伟大团队的仪式 | Shishir Mehrotra, Coda, YouTube, Microsoft

Shishir Mehrotra 2022-08-14

在评估人才时，深度的背景调查往往比面试更能还原真实面貌。在这篇深度对话中，Coda首席执行官、前YouTube与微软高管Shishir Mehrotra以其标志性的第一性原理思维，拆解了卓越团队的底层逻辑。文章不仅探讨了增长策略中的“蓝环与黑环”框架和直击本质的“本征问题”，更重点剖析了“伟大团队的仪式”这一核心议题。结合内部文档竞赛激发创造力的管理实践，本文为读者提供了一套从人才甄别到文化建设、从产品思维到商业模式的系统性洞见，值得管理者细细品读。

伟大团队的仪式 | Shishir Mehrotra, Coda, YouTube, Microsoft

Lenny Rachitsky： 我通常把背景调查（reference check）看得比面试信号更重要。如果一定要对面试中的各项指标进行排序，什么是最好的信号？背景调查排在第一位。那些人，有时和这个人共事了好几年，他们的了解，你从30分钟的人工场景中能得出的东西，是永远无法与一次好的背景调查所能给你的东西相比的。

Shishir Mehrotra 是 Coda 的联合创始人兼首席执行官。在创立 Coda 之前，Shishir 在 Google 领导 YouTube 的产品、工程和设计团队，待了超过六年。在此之前，他在 Microsoft 待了六年。他也是 Spotify 的董事会成员。正如你将在这一期节目中听到的，Shishir 在各种话题上都是一个极其深刻且非常回归第一性原理（first principles）的思考者。在这一期中，我们讨论了增长策略，具体来说是一个被他称为蓝环（Blue Loops）和黑环（Black Loops）的框架。

我们谈论了伟大团队的仪式，这是 Shishir 过去两年一直充满热情并从所有顶尖科技领导者那里收集的东西，并且很快会变成一本书。我们谈论了本征问题（Eigenquestions），这不是一个德国游戏节目。他分享了如何评估产品人才，并在做背景调查方面给出了一些非常好的建议。我们还涉及了其他许多话题，这是我迄今为止录制时间最长的一期，你会明白原因的。Shishir 满腹智慧，我们本可以继续聊至少一个小时。话虽如此，我为您带来 Shishir Mehrotra。

访谈正式开始

Lenny Rachitsky： Shishir，欢迎来到播客。

Shishir Mehrotra： 谢谢你的邀请。

Lenny Rachitsky： 我觉得我其实没跟你分享过这个，但你其实是我这个播客请到的第一位首席执行官。我其实有一个规矩，就是播客里不请创始人或首席执行官，至少在现阶段是这样。而你是第一个被我允许打破这个规矩的人。所以感觉怎么样？

Shishir Mehrotra： 我一直都是个破坏规矩的人。

Lenny Rachitsky： 完美。简单向听众介绍一下你的背景。你是 Coda 的创始人兼首席执行官。你在 Google 待了六年，担任 YouTube 的产品和工程副总裁，基本上就是领导 YouTube 的产品团队。在 Microsoft 待了六年，你是 Spotify 的董事会成员，你也是一个多产的网络写作者。这引出了我的第一个问题，我听说在 Coda 内部有一个针对那些实际……所以稍微补充一点背景，你在 Coda 内部鼓励人们对外发布很多内容。你希望人们去写，你们还有一个关于谁能在内部获得最多浏览量和点赞的比赛。所以这是真的吗，谁赢了？

内部写作比赛与爆款文档

Shishir Mehrotra： 顺便说一句，是的，这是真的。我们在 YouTube 也做过类似的事情，而 YouTube 的创作者们显然把我们打得落花流水，但这倒是个好方法，能确保我们了解自己的工具并弄懂它的运作方式。我想在 YouTube 有一段时间，我有一个排名靠前的视频，是我女儿在三四岁时帮大家点餐的非常可爱的视频。

Lenny Rachitsky： 这不公平。

Shishir Mehrotra： 是的，超级可爱的孩子是 YouTube 上的一个简单技巧，但我在这里可以学习所有的工具等等。在 Coda 的等效做法是你可以发布 Coda Docs，它们会出现在 coda.com/gallery 的画廊中，你可以看到很多。而到了现在，来自许多不同的人发布的文档达到了数千份，获得了数百万的浏览量。就像在 YouTube 一样，最受欢迎的不是我们的，但有时为了做到这一点，确保我们理解整个系统是如何运作的，这对我们是有帮助的。

所以我认为目前在 Coda 获胜的文档是在一个非常深度的细分领域里的。它来自我们数据团队一个叫 Kenny Wong 的人，是一个关于橙色理论（Orange Theory）锻炼的文档。所以事实证明，橙色理论有一种深度的亚文化，他们都在 Reddit 等地方聚在一起。而这个文档就这样火了……我其实不太懂这个文档，我不在那个亚文化圈子里，但它在某些方面和 YouTube 很像。那些细分领域实际上比人们想象的要大得多。

在那些与工作更相关的文档中，我想 Lane Stock 写的关于双向复盘（two-way writeup）的文档依然排在所有我的文档之上，不过我在那里也有几个不错的文档。我会说这种竞争在我家里也存在。我通常甚至在自己的家里都赢不了，我的大女儿 Annika，就是那个在 YouTube 上也有那个很棒视频的女儿，有两个文档做得非常好。一个是家庭隔离奥运会（Family Quarantine Olympics），这是她在 COVID 初期整理的一个东西，像是一个适合家庭玩的有趣游戏。另一个是一个叫车票之旅（Ticket to Ride）的游戏的计分追踪器，我不知道你有没有玩过这个游戏，但它是……

Lenny Rachitsky： 听说过。

Shishir Mehrotra： 它大概是这个星球上最复杂的计分系统了，因为你玩完整个游戏，还要花10分钟来计分。她构建了整个计分计算器，结果这也超级受欢迎。不管怎样，我的文档做得还行。但是啊，人们最终做出的东西种类很有趣。

Lenny Rachitsky： 我喜欢这个。你的文档里哪个最成功？希望我们最后能聊到它。

Shishir Mehrotra： 我想在我写过的两篇文档之间各有千秋，一篇叫本征问题（Eigenquestions），我想你打算聊聊这个，所以我们稍后会回到这个话题。

Lenny Rachitsky： 是的，绝对会。

Shishir Mehrotra： 另一篇是我前阵子写的，叫 Four Mitzvot Bundling。全是关于订阅如何运作的，也正因如此，我最终和 Daniel 一起进入了 Spotify 董事会，我们还对捆绑理论十分着迷。这是一个超级奇怪的爱好，不过我也有正常的爱好。但我确实喜欢它，我喜欢把探索捆绑作为一种有趣的爱好，大家也很喜欢那篇文档。

Lenny Rachitsky： 是的，你在这方面分享了很多很好的见解，我们就不在此赘述了，因为已经在很多地方深入探讨过。但为了澄清一下，是你先写了那篇文档，从而促使你进入了 Spotify 董事会，还是进入董事会之后才写的？

Shishir Mehrotra： 是那次对话促成的……起初只是我在 YouTube 的一张餐巾纸上画的草图，后来变成我和 Spotify 创始人兼 CEO Daniel 共进的一顿非常愉快的午餐。之后他鼓励我把这些写下来。对你来说，你笔耕不辍，但写作对我来说其实出奇地困难。我觉得我必须反复斟酌。你让写作看起来很轻松，而对我来说，他一说“你能把这个写下来吗”，我的感觉就是，“太好了，现在我要花一年时间来写这东西了。”因为你需要思考其中的每一个部分，还要慢慢想出合适的框架。我写文档时有个小小的审查流程，能让其他人帮我完善，这总是非常有帮助的。不过对，事情就是这么开始的，所以那篇文档是后来才写出来的。

黑环与蓝环

Lenny Rachitsky： 所以我们刚才在谈论写作和内容之类的事情，这就很自然地过渡到了我想聊的第一个话题，也就是黑环（Black Loops）和蓝环（Blue Loops）。对于以前没听过这两个词的人来说，这听起来可能像某种终极格斗的噩梦场景，但这对你们和 Coda 来说确实非常重要。那么作为铺垫，你能先讲讲什么是黑环和蓝环吗？

Shishir Mehrotra： 是的，这可能值得一提。我想很多企业都会有一张图来描述他们的生态系统及其运作方式。有时这会发生在公司发展历程的稍晚阶段。对我们来说，大概是在三四年之后，当时负责我们数据和财务团队的 Matt Hudson 想出了这张图，它真的在人们心中扎下了根。但我非常鼓励大家为自己的业务画一张这样的图。我会在屏幕上闪现一下并做个描述，这张图大概就是这个样子：黑环、蓝环，它基本上代表了我们的产品传播的两种不同方式。黑环是指有人进来，建了一个文档，分享给一群人，其中一部分人转过身又建了另一个文档，这个过程一遍又一遍地重复。

蓝环则是指有人进来，建了一个文档，但他们没有把它分享给团队或协作者，而是将其发布到了全世界。在这个过程中将其展示出来，他们可以选择文档的展现形式。在 Coda 中发布非常像建一个网站。所以你可以挑一个 URL，你可以告诉我们 Google 能不能搜到它，要不要显示在画廊里等等。最终的结果是，这变成了对 Coda 的广泛推广，但其实核心在于那个人想完成的事情。我先停止共享屏幕，这样我可以聊聊其中的动态。所以我有时会把它们称为微软循环和 YouTube 循环，因为这是两个灵感来源。黑环感觉非常像文档自然传播的方式。

文档平台的病毒式传播动作就是分享、创建、分享、创建。它一遍又一遍地发生。你了解 Office 或 Google Docs 等产品的最好途径，就是别人分享了一个给你，然后你觉得，“哦，那挺酷的。我打赌我也能建一个。”这个循环可以发生得非常非常快，它真的在很大程度上驱动了我们对于工作方式的思考，主要是在公司和团队内部，但有时也会跨越边界。举个例子，它促成了我们的定价模式。所以我们的定价模式与业内大多数公司有点不同，我们采取了一种叫做 Maker Billing 的做法。基本上，所有的文档产品，所有基于文档隐喻的产品都有三种角色：能看东西的人、能改东西的人、能创造新东西的人。

基本上所有人都会对前两种角色收费。他们对编辑者和创建者收费。只要你能做修改，你就得付钱。这就像你能想到的每一个文档产品一样，包括做绘图之类的。它们都是同样的做法。而我们决定，只有当人们创建文档时，我们才收费。所以你想想，你拿到一个 Coda 文档，如果你在使用我们的任何付费功能，你只需要一个付费许可证就行了。联系到那张图，我们这么做的原因是，我不希望在“分享”这条边上存在任何摩擦。我的意思是，对我们来说，“分享”这条边代表的就是那个时刻，“嘿，看，我在做这个东西，它太酷了。”而我给团队定下的原则就是，我希望在通向分享的时刻，不要出现任何美元符号的阻碍，每个产品都有它促进增长的特定时刻。

