这将让你成为更好的决策者 | Annie Duke（《Thinking In Bets》作者，前职业扑克选手）

Annie Duke 2024-05-02

这将让你成为更好的决策者 | Annie Duke（《Thinking In Bets》作者，前职业扑克选手）

逐字稿

Annie Duke： 在提升决策质量的过程中，把隐性的东西显性化是极其必要的。并不是说直觉一无是处，你的直觉有时是对的。但如果不把它显性化，你就无从发现它什么时候是错的。

Lenny Rachitsky： 你观察那些读过你书的公司时，发现哪些”洗脑战术”是真正行之有效的？

Annie Duke： 人们通常认为开会的目的有三件事：发现、讨论、决策。但开会唯一应该做的事情其实是讨论。

Lenny Rachitsky： 在产品领域经常出现的一个概念是”事前验尸”（pre-mortem）。

Annie Duke： 事前验尸只有在设定了”终止标准”（kill criteria）的情况下才有意义。要承诺当你看到那些信号时会采取的行动。

Lenny Rachitsky： 你有一个非常有趣的框架，用于在结果周期很长的情况下评估决策质量。

Annie Duke： 根本不存在所谓的”长反馈循环”这回事。缩短反馈循环的方式是问：哪些指标与我最终期望的结果之间存在相关性？

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Annie Duke。Annie 是畅销书《对赌》（Thinking in Bets）的作者，她最近还出版了一本新书《放弃：知道何时离开的力量》（Quit: The Power of Knowing When to Walk Away）。她同时也是 First Round Capital 的特殊合伙人，我们在这方面花了一些时间讨论，内容非常精彩。在此之前，她是一名职业扑克选手。她在锦标赛中赢得了超过 400 万美元的奖金，其中包括一枚世界扑克大赛（World Series of Poker）金手链，而且是唯一一位同时赢得世界扑克大赛冠军锦标赛和全国扑克单挑锦标赛冠军的女性。目前，她把时间花在帮助公司做出更好的决策上。在这次对话中，我们聊到了她从已故好友 Daniel Kahneman 那里学到的许多教训——Daniel 最近刚刚去世。我们还谈到她发现哪一个小改变对公司决策能力的提升影响最大；如何在反馈循环很长的情况下做出更好的快速决策，以及为什么她其实并不认同”长反馈循环”这个概念；还有她如何改变了 First Round Capital 合伙人们的决策方式，这部分非常有趣。

与 Daniel Kahneman 的回忆

Lenny Rachitsky： 另外，我们还会聊到为什么当你在考虑放弃的时候，很可能意味着你已经等了太久，本应该更早就放弃的。我从这次对话中学到了很多东西，这一定会改变我对很多事情的思考方式。好了，接下来为你带来 Annie Duke。Annie，非常感谢你来参加节目，欢迎来到播客。

Annie Duke： 非常感谢你的邀请。

Lenny Rachitsky： 这是我的荣幸。我跟很多人提到你要来上这个播客，每一个人都特别兴奋，所以我也非常期待这次对话。我想先问一个关于 Daniel Kahneman 的问题。我知道你们关系很近，你们曾一起做过播客，过去几年也成为了好朋友。遗憾的是，他在大约一周前去世了。

Annie Duke： 是的。

Lenny Rachitsky： 我很好奇，你和他相处的过程中，有哪些持久的教训是你带走的？有没有一两件让你印象深刻、并且会一直留在你心中的事情？

Annie Duke： 我很难准确形容这个人有多谦逊。这看起来似乎不太可能，因为他的影响力如此巨大，他的智慧如此深邃，他的洞见在他所从事的领域中产生了如此变革性的影响。但他非常谦逊，真心想听你的想法。他会说”我知道的不多”，他愿意改变自己的观点。有意思的是，有一次我在课上教《思考，快与慢》（Thinking, Fast and Slow），有人提到书里有不少研究最终没能复现。而我看到这个领域中很多其他学者，当他们的核心研究成果未能复现时，他们确实在极力反驳，试图为自己辩护，说”不，不是这样的”等等，对”也许结果确实不成立，而且这没什么”这种可能性表现出一种真正的不开放。但 Danny 的不同之处在于，当你跟他谈论这些时，他是第一个告诉你的人：“我希望启动效应（priming）没有写进书里。它没能复现。“他对一个观念如此开放：他知道他此刻所知道的，但他也知道他并非无所不知。

另一件我觉得学术界之外的人不太了解的事是，他是所谓的”对抗性合作”（adversarial collaboration）的先驱之一。这是他最喜欢做的事情之一，而且在某种意义上是他发明的——找到一个与你真正持不同意见的人，然后和他们一起写一篇论文，共同找出一个能够解决争议的研究方案。举一个例子，Danny 做过关于财富与幸福感关系的研究。Kahneman 和合作者 Angus Deaton 发表了一项引起广泛关注的研究结果，探讨金钱与幸福感之间的关系，核心观点是：超过 75,000 美元之后，金钱就买不到更多幸福感了。这项研究发表于 2010 年。如果你现在重复完全相同的研究，这个数字肯定不止 75,000 美元，因为需要根据通胀进行调整。但其核心观点是，一旦你的基本需求得到满足，不再那么为付房租之类的事情担忧，金钱对幸福感的提升就不会有那么大的影响了。

与 Matthew Killingsworth 的对抗性合作

Annie Duke： 但十年后，Matthew Killingsworth 说：“这不对，实际上金钱和幸福感在所有收入水平上都是相关的。钱越多，你倾向于越幸福。“好，这就是一个典型的例子——人们有时会互相拆台，说那个人是错的之类的。但 Kahneman 的反应是：“好吧，我们一起来做。“他和 Killingsworth 联手，加上 Barb Mellers，一起尝试解决这个问题。他总是在寻找，就像所有事情对他来说都是在问——我哪里错了？他急切地、兴奋地想要……

我记得和他吃了一顿午饭，饭后我才意识到整顿饭都是他在问我关于我工作的问题。他为什么要问我关于我工作的问题呢？他是 Danny Kahneman 啊。但他就是那样对他人充满好奇，而且他为每个人都腾出时间。他真心热爱身边的人。我认为，说起来可能难以置信，但我觉得这一点甚至超越了他那部堪称辉煌的学术成就。而作为一个人，他本人更是令人叹服。你确实经常听到那些极其聪明的人——那种”聪明但混蛋”的套路——而他却恰恰相反。他非常善良。

Lenny Rachitsky： 太棒了。感觉那些充满好奇心、总是寻找自己哪里错了、并花时间和他人辩论、讨论、提问的人，与发现真正有趣的洞见、揭示新事物之间，很可能存在很强的相关性。

Annie Duke： 对，对，对。

决策与放弃

Lenny Rachitsky： 好，谢谢你分享这些。我真希望曾认识他。我们来说说决策吧。我想花时间谈两个领域，大家应该也不意外——决策和放弃。我知道你上过很多播客，我想很多听众读过你的书，或者听过不少你讲授的内容。我会尝试从一些不同的角度切入，做得不太一样。首先，我知道你是位家长。据我所知你有四个孩子。我刚有了一个孩子，快十个月大了。

Annie Duke： 哦，恭喜。

Lenny Rachitsky： 谢谢。我很好奇，在养育孩子的过程中，你觉得哪些框架对你最有帮助、最为受用？

育儿建议

Annie Duke： 首先，我想说一点——很多怀孕的人会来问我育儿的建议。我告诉你我给人们的两条建议。第一条是：市面上有各种各样的育儿书，各种各样的育儿理念。一本书需要卖出去，所以它们需要卖给你一些新的、不一样的东西。但真正重要的只有一件事——让你的孩子知道你爱他们，是真正深入骨髓地知道你爱他们。

我们可以争论母乳喂养还是不母乳喂养、同睡还是不同睡、亲密育儿还是睡眠训练，这些都可以讨论，对吧？在家上学？送私立学校？还是送公立学校？我们可以讨论很多。但所有这些跟”你的孩子知道你愿意为了他们躺在公交车前面、只要他们能活着并且幸福”比起来，都微不足道。这是我说的第一件事。第二件事是——总有一天，你会把宝宝摔到头。我猜这已经发生在你身上了。

