跟外界谈论它——这些才是缺失的部分。那次真的很糟糕，而那是我来这里的第五周。我当时心想，“好吧，我答应过自己不会再让这种事发生。“正是那个时刻，我说，“我要在我这个产品总监的职位上多花点心思在产品运营上。“后来我独立出来，觉得我们需要认真做这件事，让它更加正规化。

主持人： 我想再多挖掘一下这个故事。我之前不知道这些，所以你当时是 Pendo 的产品经理，然后出现了这次糟糕的发布，你意识到有一个空白，也许我可以去填补，需要有人来填补，然后你主动承担了起来。能再多讲讲吗？这真的很有意思。

Christine Itwaru： 可以。他们请我来做第一个总监级别的人。所以我既要承担总监的职责，又要做一些个人贡献者的工作，因为我们当时正在搭建产品团队。是的，那次发布确实发生了，从我的记忆来看，那个产品方向大概开发了八个月。我加入的时候就清楚，而且也非常了解自己的处境——我是这个产品团队里一个全新的领导者，而做产品的人想要所有权，他们渴望自主权，渴望被信任，所有这些我都很理解，我自己就有切身体会。我不想一上来就说”你做了甲乙丙丁吗？“，尤其是我刚到的前四周。但结果确实不太好。

所以我们认识到，我们本应抓住更多机会去跟客户做测试，去建立对团队和客户都有益的反馈闭环，去搭建一套衡量变更及其对客户影响的方式。这是公司成立以来最大的一次发布，仅次于产品本身的首次发布。所以那个时刻，我们所有人都坐下来，非常坦诚地互相分享每个人本可以做得更好的地方，不只是产品团队的问题。

所以我真心相信，有了一个优秀的产品运营人员或团队，你就拥有推动全公司变革的能力。所以是的，我们回看那个故事——我记得当时大家坐在那里说，“总有一天我们会回看这个故事，然后说，‘哦对，我记得那次。‘“现在四年、四年半之后，我们确实会这样说了。但是的，我非常有热情确保那样的事情不再发生。

主持人： 你发现的空白主要就是内部缺乏对齐——销售不知道发生了什么，客户支持不知道发生了什么。感觉这才是空白所在，也正是它催生了产品运营这个机会，对吧？

Christine Itwaru： 是的。确实缺乏对齐——再说一遍，他们知道有东西要来，只是不知道程度如何、怎么给客户做准备、怎么给潜在客户做准备、或者怎么以应有的方式推动变革。当时确实有培训，也确实在做一些事情，只是本可以做得好得多。所以那些地方存在空白。还有一点就是，我之后意识到的是——我热爱人，我热爱管理人，我热爱健康的团队环境和团队氛围。

作为一个做产品的人，拥有这些是非常重要的，因为如果你有直接下属，你当然希望他们开心、健康，但作为做产品的人，你身边有一个系统——即使没有直接向你汇报的人——你也会觉得自己有责任确保这些人的状态是好的。我记得在我早期做产品经理的时候，我希望我的工程师们非常开心，我希望他们为自己正在做的工作感到自豪，我也希望他们能够坦然放下我们不再需要的东西。

从救火到系统化

Christine Itwaru： 我记得当时环顾四周，看着我们的工程师，发现他们一脸茫然，“等等，什么？我们现在怎么办？我们现在该做什么？” 我们希望抓住那个时刻，让它不再只是救火，而是更有担当、真正做到以客户为中心。所以，那就是我们的契机，或者说诸多契机之一，让我们开始思考，“好吧，我们可能需要在这里正式建立产品运营。”

主持人： 有意思的是，你的思路直接跳到了产品运营，因为我觉得大多数公司会说，“哦，是这个产品的产品经理搞砸了。他们没有充分沟通来确保销售端知情。他们没有把营销材料准备好。” 责任通常落在产品团队和产品经理身上。是什么让你意识到，“哦，这是一个产品运营的问题，我需要转向这个角色”，而不是觉得就是产品团队的问题？

Christine Itwaru： 我并不是在那一刻说我们需要一个产品运营角色。我在那一刻说的只是，我们需要创建一个系统，确保这种事不再发生。这就回到了我对产品运营的定义。它既是一种机制，也可以是一个人或一群人。两者可以是其中之一。所以，我想确保我们把这两件事解耦来看。它不一定要是人。它可以是来自一位懂得如何让团队保持健康状态的、有经验的产品人，所搭建的一套系统。