回到 YouTube，想象一下如果你分享给别人时还得付钱，那就再也没人分享任何东西了。但这基本上就是所有生产力产品运作的方式，它们向你收费的时刻，恰恰就是你和别人分享的时刻。蓝环，我通常称之为 YouTube 循环，因为发布一个文档的情绪，和发布一个 YouTube 视频的情绪惊人地相似。人们这么做有各种各样的理由。我是说，有时人们这么做，有些人是为了赚钱，但很多人是为了获得曝光、为了建立品牌。他们只是想把一个想法推向世界。他们想获得反馈。有些人为了好玩，有些人把这当作一种公益贡献。人们做这件事有无数的理由，但最终产生的净效果是，对于 YouTube 来说，绝大多数人了解到 YouTube，都是因为别人分享给他们了一个视频。

这就是大概的影响力所在，但它改变了动态，使得每个发布 Coda 文档的人，现在都有一种非常自然的动力，去向对的人群分享它。如果你搞橙色理论（Orange Theory），你就把它分享给橙色理论的人群。如果你喜欢玩车票之旅（Ticket to Ride），你就把它分享给车票之旅的人群。但如果你研究捆绑，你就会试图找到一小群关心捆绑的人，向他们和盘托出。而对我们来说，接下来发生的事就是它形成了一个循环。这意味着大多数人的接触，以及几乎三分之一的用户，都是通过这个循环进来的。他们其实不是冲着 Coda 来的，他们是接触到了一个关于如何举办异地会议，或者如何赢下车票之旅之类的绝妙点子。而在那个过程中，他们了解到了这个产品。于是他们通过这个载体进来了。

寻找与构建增长飞轮

Shishir Mehrotra： 这一点非常重要的一个原因是，对于像我们这样非常横向的产品，你会遇到不同类型的用户。有些用户我称之为积木型思考者，他们喜欢从零开始构建，而 Coda 空白的界面对他们来说真的非常棒，但对大多数人来说，这很令人望而生畏。我真的不知道该做什么。世界上大多数人都是问题解决者。所以他们开始的起点不是“我需要一份新文档吗？”他们开始的起点是“我遇到了一个问题，我们公司做决策不够快”，或者“我家里人不知道周末该干什么”，或者任何可能的问题。然后当他们找到解决那个问题的方案时，他们才会挑选合适的工具。因此，蓝环让我们能够去追求这一点，它也改变了生态系统运作的方式。但这就是蓝环，也就是蓝环。

Lenny Rachitsky： 太棒了。我有一堆问题想问。第一个问题是，对于正在听这期节目的创始人来说，他们可能会想，“天哪，我的环是什么？我的飞轮是什么？我该如何思考我的业务？”你能谈谈你是如何形成这种思考公司的方式的吗？另外，如果这是你思考增长的方式，你又是如何构建你的团队来以此方式运作的？

Shishir Mehrotra： 也许先说第一部分，我想你刚刚采访了 Casey Winters，他因为谈论“环而不是漏斗”而非常出名。我确实认为，当你在构建产品或业务时，很自然地会去思考你的漏斗，你会把事情看作是线性的，有人进来了，他们进入你的注册流程，然后他们看到你的引导流程，接着他们体验到了你产品中的第一个神奇时刻和第二个神奇时刻，等等。但事实是，它并不是那样运作的。几乎所有的产品都有某种形式的环。那个人回过头来，也许分享功能就内置在你的产品中，也许没有，或者也许有一种方式通过倡导来实现，但理解产品实际增长和传播的方式是通过某种环而不是漏斗，我认为这是相当根本的。所以我给出的第一条建议是，你可能确实有一个环。无论是什么产品，它可能都有某种导致那个环的东西，理解它是如何运作的非常重要。我是说就它是什么而言。在我们的例子中，我想说的是，如果你拿黑环和蓝环来说，黑环是我们这个类别的每个产品都有的。我们没有发明它。你构建一个文档，你放一个分享按钮在上面，每个产品都有那个。

有时仅仅只是认出那里有什么。那并不是很有趣。另一方面，蓝环并不是我们这个类别的每个产品都有的东西。它真的不是你期望用 Google Docs 或 Office 等能做的事情。这是我们独特的做法，“嘿，我们要构建一个发布平台，它不仅是为了与你的团队分享想法和构建东西，从而把东西推向世界。”我的意思是，关于 Coda Gallery 我们听到的最好的赞美之一是有个用户告诉我，这句我非常喜欢的话是说，Coda Gallery 感觉就像介于 Medium 和应用商店之间。你可以来这里，你可以阅读世界上任何有趣的东西，然后你可以去购物并说，“我需要那个。我需要那个，我还需要那个。”在我看来，我们称之为一体化文档类别的这个领域，我认为这将是至关重要的。我不认为外面有足够多的人在寻找一个横向的、新的闪烁光标。我的意思是，他们是存在的，你可以通过那种方式获得你的前一百万用户。但我认为，要想达到我们想要拥有的影响力水平，我们必须找到这个问题，看这里。所以你可能有一个环，而不是一个漏斗，它可能就隐藏在显眼处，或者它可能需要发明。这就是那种边界舞蹈和其中的乐趣，但找到它，把它写下来，我认为真的很有帮助。第二部分……哦，我们如何组织团队？

发现增长环的过程

Lenny Rachitsky： 是的，但让我先问一个简短的问题。你说过，我想是一位数据科学家首先想象并画出了这个图，因为我很好奇，作为正在听的创始人，他们可能会想，“哦，我该如何找到这样的东西？”我想象这其中的部分原因是，“哦，这个人给你带来了这种有趣的思考方式。”然后有一个过程是，“哦哇，这很酷。让我们思考一下这个。”那是什么样的？就高层次而言，那个过程是怎样的。

Shishir Mehrotra： 他目前为我们负责数据和财务。他其实是团队的早期创始成员之一，Matt Hudson。所以他在这里围绕着走向市场团队做过每一项工作。非常有洞察力。但老实说，这个想法可以来自任何地方。我的意思是，Uber 有一张非常有名的环状图，我想是某个董事会成员画的，或者是 Travis 画的。

Lenny Rachitsky： 早期建立的。

Shishir Mehrotra： 对，没错。是的，那张餐巾纸草图，谁知道那有多真实。可能对此有很多争议。我想 Airbnb 也有一个类似的图表。我正在努力回忆。

Lenny Rachitsky： 我们试过，我们有一些草图。

Shishir Mehrotra： 对。所以它可以从任何地方来。我确实发现，看到它最自然的地方就是当你向某人谈论你的业务时，当你向客户或候选人推销时，我实际上认为候选人……我想我们稍后会谈论一点关于能量的事情，但我认为与候选人交谈是磨炼你的业务到底关于什么最好的方式之一。因为那些人在某种程度上比投资者更挑剔。我的意思是他们投入的是他们的时间，而不仅仅是他们的钱。因此你向他们传达为什么这个东西会很有趣以及它将如何增长的能力。而且在很多方面，他们是外面最具有辨别力的投资者。而且他们实际上并不容易被可能是暂时性的指标等等所迷惑。他们把自己代入那个画面中，就像“我能看到那发生吗？”所以对我们来说，黑环部分是非常明显的，但是蓝环部分，你得稍微眯起眼睛想一想，“人们真的会那样做吗？人们会来发布这些文档，就像网站、博客文章和模板的某种混合体吗？他们到底要做什么以及为什么？”所以它需要一点创造力，这迫使我越来越擅长于推销为什么那会发生，以及那个角色感觉起来会是什么样。而这个介于 Medium 和应用商店之间的类比，帮助人们结晶了那个承诺必须是什么感觉。所以我认为……这个想法可以来自任何地方，但如果你想挖掘你自己的环，去看看你告诉最近几个你交谈过的候选人的内容吧。

增长环与用户质量

Lenny Rachitsky： 我喜欢这个。然后就尝试画一些某种图表。这就是我在思考这个问题时的思考方式。你发现不同环之间的用户质量有所不同吗？我想象其中一个带来了 80% 的增长，但可能另一个是不同类型的用户，也许质量更高。我稍微想了一下 Airbnb 的推荐机制带来了更高质量的房东，尽管它仍然只占所有房东的一小部分。所以它是一个非常有利可图且有趣的渠道。你发现有什么类似的情况吗？

Shishir Mehrotra： 我的意思是，质量和激活稍微有点不同。蓝环肯定算一个，那个图上实际上有三个入口。那些通过蓝环进来的人，那些通过黑环被分享过来的人，以及那些从漏斗顶部进来的人。必须得有你的基础用户群，有人一开始面对的是闪烁的光标。没有人给他们分享过任何东西，要么是蓝环，一个文档模板，要么是黑环，团队运行的一种方式。

如果你去看激活率、留存率等等，最高的肯定是黑环分享。有人分享了一个文档并说：“嘿，这是我们开员工会议的方式。”你直接就会用。所以那里的任务或留存是完全不同的，实际上有一件事是……实际上，让我回到那个演进过程。第二好的是通过蓝环，然后是第三个，最差的、最难的是从最顶部激活。从那里开始，大约只有五分之一的人能达到我们认为的激活时刻，这很难。

这就像你要把一个新产品递给某人，他们一开始并没有带着某个问题，也没有人递给他们一个文档说“就在这里面工作”。现在这很难。现在我们所有的流程都变得非常重要等等。但如果你从你刚才问的如何构建团队的角度来思考这三种不同的动态，它们是截然不同的思维方式。因为来到那个图表的顶部，我们能够掌控对话。我们有机会告诉你产品是关于什么的，你应该用它做什么，这里是你为了提高效率需要知道的最小集合，并逐渐揭示你可能需要知道的其他事情，意思是把这些东西的顺序搞错了，会有大麻烦。

但这实际上只是人们接触 Coda 的少数情况，因为在黑环中，掌控那个对话的人，是那个与你分享文档的人。如果那个人这么做了，并且定位错误，或者只是做了一个很糟糕的文档什么的，我们就必须帮助他们引导他们的用户，而这些用户就成为了我们的用户。蓝环里也是一样，那个对话现在由发布者掌控。他们其实并不是很感兴趣教任何人关于 Coda 的事。他们最感兴趣的是，这里有一个做橙色理论的非常酷的方法，或者这里有一个开会的有趣方式。

平台思维与产品思维的差异

因此，构建平台的一个有趣之处在于，我认为这与那些可以直接触达用户的产品有点不同。无论好坏，我参与过的大多数产品都是平台产品。我发现有这两种截然不同的人喜欢这种挑战。有些人，我认为史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）是典型的例子，如果他不是真的很喜欢做一个平台，iPhone 发布时就没有应用商店，他们把所有设备背面的螺丝都锁死了，没人能打开它们。他的观点是，“我要控制我的用户看到的每一个元素。”而且在……

“我要控制我的用户看到的每一个元素。”另一方面，平台思考者，你大概会假设我与最终用户的联系是通过其他人建立的。比如 YouTube，人们来 YouTube 上班时，总会有人说：“好吧，这就是昨晚发生的事。”有时这很暖心，比如，天哪，这个小孩咬了另一个小孩的手指，然后就疯传了，还有这个韩国流行歌手刚刚突破了十亿播放量大关，比所有人都快。有时它并不暖心，而你无法控制它，因为这就是作为一个平台的一部分。