Lenny Rachitsky： 嗯，算是吧。差不多。

Annie Duke： 差不多，对吧。

Lenny Rachitsky： 请继续。

Annie Duke： 关于宝宝，事情是这样的——宝宝不会动。所以作为妈妈或爸爸，你会非常习惯坐在沙发上叠衣服，宝宝就在你旁边，宝宝不会动。然后有一天，毫无征兆地，你的宝宝会翻身了。你以为没事，因为你放了个枕头什么的在那儿，然后你转过头一秒钟，心想无所谓，然后你的宝宝就摔到头了。我四个孩子每一个都发生过。他们摔得也不远，而且完全没事，你不是个糟糕的家长。就是这样——有些事情你不知道，事情总会发生，不可能十全十美。不是每一件小事都会对孩子留下什么持久的印象，因为总有一天，你会不小心把宝宝摔到头，你不是故意的，你没有那个意图。

但在我家的情况，每次都是——天哪，我的宝宝会翻身了。我没想到今天就会发生。等到第四个孩子的时候，就是我在追着一个宝宝给他换尿布、忙这忙那，然后另一个宝宝就磕到头了。所以我觉得这里有一个小小的教训——这是件小事，别纠结，别生自己的气，因为你犯了一个错误。真正的教训是，哦，我意识到我的宝宝现在会翻身了。那现在你就要格外注意宝宝从沙发上翻下来的风险。但这其实只是我用一种有趣的方式在说——你的宝宝会磕到头，或者撞到茶几，或者划个口子之类的。他们非常 resilient，而且你没有做错什么，所以不要为此自责。然后我确实还有一件事想说。

Lenny Rachitsky： 好，请说。

Annie Duke： 有四个孩子你就会发现，你对孩子的性格几乎没有任何影响力。你能做的，就是确保他们说”请”和”谢谢”。所以我发现只养了一个孩子的父母——尤其是那个孩子很乖的话——他们会觉得自己是很棒的家长，也许确实是。那就是 resulting。也许确实是。但等你有了四个，你就会意识到——哦，我的育儿方式其实跟这事没什么关系。但我的孩子们确实会说”请”和”谢谢”。

Lenny Rachitsky： 这些真的很有价值，很好的建议。我需要听到这些。我太太也需要听到。她一直担心宝宝头上的囟门，怕磕到什么东西。

Annie Duke： 没事的，会没事的。

Lenny Rachitsky： 好，太好了。

Annie Duke： 其实那个软 spot 存在就是有原因的。真的，你的宝宝会没事的。事实就是这样——我们以前在荒野中带着婴儿四处迁徙，我们住在洞穴里。我们没事，我们的身体就是为了这个而设计的。我们适应的是比现在婴儿实际成长的环境要粗糙得多的世界。我想说，我的大女儿上高中时，出于某种原因，她对酒精或毒品完全没有兴趣。我记得我当时的得意劲儿——觉得自己把这个孩子养得多好，她多优秀，那些其他家长显然做得不够好。好吧，我并没有真的那么想，但因为你很难不这么想。然后我的下一个孩子上了高中，我就觉得——那就是性格问题。

Lenny Rachitsky： 这是一个很好的 resulting 的例子。

resulting 与育儿

Annie Duke： 这确实是一个很好的 resulting 的例子，不过我的孩子们最后都挺好，虽然他们各不相同。但就决策而言，这完全是另一回事。这一点我想引用 Danny Kahneman 的一句话：当你正在想一件事的时候，没有什么事情看起来有它显得的那么重要——这句话非常重要。我以前经常跟孩子们做的一件事就是心理时间旅行，这其实是一个非常好的决策工具。比如他们因为某件事特别沮丧——可能是学校发生的事，也可能是他们因为某件事被禁足了之类的。

在当下那一刻，事情感觉特别大。我以前常说的、他们现在也常说的话是：等你40岁过感恩节的时候，这件事简直太棒了。 你可以在感恩节餐桌上把这些故事讲给你的孩子听，那绝对精彩——你应该感谢我，让你能在感恩节餐桌上谈论你这位疯狂的妈妈。这让他们能从中抽离出一些时间和空间，意识到这件事总有一天会变得好笑。

总有一天，它会成为你讲给别人听的一个极其好笑的故事。不管现在看起来多糟糕，等你长大以后，它总有一天会变成一个极其好笑的故事。这听起来像是我在跟他们开玩笑，但实际上对我们来说这是一个非常好的通用决策工具，对吧？当然，确实有一些事情20年后依然重要，这毫无疑问。但大多数事情不是。想想你经历过的大部分事情——比如你21岁的时候女朋友跟你分手了之类的，你觉得这就是世界末日，你再也恢复不过来了，等等。但如果你能让自己想一想——好吧，我真的觉得自己10年后还会在意这件事吗？我10年后还会心碎吗？

大概不会。我认为我们需要获得那种时间上的视角，让自己跳出当下，因为在当下一切都显得那么重要，情绪那么强烈。就好像注意力完全聚焦在这一刻、聚焦在你此刻的感受上，感受如此巨大，以至于我们遗忘了时间的广度。我觉得这绝对是你能在孩子身上做的最好的事情之一，而且你也可以在小事上用它，对吧？你可以选择打这个电子游戏，也可以选择复习备考。一周后你拿到考试成绩的时候，你觉得你会对这两个选择怎么看？

这是我大量使用的一个工具，也是一个普遍来说非常好的决策工具，只不过我碰巧经常跟孩子们一起用。然后我想说的另一个技巧是使用”nevertheless”这个词——这是一个很棒的领导力技巧。比如我的孩子被发现做错了事。比如说，我在后院发现了一袋他们忘了扔的红色塑料杯——那是周末我不在家的时候留下的。这只是假设啊。然后我禁他们的足，他们就开始各种争辩。他们觉得这是一场辩论，向我抛出各种理由和意见——为什么这不公平，别的小孩都这样做，别的家长不会生气，等等等等。你需要在让他们感到被倾听——我认为这一点极其重要，孩子需要感到被倾听——和坚持做你认为正确的事之间取得平衡。

所以我常说：我听到了。Nevertheless，你被禁足两周。我听到了你的想法，我理解。Nevertheless，这就是接下来会发生的事。当然，你实际使用的措辞可以不同。显然你对孩子的权威远大于其他场合。但在职场中，这个方法非常好用，因为员工总是对领导做出的决策抱怨不休，因为他们觉得自己是对的，想要按自己的方式来。而你有能力说：我听到了你的意见，你的意见——请相信我——已经被纳入了决策考量，nevertheless，这就是我们要走的路。 不管对错，我们就是要这样做。所以我觉得很多这类事情，表面上看起来是育儿的好方法，但实际上它们就是非常好的通用决策策略。

Lenny Rachitsky： 我正在记笔记。这些会非常有用。

Annie Duke： nevertheless 这个词对孩子特别好使。

Lenny Rachitsky： 这让我想到 Dr. Becky 教的一个方法，如果你知道她的话——就是告诉对方”我相信你”。当你的孩子说了什么、因为某件事不高兴的时候，先说”我相信你”。

Annie Duke： 然后接上 nevertheless。

Lenny Rachitsky： 对，就是 nevertheless。有道理。我觉得我们快要把这个播客变成育儿播客了，因为这类内容太多了，但我得克制一下。我们一直在谈决策和框架之类的话题。我想问你的是：一个人在做出更好决策方面，到底能提升多少？比如说，有人听了你所有的播客，读了你的书，认真学习研究。你发现一个人做出更好决策的能力能有多大的提升？这个问题的来源是 Daniel Kahneman——有人问他：“既然你知道我们有这些偏见、会犯这些思维错误，你现在的生活是不是非常优化了？“他说：“不，实际上……”我记得他那句名言是：“实际上并没有。我无法在实践中运用这些东西。这些只是我学到的知识，但它们并没有真正影响我的日常生活。“所以我很好奇，一个人到底能提升多少？你发现人们在决策方面能有多大的变化？