主持人： 这种思考方式非常好。很大程度上帮我把这个概念理清了，谢谢。你刚才谈到透明度，以及这可能意味着你需要产品运营的信号。我觉得让我印象深刻的一点，就是产品团队从销售那里收到的问题的质量，对吧？

衡量透明度问题

Christine Itwaru： 是的。我收到很多这样的问题，“我在这方面投入了资源，我如何衡量团队的效能，诸如此类？” 目前还很难用定量的方式来衡量这一点。也许将来有一天可以吧？实际上，是的。现在我觉得那一天可能来得比我们想象的要快。所以我们针对透明度问题做了一件事。我们在产品经理以及销售和客户成功团队之间发起了一项调查，我们问产品经理，“你们的时间花在哪里了？平均下来你们花多少时间帮营收团队救火？你和客户之间有多少高质量的时间？”

另一方面，我们也问营收团队，你们有多少次发现自己需要到处问问题？我们给所有这些都设了一到五分的评分标准等等，这样我们就能搞清楚应该把精力集中在哪里。我们得出了这样的结论，“好吧，看来这两个群体之间确实存在透明度缺失。那就从让产品团队向营收团队输出数据和信息开始吧。” 我们创建了一个产品摘要。它发展到现在已经成熟了很多，但我还是回到那个观点——人们可以知道什么时候有东西要来，但他们需要知道的是拿到之后该做什么。所以这个东西不太是”下个季度有这个功能，去告诉你的客户”。

它更多是关于——这是你如何做好准备的方式，这是你如何对此产生热情，然后就是交接的问题，这可能是你接下来会问的问题，就是”产品运营和产品营销之间的边界在哪里？” 交接的关键在于，我们不教他们怎么销售，我们不教他们怎么定位，但我们对产品足够熟悉，能帮助他们理解新的价值点，帮助他们理解怎么使用这个东西，确保他们能迅速上手。

产品运营与产品营销的边界

主持人： 我们就来问这个问题。如果还有要补充的，产品运营和产品营销之间的边界到底是什么？

Christine Itwaru： 我一直这么说，而且一直很有效，目前还没有人反驳过——产品营销负责定位，帮助营收团队销售，他们是所有对外推广和营销活动的前线。他们是做营销的，最终目的是帮你把这个东西包装得听起来很棒，并知道如何正确地使用它。而对我们来说，核心是教育和赋能，是帮助我们内部的人、内部的营收团队理解，“新增的价值是什么？你现在怎么做这件事？这对你的角色有什么影响？”

我们比较关注客户成功这个角色画像，比如在 Pendo 中，客户成功经理可以进入系统查看他们的客户账户健康状况等等。这对你作为客户成功代表有什么影响？你如何帮助你的客户理解这些价值？而不是说，嘿，你能帮我们向上销售这个东西吗，这是操作方法。

产品运营的职业路径

主持人： 回答得很好，我觉得完全说得通。最后一个话题，产品运营人的职业路径。听这个播客的很多人要么现在就是产品经理，要么想成为产品经理，要么正在考虑成为产品经理，因为产品经理这个词可以涵盖很多含义。有意思的是，现在出现了一条新的路径让人们去探索，那就是产品运营。我很好奇，你认为什么样的人更适合产品运营角色而不是产品经理角色？如果有人正在犹豫，“嗯，也许我应该走另一条路”，你觉得有哪些迹象表明你可能更适合、也会更享受那条路径？

Christine Itwaru： 我很喜欢这个问题，因为它让我觉得这个角色得到了更多的认可。我过去听到的问题是，“我们需要这个角色吗？怎么获得认可？” 现在更多的是产品经理甚至在考虑转型成为这个角色。我看到越来越多的产品经理进入这个领域。所以它不再被视为一种威胁，而是被视为合作伙伴。首先，我想说，如果你像我一样——我提到了那个关于工程师和团队健康的故事——如果你热爱营造健康的团队环境，热爱跨职能协作，并且赋能团队这件事让你充满动力，那这对你来说是非常合适的选择。

我做了很多年产品经理，我深切地体会过那种痛苦——为了做一个小小的改动需要付出多少努力，然后再去判断它是否有价值。我知道一定有更好的方式来实现更好的成果，但我也知道，更好的成果不仅仅意味着对产品而言，它意味着对整个产品团队、对整体客户体验、最终对业务都有更好的成果。所以我认为这是其中一点。如果你很好奇，真的想了解更多那个方面的运作，我看到一个让我觉得很棒的例子——我的一位产品经理在开始她的产品运营职业生涯时，对理解业务本身越来越着迷。