因此它确实改变了你对团队运营方式的思考，因为如果你有一个环，你的社区生态系统用户在其中控制了那个叙事，那么你就必须把这一点纳入考量。我认为另一个很接近的类比是 Airbnb，以及他们去给人们的公寓拍照的著名故事。就像他们不得不伸出手去试图控制它，但最终你是做不到的。你不得不退后一步，让人们去营销他们自己的“酒店”。谢天谢地，这个生态系统在这方面变得很擅长，但我认为他们也有过类似的动态。

《优秀团队的仪式》一书的起源

Lenny Rachitsky： 绝对的。对于 Airbnb 来说，定价更是一个挑战，很多房东真的不知道该怎么定价。他们觉得自己的地方值更多钱，而我们又不能告诉他们价格。这其中有法律规定。所以这就像是，嘿，如果你知道什么对你有好处，也许你想把这个价格定在这个水平。所以这需要大量的引导。是的，我亲眼见过那种情况。

所以你谈到了团队，以及你如何看待团队的组织架构，这很好地过渡到了我们的第二个话题，也就是关于我听说你正在写的一本叫《优秀团队的仪式》（The Rituals of Great Teams）的书。我想你在那里做的是探索一些在更成功的公司中出现的仪式。所以关于这里有一个问题，第一，你是如何对仪式产生兴趣的，以至于你决定去写一本书，这是一项如此繁重和无尽的工作？然后是的，它进展到哪里了，情况如何？然后我会在那里多问你几个问题。

Shishir Mehrotra： 关于写书，我正在写这本书，叫《优秀团队的仪式》（Rituals of Great Teams）。当我签约要做这件事时，我以为会花六个月时间。我现在已经投入近两年了，要在四个月内交出手稿，而我可能才完成了一半。所以在构建方面我们还有很多工作要做，但这是我做过的最有趣的项目之一。所以这背后的历史，和很多情况一样，是很多奇怪的运气和偶然。我在疫情刚开始时做了一次客。我接受了一个不同的播客采访，是里德·霍夫曼（Reid Hoffman）的《Masters of Scale》。

里德录制的方式，我不确定我是否会推荐这种方式，但他做的和你做的有点不同。你坐下来，不知道你要谈论什么，然后你们谈上三个小时。然后他有一群编辑，实际上是同样的一群人在主导，他们进来从中挑选 20 分钟，然后把它变成一期节目。而你不知道它会是什么，所以你一直说、一直说、一直说，然后得出 20 分钟的素材，他们非常擅长从中抓到闪光点。所以他们从整个讨论中挑出了这部分，我认为这真的很小的一部分，是里德问了我最喜欢的一句引言，我谈到了一个叫 Bing Gordon 的人的一句引言。

人们不知道 Bing。Bing 是艺电的创始人之一。他是一位著名的投资者，投资了亚马逊、Zynga 等等，所以拥有很多很棒的公司。而我碰巧和Bing在同一个董事会里，他用了这句话。我认为 Bing 是硅谷最好的非线性思考者之一。和 Bing 在一起总能学到东西。他用了这句让我印象深刻的话。他说伟大的公司有一个非常简短的金色仪式清单。而金色仪式有三个规则。第一，它们有名字。第二，每个员工在他们的第一个星期五之前就知道它们，第三，它们有模板。

他有很好的例子。亚马逊有六页纸备忘录，谷歌有 OKRs，Salesforce 有 V2MOM，人们做的有所有这些不同的仪式。我最终在播客上分享了一点关于 Coda 的金色仪式是什么。如果你在第一个星期五问一组 Coda 员工 Coda 的金色仪式是什么，他们几乎肯定会告诉你我们做的这个叫 Dory/Pulse 的东西。这算是我们如何开会和做复盘等等的关键。这是一个非常简单的想法，就是在我们的复盘和会议中，而不是在房间里转一圈听每个人想什么，我们做这个叫 Pulse 的事情。

每个人都写下自己的想法，在写完之前我们隐藏其他所有人的内容。这样你就能强迫自己对观点表达得清晰明了，留下记录，且不带偏见。然后我们做的第二件事叫 Dory，也就是不随机提问，而是让大家把问题摆到桌面上，然后我们进行一轮投票支持或投票否决，以此来真正弄清楚我们要讨论什么。Dory 以那条总是问问题的鱼命名。这是我们在谷歌大量使用的一个工具，我们把它改造成了这么一个小工具。如果你在第一个星期五拿 Bing 的三个测试去问一组 Coda 员工 Coda 的金色仪式是什么，他们肯定会谈到 Dory 和 Pulse。这不是因为他们是开会狂热分子，而是因为它体现了团队的文化。

所以我经常听到员工说这样的话：“我刚加入 Coda。才过了一个星期。太神奇了。文化非常开放，以至于我能在会议上提出一个问题，而且它的得票还超过了 CEO。”或者他们会说：“在做这个非常艰难的决定时，我被要求做出贡献，而且它被有条理地呈现出来。我有空间能够不带偏见地把它做好，并且它真的被阅读并作为决策过程的一部分被考虑在内。”里德的播客反响很好，我收到了很多关于仪式的问题，所以我决定办一次晚宴，结果变成了一个晚宴系列。基本上每隔第三个星期三，我们就会邀请一群人来互相分享仪式。在这个过程我学到了很多东西。

《优秀团队的仪式》的起源

我现在为了这本书已经采访了超过 1000 人，从中涌现出了许多非常有趣的仪式，但我学到的第一件事是人们很喜欢分享他们的仪式。我采访了许多大家都听说过的公司的人，耐克、迪士尼、纽约时报。一直到许多人们可能没听说过的新创公司，或者是人们在行业里不太谈论的公司。书籍作者、评论家，许多不同的人都参与了整个过程。每个人都喜欢分享他们的仪式。每个人在经营业务上都有一些小秘密，但出于某种原因，“我们如何工作”这部分大家都非常愿意分享。人们也喜欢听这些。我当时就想，“作为一个晚宴，极客式地讨论一个团队是如何运作的，这会有趣吗？”结果发现，人们不仅喜欢听这个，而且起作用的正是那些最小的细节。就像，对，我们也大概会这么做，但我们遇到了这个问题。

你是怎么解决这个的？然后你开始发现，实际上那些小细节才是决定一件事成败的关键，你无法完全以相同的方式来做到这一点。然后我意识到的另一件事，可能是最重要的一点，就是仪式，我喜欢称之为，文化的一面镜子。有一位参与者 Dharmesh Shah，HubSpot 的创始人，一个非常有思想的人，他谈论了很多关于在虚拟环境中呈现的被称为 flash tags 的东西，这是一个非常酷的例子。但 Dharmesh 谈到，当我们在建立公司时，我们实际上是在打造两个产品。我们为客户打造一个，我们为员工打造另一个。这实际上就是“我们如何工作”的部分。他用来称呼它的术语就是文化。那是我们为员工打造的产品。

我认为这是一种非常有趣的定义文化的方式。有趣的是，当你问人们他们的文化是什么，嘿，谷歌的文化是什么，或者 Airbnb 的文化是什么等等，他们回答这个问题的方式就是通过仪式。他们会说我们做的是这个，而你知道我们做这个的方式，就是通过现有的这个仪式。所以我觉得那挺有趣的。一开始我只是想建立一个简单的列表式文章，列出所有这些很棒的仪式，然后我开始意识到它们之间的比较其实很有趣。所以我开始填补它们之间的空白，比如你什么时候会做 X 而不是 Y，以及我通过这个过程学到了什么？出版商问我是否愿意把它写成一本书，我没有真正思考这会有多难就同意了。于是它就变成了我大部分晚上都在做的事情。

我有一位很棒的合著者 Erin Dame，她非常慷慨地付出时间，帮我梳理最好的想法和最糟的想法，但这真的是一个很有趣的项目。

Lenny Rachitsky： 你遇到过的可以分享的、比较古怪和/或有影响力的仪式有哪些？

Reset 与发 offer 环节

Shishir Mehrotra： 天哪。我会把它从清单里挑出来。我会告诉你一些有趣的且容易认出来的。最有趣的一个来自 Arianna Huffington，她分享了一个叫 Reset 的仪式。关于 Arianna 有一些背景，她因为《赫芬顿邮报》而闻名。她现在经营着 Thrive。几年前她遇到了一次事故，结果经历了一段大量研究大脑是如何运作的时期，最终得出了关于你如何影响自己大脑化学物质的一套结论。她作为个人仪式做的事情之一，我想就叫 reset。

基本上这个仪式就是你要制作一个一分钟的个人视频。他们有一个做这个的小模板，但它是一个呼吸练习。就像你应该在做这个呼吸练习的时候播放它，但它是个人化的。所以就像她的视频，你去 YouTube 上搜索 Arianna 的 reset，你就会找到它。里面有她孩子们的照片，有她喜欢的引言，有她希腊家乡的视频等等，但她把它引入团队的方式是，他们在会议开始时随机挑选一个人。他们称之为转转盘。他们随机挑选一个人，然后播放他们的 reset。这个想法是你会得到这种一举两得的效果，每个人都从 60 秒的呼吸练习中获得一点大脑化学物质的重塑。每个人都稍微回到那种禅定的状态，并且你们对彼此有了一点了解。

她说人们挑选的照片之类的很有趣，但实际上人们挑选的音乐可能是最有趣的。很多人会挑选平静的音乐，有些人会挑选他们会跟着摇摆的音乐，但每个人的 reset 都做得有点不同。所以那是一个非常有意思的例子。另一个让我感到惊讶的非常有趣的例子，Gusto 在他们的发 offer 电话里做这件事。所以你收到了 Gusto 的 offer，显然当你接起那个恭喜你拿到 offer 的电话时，不同于大多数公司那样只和招聘人员见面，他们会让所有面试过你的那组人都加入电话，他们每个人都会说一些关于你为什么很棒以及你应该加入 Gusto 的话。

这在很多方面都是一个非常有趣的仪式。对于候选人来说，显然这是一种多么神奇的体验。用 Airbnb 的术语来说，那就像是一种第 11 级的体验，但这对公司来说也是一样。我被问到的一个问题是：“如果我当时投了反对票怎么办？如果我说过这个人不予录用呢？”我说：“没关系。你在电话里，你将和这个人一起工作，你要帮助他们感到受欢迎，你要帮助他们了解他们所处的位置。”我认为这显然需要花费大量时间，但它也是向公司发出一个信号，表明招聘有多么重要，而且这显然是我们所有人都优先考虑的事情。这些可能是一些人们以前没听说过的、比较与众不同的例子。

Lenny Rachitsky： 这些例子太棒了。在做这项研究的过程中，你有没有把其他公司的这些仪式整合到 Coda 中？

Shishir Mehrotra： 一直都在做，而且这是最廉价的研究方式，因为我可以借用所有这些公司的绝妙想法。我们刚在决策流程中加入了一个新仪式，这是一个小细节却至关重要的好例子。Coinbase 有一个围绕决策形成的仪式，令人惊讶的是，竟然有那么多公司都有一个带名字、有归属的决策仪式。在 Square，Vocal 把它们叫做 Spades 并将其动词化，他们遵循的原则是：必须命名、每个员工在第一个周五前都知道它、并且它是模板化的。