决策能力到底能提升多少？

Annie Duke： 好的，这取决于你是否真的去做了那些事情。我觉得问题就在这里。Kahneman 很早以前做过一些研究，开启了他的这段探索之旅——那是关于招聘的研究。从完全非结构化的方式，Lenny 说”我看到一个好的产品经理我就认识”，不管那意味着什么——到我走到 Lenny 面前说：“好吧，我理解你觉得你看到一个产品经理就知道好不好，但你能跟我解释一下那具体是什么意思吗？抽象地说，你在寻找一个填补那个角色的人时，你看重的是什么？“然后我们就可以把这些挖掘出来，把你隐含应用的标准变得显性化——因为你确实在对被面试者和他们将要担任的角色之间的关系应用某种隐含模型，但让我们把它显性化。

这样我们就可以把它显性化，把它变成一个决策评分标准，从中创建一套结构化的面试流程。然后他发现，在你完成了那个过程之后，如果你在那之后——而不是之前——再运用你的直觉，你的招聘成功率确实可以得到极大的提升。在那种情况下，命中率从大约50%提高到了65%。这是非常显著的，差别非常大。问题在于，没有人真正去做。我可以告诉你，我跟 Danny 之间关于我的工作的那些对话，大部分都是他在说：“你怎么才能让人真正去做呢？“这并不是说我在这些方面比他做得更好——而是他没有做我做的事。他是一位从事研究的学者，而我是在公司里扎扎实实嵌入好几年的人。

我跟一个客户合作了五年，一个四年，还有一个也差不多四年，三年半。然后我刚接了一个新客户，合作了六个月——这就是我全部的客户名单，因为我在每个客户那里待的时间都很长。所以如果你真的去做了，答案是提升相当多。至少就 Danny 的研究而言，在招聘这种噪声很大的领域里，命中率从50%提高到了65%，这是非常巨大的。问题在于，让你做出更好决策的方式，并不是什么超越人类正常决策模式的超自然能力。

我认为我们对自己的直觉评价过高了。我们对自己在当下察觉事物的能力、以及在当下做出理性应对的能力，评价都过高了——实在不该如此。我们倾向于认为自己拥有别人没有的洞察力，而实际上，别人对我们处境的洞察很可能比我们自己更多。所以我的回答是，提升的空间很大，但有一个大大的前提——前提是你能让人们真正去做。我觉得问题就出在这里。不过好消息是，你可以反过来想：如果我愿意去做，想想看我会比那些不愿意做的人拥有多大的优势，对吧？

我们可以这样想：有些人不知道这些方法，有些人知道但不去执行，还有一些人知道而且真的去做了。最后这个群体小得可怜。所以答案是——我认为提升很大，但几乎没有人去做。

哪些决策框架最有效？

Lenny Rachitsky： 顺着这条线继续聊——当你观察你合作过的公司，或者那些读了你的书、真正深入尝试实施你关于更好决策建议的公司，如果你回顾那些真正产生了影响的案例，你觉得哪些心智模型、框架或策略是真正能留下来的？哪些最常产生效果、影响也最大？

Annie Duke： 我认为最容易实施的就是这个。它非常简单，我真希望更多人能去做。获取他人意见的最好方式，是独立于其他人的意见，独立地、异步地收集。我的说法是——我希望人们少说点话，别总是在一起讨论。当我们思考人们通常认为开会的目的是什么时，他们认为是三件事：发现，也就是我想了解你的意见、你对某件事的判断，对吧？我想知道你怎么想。比如，我们在做产品开发，要确定一个时间线，要制定产品路线图，要搞清楚发布某些功能需要多长时间——我们所有人走进一个房间，开始一起大声喊出来。

这对决策来说太糟糕了，我都没法告诉你有多糟糕。交叉影响非常严重，房间里声音最大的人往往会对决策产生不成比例的影响，最自信的人往往也会对决策产生不成比例的影响。如果最自信的人恰好是对的，那当然很好——但问题在于，情况并不总是如此。这就是”发现”这个环节的问题，我们倾向于在群体中做这件事。然后是讨论，也就是我已经发现了 Lenny 是如何对这个问题建模的，或者他对某些事情的判断是什么、他的预测是什么、他的估算是什么。然后我们要在群体环境中讨论这些想法，把你的想法和我的想法放在一起讨论。最后还有决策——我们要在群体环境中做出决定，比如确定路线图最终长什么样。

我认为最容易改变的一点，就是意识到开会唯一应该做的事情其实只有讨论。我们当然应该聚在一起讨论每个人的判断和意见、他们建模问题的方式、他们的预测。尤其值得讨论的是大家意见不一致的地方。你肯定参加过很多会议，我估计大约80%的时间都在重复确认——“哦，我同意。“然后我们用了不同的词表达了完全相同的意思，仅仅因为我们意见一致。

如果我们能把讨论聚焦在大家意见不同的地方，效果会好得多。所以我们把开会的过程分为发现、讨论、决策。我的意思是，讨论才是会议中唯一应该发生的事，也是唯一应该在会议中做的事。那么发现和决策呢？这就是我觉得我真的能推动人们去做的部分——在大家走进会议室之前，独立于彼此地发现每个人的想法。具体怎么做呢？假设你要开一个关于产品路线图的会议。

你先问自己：在这次会议中，我需要从参会者那里获得哪些意见？它可以是一个头脑风暴——所有我们可以开发的不同功能有哪些？可以是一个头脑风暴，没问题。那就独立地写信给他们说：“自由发挥。把你认为我们应该考虑开发的所有功能都列出来，然后对你自己的想法做一个强制排序，从最好到最差，附上三到五句话的理由，解释为什么你这样排列。“这样就可以了。或者也许我们已经有一份清单了，那我可以把这份清单发给大家做强制排序。好的，这是我们真正在考虑的最终清单。帮我排个优先级，做一个强制排序。然后再附上理由。

给我一些自由书写的内容，解释你为什么认为应该这样排列。也许我们已经确定了前五项优先事项。很好。我可以在会议之前把前五项发出去：“嘿，我们确定了这些东西。“对于每一项，我想了解你认为合理的时间线是什么，需要多少个冲刺周期，等等。我们可以收集这类信息，以便开始做估算，因为这会影响预算、我们向董事会汇报的内容等等。但不管怎样，先想清楚这次会议要讨论什么，然后我把它独立地发给每个人，并说：“不要回复全部，独立地发回给我就行。”

如果是反复出现的决策，你实际上可以创建一个评分标准，放在 Airtable、Coda、Google Sheets 或者任何什么上面——我不在乎用什么工具。人们可以在那里输入他们的决策，但看不到其他人的决策。比如用 Google Forms 来做，结果会汇入一个只有你能看到的电子表格。这是一个很好的方式。总之，你这样做了之后，就可以看到所有人的意见，然后再把它发给整个团队说：“各位，在我们进来讨论之前先看看这些。“注意，你们仍然在作为一个团队工作，只不过你们是在不同时、不同地工作，而不是在同一个房间里同时说话。这有一个专门的术语，叫做名义小组（nominal group）。也就是说，在那个时刻，这个小组是独立地、异步地工作的。

让决策回归独立判断

Annie Duke： 如果你能让团队做到这一点——我确实有一些公司，我不是给他们做长期咨询，只是进去做了简短的交流或类似的事情，但他们确实真正落实了这一部分——这就是非常关键的一步，影响巨大。然后在做决策时也用同样的方式。决策不应该在会议室里做出。我个人很喜欢单一决策者模型，但不是所有人都能接受这一点。不过你也可以设置一个投票平台，让人们在私下里投票表达自己的倾向。你可以用各种方式来实现，但就是不要在会议里做。不要在会议里做决策。

“对齐”是一个不应该使用的词

还有最后一点我想补充的，这是一块你真的需要锻炼的肌肉——我认为很重要的一点是，要理解”对齐”（alignment）这个词，就是我们”作为一个团队我们所有人都是对齐的”那种用法，这个词是很愚蠢的，不应该被使用。我知道我说得很苛刻，但这是事实。它之所以愚蠢，是因为这种情况根本不存在。你把十个人放在一个房间里，他们都是不同的人，有不同的观点，他们永远不可能走出房间时彼此意见一致。如果期望他们必须达成一致，那是非常糟糕的，原因有几个。第一，这不符合现实，而我不喜欢从一件事中出来的时候，现实并没有真正起作用。