她已经有产品背景了，她说，“我想了解这里的内部运作机制，这样我才知道怎么帮助这些人。” 另一点是，如果你是一个产品经理，正在对你目前所处的角色感到困扰，我觉得你需要记住，你的职责是解决问题。这是我们之前聊过的很简单的一个道理。产品经理不能放弃也不应该放弃的事情是什么？去和客户交流。我们和客户交流是为了解决问题，找到应该解决的正确问题。在产品运营中你也做同样的事。你不需要去和外部客户交流，但我的客户、我交谈的对象都是内部的。他们帮助我理解产品团队所承受的痛点。

所以，如果你并不热爱通过构建全新功能和打造产品来解决问题，那么你能否以其他方式贡献力量来解决问题？如果你是一个真正的解决问题的人，不妨认真考虑一下这条路。所以，如果你了解那种痛苦，你能做些什么来构建一个更好的整体体验？你最终可以对业务产生深远的影响。

Lenny： 你觉得大多数产品运营人员，至少在现阶段，都是前产品经理吗？如果把现有产品运营人员的上一份工作画成饼图，“上一份工作是产品经理”和”不是”的比例大概是多少？

Christine Itwaru： 我得做一个新的调研了。我真的得做一个新的调研了。最初，我看到更多的是从管理咨询、客户成功、技术成功转过来的人。我还没见过从销售转过来的，倒是见过几个产品经理。这是从日常产品运营经理的角度来说。但我想告诉你们，那些搭建产品运营团队、作为第一个产品运营招聘加入的领导者级别的人，都是产品背景出身。

我强烈主张产品运营领导者应该亲身做过产品经理的角色，要有实际的产品经验，亲身构建产品、理解客户问题、感受那种痛苦，因为你会非常快地意识到应该把精力放在哪里，以及团队的努力应该指向哪里。这从效率角度帮助你，也让业务方知道你不是在瞎忙。

Lenny： 这很有意思，很有道理。能不能再列一下你刚才提到的，产品运营人员都是来自哪些岗位？你说了客户成功，其他的还有哪些？

Christine Itwaru： 我见过技术成功背景的，也见过管理咨询背景的。管理咨询这块对我来说非常合理——他们天然喜欢深入数据分析和提供咨询建议，然后领导层从产品条线转型过来。这也是一个令人欣喜的变化，看到有总监说，“我现在想转到一个能教练团队、帮助打造更强整体产品团队的位置。我不想再做产品了。“

如何入行产品运营

Lenny： 太有趣了。如果有人说，“哇，我想做这份工作，听起来太酷了”，你会给想追求这个角色、想在产品运营领域找到机会的人什么建议？

Christine Itwaru： 首先，好消息是这类职位并不缺。我想说行业中有很多这样的岗位在开放招聘。但你要对自己想做的事有明确的方向，因为现在产品运营还处于一个”我们在产品运营中到底要做什么”的阶段。不同行业之间、不同规模之间、不同团队之间都没有一致性，差异很大。所以要真正想清楚你的优势在哪里。你热爱数据吗？你是那种能在一片混乱中梳理出秩序、并给出建议、帮助团队理解”也许我们应该朝这个方向走”的人吗？

还是说你偏技术，“不，我其实很享受做量化方面的工作”，你真正喜欢和数据科学团队协作，喜欢把数据维度的洞察带给产品团队？你可能也能找到一个两者兼有的混合角色。确实有些人喜欢同时做这两件事。总的来说，我一直在强调的一点——搭建那个体系，因为你知道如果当初有它，你会是一个更好的产品经理。

我觉得这是一个很重要的出发点。如果人们意识到有更好的方式来做这件事，不再需要什么都自己扛，而是可以通过做好其中一部分来为组织提升效率，那就开始考虑走出去做这件事吧。另外一点，去看那些岗位时，一定要仔细研读职位描述。有些描述非常模糊，因为公司自己也在摸索。所以，你越清楚自己作为产品人想做什么，就越能从这些岗位中辨别出适合自己的方向。