所以 Coinbase 做了一项他们称之为 rapids 的事情，这是一种界定角色框架的仪式，明确了负责者、审批者、参与者和知情者。他们有一种我们没有做的微妙推动方式，我现在已经把它整合到了 Coda 中。在 Coda，我们有 Dory/Pulse，这是一个非常普遍的仪式，并在使用 Coda 的很多公司中传播开来。但我们面临的问题之一是，如果 Pulse 做得不对，它可能会感觉像是在投票或建立共识。

对于试图做决定的人来说，面对 30 条反馈时会感到困惑：我是不是应该等到所有反馈都说可以，还是等到多数同意？Coinbase 有一个非常简单的解决方式，他们在 rapids 顶部列出所有人，并在每个人旁边标明“这个人的决定是什么”。这非常类似于 Pulse，但他们将其分组，明确表示“知情”类别的人可以随意评论，而真正关心的是审批者、负责者和决策者。

因此我们只是在 Pulse 中添加了“角色是什么”这一列，并按此对表格进行分组。Coinbase 做的另一件事听起来微小，但在细节上至关重要：主持会议的人会预先填上希望从那个人那里得到什么。比如我需要预算审批者明确告诉我有没有预算，而不是评论我做的所有事情，或者我需要确认是否有权更改通常不动的产品部分。我们采用这个流程，原本在消除群体思维方面做得相当好，这也是 Pulse 的核心，但它有过度偏向建立共识的隐患。我认为建立共识是件好事，但过度建立共识就不行了，我们借鉴了 Coinbase 的这个方法并替换进来，情况就变好了。

优厚的竞争优势

Lenny Rachitsky： 我觉得你手里显然握着一部畅销书，我迫不及待想读到它。我甚至觉得你现在拥有一种不公平的优势，在分享这些洞见之前，你就能如此高效地去执行。

Shishir Mehrotra： 嗯，是的，这很有趣。我显然不打算对其中任何内容保密，所以出版的全部意义就在于我认为其他人会喜欢它并从中受益。如果大家感兴趣，我在写这本书时做的另一个决定是，我决定在一定程度上公开进行。所以有一个我称之为《优秀团队的仪式》智囊团的组织，只要你搜索我和《优秀团队的仪式》，你就会找到它。我确定我们可以把链接放到节目笔记中，你可以注册加入，基本上我每完成一章，就会把它发布到群里，现在已经有几百人在帮我共同编辑这个东西了。

其中一些人只是来帮我处理故事叙述、语法等方面，但很多人都在做出贡献。他们会出现并说：“嘿，你漏掉了这个。我们实际上也是这么做的，但我们在另一件事上做得有点不同，你真的应该谈谈那个。”因为我某种程度上把它看作是从一个晚宴系列开始的，它的初衷是每个人都要互相给予。所以我有点想把这带入到写作过程中来，这也是获得一些相当不错的编辑的一种廉价方式，而且非常有帮助。

Lenny Rachitsky： 我喜欢这个主意。这真的很聪明。

仪式的诞生与演变

对于正在听节目并觉得“我们需要一些仪式，我们需要更高效地运作”的人来说，你发现这些仪式是如何形成的？它们是如何出现的？是自然组织起来的吗？是从外部引入然后演变的吗？是由创始人驱动的吗？到目前为止你发现了什么？我知道你还在写这本书，但我很好奇。

Shishir Mehrotra： 书中有整整一节在讲这个问题，我也经常被问到：我如何找到我们拥有的仪式？我如何调整仪式以适应需求？它们应该改变吗？你会看到很多现象，因为有些仪式在你们有 100 人时很棒，但在有 1000 人时就糟透了，你应该主动改变这些东西。有些仪式在人们有时所说的和平时期与战时时期表现出色，你应该在这段时期做这件事，但当你处于另一个时期时，你应该坚决不做。

实际上，这本身就是一个仪式。我的意思是，每家公司都有某种形式的作战室仪式，这……我猜我正在学习 Facebook 的做法。我们昨晚吃了一顿晚饭，所以我稍微了解了一点。Facebook 显然称之为 lockdowns，这是我以前没听过的术语，但显然大家都懂。当他们说 lockdown 时，每个人都确切知道它意味着什么。

Shishir Mehrotra： 这就像我们不再做目标设定流程，你放下这类工作，每个人都知道这意味着什么。但我想说，当我们和人们谈论仪式时，有一类仪式是自然发生的。我的意思是，这些是最容易的。对我们来说，Dory/Pulse 最初就是一位产品经理在主持会议时觉得，我们是一种分布式优先的文化，但并没有真正适当地适应它。这位产品经理只是厌倦了在 Zoom 上干等着每个人轮流发言，这实在花太多时间了。到最后每个人都说：“我们能暂停一下吗？大家直接把想法写下来吧。”他恰好以一种很有条理的方式做到了这一点，然后它就流行起来了。所以有些仪式是自然生长的，你只需要等待它们发生。

但在某些情况下，公司会主动形成一种仪式来驱动某种行为。我在这个话题上给出的最好建议是去读一本我最喜欢的书。这本书叫《Switch》。作者是 Chip 和 Dan Heath。他们所有的书都很棒，他们还写过《Decisive》、《Made to Stick》和《Moments》等等。但如果我能推荐五本书，这本会占据其中的两个名额。这本书的副标题是“How to Change Things When Change is Hard”。书中的基本思想是，他们使用了一个骑象人在路径上的比喻。当你试图改变事物时，你有三个可选项，这实际上有点映射到 Bing 的比喻上。所以你可以指挥骑象人，也就是你可以告诉人们该做什么。

你可以激励大象，也就是你可以踢它一脚，它就会动。你不知道它确切会往哪里动，但它会动。你可以塑造路径。塑造路径就是我要把这条路设置好，让你只能做这些事。我的理解方式是，指挥骑象人，告诉人们该做什么。这就是为什么如果你看 Bing 的测试，这就是为什么你要在第一次写作前教员工这个。你告诉大家这就是我们的做事方式。所以对于一些仪式，你如何让这个仪式起作用？你把它放进新员工入职培训中，用这种方式让它运转。激励大象，很多时候是关于品牌化。那么你对仪式做什么呢？有数量惊人的仪式，我会告诉人们这似乎是个很棒的仪式。

我强烈建议你给它起个名字。给它一个能让人们锚定想法的东西。名字是一个非常强大的东西。如果我说：“是的，在 Coda 我们做投票和情绪书写之类的事情，”我甚至不知道你会怎么说。这听起来会很无聊。它听起来不像你可以吹嘘的东西，不像你可以围绕它形成身份认同的东西。所以给它起个名字非常重要。最后，你为什么要塑造路径或进行设置？你把它模板化，让它尽可能容易地遵循这个仪式。让它成为我们所做事情的一部分，那么如果你在 Gusto，你会说：“我不太理解那个招聘邪教之类的东西，”结果怎样呢？你很快就会被邀请参加一个。你会看到它，然后你就不得不这么做。或者如果你在 Square，你会看到铁锹模板，然后你会学着怎么用它。所以我认为《Switch》……我出于很多目的推荐这本书，但当你思考团队的仪式时，它是一个特别相关的框架。

Airbnb 的仪式

Lenny Rachitsky： 我也想到了 Airbnb 的仪式，你可能已经知道了，但它们都有点搞笑和奇怪。一个是正式星期五，人们会在星期五穿上西装和礼服。另一个是为所有新员工准备的人体隧道，每个新员工都必须跑过人体隧道然后跳进豆袋之类的东西里。还有一个是新员工茶话会，新员工和一些老员工喝茶，聊聊他们来自哪里之类的事情。还有很多，但这些是我的最爱。

Shishir Mehrotra： 这些很棒。我还把一些 level 11 thinking（level 11 thinking）也包含进去了。我想这也是 Chesky 的最爱之一。Brian 书里还有另一个关于如何通过寻找杠杆来排列待办事项清单的方法。那个也很有趣。他们的说法是不要对你的待办事项清单进行排序，但很多人会做重要性对紧急性之类的操作。我猜他是根据哪件事最有可能产生杠杆效应，从而帮他消除清单上的其余事项来排序的，我觉得这非常……我开始在我的待办事项清单上这样做，非常有趣且影响深远。

Lenny Rachitsky： 这实际上是一个极其完美的过渡，引出我们的下一个话题，也就是本征问题（Eigenquestions）。

Shishir Mehrotra： 啊，是的。

Lenny Rachitsky： 本征问题是你最经典的文章之一，你在开头提到过，也许除了 bundling（bundling）之外，这是你点赞最多的文章之一。听起来像某种德国游戏节目，本征问题。你能告诉我们本征问题是什么吗？然后我会围绕这个再问你几个问题？

Shishir Mehrotra： 我考虑过这个德国游戏的问题。

Lenny Rachitsky： 是的，抱歉[听不清]。

本征问题的由来

Shishir Mehrotra： 我不知道这是否会是一个非常有趣的游戏，但我们可以尝试创造一个。好的，我来描述一下本征问题是什么，但也许我先从告诉你这个概念的由来开始。而且，这其实是一个 YouTube 的行话……也许只是为了让我们在历史上定位一下，所以在 2008 年我加入了 YouTube。许多人不记得这一点了，但 YouTube 当时被视为一个错误。它被视为谷歌第一笔糟糕的收购，其他一切都很顺利，但这个东西似乎像个灾难。那是些模糊的视频，我们在亏很多钱，我们有数十亿美元的诉讼，这些似乎都不太明显。关于如何重新定位它、修复它等等，有很多讨论。所以外面的人，他们看到的就是这些。

如果你在 2008 年走进 YouTube 的员工会议，实际上我们正在回答的最棘手的问题之一是我们称之为“摩登家庭”问题的问题。这听起来可能很小，但实际上非常令人困惑。这个问题很简单，问题是如果你看看我们在 YouTube 上的搜索流量，每周排名前五的查询中基本上都有一个叫《摩登家庭》的节目。《摩登家庭》是当时电视上排名第一的节目，远比其他节目受欢迎。我们是仅次于母公司谷歌的全球第二大搜索引擎，所以搜索流量非常重要。有一个大问题，人们会来搜索《摩登家庭》，一个大问题，我们在 YouTube 上没有《摩登家庭》。所以我们会给他们一些相当糟糕的响应。问题是……顺便说一下，ABC.com 已经决定在他们网站上直播《摩登家庭》的每一集。

现在这已经是很典型的做法了，但在2008年这并不常见，要知道这算是他们下的一个大赌注，要把所有这些节目都放上去。所以问题来了，我们应该通过链接到ABC.com来回答《摩登家庭》的搜索查询吗？我们要不要外链？公司内部基本分成了两派。一半的人，主要是产品团队、vantage团队等，倾向于这样一种观点：“这是用户想要的，把他们链接到ABC.com吧。我们不归属谷歌，谷歌努力把为用户做正确的事放在首位，其余的都会随之而来。这似乎是正确的做法，所以我们就这么做。”公司的另一半人，大部分业务职能部门、销售、市场，尤其是内容合作团队则说：“求求你们，千万别那么做。如果你那么做，开始把链接指向所有这些其他地方，就再也不会有人把好内容放在YouTube上了，我们将只能得到那些不配存在于任何地方的东西。那可不是一条好走的路。”