也就是说，这不是现实。人们其实并没有达成共识，他们在决策上并没有真正”对齐”。那只不过是让你自己感觉好一点的东西罢了。所以我认为这是第一个问题。但第二个问题是，如果目标是”对齐”，如果目标是达成一致，那么会议就会变成一种胁迫式的场景，而你绝对不希望这样。所以，我表达自己想法的方式应该是传递我为什么相信我所相信的东西，而不是去说服别人我是对的。因为如果我的目的是说服别人我是对的，那就会变成胁迫式的，这就很糟糕。

所以你必须接受走出会议室时的状态。这就是”尽管如此”（nevertheless）。走出会议室时要理解，经过讨论之后，不是说 Lenny 你的观点就一定会改变。当然，它可能会变。我可能说出我的看法，而且说得实在太精彩了，以至于你某种程度上改变了想法，对吧？你可能会想：“哦，我对这件事的看法不一样了，实际上……”但也可能你没有，你仍然持有和我截然不同的看法。而领导者必须说：“这没关系。我听取了你们双方的意见，我知道这个方向不是 Annie 想要的。尽管如此，考虑到我们所有人的目标，这个决策将会是这样的。你们最终没有达成一致完全没问题，因为这就是现实。而这让我能够更好地把握决策空间的全貌。“这些东西我确实已经成功让一些团队付诸实践了，而且它们的效果确实非常显著。

Lenny Rachitsky： 这其中隐含了一个你刚才有所触及的问题——本质上就是有一个 DRI（直接负责人），一个单一的决策者。有时候人们会开始觉得：“哦，我的声音没有被听到。我没有太多发言权，我无法参与这个决策。“你刚才谈了很多关于如何让人们感到被纳入其中、如何在过程中收集反馈。但如果你试图转向这种模型，在让人们觉得”好吧，我实际上对这个走向是有影响力的”这方面，你有什么建议吗？

从胁迫式模型转向好奇心模型

Annie Duke： 有的。从胁迫式模型转向——我想你可以称之为一种好奇心的模型——有一个非常好的地方。你希望保持好奇，而不是胁迫，这意味着会议上人们讨论自己观点的方式，应该是在传递信息，而不是试图说服任何人。所以一旦我们脱离了那种胁迫式模型——当我说”胁迫”的时候，我并不是说有人故意要建立一种胁迫文化。有时候确实是这样，但在大多数情况下，每个人都在努力做好工作，没有人想要建立胁迫文化。但是，一旦你说”我们都同意吗？我们都对齐了吗？“，一旦你允许人们——我相信你肯定参加过这种会议——一旦你允许别人打断别人，一旦你允许别人说”我觉得你错了”、“我不同意”、“原因如下”，这些都是在制造胁迫氛围的事情。打断别人就是在让他们噤声。说”你错了”——好，现在部落对立形成了，人们不会再保持开放心态，他们会固守自己的立场，这一切都非常糟糕。所以我们先摆脱这些，光是这一点就已经会有很大的帮助。

但当我们回想会议通常是怎么开的，同样，总是有各种交叉发言，有些人不说话，有些人在说话，如此等等。当然，不是每个人都觉得自己同样被倾听了。但是当你以名义小组的方式工作的时候——我们来举一个简单的例子：我们要预测推出这个产品功能需要多长时间。好，那我发给所有人：你的点估计是多少？你的下限是多少？你的上限是多少？在时间线上来说，你可以用什么方式来表达都行，比如你认为需要多少个冲刺周期之类的。现在，每个人都独立地给出自己的预测，并附上理由解释为什么他们相信那个数字。然后你走进会议室，主持一场讨论，每个人都说出自己的估计是多少，以及为什么这样认为，大家也可以提问。“我有个问题”永远是用于澄清的，就是”我不太理解”。作为领导者，你的做法是——让我举一个真实的例子来说明，这样会更直观。我曾为一家公司做过一次这样的讨论，问题是关于远程办公的——公司在远程、混合等方面想要什么样的政策。然后在某项政策是否应该跨职能部门保持一致这个问题上，存在很多分歧。

Annie Duke： 比如我们来找一个持”不，不应该跨职能保持一致”这个观点的人。现在他们要说明为什么认为不应该跨职能保持一致，他们会说类似这样的话：“嗯，不同职能有不同的需求，对吧？“有些职能必须在办公室，比如 IT 部门就是例子，而其他一些职能更具协作性和创造性等等，人员在办公室会更有意义，而工程师则无所谓，对吧？所以不同职能在需要在同一空间工作这件事上的需求是不同的。我不是在同意或反对这个观点，我只是在转述某人说了什么。那么作为引导者，我永远不会说”哦，我同意”。我所说的是，我只是想确认我理解了你说的内容，然后把它复述回去。

所以我会说，“我听到你说的是，并非所有职能在远程工作的效果、现场工作的效果或灵活性方面都是一样的。你的意思是有些职能必须现场办公，没有商量余地。然后其他职能中，协作要素使他们在同一办公室更重要，而有些职能远程办公完全没问题。是这个意思吗？“然后他们有机会说”是的，就是这个意思”，或者”其实我的意思略有不同，让我重新说明”，然后我再复述回去。好了，基本上你就是这样做一轮，你请每个人发言，然后复述他们所说的，而不发表你自己的意见。我不明白，Lenny，告诉我，在这种情况下怎么可能有人觉得自己没被倾听。

Lenny Rachitsky： 确实如此。如果有人只是澄清并表明他们完全理解我在说什么，即使最终决策不是我希望的那样，我也会感觉很棒。

Annie Duke： 对，这就是关键所在。然后实际发生的情况是，房间里的人会感到更加——用心理学术语来说是”被赋予”（endowed）——对决策有更多的拥有感。换句话说，他们觉得自己对决策有所有权。无论最终决策是什么，他们通常能在其中看到自己的影子，因为他们的声音被听到了。而且他们通常也会理解，没有人——没有一个人——能在最终决策中完完全全得到自己想要的一切，因为他们也看到了团队中真实的意见分歧范围。你会发现在那种情况下，存在着大量的、大量的分歧，而如果你让大家一起讨论，这些分歧是看不到的。讨论会压缩意见空间，对吧？

举例来说，尤其是如果你是资历更深的人，如果你说”我认为这需要三个月才能上线”，而我认为是四周，你永远不会从我这儿听到四周这个数字，永远不会。但如果我们各自独立给出意见，你实际上会听到我认为只需要四周。你资历更深可能确实更正确，但我可能也有一些有价值的观点。你应该听听我要说什么。这也让我有机会从你那里学习。但因为我没有先听到你的意见，我就不会把我的意见向你靠拢。所以它实际上扩大了你能看到的团队分歧的范围，然后人们就会对决策不完全是自己想要的这件事感觉好得多，因为他们会意识到，“哦，这确实是一个难题。大家在这件事上真的有很多不同看法。”

Lenny Rachitsky： 太棒了。我觉得这对很多人会很有帮助。作为这个小话题的收尾总结，核心建议就是分开头脑风暴。所以我想首先是发现、讨论、决策。独立地发现想法，本质上就是头脑风暴。你非常倡导独立头脑风暴，自己坐下来，独立思考各种想法。然后把大家召集到一起讨论他们各自想出来的内容，特别是他们意见不一致的地方。然后理想情况下由一个人在做完所有信息输入之后做出决策。

Annie Duke： 对，可以是一个人。我的意思是，我也和一些人合作，他们是一个合伙人团队，有六个人投票，但他们仍然是独立投票的。他们会进入一个讨论平台，我不知道你的投票是什么。六个人也不必都同意。我只是认为很重要的是，一旦你的人数超过一个人，你就不应该期望所有人达成一致，我觉得这点非常重要。而且这不仅适用于头脑风暴，还适用于预测、任何形式的项目规划、预算编制。是的，比如我们在 First Round 就是这么做的，我们有一个结构化的讨论平台来评估一家公司是否值得投资，因为事实是一回事，你对这些事实建立模型的方式又是另一回事。所以这很大程度上涉及投资者对创始人、产品等方面的意见评估。