Lenny： 在看产品运营的职位描述时，有没有什么危险信号，让人觉得”嗯，这可能不是你想要的角色”？

Christine Itwaru： 我觉得这对任何角色都适用。我提到过现在很难用一个数字来衡量这个角色的成功，但如果职位描述中没有写”你将如何被衡量”或者”我们认为这个人在这个角色上的成功标准是什么”，我认为这可能就是一个危险信号。这是职位描述中起码应该有的基本要素。

Pendo 的产品团队结构

Lenny： 最后一个问题。对于之前没聊过的公司的人，我通常会想了解一下该公司的产品团队结构。因为大家总是很好奇，你们是怎么组织产品团队的？所以大致来说，我很想听听 Pendo 的产品团队是怎么架构的？有哪些板块？另外，产品运营人员是否嵌入到各个跨职能产品团队中？

Christine Itwaru： 好的，我也很喜欢了解这些。我们按照业务的主要领域或营收线来划分，每个领域有一位总经理负责。总经理实际上就坐在产品团队里，这很好。他们全部都有产品经理背景，全都经验丰富、非常出色。我们还设有一位增长负责人，所以也有增长的组成部分。然后一般是高级总监级别的管理者，下面有产品经理团队，各自负责产品的不同领域。比如我们有一个核心产品，非常成熟，拆分成不同的组件。还有一个较新的产品，就只有一个完整的产品团队，而不是像核心产品那样有很多不同的总监。

我们确实有产品运营人员嵌入到这些团队中。我想说现在可能所有团队都有了，但关键的一点是他们会同时支持两到三个团队。听到这里，听众们心里可能在想，“Christine，产品运营人员和团队之间有没有一个比例？” 我想说的是，曾经有一段时间我觉得可能有，但我觉得现在已经不是这样了。同样，根据我的经验和了解，我们运营得相当精简，现在很多人也都不得不非常精简地运营。所以每隔几个季度，我们会审视目标，确定哪些目标需要产品运营人员支持，以及出于什么原因。我们对此非常有规划。

举个例子，我对团队会用一个说法——“尊重奋斗”，特别是针对那个还在摸索方向的新产品。作为一个产品团队，你最不想做的事情——我之前的工作中负责过一个遗留产品，一个从零开始搭建的，另一个我负责的是将其逐步下线——你最不想做的就是用任何流程或时间限制去扼杀他们的创造力。你最不想做的是在那里引入让人感觉被束缚的东西，你需要让他们全力冲刺。

所以我们不会在比如某个特定的规划流程上过度要求，或者”你需要把这个交给我们，因为其他团队都交了”，我们不会这样做。我们只需要在这个时间节点之前知道这件事就行了。我们会从那里出发，做该做的事。仅此而已。在数据方面我们也更快速。客户之声的工作对于一个更成熟的产品团队来说可能需要更长的时间，但对于这个新产品来说，更多的是”我们现在学到了什么，能多快把这些信息传递给那个团队，让他们能快速迭代？”

Lenny：

Lenny：

太好了。简单回顾一下组织结构——你们有 GM 和业务单元，业务单元内有产品总监向各自的 GM 汇报，产品总监手下有跨职能产品团队，负责构建大型产品的具体功能和模块。然后还有产品运营人员来支持其中一些团队，而且是跨团队共享的。明白了。

Christine Itwaru：

所有人最终都向 CPO 汇报。CPO 管着这一切。

闪电问答环节

Lenny：

Christine，接下来我们进入非常令人兴奋的闪电问答环节。我准备了六个问题，直接连珠炮发问，准备好了吗？

Christine Itwaru：

好，来吧。

Lenny：

来吧。你推荐最多的两三本书是什么？

Christine Itwaru：

经典之作是 Marty Cagan 的《Inspired》。这也是我真正爱上产品的原因之一，这本书非常激励人心。《Leaders Eat Last》，Simon Sinek 写的，我也很喜欢。那本更多是关于领导力风格，确保你把团队放在首位，这是我个人非常信奉的理念。这个算是个小小的安利，但我确实也很喜欢这本书，而且非常实用——《Product-Led Organization》，我们 CEO Todd Olsen 写的。现在读非常合适，尤其是很多人正在经历这种转型。

还有一本老书，就放在那边架子上——《Product Roadmaps Relaunched》。确实很老了，我不想暴露年龄，但差不多有二十年了，还是我上大学时候的。但它真的非常有价值，有时候我就快速翻一翻——“对，从路线图沟通的角度来看这个点我忘了，这个真的很棒。”