你可以想象这两种思维方式，这几乎就像是一场善与恶的辩论，即为用户做正确的事还是为业务做正确的事。这些几乎都是无法解决的问题。这在一场接一场的会议上不断上演，我们做决定了吗？《摩登家庭》，我们打算怎么办？所以我们搞了一次异地会议，我们说我们要花一整天的时间来解决这个问题。我们去了半月湾的一家酒店，高管团队都坐下来，我被要求去设定讨论框架，去收集每个人的意见，收集所有数据，把一切都建立在事实基础上。然后我们要进行讨论，我们要达成一个决定。所以在前一天晚上，我坐下来思考，到底要如何进行这场讨论，而不让它仅仅变成这种善与恶立场的叫骂战？

寻找突破口

我恰好读到了谷歌另一个团队，也就是谷歌购物团队做的一份分析，他们正面临一个有趣的挑战：他们正与亚马逊进行激烈的斗争，而且被打得节节败退，他们试图弄清楚原因。谷歌购物团队最初的观点是，为什么会有人去亚马逊？你可以来谷歌，我们已经索引了亚马逊和整个互联网的所有内容，为什么还会有人选亚马逊？而从用户那里反馈回来的声音是，他们会说：“我选亚马逊，因为我看重一致性胜过全面性。”他们会说这样的话：“我非常看重的是，当我进入 amazon.com，我明白评论是怎么运作的，评分是怎么运作的，我知道退货方式如我所愿，我也明白物流会怎么运作。它就是让人感觉很一致。我知道它没有所有东西，但它有足够的量。我看重一致性胜过全面性。”

重新定义问题

所以在YouTube会议的前一天晚上，我决定重新设定问题，我说，我们根本不要讨论外链的事了。我们要先进行一场理论讨论，从现在起十年后，在线视频市场更有可能是关于一致性，还是关于全面性？这是一个你可以进行非常合理辩论的问题。一个市场向一致性而非全面性演进的原因是什么？我们基本上就是进行了这样的讨论，然后大家都得出了结论：这个市场将会看重一致性胜过全面性。

决策的连锁反应

顺便说一下，我想，我是说现在差不多15年过去了，我认为我们是对的。如果你去看视频市场，显然它已经爆发了。现在有很多很棒的视频资产，但它们都不是全面的。没有一站式商店，也没有一个所有视频都存在的地方。所以我认为我们是对的。但发生的事情是，通过回答那个问题，外链问题突然变得超级简单了。我们看重一致性胜过全面性。我们绝对不需要外链。事实上，我们还应该做出许多其他的决定。于是我们行动了，当时那还是 Flash 播放器的时代等等，我们在 YouTube 上嵌入了其他人的播放器。我们也停止了那样做。可能我们做出的最著名的决定是关于 iPhone 的。

正如我早些时候提到的，iPhone 最初发布时没有应用商店。所以他们自己构建了最初的那批应用，包括 YouTube。几年后情况变成了这样，iPhone 是地球上最受欢迎的手机，而 iPhone 上的 YouTube 应用是由苹果的一个团队构建的，他们一直无法跟上我们的步伐。几乎一半的目录内容无法在 iPhone 上播放，他们缺失了一堆功能等等。所以我开车去了库比蒂诺，和 Scott 以及 Phil 坐下来谈，我说：“嘿，我们将不得不收回 YouTube 应用。”他们说：“我不明白。你为什么要这么做？在你们看来，你们拥有世界上最重要的操作系统上的默认分发渠道。你为什么要这么做？你将不得不从头开始重建所有这些东西，这似乎是一个非常糟糕的选择。”我说：“不，不，这其实是一个非常简单的选择。我们看重一致性胜过全面性。我们宁愿在更少的手机上提供更一致的体验，也不愿在所有手机上提供不一致的体验。”那又怎样，这就是我们做出的选择，而且结果相当不错。

本征问题的定义

所以这个决定，《摩登家庭》问题最终被命名为一个叫做本征问题的术语的示例。所谓本征问题，它不是一档德国游戏节目，它是一个生造词，得名于一个叫做特征向量的数学概念。其中的数学原理其实不是必须的，但对于好奇的人来说，回顾一下线性代数，特征向量存在于多维空间中。它们是那个空间中所有向量中最具区分度的向量，是那个空间的维度，这是一个在机器学习等领域被大量使用的概念，但实际上数学本身并不重要。本征问题，对本征问题最简单的定义是，一旦被回答，也能回答最多后续问题的问题。

这是一个非常简单的想法，当你坐下来想说，嘿，这里有所有我们应该回答的问题，我们通常如何对它们进行排序？有时候我们只是按提出它们的顺序来排。有时候我们按重要性来排，也就是我们将要做出的最有影响力的决定。但这种方法说不要那样排。像你说的，关于杠杆作用的事情，同样的想法，按照哪个问题能从列表中消除最多其他问题来排序。所以你拿出那个列表然后说，我们应该外链到《摩登家庭》吗？我们应该自己掌控 YouTube 的 iPhone 应用吗？请注意，那些都是非常难以回答的问题。但结果证明，如果你只回答了一个问题，我们是否看重一致性胜过全面性，你就回答了所有其他问题。它们突然间变得非常简单。

所以本征问题的这个想法成为了我们词汇的一部分，成为了 YouTube 一个明确的仪式，也就是，什么是本征问题，在这里在 Coda 的 Dish 也是如此，它有点传播到了其他地方，但这就是基本想法。

Lenny Rachitsky： 太棒了。对苹果做出的这招真霸气。

Shishir Mehrotra： 相当可怕的举动，是的。

Lenny Rachitsky： 是啊。但我刚想说，我认为 YouTube 可能是下载量排名前五或前十的应用。所以结果还不错。

Shishir Mehrotra： 我们去参加那个会议，我带上了 iPhone 应用产品经理 Andrey Doronichev，由他来解释我们的计划等等。那是一场艰难且有争议的会议。当我们离开时，他居然说：“嘿，我能和 Bill 还有 Scott 合个影吗？”Andrey，你在干什么啊？有一张很棒的照片，记录了他找我们求合影、要把照片带回去的场景。很明显他当时完全是追星心切。当时有很多人认为，苹果构建 YouTube 应用肯定会比我们做得更好。我们算老几，怎么能叫他们别这么做？当然，事后看来，那种想法很愚蠢。

Lenny Rachitsky： 哇。我也会这么做的。太棒了。这个人是谁？因为这真的很酷。我很欣赏你作为领导者，带上了真正负责该项目的产品经理，而不是只带那些高层大人物。

Shishir Mehrotra： 是的，Andrey 现在是一位创始人了。他创立了一家叫 OPTIC 的公司，基本上是在为 NFT 构建内容 ID，这是 Web3 世界里非常需要的东西。不过，我是说负责构建应用的那个团队，那场会议我带上了负责合作的负责人，也带上了负责该区域的 ENCH 负责人。坦白说，我觉得部分原因在于他们真的很想来见苹果。部分原因在于，为了我自己，我有点想要些后援。我即将做出这种大胆的……而且要归功于苹果，他们本可以对此表现得很差劲。我是说，他们本可以不允许我们上架应用商店等等。

他们当时说：“好吧，我们不喜欢这样，但我们理解你们的选择。你必须知道你们得从零开始。我们不会免费给你们任何一个下载量。你们必须从零开始，而且我们会在约定好的日期让当前的应用直接变砖。”而我们谈判的重点是，能不能请你告诉那些用户有一款新应用？这就是我们从中争取到的，他们最终确实这么做了，那就没问题了。最终，我认为 YouTube 现在是 iPhone 上下载量排名前列的应用之一。我是说，在发布大约六个月后，我们就有了大约 80% 的份额。每个人都下载了这个应用。所以这最终并没有成为那种关乎全局的选择，但显然这是一个艰难的决定，因为首先提出了正确的本征问题而变得容易得多。

本征问题的具体应用

Lenny Rachitsky： 哇。说到本征问题，你脑海中还有其他本征问题的例子吗，能让人们在脑海中对此有更具体的认识？我不知道这样表述是否准确，还是说它更多的是，当你有一系列问题时，找出那个能回答最多问题的那个。你是如何将这个概念落地操作的呢？

Shishir Mehrotra： 有很多这样的例子。我是说对于 Coda 来说，最概念化的本征问题是，我们经常用一句话来描述 Coda，即 Coda 允许任何人制作出与应用一样强大的文档。你可以反转这句话，说成允许任何人像制作文档一样轻松地制作应用。这两句话听起来相似，但其实不然。它们实际上是截然不同的陈述。因此，我们最常争论的本征问题是，我们更致力于成为一个文档还是一个应用？我们希望人们往哪个方向理解，如果人们一定会误解 Coda，我们是宁愿他们将其视为文档，还是视为应用？我们决定了是文档，这其实……当我做出这个决定时，巩固该决定的方式是我以此给公司命名，Coda 就是 doc 的倒拼。

我说：“好吧，我们绝对不再重新考虑这个问题了。Coda 首先是一个文档。”这是一个很好的例子。另外顺便说一下，我想说本征问题是一个能让人产生共鸣的词，但它是一项很难的技巧。并不总是容易知道该怎么做。我被问得很多的一个问题是，这是一种可以学习的技能吗？我绝对认为这是一种可以学习的技能。这是一旦你观察到它，你就会做得更好，你可以学习它，但它并不容易学。我通过学习此类技能得出的一个观察是，你想在无压力的环境中学习它们。打个比方，如果你试图学习一项运动或学习一种乐器等等，想象一下如果你从不练习，每次打篮球都是在真正的篮球比赛中，每次弹钢琴都是在演奏会上，你可能永远不会进步。

如何练习本征问题技能

我认为像本征问题这样的概念，其中一个麻烦在于，我们倾向于只在高风险的现实场景中练习它。所以我鼓励人们做的事情之一，是在完全几乎是无关紧要的情况下练习本征问题。所以我有一个面试时会问的问题，我觉得，也许我们稍后也会谈到这个，但它是一个非常简单的问题，而且是一个隐含的本征问题测试。问题是，一群科学家发明了一台传送装置。他们聘请了你，Lenny，作为他们的商业搭档，把这个推向市场……好吧，这个问题其实适用于任何职位。但假设你是这个东西的产品经理，把它推向市场，你会怎么做？问题就是这些。

通常人们会开始问一堆问题，比如：“好吧，多告诉我一些关于这个装置的信息。它能做什么？它是如何工作的？它是大的还是小的？它体积庞大吗？它会使东西解体吗？它需要接收器和发送器吗？它安全吗？”所有这些不同的问题都会冒出来，在某种程度上我只会让这些问题冒出来，然后在某个时刻我会说：“好吧，提出所有这些问题干得不错。”结果发现这些科学家，他们有点讨厌和人说话，而且对你的所有问题感到有点恼火。所以他们决定只会回答你的两个问题，在那之后他们期望看到一份计划。你会问哪两个问题？

有趣的是，突然之间，那些敏锐的产品经理、工程师，基本上每个职位的人，都非常快地找到了关于这个主题的一个或两个本征问题。这没有标准答案，但我可以告诉你我最喜欢的其中一个，是一位产品经理说的：“好吧，如果只能问两个问题，我会问的两个问题，一个是，它对人类来说足够安全吗？”