我们只是围绕如何收集这些意见建立了一套结构，这真的很有帮助。另外我想补充的一点是，你们实际上可以在同一个房间里，仍然独立地发现信息。这种情况在现场讨论中随时都可能发生——人们在讨论的时候，某个话题冒出来，比如有人建议了一个新功能之类的，然后大家开始说”是啊，但那需要……”，你就要说”停。好，每个人拿出一张纸。“所以你仍然可以在现场获得同样的独立性，既可以是事前准备好的，也可以是即兴进行的。不过是的，你总结得非常好。

Lenny Rachitsky： 如果大家只从这次对话中带走这一件事，我觉得就能产生很大的影响。说到 First Round，第一，我们其实刚刚请了 Todd Jackson 来播客聊——

Annie Duke： 我很喜欢 Todd。

Lenny Rachitsky： ——我也很喜欢 Todd，聊的是产品市场契合度。那期节目会在这期之前播出。另外，我还问了你在 First Round 的同事 Brett Berson，应该问你什么问题。

Annie Duke： 哦，好的。

Lenny Rachitsky： 对，对。顺便说一句，你在 First Round 的头衔太棒了，“特别合伙人”（special partner），我以前从来没见过这个头衔。

Annie Duke： 我确实是。这是一个只属于我的头衔。

Lenny Rachitsky： 天哪。

Annie Duke： 我非常喜欢 Brett Berson。

Lenny Rachitsky： 我也是。

Annie Duke： 所以我很好奇，我很好奇他说了什么让你问我的问题。

Lenny Rachitsky： 没有什么太劲爆的，和你谈到的话题方向差不多。你提到过一个非常有趣的框架，关于如何在结果很长期的情况下评估短期内的决策质量。比如投资。我们在商业中做的很多决策也是如此，那些你现在需要做的决定，要等到几年后才能知道结果。你能谈谈你在这方面的建议和见解吗？

Annie Duke： 天哪，我太高兴他问的是这个问题了。

Lenny Rachitsky： 嗯，我懂的。

Annie Duke： 好，我能先给一点背景铺垫吗？

Lenny Rachitsky： 当然可以。

风险投资中的反馈环路

Annie Duke： 所以，在和 First Round 谈之前，我还有另一个客户，他们也很棒，Renegade Partners 的 Roseanne Wincek 和 Renata Quintini，她们非常出色。在最终和她们建立合作之前——她们做不同阶段，First Round 显然是 C 轮，Renegade 更偏 A 轮 B 轮，偶尔涉猎一点 C 轮——在这之前，我和不少风投公司聊过。他们在《对赌》出版后对和我交流很感兴趣，那大概是 2018 年。我发现了一个共同的主题，一个贯穿所有人的主题。第一个表现是：“你说的那种决策方式我们不需要，因为我们看到好创始人的时候就是知道。“这句话从很多人的嘴里说出来了。而我的回应是，好吧，我毫不怀疑，但难道你不想把这个显性化吗？把它显性化有很多好处，不仅仅是在当下提升决策质量，更重要的是它能让你更好地闭合反馈回路。这是我觉得相当意外的一点。但真正让我觉得很有意思的是有人告诉我：“你说这些东西不适用，因为我们的反馈回路是十年。而在扑克中，你马上就能得到答案，你立刻就知道这一手牌是赢了还是输了。所以你那种关于决策的思路并不真正适用。“——直到我遇到 First Round，然后又遇到 Renegade，他们才真正听进去了我想说的东西，因为我给所有人的回答都是一样的。

我们先放下”难道你不想把它显性化吗”这一点。我首先要说的是，扑克比你想象的要嘈杂得多，因为当我赢了一手牌的时候，我并不知道为什么。实际上我确实需要等很长时间，因为我需要打很多很多很多手牌，才能真正知道我到底有没有优势。因为我实际上知道的很少。一方面，我几乎从来看不到对手的底牌，所以我处在一团迷雾般的不确定性之中。但除此之外，我说的最主要的一点是：你怎么可能认为反馈回路是十年？而我认为这正是真正引起 First Round 注意的地方，因为当我和 Josh Kopelman 谈到这个问题时，他说：“什么意思？我们要十年才能退出。“我说：“哦，不好意思，你是不是投完资之后就像 Rip Van Winkle 一样去睡觉了？然后十年后醒来问一句，‘嘿，结果怎么样？‘还是说中间其实发生了各种各样的事情？“最简单的一件事，最简单的就是：它在 A 轮融到资了吗？

我通常会收到一点小小的反驳：但我们不是为 A 轮投资的。我说：“我知道。“但是你有没有过一家退出估值超过十亿美元的公司没有在 A 轮融到资的？答案是没有。我说，好吧，那听起来这就是必要条件。可能不是充分条件，但它是必要条件。而且它实际上是一个与良好退出高度相关的信号，比 C 轮投资时的信号相关性更强。然后呢，对，还有 B 轮。这还没算上你能观察的其他各种事情，比如你和 Todd Jackson 聊过的那些。它是否实现了产品市场契合度？我们知道它最终要成功，就必须要实现产品市场契合度，对吧？所以你可以观察这方面的进展，还有一些关于吸引力的通用指标，净新增 ARR 的变化，留住顶尖人才的能力，流失率等等。有太多太多你可以观察的东西了，所有这些都是为了让那个大结果发生而必须先发生的事情。

不存在长期反馈回路

好，所以这意味着——我要在这里做一个大胆的声明——不存在所谓的长期反馈回路这回事。反馈回路有多长，是你自己决定的。选择活在长期反馈回路中是你的选择，你也可以选择缩短反馈回路。缩短反馈回路的方法是问：哪些是获得良好退出的必要但不充分条件？这是一方面。或者说，哪些事情与我最终期望的结果是相关的？这意味着，当你在决策点的时候——比如在 First Round 的场景下，我要投资一家公司——你必须理解的是，你实际上是在做一个关于世界将如何展开、未来将如何展开的预测。而你预测的那些事情，是可以追踪的，你可以把它们追踪回那个决策，而且速度可以相当快。想想 2021 年，有些公司在种子轮之后六个月就在融 A 轮了。现在大概是十六个月左右。但即便如此，假设你唯一决定做的事情就是：我要预测这家公司在 A 轮融到资的概率。然后那些公司开始陆陆续续在 A 轮融到或没融到资，你在十六个月内就能知道结果。我的问题是，Lenny，十六个月是不是比十年短？

Lenny Rachitsky： 这大概就是他让我问你这个问题的原因吧，因为我确实非常想问。我的意思是，我对此有非常强烈的观点。反馈回路有多长完全取决于你自己。如果我回到早期和人交谈时听到的一些说法，我会说，我认为让反馈回路保持长期存在是有一定心理安全感的，主要有两个原因。第一是，你看，如果我早期投了 Uber，现在我成了明星投资人什么的，我真的想知道自己到底行不行吗？我不想，对吧？我真的不想让世界知道这一点。我是说，如果我确实厉害，那当然好。但感觉上他们已经认为我厉害了，因为我碰巧早期投了 Uber。

所以既然人们已经觉得我厉害了，从心理角度来说——不是从投资质量角度，而是从心理角度来说——我只是在失去那个好处。好，但问题来了。我为什么早期投了 Uber？是因为我对某个新兴市场中一个真实痛点有了深刻洞察，等等等等？还是因为我哥们创办了 Uber，然后我说”行，我给你点钱”？显然我说的都是极端情况，但我们其实并不知道当时的决策质量如何，对吧？我们只知道你得到了一个好结果，而既然你得到了好结果并且人们对你评价很高，你还能获得什么呢？所以就让那个反馈回路待在那里，让人们继续保持对你的看法，这样真好，感觉很舒服，对吧？不去真正弄清楚答案，因为我为什么要弄清楚呢？除非你真的非常关注决策质量，那你才会想做这件事。这就是心理安全感的一部分。而它背后最核心的是，人类非常非常难以接受在当下感到自己是错的，即便这在长远来看对他们有帮助。就是很难。反馈回路越紧密，你就越有可能在短期内发现自己错了。当然，如果你专注于决策质量并且擅长这方面，这会帮助你学习和改进决策，长期来看你实际上会做得更好。但人类出了名地擅长为了在短期感觉良好而牺牲长期利益。这就是为什么我们都在吃巧克力和纸杯蛋糕之类明明知道对我们不好的东西，因为它感觉好。