Lenny：

最喜欢的其他播客？

Christine Itwaru：

Mind the Product 出品的 The Product Experience Podcast，我很喜欢那个。跟现在这个节目有点像，我正在做的这个——上面有很多非常优秀的产品人，建议也很实用。领导力方面的话，我喜欢 HBR IdeaCast。我之前说过，我喜欢在领导力的商业面和人际面之间保持平衡。

Lenny：

最近最喜欢的电影或电视剧？

Christine Itwaru：

因为我有孩子，脑子里基本都是儿童节目。今年来说，新的《Matilda》电影不错，它是根据百老汇改编的，而百老汇又是根据老版《Matilda》电影改编的，但这部真的做得非常好，制作精良。还有一部电影，好像叫《Rise》，你看过吗？讲的是 Giannis……原谅我，他的姓氏我念不出来，但他在密尔沃基雄鹿队，篮球运动员。讲的是克服逆境、拼搏奋斗、倾尽全力。我觉得那部非常好。如果你还没看，加到片单里吧。叫《RISE》。电视剧的话，我看的都是美食类的。我没有特别喜欢的电视剧。刚看完《White Lotus》，如果那算的话。

Lenny：

这是这个播客上被提到最多的电视剧。

Christine Itwaru：

是的，电视剧方面嘛，给我任何跟美食相关的都行。我热爱烹饪。我会做一整顿大餐，三道菜什么的，坐下来边看边吃。

Lenny：

听起来很美味。你在面试时最喜欢问的问题是什么？

Christine Itwaru：

“如果可以选择其他任何职业，你会选什么？为什么？”

Lenny：

你在回答中寻找什么，来判断这是一个强候选人还是不够好？

Christine Itwaru：

那个其他角色中包含的一些技能是值得深入挖掘的。如果有人问我这个问题，我会说厨师。因为它关乎体验，关乎不断精进技艺，关乎不断追求给人惊喜和愉悦。我觉得这恰恰体现了我对产品的热爱——一切都在于为客户创造的那个最终体验。所以我总是问这个问题，我想看看——“他们追求的是什么？是名声？还是只是想尝试一下？“这很说明问题。你深入挖掘那个其他职业所需素质的特质，就能了解很多。

Lenny：

很有意思。如果他们看了这期节目学到了这个”秘密”，那也是个好迹象——说明他们做了功课。

Christine Itwaru：

没错。

Lenny：

你最喜欢的五个 SaaS 产品，工作中在用的，Pendo 除外。

Christine Itwaru：

我得先说 Pendo。

Lenny：

我们已经知道了，知道它在你的清单上。

Christine Itwaru：

是的，我很爱 Miro，超级喜欢。疫情期间，它成了很多团队不可或缺的工具。我把它引入了我们公司，在上一家公司我也是大力推广者——协作和连接性真的很棒。Figma 也类似，对我们的设计团队和其他产品相关人员来说真的很好用。还有 Seismic，我也很喜欢。这是我们市场推广团队使用的内容管理系统，能很好地支持我们确保给到他们所需的内容和工具。

Gong 是另一个。我觉得 Gong 非常好。我看着他们从早期一路走来，我们算是早期客户，很早就开始用了。他们中间好像做过一次转型，或者至少更新了面向团队的培训信息定位，而我们能够深入挖掘通话中获得的客户定性洞察，这真的很有价值。嗯，就这些。

一个小改变带来大影响

Lenny：

很棒的清单。有些是之前没被人提到过的，所以很有意思。最后一个问题：你在 Pendo 的产品开发流程中做过什么相对较小的改变，但对你们构建产品的方式产生了巨大的影响？

Christine Itwaru：

这个听起来可能很基础——对某些人来说可能真的很基础，但有些人会深有感触地”嗯哼”点头。早期开始，我们越来越多地把工程师带入客户会议。你不想给工程师贴标签或刻板印象，但一般来说，他们不会主动举手说”对，我要来参加这个会议”——他们想的是做好自己的工作，把产品体验做好。但这件事非常简单，也非常有效。我们开始这么做之后，工程团队的反馈非常好，而且有时候在电话会议上还帮助我们挖掘到客户的另一面。有些工程师就是默默旁听。

有些工程师则真的开始与客户互动，这帮助他们提升了与客户交流的信心。所以，我觉得这确实改变了我们后来的很多规划方式，确保他们的声音在产品开发生命周期中拥有一定的话语权，甚至比以前更大的话语权。我们尊重他们的时间。我记得有些人一开始很紧张，说”我还有好多其他事要做”，但还是说”好吧，我试试”。