我想说这是一种非常干脆的方式，直接切入安全性和可靠性，他们没有问它有多可靠，中间会丢失多少比特，只是告诉我它对人类来说是否足够安全。而第二个问题是，是资本支出还是运营支出更贵？是购买它们更贵，还是运行它们更贵？然后他带着这两个问题说：“仅仅通过这两个问题，我就能构建出这些象限。”你可以说，哦，它对人类足够安全，而且购买起来非常便宜，但运行起来很贵。那你可能就会像人类传真机一样来运营它们。你把它们放在所有你能放的地方，然后说：“嘿，看，使用起来很贵，但你将拥有传送到任何你想去的地方的能力，这就是我们将要运营它的方式。”

另一方面，如果购买起来非常昂贵，但运行起来很便宜。那你可能必须非常有策略地放置它们，在这种情况下，你可能会做的就是把机场替换掉。因为机场的布局相当有策略性，正是位于人们试图四处往返的地方。如果它对人类来说不够安全，那么你就拥有了一整套完全不同的用例，你会去考量哪些货物是以非常高昂的成本运输的。人们会想出各种点子，你是去做最昂贵的事情，还是去传送人类的替代心脏，那是一件要求很高的任务吗？但这两个问题确实切中了要害。这个问题完全是虚构的。不存在传送装置，至少目前还没有。而且我发现，如果在低风险的情况下，人们学习这种方法的能力会显著提高。

顺便说一下，如果你问小孩子这个问题，比如“嘿，有个新的传送装置，你可以问两个问题”，几乎每个孩子都会很快提出两个相当不错的本征问题（eigenquestions）。再说一遍，孩子们非常擅长把这些东西简化。这实际上是一种我们从自己身上剥夺掉的技能。我会听到候选人告诉我诸如此类的话，嗯，我猜我会问他们它有多大。然后我就会说：“你为什么要问它有多大，知道它有多大能让你做出什么决定？”有时候他们能解释清楚，但有时候不行，那就不会被录用。

无处不在的本征问题

但实际上关于这一点我想说的是，本征问题无处不在。你可以拿市面上的任何产品来试。我经常和我的孩子们做这种练习，他们会说，我刚才和我小女儿一起乘车，她说：“为什么同一个街角有三家加油站？人们为什么要这么做？”这是一个非常有洞察力的观察。本征问题是什么？你如何选择加油站的选址？这就像一条面包的鼻子。你几乎可以拿任何事物来说，究竟是什么问题真正驱动了这个答案？

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个。你实际上还会问这个问题吗，因为你已经在所有的回答中都分享它了？

Shishir Mehrotra： 不，我不问了。我有一个不能分享的新问题，但我们已经写过它了。事实上，关于发布本征问题这件事的一个大争论是，为了让它生动起来，我需要回答你的问题，即我该如何测试它？我该如何练习它？而且它要容易得多，没有人能重复 YouTube 的那个问题。没有人面前摆着那样的选择。所以它有点毫无用处，它很具有娱乐性，但作为一个教学工具，它有点没用，因为你无法真正去重塑历史并在一致性与全面性之间做出决定。

Lenny Rachitsky： 是啊，必须牺牲一个。

Shishir Mehrotra： 我们牺牲了一个，是的。

Lenny Rachitsky： ### 评估人才的框架

那就顺着这条线索进一步挖掘，深入探讨一下如何评估人才，特别是产品人才。我听说这是你的超能力之一，所以我很想向你学习，以及你对于如何评估人才的见解。你刚才提到了一些你会问的面试问题，所以也许我们可以顺着那个方向聊，或者你可以说说，在招聘和面试时，你会关注候选人身上的哪些其他人可能不会关注的特质？

Shishir Mehrotra： 我有一个技巧。我来展示一张简图。

Lenny Rachitsky： 是 YouTube 的植入广告吗？

Shishir Mehrotra： 是的，YouTube 植入。我在通话前提到过，你现在也可以在 Spotify 上放视频了，但是——

Lenny Rachitsky： Spotify 植入。你现在工作过的所有平台都可以为我的视频打广告了。

Shishir Mehrotra： 没错。所以我会讲解这张图，它有两个坐标轴，范围，这个缩写 PSHE，以及这条线。所以我会停止共享屏幕来描述它，我们可以稍后再看它。但我可以说，这个技巧在某种程度上改变了我对评估人才的看法，不仅是产品人才，而且事实证明，你可以使用同一套规则来评估基本上每个角色。但我会按照你关于产品人才的问题来讲。

谷歌产品经理的评估标准

2011年，Larry Page 接管了谷歌，他对公司进行了一系列改革，大多是相当积极的。他所做的一项改变是，将我们从职能型组织转变为业务单元型组织。我们称它们为产品单元，但基本上是一回事。谷歌设立了八个产品单元，YouTube、搜索、广告、Chrome、地图等等。这是非常积极的。很难相信，当时我们已经有了大约两万名员工，却仍然是职能型的，比如所有的工程、所有的产品都直接汇报给 CEO，考虑到我们涵盖的产品广度，这似乎完全疯了。

这样做的一个缺点是，就像任何从职能型向业务单元型转变一样，你会失去一些关于职能意味着什么的意义。特别是像“什么是好的产品经理”这样的事情，成了一个我们有失去其定义风险的问题。所以当时我正在负责 YouTube 的产品，公司里的八位产品领导聚在一起说：“嘿，我们需要在对什么是优秀产品经理的看法上保持某种程度的一致性，否则一切都会产生分歧，它将不再具有任何意义。”

实际上，作为一件有趣的题外话，我们进行了一种我后来重复过几次但做得很不够的仪式，我们说：“那么谁来主导这个过程？”我们通过选举来决定。我不知道为什么我们在公共领域进行选举，而在私营领域却不这么做，但这实际上相当有效。我们过去在 YouTube 也是这样做的，我们会选举进入某些角色，你获得一年的任期，你会发表一个小演讲，就像[听不清]。我们进行了一次选举。不管怎样，所以我被选为这项挑战的第一任领导者，即在谷歌保持产品管理职能的统一。我们必须做的最明显的工作就是为校准委员会准备一份演讲稿。所以谷歌做校准的方式或晋升的方式与大多数公司有点不同。

在大多数公司，你的老板决定你是否获得晋升。在谷歌，有一个委员会来决定，而且这个委员会应该是不与该员工直接共事的，这样它可以稍微不带偏见等等。然后就进行表决。这个仪式是在旧金山这里机场附近的一家酒店举行，大家进入不同的房间。开始时总会有一个演讲，以前是由负责谷歌产品多年的 Jonathan Rosenberg 发表的。现在必须由某个人来发表。所以我要发表这个演讲，现在我必须弄清楚我到底要说什么，什么是好的产品经理。

当我经历这个过程时，我决定运行这个小练习。所以我们这八位产品领导，拿出了级别指南，每个公司都有产品经理的级别指南，我们把它拿出来，打印在一张纸上，切成小条，每个级别一条，然后我们剪掉了标题和数字，我把它们分发下去并说：“你们能反向识别出你拿的是什么级别吗？”

Shishir Mehrotra：

结果发现没人能做到。这并不容易。级别指南随着时间推移不断被添加内容，并没有经过真正精细的打磨。因此里面充斥着各种各样的内容，基本上当时团队优先考虑什么，他们就把什么塞进级别指南里。所以它会写类似这样的话：这个人可以管理一个中型项目，他们每周至少面试三个人，他们总是按时发送面试记录，他们的费用报告总是按时提交。然后你会觉得，哦，原来这是个总监级别。这简直就是我们当时想要激励的东西被一股脑塞进了这个东西里。但是我们注意到，如果你把所有这些纸张并排放在一起，你可以完全根据其中一种说法来对它们进行排序，那就是与范围（scope）相对应的说法。

于是里面会有某个词是一个递进的形容词，主要与你负责的事情有多大相关。所以我们决定，好吧，我们要进行标准化。我们只专注于把这一点弄清楚。于是我们说我们要定义范围，以便我们都以同样的方式使用它。我们想出了一些节点，基本上就是说，你负责一个功能，你负责一组功能，你负责一个产品的子领域。你负责产品的多个子领域，你负责整个产品，或者你负责多个产品，你负责一条产品线。这就是我们将要思考范围的方式，去评估你们的团队吧。几周后我们开了下一次会议，每个人都带着不满回来了。大家说，这根本行不通。为什么？发生什么了？有人说：“嗯，搜索团队对广告团队超级生气，因为搜索是一个产品，整个东西就是一个产品。而广告团队，他们跑去发明了所有这些产品，因为就像每一个小东西……在广告平台上做的每一件小事都有一个 SKU，有一个 P&L，有一个……因为你有很多产品，所以[听不清]就奏效了。第二个问题是，他们说范围实际上是一个输入，而不是一个输出。我们在和经理交谈时说：‘嗯，这个人应该得到晋升。他们管理了这么大的范围。’然后他们就会说：‘但是那个范围是你给的。我们应该评判的是你，而不是这个人。我们如何评判他们在这个范围内做了什么？’这其实是非常不同的。第三个问题是，在几乎每个团队中，我们一些最优秀的人都在从事范围古怪的事情。它们是风险项目。我们还不知道这东西到底行不行得通，会不会被取消。如果我们建立一个只奖励范围的制度，我们将严重打击人们从事这些风险更大、更具创造性的事情的积极性。”

PSHE 框架的运作方式

所以我们陷入了困境。然后我们最终定……我们经历了很多框架。我们最终选定了这个叫做 PSHE 的框架，它来自我以前的一位导师 [听不清] Clark，他在微软当了我好几年的老板。它代表 Problem（问题）、Solution（解决方案）、How（方法）、Execution（执行），也就是 PSHE。我得说这是一个……我试过很多次想出一个更好的缩写，但我一直没能想出来。所以它就是 push。这就是那个词。这已经是我能做到的最好的了。但它这样……足够好用。所以 push，这就是你需要记住的全部。它读起来不太顺口，但也许……我想我在[听不清]问题上做得更好些，但是……它是这样运作的。如果你是一个初级产品经理，会发生什么？你会被交到一个问题。你会被交到一个解决方案。你会被交到方法。“去和这个人谈。写这份文档。组织这个会议”，等等。你要做的就是执行，按照那套规则去跑，这就是我们对你的全部期望。你可以变得稍微资深一点。我们交给你一个问题。我们交给你一个粗略的解决方案。你来弄清楚方法。你来弄清楚，“我们要如何组织这个？里程碑是什么？我们如何将它推向市场？我们要如何开会？仪式是什么？”所有这些事情都体现在 H 里。

在某个阶段你会变得更加资深。我们交给你一个问题，你带着解决方案回来。你提出方案，我们根据解决方案的创造力和有效性来评判你。而在某个阶段，你足够资深了，由你来告诉我们问题是什么，你会说：“嘿。我知道你让我去做激活，但实际上我认为我们的问题是品牌，”或者，“我认为我们的问题是质量，”或者，“我认为我们的问题是……”不管是什么。这就是这种思考方式的巅峰。