决策中的自我叙事与反馈回路

Annie Duke： 我们很大一部分的决策行为，都是在试图推进一个积极的自我叙事——觉得”是的，如果我做些什么，五年后我对自己会有一个更积极的叙事”。我们大多数人会说，“不，我真的不想做那个交换。我宁愿现在就感觉良好。“而且我可以利用我们生活在幂律分布中这个事实，利用幂律的影响来确认许多我希望相信关于自己的事情。如果你把这个拿走，把不确定性从我这里拿走，那会非常困难。我想说的是，这正是我喜欢 Renegade 和 First Round 的地方——他们就是那种”我想知道”的人。对我来说，想到自己在其实做不好决策的时候却以为做得很好，那才是真正可怕的事情。这才是我真正在乎的，我觉得这一点非常特别。

Lenny Rachitsky： 听到这些让我很想成为 First Round 的 LP。不是说他们会让我进去，但知道你在那里推动着各种改进、以及他们思考问题的方式，真的很令人振奋。我很好奇你能否分享一下，在你做的分析之后，他们有没有因此调整了什么具体做法？他们是如何评估的？

First Round 的决策框架改造

Annie Duke： 首先，我想说的是，我刚进去的时候他们其实并没有对决策做太多记录。他们会投票，投票结果有记录，所以他们知道谁说了是、谁说了否，但除此之外没有太多其他信息。所以第一件事就是解决这个问题。好，我们真正认为的判断一家公司该不该投的模型应该是什么样的？宽泛地说，你在考察市场、团队、创始人、产品这几个大方面。我们要确保这些意见不是简单的”好”或”不好”，而是采用一到七分的评分制，这样我们就能在合伙人之间获得一些精确度和区分度——比如，对市场强度的评价。我们要确保大家对这些问题有统一的定义，你可能会很惊讶，实际上很多人并没有。

当我思考市场和市场质量的时候，我脑子里想的可能和你想的非常不同。所以我们要确保对此有一个共享定义，而这会体现在我们所说的”中介判断”（mediating judgments）中——也就是你在对市场做出总体判断之前，先做出的与市场相关的判断。你可以想想”竞争格局”这类东西，你会先对它做出判断。这些就变成了中介判断，本质上是一种隐含的定义。

把这些建立起来之后，你还要思考哪些预测是重要的。其中一件你已经知道的事情是——你要预测这家公司在 A 轮融到资的概率。这是一个巨大的改变，一种非常不同的决策方式。因为我在那里已经五年了，现在我们可以真正去回溯——比如以整个合伙人为整体，去看他们对各个组成维度的评分，也就是他们建模时所用的”什么构成一笔好投资”的各个要素，以及他们做出的那些预测。

我们实际上知道这些公司后来的发展。最简单的层面来说，我们知道数百家公司有没有在 A 轮融到资。现在我们可以真正去看，合伙人们对这件事的预测到底准不准？他们的预测是随机的，还是比随机好？我们确实知道这个答案，并且可以把结果反馈给他们，让他们了解自己对这些决策要素的准确度。因为事实是，不管一个种子轮投资人有没有明确说出来，那家公司能不能在 A 轮融到资，本身就是他们决策的一部分。它已经包含在决策中了。不管他们有没有明确做出这个预测，他们都在做这个预测。所以我们在 First Round 做的事情就是——让它变得明确，因为你反正是隐性地在做，那我们不如把它显性化，然后就可以开始审视你的准确度。

我们可以把结果反馈给你，让你知道自己有多准确，这反过来会帮助你变得更准确。我们还可以做更多——因为对于任何一个年份的基金，我们知道哪些是最好的公司、哪些是最差的。记住，我们让人们对各维度做了一到七分的评分，比如市场质量。我们可以横跨整个合伙人团队来看，“看，Lenny，当你觉得市场很好的时候，这和那家公司未来的表现有多大程度的对应？当你说市场很差的时候，这又和那家公司最终的表现有多大程度的对应？“我可以过来跟你说，“哦，Lenny，顺便说一下，你对市场的判断非常出色。”

你看到好市场的时候真的能识别出来，而且它和公司后续的发展对应得非常好。但你在创始人判断方面就没那么强了。或者也许你各方面都很强，也许不是。所以我们现在可以开始给合伙人提供对自己决策的洞察——不仅帮助他们改进决策，还帮助他们理解不要在某些对自己来说没那么有预测力的维度上过度加权。我们现在还可以根据证据来调整决策评分标准。

决策评分标准的第一版总是把合伙人的直觉显性化，但之后我们可以把这些数据循环回来，理解——也许合伙人认为重要的这个东西，实际上对任何合伙人来说都没有预测力。举个例子，我们可以开始基于数据来优化评分标准。这些事情以前都是不可能做到的，因为在那之前，如果我一进去就说”好，让我们看看决策质量”，我怎么做呢？我完全不知道人们为什么……我只知道他们说了是还是否。所以如果没有那些信息，让他们真正认真地优化决策是非常困难的。

分析中的意外发现

Lenny Rachitsky： 我非常想知道哪个合伙人做的决策最好。我知道你不会说的。

Annie Duke： 不，我不会说的。整个合伙人团队整体上非常出色，这是我们都知道的。我想告诉你的是，所有合伙人都有强项，也都有弱项，而且它们并不完全重合，这其实是一件非常好的事情。这就是为什么我要说——这就是为什么让不止一个人参与一个决策的价值所在——有些人在评估市场的某个特定维度上非常强，有些人则在评估创始人的某个特定维度上非常出色。他们之间有重叠，但也有 Todd 在某方面特别厉害、Josh 在某方面特别厉害、Bill 在某方面特别厉害的情况。所以这是一件好事——每个人都有强项，每个人都有弱项，而且它们不完全重合。从这里你就能看到，获取多元意见、把决策真正拆解成各个组成部分，能够让你看到多元观点作为决策输入的真正价值。

Lenny Rachitsky： 这个话题我可以聊一辈子。也许让我再问一个问题，因为我实在太好奇了。到目前为止，这个分析有没有得出什么令人惊讶的发现？比如，“哦，也许市场没有我们想的那么重要”，或者”这个人在某方面特别厉害”——

关于决策评分标准的意外发现

Annie Duke： 是的。我觉得总体来说，当你创建最初的决策评分标准时，有些东西是大家会拍桌子极力主张的，他们认为这对做出决策特别重要。我们发现的一件事是，有时候他们的直觉绝对正确——他们拍桌子强调的东西确实非常有预测力，不仅对他们自己如此，对其他合伙人也是一样。但有时候它完全没有预测力，而这些同样都是拍桌子式的强烈主张。也就是说，假设你对某件事拍桌子力主，有时候你拍桌子的那个点对你和对其他合伙人来说确实很有预测力，能很好地预测公司的表现。但有时候，当你真的拍桌子强调某件事时，不仅它对其他合伙人没有预测力，对你自己也没有预测力。

我觉得真正重要的是要理解这一点——这也是为什么在提升决策质量时，把隐性的东西显性化如此关键——我们的直觉有时是对的，有时是错的。不是说直觉一文不值、你的直觉完全错误，显然不可能是这样的，否则我们早就死了，对吧？所以你的直觉有时是对的，但也确实是错的。而如果你不把它显性化，你就不会发现它什么时候是错的。

你不会发现它什么时候偏离了基准，而那就是灾难。所以我觉得真正有趣的就是这一点——你以同等的激烈程度和信心认为某个特定因素真的非常重要，有时候确实如此，有时候则不然。这很令人惊讶，因为我们说的是真正出色的专家级人物，我想我们所有人都会对直觉有一种直觉判断，对吧？你直觉地认为，既然他们这么厉害，那他们对什么东西重要的直觉判断肯定也是好的，但不一定。关键就在这里——不一定。对，我觉得这可能是最令人兴奋的发现。