然后突然之间，他们说”哇，我真的想做更多这样的会。“能够让工程师亲眼看到客户的痛苦、喜悦和沮丧，这种第一手的感受非常有冲击力。这就是我的回答，我觉得如果你作为产品经理或产品负责人还没有这样做的话，你最好赶紧上车，因为这会改变整个团队的工作方式。

结尾致谢与联系方式

Lenny： 这个回答太棒了。这是我第一次问这个问题，我觉得以后要把它变成标准问题了，因为我觉得我们会听到各种精彩的干货。所以，感谢你用一个重磅回答来开了个好头。Christine，非常感谢你能来参加节目。我在这一小时里学到的关于产品运营的知识，比我过去多年在网上读到的还要多。

Christine Itwaru： 谢谢你。

Lenny： 感谢你抽出时间，感谢你分享所有的智慧。最后两个问题。如果大家想联系你、了解更多，或者问你一些关于产品运营的问题，可以在哪里找到你？另外，听众们怎样才能帮到你？

Christine Itwaru： 可以在 LinkedIn 上联系我，我相信你会放上链接的。Twitter 也一样。我有自己的网站，productcraft.com。我开始在上面发布一些关于产品管理的内容，接下来还会做一些关于职业发展的内容，诸如此类。他们怎么能帮到我？大家别笑我——我需要重新开始我的 Twitter 账号。之前的号用了 13 年，后来不再属于我了，现在我又重新注册了一个。所以，帮我在那边重新积累起来，重新回到那个平台上就好。这是比较紧急的事情。但更重要的是，帮助我了解产品和产品运营领域正在发生什么。我会继续做类似这样的事情，分享我学到的东西，但我也需要从其他人那里学到更多。这也是我接下来要做的工作中非常令人兴奋的一部分。

现在科技行业到处都是困境。我在想今天，也许还有未来一年左右的时光。对于那些正在认真思考自己产品职业道路下一步该怎么走的人——不管是留在产品领域，还是转向相关的领域，或者想提升自己的技能，也许转向产品运营方向，不管是什么。我非常有兴趣收集更多这方面的数据，看看事态会如何发展，同时也看看能不能帮大家牵线搭桥。我一直在做这件事。兜兜转转又回到 Ben，Ben 当初也为你和我做过同样的事。我觉得产品社区比我们想象的要小。它看起来很大、很广阔，但其实比我们想象的要小。

我觉得我们都在面对一个特殊的时期，人们可能在再一次地思考下一步该怎么走，或者正在挣扎。如果我们能互相分享，那就太好了。所以，听起来可能有点老套，但产品运营对我来说是一个很好的方式，可以把点连接起来，成为那个合作伙伴，对吧？说到透明度和一致性——如果这个社区能帮助我、让我有能力为大家做更多这样的事，我觉得那将非常有帮助。

Lenny： 多美的结尾方式。Christine，再次感谢你来参加节目。

Christine Itwaru： 谢谢你。这真的太开心了。

Lenny： 非常开心。大家再见。非常感谢大家的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcast、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅节目。另外，也请考虑给我们评分或留下评价，这真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
agile product owner敏捷产品负责人
Casey WinnersCasey Winners（人名，保留原文）
CPO首席产品官
cross-functional collaboration跨职能协作
Giannis AntetokounmpoGiannis Antetokounmpo（人名，保留原文）
GM总经理（General Manager）
go-to-market市场推广
IC个人贡献者（Individual Contributor）
inbound入站反馈
lead gen潜在客户开发（lead generation）
Marty CaganMarty Cagan（产品管理领域知名作者/顾问，保留原文）
Mind the ProductMind the Product（产品管理社区/组织名，保留原文）
outbound对外推广
PendoPendo（公司名，保留原文）
PM产品经理
PMM产品营销经理（Product Marketing Manager）
product digest产品摘要
product leader产品负责人
product marketing产品营销
product ops产品运营
product-led growth产品驱动增长
product-led tactics产品驱动策略
program manager项目管理经理
project manager项目经理
red flag危险信号
revenue team营收团队
success org客户成功团队
switchboard productswitchboard 产品（具体产品/概念，保留原文）
thought leader意见领袖
voice of customer客户之声
VP副总裁

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