解体低谷与跨岗位推广

现在暂时回到这张图上，发生的一件有趣的事情是，各个团队去在这两个轴上评估了他们的团队，结果他们在这两者之间画出了一条曲线。随着你的发展，它并不是线性的。发生的情况是，在人们职业生涯的早期，他们主要坐在那个 E 点上。你被交到一个问题、一个解决方案、一个方法，你只需执行，然后他们逐渐扩大范围。在人们职业生涯的后期，同样地，你处于那个 P 层级。你只是做越来越大的产品。而作为一名创业者、CEO 或老板等工作，就是做越来越大的项目。但在中间，斜率改变了，突然之间，它就不再真的是关于范围了。它是关于 PSHE 的。在这里画了一个圆圈，代表我称之为解体低谷的阶段。

原因在于……我停止共享屏幕以便我们可以讨论一下，但在那个阶段发生了什么，我当时正在和校准委员会讨论这个问题，我们称之为解体低谷的原因是，对于员工、对于这个人来说，这是一个令人困惑的时期。从高中和大学开始直到这一刻之前，一切都是关于范围的。而在此时，你突然被告知：“我们不再根据范围来评判你了。我们在根据这个非常令人困惑的 PSHE 东西来评判你。”对于校准者或经理来说，这也非常令人困惑，因为突然之间，差异……我想表达的是，三级和七级之间的差异可能不在于范围。他们可能做着完全相同的工作。重要的是他们如何做这项工作，而这里有一些关于他们如何做这项工作的表述。

因此 PSHE 成为了一种非常具有粘性的思考方式。事实证明，这种评估人的方式实际上并不局限于产品管理。你很容易看出为什么你可以对工程师、设计师等做完全相同的事情，但为了挑一个可能不那么明显的例子，我选销售人员。人们对销售人员做的一件非常常见的事情就是根据配额达成率来评估他们。最简单的方法就是把销售人员按照谁达到了配额、谁没达到配额来排名。你去问销售团队谁是最好的销售人员，你会发现他们会说配额达成率只是你把配额谈得多好以及选对了多好区域的一个信号。实际上，你想知道谁是最好的销售人员，他们会说：“嗯，某某人，我的意思是她什么都能卖，她可以在增长的地区，也可以在萎缩的地区，可以是新产品，也可以是老产品，或者……”

如果你思考一下这种术语，它和 PSHE 思考方式非常相似。这是一个能够进入一个新领域，识别出正确问题并解决它们的人。这就是造就一个真正伟大的销售人员的原因。所以它可以成为我以各种方式评估人才的框架。你可能会认识到，成为一个优秀的 P 思考者的模式，与擅长[听不清]问题高度相关。你能发现正确的问题吗？这非常类似于你能发现正确的问题吗？你能决定什么是重要的吗？所以这成为了我关于价值的主要框架。

Lenny Rachitsky： 哇。这里面信息量太大了。几个简短的问题。这在此时基本上就是你的产品经理校准阶梯框架了吗？然后这是否也就像是你的面试指南，只是针对这些部分中的每一项进行面试来给这个人定级？

Shishir Mehrotra： 是的。所以这绝对是我们的做法。我们的定级版本是 PSHE，并且我们使用一套 Radford（拉德福德）级别。Radford 在描述随着你在某个职业中成长时有一种非常有趣的方式……他使用了水手的比喻，初级水手在学习打结，然后你逐渐能打出所有标准的结，然后你能打出高级的结，依此类推，所以你就这样一步步往上走，在某个阶段，评判你的方式变成了你发明了尼龙，在这之间有一系列列表。这就像是一种评估每个角色的方式。它和 PSHE 非常相似。所以我们看的是一个类似的列表。但是的，基本上我们所有的角色都是通过与 PSHE 对应的东西来评估的。

在面试方面，是的，你寻找的是同样的东西。顺便说一句，我应该提到面试只是这其中的一部分。你谈论面试，你谈论校准，还有一个非常重要的部分就是背景调查。我认为评估 PSHE 最好的方式实际上是通过背景调查。所以我们写的最重要的指南不是面试指南。当我们打给这个人的背调对象时，你问些什么才能真正触及这些问题？因为人们经常会把它们混淆。

就拿产品经理来举例。我们都知道一些真正出色的 H 级别产品经理。H 级别产品经理的一个原因，一个标志，就是他们的合作对象通常很喜欢他们，他们会说这样的话：“哦，天哪。这个人主持的会议效率太高了，所有的沟通总是很清晰。[听不清] 总是井井有条。高管知道我们在做什么。市场知道我们在做什么。销售团队知道我们在做什么。”这是很棒的 H。然后你会问他们一个问题：“好的。那么当你们在决定解决哪个问题时，谁是其中的领导者？他们选对问题了吗？或者当有一个难题时，谁经常能想出最好的解决方案？你会向谁求助？谁是最明显能求助去说，‘这真是个难题。正确的解决方案是什么？’的人？”

令人惊讶的是，会有很多人告诉你：“不，他们会议开得很好，但实际解决问题的是设计师，”或者，“问题是什么？不。CEO 告诉我们该做什么。那不是这个人真正擅长的。是的。我不确定我们是否在解决正确的问题，但是天哪，我们的会议开得真好。”这并不是要贬低其中的任何一点。我的意思是，我们花了一段时间谈论仪式，这些大部分发生在那个 H 级别，所以我不认为它不重要，但它实际上在面试中很难评估，而在背景调查中评估起来却极其容易。我认为擅长做这件事真的很重要。

背景调查的提问技巧

Lenny Rachitsky： 你可能提到过这个，但那里的问题是什么？你有什么可以推荐的问题吗？

Shishir Mehrotra： 绝对理想的情况是，你找到做背景调查的对象，你甚至不告诉他们你在问谁，你只是说：“当你想到你的团队时，谁最擅长……” 这显然只适用于你与提供背调的人有相当深厚的关系等情况。所以你不能总是那样做。但理想情况下，你想模仿那种行为。我认为背景调查困难的一点在于人们有……他们在背调中有不正当的激励。他们并不真正……其中一些是出于好意，一些是出于恶意。人们通常不喜欢批评别人，他们自己也感觉在被评判，而且他们不希望……有法律上的原因，事情可能会产生反噬等等。

所以我非常努力去做的是制造对比。所以你试着说些……我为此用过几种技巧。在最好的情况下，你会说：“我甚至不打算告诉你我在问谁，但当你想到这个团队时，谁经常能识别出他们应该关注的问题？谁在为最难的问题想出解决方案方面最可靠？”然后你一步步深入。我喜欢的另一种方式是提供对比，给这个人一个退路，不让他们明显感觉到我有这个排名。所以我会说这样的话：“当你想到这个人时，我会给你四个不同的人设。一个是经常能想出团队应该关注的问题的人。一个是给定一组问题，总能以这种非常有创意的方式解决它们的人。那个只是非常擅长让团队动起来的人。或者是那个可以拿出一套剧本并以极高的精确度和高质量去执行等等的人。”

我不会告诉他们我有一个定性的判断，认为其中一个比另一个更好，但你希望他们……因为你只是想让你的背调对象开口说话，你希望他们说出他们心里的……你想给他们一个开口的机会，让他们不觉得自己在做评判。显然，我总是问人们的另一个问题是：“你还会雇佣这个人吗？或者你会多么积极地再次雇佣这个人？”我总是问他们：“我本应该问但我没问的问题是什么？”背景调查的另一个关键技巧是你只需要人们……一旦他们开始说话，他们就会透露他们真正的感受，而且通常小细节会流露出来。但对于这件特定的事情，如果我想知道他们在这个轴上处于什么位置，不要告诉人们你看重什么。顺便说一下，我会说我看重 P 胜过 S 胜过 H 胜过 E。我见过很多公司会颠倒这个刻度。顺便说一下，有些行业这是非常被需要的。你不希望一群人到处跑，不断地告诉你去解决某个不同的问题。我只需要人们能够超级、超级出色地完成我们给他们的这项工作。这在一定程度上取决于你的个性是什么，你的公司文化是什么等等。所以我可能看重 E 胜过 P，这其实并非不可想象。任何认识我的人大概都知道那不是真的，但对于一次背景调查，你大概率不要把这个暴露出去。

背调对录用决定的影响

Lenny Rachitsky： 哇。那真是金玉良言。我之前没听过这些背景调查的见解。所以我真的很高兴我们聊到了这个。关于背景调查可能还有最后一个问题。你发现背景调查导致你不录用某人的频率是多少，大概说个范围？还是这很难说？

Shishir Mehrotra： 一直是。我会说，如果可能的话，我尽量在流程中尽可能早地进行背景调查。因为我认为对于面试者来说，经历了整个流程然后在背景调查阶段被刷掉，实际上感觉是最糟糕的。对候选人来说这是一次非常糟糕的体验。显然你必须小心，不要毁掉他们的任何东西。你不能总是尽可能早地做背景调查。当你在公司内部，当你在谷歌或脸书等内部时，你通常甚至可以在你发起面试之前就做。在这个流程中，我们都会听到一些关于人们的事情，这是一种预期。而且我通常把背景调查看得比面试信号更重要。如果我必须对面试中什么是最好的信号进行排序，背景调查排在列表的最上面。那些人，他们有时和这个人共事了好几年，他们的认知，你从 30 分钟的人为设定场景中得到的东西，永远无法与一次好的背景调查能给你的东西相比。

其次我看重的，是任何感觉像真实工作演练的环节，这其实……即使这也很难，因为有些人的技能组合并不天然适合在压缩时间内完成工作演练。但我们基本上在所有岗位都会采用一种方式，即在面试流程开始时，让候选人向流程中的所有面试官做展示，我们也会邀请公司里的其他人员参加。有一段时间这是向全公司开放的。现在公司规模变大了，这样做不太实际。但最初的形式非常简单，在流程开始时由候选人做展示。通常对于大多数岗位，他们会完成一个练习，但大约一半的时间用于展示他们想展示的任何内容。他们可以谈论自己，也可以教我们一些东西，另一半时间则是我们给他们一个设定，一些我们想要引导的方向。

我认为在进行面试时，可以这样去思考，我将其称为主场、客场和中立场，你希望面试能在所有这些不同维度上取得平衡。所以人们常犯的一个错误是，他们把所有问题都设置为主场问题。“嘿，如果你加入 Airbnb，你会怎么处理 X？”候选人能说什么呢？他们显然不可能像你一样深思熟虑。他们对这个问题的思考远不及你。所以你真正在测试的其实是，“他们得出的答案和我们一样吗？”这是一种非常糟糕的评判他人的方式。主场问题往往很难把握，你在设置时必须非常谨慎。客场问题也可能很难，比如你问这个人，“你是怎么解决这个问题的？”他们说，“嗯，我们做了这件事。”而你其实并不知道那个问题到底难不难？是不是别人在告诉他们该怎么做？他们是不是只是没有告诉你事情的全部经过等等？

因此你会非常努力地做到……我们的多数面试都在中立场进行。所以绝大多数……传送门问题就是一个非常中立的问题。你不需要了解 Coda 的任何事，我也不需要了解 Airbnb 或其他任何地方的情况，我可以直接问你这个问题。但唯独这个展示环节，是一个客场问题。你现在有机会用一种全新的方式来谈论自己。人们在这个环节的做法非常有趣。我的意思是，我见过人们利用这段时间……我经常告诉别人这就像是“自夸环节”，但其实……对于产品经理……我们在每个岗位都会这样做，也包括招聘人员、销售人员、营销人员。