Lenny Rachitsky： 你还是保持神秘，不过我还是很感谢你分享的这些。

Annie Duke： 嗯，我必须保持神秘。

Lenny Rachitsky： 是的，我理解。

Annie Duke： 我不能泄露商业秘密。

事前验尸与终止标准

Lenny Rachitsky： 我想聊聊另一个框架，实际上我听说很多公司在用，在产品领域经常出现的一个概念是事前验尸，本质上就是提前设想可能会出什么问题。你能谈谈这个吗？因为我觉得它容易实施，非常有效，而且很多人已经在做了。

Annie Duke： 好的。事前验尸很好，但前提是你必须附带一个预先承诺。我想把这一点说得非常清楚。我们发现，事前验尸这个东西——这个工作实际上是我和 Maurice Schweitzer 以及 Linnea Gandhi 一起做的，他们都在宾大——当你让人们做事前验尸时，它通常并不会真正改变他们的计划或行为。我觉得我们有一种感觉，认为如果你做事前验尸，想想事情可能会以哪些方式出错，那就会改变你的计划，但其实未必——除非你专门为此目的使用它，并且说：“好，我们要做这件事，但让我们想想根据这些信息如何调整计划。“但我觉得比这更重要的，是事前验尸能让你设定终止标准。

终止标准就是一组你可能看到的信号，告诉你该转向或该停止了。因为一旦我们真正启动了某个项目，我们在决定放弃时会非常非常迟缓。我相信每个人都有过这种感觉——事情拖得太久了，即使已经超预算、错过了时间节点，而当你最终叫停时，你会意识到自己本应该早得多就停下来。这在各行各业都是如此，原因在于各种认知偏差。最广为人知、可能也是影响最大的，是所谓的沉没成本——那种感觉，“但那样的话我已经投入的所有时间和精力就都浪费了。“也就是说，你会把过去投入的东西纳入考量，以此来决定未来是否继续。所以我们要做的其实就是在这件事上变得更好。要理解的是，当你进入事前验尸流程时，你很可能会启动这个项目——大概率是这样的。

利用事前验尸来设定终止标准。我给你举一个我合作过的销售团队的例子。基本上，我给所有销售代表发了一个提示，内容是：想象你通过 RFP 或 RFI 获得了一个线索，你跟进工作了六个月。现在，六个月过去了，交易黄了。回头看，你意识到当时就有早期信号预示了这个结果，那些信号是什么。这就是事前验尸。你看到了哪些信号，能告诉你这件事会走下坡路？他们想出了各种各样的想法。注意，这不意味着他们不会去跟进这个线索，对吧？但他们识别出了各种各样的信号。我就举其中三个。

RFP/RFI 明显是为某个竞争对手量身定制的——他们觉得这是一个非常糟糕的信号，结果可能不妙。另一个是客户不愿意看产品演示，只想谈价格。显然，这相当不好。还有一个是，前几次会议之后，他们无法让决策者出现在房间里。完整的列表比这长得多，但这三个是代表性的。对于每一个信号，它现在就变成了终止标准——如果我看到了这个信号——然后你给它附加一个行动。在价格那个例子中，他们实际上直接说：“我们应该终止。“如果客户真的不想看演示，只问价格，他们只是想拿我们去压别人降价——我们只是一个走过场的陪标。所以他们在那种情况下直接说：“终止，不再跟进这笔交易。”

这很好，因为销售人员会永远追着交易不放，而领导层会说：“你为什么停止跟进那笔交易？“他们还会因此惹上麻烦。这个方法就能帮助解决这个问题，对吧？在 RFP/RFI 是为竞争对手量身定制的那个例子中，他们也有对应的行动——直接问对方是否在和一家竞争对手合作，以及进展到了什么程度，根据回答决定终止还是继续跟进。在无法让决策者出现在房间里那个例子中，在下次会议中提出安排高层对接。如果对方说好的，那就继续。如果对方说不，就终止。

所以我觉得这才是事前验尸最好的用途——去识别一路上那些表明事情在变糟的信号，然后不是寄希望于看到那些信号时自己会理性行动——这种希望通常不会实现，这就是为什么有很多人会在暴风雪中攀登珠穆朗玛峰，尽管他们根本不应该那么做。利用事前验尸为你识别出的这些信号建立结构，并承诺在看到这些信号时会采取的行动。我觉得这才是事前验尸最好的用法。

让隐性的事物显性化

Lenny Rachitsky： 这真的很有帮助。有趣的是，你的很多例子都可以归结为你经常提到的一个框架——让隐性的东西显性化。First Round 的例子就是一个很好的案例，就是”这是我们所有的假设”，把它们真正显性化地列出来，就能揭示出多少东西。

Annie Duke： 对，然后你就可以审视它们。你可以审视它们，人们可以讨论它们，你可以判断它们是对是错或者别的什么。我想非常明确地说，我不是反对你的直觉或直觉判断。我觉得它有时候可能还挺准的。我只是想让你把它显性化，就这样。

关于放弃

Lenny Rachitsky： 好的。我们没时间深入讨论”放弃”这个话题了，这是你最近的一本书。也许我们以后会专门做一期关于放弃的后续节目，但让我只问一个问题——

Annie Duke： 这是我的错，因为我的回答太长了。

Lenny Rachitsky： 是我的错。

Annie Duke： 向大家道歉。

Lenny Rachitsky： 不需要道歉。希望我们以后还有充裕的时间。那我只问一个问题。我找到了你说过的这样一段话：你应该假设，如果你已经在考虑放弃，那很可能已经过了你本该放弃的时间点。你现在仍然相信这一点吗？这通常是一个好的经验法则吗？就关于放弃这一个话题，有没有什么要点、建议或教训？

Annie Duke： 数据相当有力地表明，到你真正放弃的时候，很可能已经远远超过了你本该放弃的时间点。原因其实很简单——当我们开始做一件事的时候，是在困难的条件下开始的，这种困难来自于启动决策本身的不确定性。当我们开始做一件事时，运气会影响结果，而显然我们无法控制运气，因为运气不在我们的掌控之中。同时还存在隐藏的信息。所以情况是这样的，事后我们会知道自己将会获得新的信息，而这会让开始做事变得非常困难，因为我们想要比实际需要的更高的确定性。这就是为什么贝索斯有那个 70% 法则，试图让人们打消顾虑，愿意接受启动决策中的不确定性。好消息是，当你学到新的东西，而新学到的东西让你觉得”天哪，如果我早知道这些，我就不会开始了”，你通常还有选择放弃的余地。

所以这是好消息。坏消息是，适用于启动决策的那些困难，同样适用于停止决策。换句话说，我们同样是在不确定性下做出这个决定的。所以除非我们继续做已经开始的事情，否则我们无法确定结果到底是好是坏。而除非我们能确定，否则我们就不想放弃。正如 Richard Thaler 所说，大多数人直到这件事实际上已经不再是一个决策的时候才会放弃。换句话说，整个事情已经彻底搞砸了，创业公司已经没钱了，或者你已经登上了珠穆朗玛峰，暴风雪真的已经笼罩着你，你被困在其中。或者正如他所说，直到你已经掉进冰裂缝里了，你才会做出放弃的决定，因为那时候你知道事情真的糟透了。所以人们通常不会辞职，直到觉得别无选择，人际关系、项目、正在开发的产品也是一样，全都适用，因为我们想要确定无疑。

在此基础上，还有沉没成本的问题，就是当我们放弃时，我们会觉得已经投入到正在做的事情中的一切都浪费了。当然，浪费是一个前瞻性问题，而不是回顾性问题，即使我们把它当作回顾性问题来对待，因为它本质上是前瞻性的。如果你今天不会开始这件事，那就意味着你继续投入的一切才是真正的浪费，对吧？但我们一直在这样做。我们继续推进那些不该继续推进的事情，因为我们试图保护过去已经投入其中的资源。然后还有其他问题，比如禀赋效应，即对所建造的东西的拥有感。这在产品领域尤为严重，因为我们一直在构建东西。

一旦我们构建了东西，我们就拥有了它们。一旦拥有了，我们就不想放弃，而且我们实际上比那些我们不拥有的相同东西更看重它们。然后还有内部和外部认同的问题，说到底就是你的身份认同。别人怎么看你？你怎么看自己？你是否觉得自己失败了？这意味着，有太多偏见在阻碍我们停止，以至于到你真正开始考虑放弃的时候，很可能已经过了你本该放弃的时间点。但我们还是会继续下去，直到确信自己别无选择，因为事情是这样的——当你放弃一件事，有人问”嘿，你为什么停了？“你说”哦，我没有选择”，然后把出了问题的所有事情告诉他们，没有人会质疑你。

他们会说，“嗯，听起来你已经尽了最大努力。“但如果你提前放弃，人们会说，“什么？“所以简单讲一个我觉得最好的故事。让我在结束前把它拿出来。Stewart Butterfield 开发了一个叫 Glitch 的产品，Glitch 是一个大型多人在线世界建造合作游戏。在 2000 年代发布的，获得了评论界的高度好评。它是蒙提·派森遇上苏斯博士，非常了不起。他们获得了大量口碑传播和公关报道，没有做任何付费营销。他们有 Andreessen Horowitz 和 Accel 这样的顶级投资者，银行里有 600 万美元，有 5000 个铁杆用户，也就是每周游戏时间超过 20 小时的用户。

问题在于客户获取是个巨大的难题——每有一个每周游戏超过 20 小时的人，就有 95 到 99 个人来了五分钟就走了。显然，这是一个客户获取问题，所有人都知道。所以他们在 2012 年达成一致，开始做付费营销，做了六周。在这六周期间，他们新用户的获取量以每周 6% 到 7% 的速度增长，这非常惊人。六周结束的时候，那是 2012 年 11 月，六周结束后的那个周一早上，Stewart Butterfield 给投资者和联合创始人写了一封信，说”我今天早上醒来，确信 Glitch 已经结束了。”

注意，在这种情况下没有人会做出这样的决定，对吧？但实际发生的事情是，你真正需要看清的是这件事值不值得继续？如果今天重新来过我还会开始吗？这是对未来的预测，对吧？他做了一些粗略的计算，他说，“看，如果我们继续以目前的速度和成本获取客户，需要 31 周才能实现盈亏平衡。“但这是一个荒谬的假设，因为客户获取成本会上升。获取成本必然会上升，因为我们会饱和核心游戏市场，所以它必然会上升。所以他在那一刻意识到，这不是一个能达到风险投资规模的生意，而他要的就是一个能达到风险投资规模的生意。所以即使没有人认为他应该关掉它，他自己看到了他应该关掉它。

放弃的真正代价

Annie Duke： 不仅如此，他还意识到，为了那些以股权作为报酬的员工，他也应该关掉它。他此时已经明白那些股权不值得他们付出的时间，继续做下去对他们不公平。于是他关掉了它。显然，这感觉……谁会这么做呢？对吧？而他实际上会告诉你，他知道自己在做那轮营销推广之前就应该关掉它，但他需要那次推广来向自己证明他确实看清了未来。

这个故事的后续是这样的——仅仅两天后，他就想，“嗯，我是个做创业的人。我想做点新的东西。“而他有一个团队在开发产品时使用的内部通讯工具，所有人都很喜欢。他说，“其实，他们真的很喜欢那个。也许那应该成为下一个产品。“于是他去找投资者谈，他们把资金转投到了新项目上。那个当时连名字都没有的东西，后来得到了一个名字——可搜索的所有公司知识日志（Searchable Log of All Company Knowledge），也就是 Slack。

所以我认为有一点很重要，需要认识到——我们太过纠结于”但我已经投入了那么多怎么办？“而我们忘记的是，当你做一件事情的时候，不仅有不值得做这件事本身的直接成本，还有无法将注意力投入到其他可能对你可用的机会上的成本。以 Stewart Butterfield 的聪明才智，直到他放弃 Glitch，他才看到了 Slack。这才是他如果继续做 Glitch 所要承担的真正代价。如果他继续做 Glitch，Slack 就不会成为我们今天都在使用的产品。

结语与资源

Lenny Rachitsky： 这是一个极其美好的方式来结束我们的对话。我觉得我还有至少十亿个问题想问你，但另一方面，我也觉得我们通过这次对话已经帮助很多人做出了更好的决策，所以我非常感谢你抽出时间来。最后两个问题。如果大家想了解你正在做的事情，或者想与你合作，可以在哪里找到你？听众怎样才能帮到你？

Annie Duke： 如果你对我感兴趣或想合作，可以在 annieduke.com 找到我。我有一个 Substack 叫 Thinking in Bets，欢迎去看看。我在 maven.com 上每学年教两次有效决策的课程。如果你对此感兴趣，可以去 Maven 了解一下。我下一期课程目前定在九月，不过我可能会在五月开一期，还不确定。至于大家能怎么帮我——我联合创办了一个组织叫 The Alliance for Decision Education，我们致力于将改善成人决策的知识带到 K-12 教育中，让世界变得更好。所以我非常希望大家能去看看，如果你感兴趣，帮忙传播一下。

Lenny Rachitsky： 太棒了。我们会在节目备注中附上所有这些链接。Annie，再次非常感谢你来做客。

Annie Duke： 谢谢。非常感谢你，这太有趣了。

Lenny Rachitsky： 我也是。大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，因为这真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期见。

术语表

原文中文
AccelAccel（投资机构名称，保留原文）
adversarial collaboration对抗性合作
Andreessen HorowitzAndreessen Horowitz（投资机构名称，保留原文）
Angus Deaton安格斯·迪顿（诺贝尔经济学奖得主）
Barb MellersBarb Mellers（人名，保留原文）
Bezos贝索斯（Amazon 创始人）
Brett BersonBrett Berson（人名，保留原文）
Daniel Kahneman丹尼尔·卡尼曼（诺贝尔经济学奖得主，行为经济学先驱）
decision rubric决策评分标准
Dr. BeckyDr. Becky（人名，保留原文）
Dr. Seuss苏斯博士（美国儿童文学作家）
endowed被赋予（拥有感）
executive alignment高层对接
First RoundFirst Round（投资机构名称，保留原文）
focusing effect聚焦效应
forced rank强制排序
GlitchGlitch（产品名称，保留原文）
hit rate命中率
ICIC（Individual Contributor，销售代表，保留原文缩写）
Josh KopelmanJosh Kopelman（人名，First Round 联合创始人，保留原文）
kill criteria终止标准
Linnea GandhiLinnea Gandhi（人名，保留原文）
Matthew KillingsworthMatthew Killingsworth（人名，保留原文）
Maurice SchweitzerMaurice Schweitzer（人名，保留原文）
MavenMaven（在线教育平台名称，保留原文）
mediating judgments中介判断
mental time travel心理时间旅行
Monty Python蒙提·派森（英国喜剧团体）
net new ARR净新增 ARR
nominal group名义小组
pre-mortem事前验尸
priming启动效应
product market fit产品市场契合度
Quit: The Power of Knowing When to Walk Away《放弃：知道何时离开的力量》（Annie Duke 的著作）
Renata QuintiniRenata Quintini（人名，保留原文）
Renegade PartnersRenegade Partners（投资机构名称，保留原文）
resultingresulting（Annie Duke 提出的决策术语，指以结果论好坏的思维倾向）
RFIRFI（Request for Information，信息请求，保留原文缩写）
RFPRFP（Request for Proposal，请求提案，保留原文缩写）
Richard ThalerRichard Thaler（行为经济学家，诺贝尔经济学奖得主，保留原文）
Rip Van WinkleRip Van Winkle（美国童话中沉睡多年的角色，保留原文）
Roseanne WincekRoseanne Wincek（人名，保留原文）
seed种子轮
special partner特别合伙人
Stewart ButterfieldStewart Butterfield（Slack 联合创始人，人名保留原文）
sunk cost沉没成本
The Alliance for Decision EducationThe Alliance for Decision Education（组织名称，保留原文）
Thinking In Bets《对赌》（Annie Duke 的著作，中文译名）
Thinking, Fast and Slow《思考，快与慢》（Daniel Kahneman 的著作）
Todd JacksonTodd Jackson（人名，保留原文）
vintage年份基金
World Series of Poker世界扑克大赛
禀赋效应 / endowment禀赋效应（拥有感）

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