我们会告诉他们，“我们将经历这整个面试流程。在大多数公司，你会和六个不同的人交谈，分成六个小片段。到了最后你可能会感叹，‘天哪，我真希望他们能了解到我的这一面。’”我会告诉他们，“不要带着这种遗憾离开。你希望我们了解你的什么？我们的所有问题……在某些情况下，我们是在试探你的下限，比如‘这能有多糟？’我希望你来展示你的上限。我希望你告诉我们这里真正令人惊叹的地方。”因此我们会让候选人去完成这个过程。他们选择谈论什么非常重要，他们选择如何展示也非常重要。我将其视为一种设定上限的环节。但如果必须对面试中我看重的因素进行排序的话：背景调查排在最前，其次是作品、产品和展示，然后才是所有的面试。当这些信号出现分歧时，这就是我们评判的顺序。

闪电问答

Lenny Rachitsky： Shishir，我觉得光是在这些话题上，你肚子里就藏了至少五本书要写。这些内容真的太棒了。我真希望我们能继续聊下去。我知道你得走了。所以我们进入最后的闪电问答环节。我会问你五个问题。最后有一个我提前没告诉你的问题，所以会是个惊喜。我就直接问你这些快问快答了，告诉我你脑海中浮现的第一答案。好，第一个问题，你最常向别人推荐的两三本书是什么？哦，把书架搬出来了。

Shishir Mehrotra： 拿过来……其中一本我已经说过了，我们也讨论过，所以这会占掉两个名额。我名单上的下一本是 Chip 和 Dan Heath 写的《Switch》（Switch），副标题是“当改变很难时，如何促成改变”。另一本，这可能比较令人意外，叫作 Scott McCloud 写的《理解漫画》（Understanding Comics）。

Lenny Rachitsky： 哇哦。

Shishir Mehrotra： 这是一本超级有趣的书。它是一本关于漫画的漫画书，而且你完全不需要喜欢漫画就能爱上这本书。基本上……它的出发点是，随着时间推移，沟通方式漂移到了两个极端。一个是我们非常擅长文字形式，另一个是我们非常擅长艺术，单幅的艺术作品。而漫画是两者的混合体。它们是绘画与文字的结合。有时候我想他把它称为……天哪，他有一个很好的词来形容它，但我现在忘了，但他把漫画描述得非常好，并且他深入探讨了为什么漫画会是这样的结构。这本书对我如此重要的原因之一是，你可能从我们讨论不同事物的方式中看出来，往往是一张图表将某件事具象化了。讲故事的技巧、画图表等等，我认为对于生活的几乎任何部分都至关重要。而这本书在如何做到这一点上非常具有启发性。Scott McCloud 写的《理解漫画》。

Lenny Rachitsky： 《理解漫画》。哇，好选择。好，最近最喜欢的电影或电视节目是什么？

Shishir Mehrotra： 好的，能想到几个。《公寓大楼里的谋杀案》（Only Murders in the Building）非常有意思。在疫情期间，我的家人迷上了漫威系列。所以是《旺达幻视》（WandaVision），如果有人没看过的话。如果你不怎么喜欢超级英雄之类的东西，我其实也不怎么……我其实是更偏向 DC 漫画的人。我喜欢超人。但《旺达幻视》是我很长一段时间以来看到的最佳艺术作品之一。制作得非常精良的剧。

Lenny Rachitsky： 我觉得看那部剧我必须……我一开始都放弃了。我当时想，“这到底是什么鬼？在搞什么？”

Shishir Mehrotra： 我懂。

Lenny Rachitsky： 然后它就变好看了。

Shishir Mehrotra： 是的，变好看了。

Lenny Rachitsky： 反过来，《公寓大楼里的谋杀案》。不知道你看了第二季没有，但我简直……我弃剧了。我现在就是看烦了。我不知道他们在搞什么。

Shishir Mehrotra： 哦，是吗？我们第二季才看了一集，所以走着瞧吧。说不定我们也会弃剧。

Lenny Rachitsky： 祝你好运。好。

Shishir Mehrotra： 前传特别好。……而且全都是关于播客主持人的。

Lenny Rachitsky： 简直是围绕播客主持人太自我指涉了。天哪。好吧，很好的过渡。好，最喜欢的面试问题是什么/你可能已经回答过这个了。

仪表盘与重新设计

Shishir Mehrotra： 传送门那个绝对是我的最爱。如果要给你一个不同的，我的第二最爱是一系列围绕……的问题，让我把它找出来，这样我能给你看真正的问题是什么，但基本上是围绕一个仪表盘提示。

问题的起点是，“选一个产品。”我[听不清]会说，“你最喜欢的科技产品。”限制条件是，“不能是你构建、参与过或竞争过的产品。必须是你并非专家的领域。”我通常会问人们为什么，这实际上是一个非常有趣的热情测试。

然后我会问人们，“为那个产品设计一页纸的仪表盘。如果你是CEO、总经理之类的，你负责那个产品，仪表盘上有什么？为什么？”这是一个有趣的[听不清]问题，E类型的问题，就像是，“你能不能看出对这个产品来说什么重要，什么不重要？”

然后我要求他们基本上重新设计这个产品。我的方式是，“你被竞争对手雇佣来设计一个跟风版本的产品。我暂且先不论你为什么要构建一个跟风版本。你需要构建的最低限度是什么？”

然后我告诉他们，“你的资源耗尽了。你只能得到四分之一的范围和四分之一的……”或者，“你只能得到四分之一的时间和四分之一的团队。你实际会构建什么？”

然后我会转到另一面，“你决定只能在一个地方实现差异化。你会怎么做来差异化？”所以有一系列的问题，基本上是 PSHE 的一种形式，只是围绕一个新的问题空间构建，让人们可以稍微发散一下。我见过一些对此非常精彩的回答。

尊重的思想领袖

Lenny Rachitsky： 这个序列里也有很多[听不清]问题的元素。哇。太棒了。好。行业里还有谁是你尊重的思想领袖？你想到谁了？

Shishir Mehrotra： 除了你？我得问一下。排除在座各位？

Lenny Rachitsky： 对。太好了。[听不清]。

Shishir Mehrotra： 顺便说一句，你的时事通讯是我最常读的内容之一。

Lenny Rachitsky： 哦，哇。

Shishir Mehrotra： 我认为你和 Stratechery 的 Ben Thompson 是两个……我认为你们都有一种非常自然的写作和综合本能，能把人们的感受以真正有帮助的清晰度表达出来。所以我非常感激。

Lenny Rachitsky： 多谢。

Shishir Mehrotra： 我是说，我认为仪式流程让我接触到了一些真正令人惊叹的领导者。谈到了 Arianna Huffington。我和她交谈时总能学到很多。[听不清] 贡献了很多。我觉得他真的很有帮助，而且……我不敢相信他在疫情刚开始的时候基本上没有 Twitter 粉丝。他的推文简直就是纯金，非常有见地，而且组织得很好。

Fidji Simo 是我从她身上学到很多的人。她现在负责 Instacart。Spotify 的 Daniel，Daniel Ek。我认为他有一种非常独特的看待世界的方式，他也是为数不多的能同时持有长期视角和短期视角的人之一。道德操守极佳。我还要说我的整个董事会，Reid，里德·霍夫曼，[听不清]，Mamoon Hamid，Quentin Clark，Sarah Guo。我觉得他们都很棒，我超级幸运能有一群可以打电话问问题的人。

卡拉OK与结尾

Lenny Rachitsky： 太棒了。有人要在节目笔记上做很多工作了。那个名单。好。最后一个问题。你在婚礼上的必点卡拉OK歌曲或必跳舞步是什么？

Shishir Mehrotra： 卡拉OK歌曲是 Barenaked Ladies 的《If I Had 1000000》，它是一个……如果人们不记得这首歌，它是我的最爱部分原因是我是一个非常平庸的歌手，你不需要唱得那么好，每个人都可以跟着唱，所以你可以把所有人都带入进来。这只是一首非常有趣的歌曲，《IfIHad1000000》，它是一个……如果人们不记得这首歌，它是我的最爱部分原因是我是一个非常平庸的歌手，你不需要唱得那么好，每个人都可以跟着唱，所以你可以把所有人都带入进来。这只是一首非常有趣的歌曲，《If I Had 1000000》。

Lenny Rachitsky： 你对卡拉OK歌曲的深思熟虑和你对其他所有正在做的事情一样。Shishir，非常感谢你来上这个播客。你为 CO 的嘉宾设定了非常高的门槛，所以我们看看下一个是谁。最后两个问题。如果大家想联系你或了解更多，可以在哪里找到你？听众怎么能帮到你？

Shishir Mehrotra： 好。这两个问题我给同一个答案。嗯，我很容易找到，这是拥有一个不常见的名字的好处之一。基本上在每个平台都很容易找到我，所以你可以在 Twitter 上找到我。给我发私信很容易，Shishir@Coda.io。会直接发给我。

但在对我有用以及找到我方面，我强烈推荐加入《优秀团队的仪式》智囊团。我认为有机会为这样一本书做出贡献是一个非常有趣的经历。希望如果你听到了这期节目的这里，你可能就会感兴趣。所以我认为你会觉得它很有趣。我和那个智囊团里的人玩得很开心。

Lenny Rachitsky： 太棒了。我肯定会加入。谢谢你，Shishir。

Shishir Mehrotra： 是的。好吧。非常感谢你，Lenny。真的很有趣。

Lenny Rachitsky： 非常感谢大家的收听。如果你觉得这很有价值，你可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅这个节目。另外，请考虑给我们打分或留下评论，因为这真的能帮助其他听众找到这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有过去的剧集或了解更多关于这个节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
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Andrey DoronichevAndrey Doronichev
Arianna HuffingtonArianna Huffington
Black Loops黑环
Blue Loops蓝环
bundlingbundling
Calibration Committee校准委员会 (Calibration Committee)
Casey WintersCasey Winters
CodaCoda
Dharmesh ShahDharmesh Shah
DishDish
Dory/PulseDory/Pulse
Eigenquestions本征问题
Electronic Arts艺电
Erin DameErin Dame
Family Quarantine Olympics家庭隔离奥运会
first principles第一性原理
flash tagsflash tags
Four Mitzvot BundlingFour Mitzvot Bundling
golden rituals金色仪式
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HubSpotHubSpot
Jonathan RosenbergJonathan Rosenberg
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Lenny RachitskyLenny Rachitsky
level 11 thinkinglevel 11 thinking
Maker BillingMaker Billing
Matt HudsonMatt Hudson
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Orange Theory橙色理论
PhilPhil
PSHEPSHE
RadfordRadford（拉德福德）
reference check背景调查
Reid Hoffman里德·霍夫曼
scope范围
ScottScott
Scott McCloudScott McCloud
Shishir MehrotraShishir Mehrotra
six pagers六页纸备忘录
Steve Jobs史蒂夫·乔布斯
The Rituals of Great Teams《优秀团队的仪式》
ThriveThrive
Ticket to Ride车票之旅
TravisTravis
trough of dissolution解体低谷
two-way writeup双向复盘

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