如何提出正确的问题、展现自信并说服质疑者 | Paige Costello（Asana）

Paige Costello 2023-07-09

如何提出正确的问题、展现自信并说服质疑者 | Paige Costello（Asana）

如何提出正确的问题、展现自信并说服质疑者 | Paige Costello（Asana）

逐字稿

Lenny： 你通常是房间里最年轻的那个人。关于如何赢得信任、说服质疑者，你有什么心得？

Paige Costello： 我想说的是，要有洞见。了解你的客户。了解你的市场。了解你的竞争对手。了解你的数据。了解你的产品。

Lenny： 我很好奇，你觉得什么最能阻碍新 PM 的成长？

Paige Costello： 你的大脑太习惯于稀缺心态（scarcity mindset），而不是去创造替代选项或看到不同的路径。实际上，有这样一个概念：“反过来怎么会成立呢？“当我挑战自己，问出”反过来怎么会成立呢？“的那一刻，我的肩膀就放下来了。我感觉更放松了。我心想，“哦，对，我可以两者兼顾。没问题的。”

Lenny： 欢迎收听 Lenny’s Podcast，在这里我采访世界级的产品负责人和增长专家，从他们打造和发展当今最成功产品的宝贵经验中学习。今天的嘉宾是 Paige Costello。Paige 是 Asana 的产品负责人，管理着负责 Asana 核心产品体验的团队。在加入 Asana 之前，她曾担任 Intercom 的产品总监，更早之前她是 Intuit 的集团产品经理，在那里工作了五年半。在我们这次广泛的对话中，我们深入探讨了如何与比自己更有经验或更年长的人建立信任的策略，谈到了指导产品经理，包括为什么以身作则往往是最有效的策略，我们还聊了 Asana 的产品开发流程以及随着公司规模化这个流程这些年来的演变，还有 Paige 在产品和职业上的一些失误，以及她从那些时刻中学到了什么。为了准备这次访谈，我征求了 Paige 的一些同事和前同事的意见，我交谈过的每个人都非常喜欢 Paige。你很快就会明白为什么。享受这集与 Paige Costello 的对话吧。

Paige 的角色与团队

Lenny： Paige，欢迎来到播客。

Paige Costello： 谢谢，Lenny。很高兴来到这里。

Lenny： 你可能不知道，我一直在跟你说，我问了一堆和你共事过或正在共事的人，向他们征集问题和对你的采访建议。所以这会非常有意思。

Paige Costello： 太好了。现在我很想知道你跟谁聊过，不过我们到时候就知道了。

Lenny： 我现在就告诉你。非常感谢 Jackie Bavaro、你团队里的 Yasmin，以及 Montgomery 和目前在 Asana 的 Steve Morin。

Paige Costello： 哦，有意思。

Lenny： 所以感谢所有这些人给我提供了很多很好的问题和建议。

Paige Costello： 期待不已。

Lenny： 也许为了建立一个背景，你能谈谈……在 Asana，你负责什么工作？你的团队是什么样的？你具体做什么，你的团队大致负责哪些内容？

Paige Costello： 当然可以。我领导 Asana 负责桌面端、网页端和移动端应用的产品团队。团队由旧金山和纽约的所有成员组成，专注于为个人、团队和组织创造清晰度（clarity）。本质上，我们的目标是帮助团队更高效地协作，推动他们追求的成果。所以如果你是 Asana 用户，可以想到的功能集包括目标（goals）、项目集（portfolios）、项目（projects）、任务（tasks）、报告（reporting）等等。但我们真正想做的是帮助人们回答工作中的那个问题：“谁在什么时候之前做什么，以及为什么做？“所以目标清晰度、计划清晰度、进展清晰度和责任清晰度——这些在工作中往往是人们最痛苦的方面。当这些方面有了确定性和清晰度，人们就能更高效地完成工作。这就是我每天关注的重点。我是这个团队的产品负责人。

Lenny： 酷。所以基本上就是核心功能。当人们想到 Asana 时，就是所有这些东西，听起来是这样。

Paige Costello： 对，对。还有一个团队专注于我们的流程管理，但项目管理中的很多核心工作、核心功能都在我的团队，然后我们还有一个增长和企业规模化团队。

Asana 产品开发流程的演变

Lenny： 你在 Asana 已经大约四年了，对吧？

Paige Costello： 是的，今年夏天就四年了。

Lenny： 酷。对于这种规模的公司，我一直很好奇的是它们在产品开发方面经历的演变，所以我很好奇，在你任职的这段时间里，Asana 的产品开发流程发生了怎样的变化，或者更简单地说，这些年来 Asana 构建产品的方式有哪些较大的改变？

Paige Costello： 我会谈谈我们制定战略和规划流程的方式，以及这段时间里它如何发生了变化，同时也会谈谈我们实际交付产品的方式在这段时间里的变化。在规划方面，我们确实改变了规划的层级（altitudes）和规划的时间跨度。一些输入信息变得更加精确和有主见了。比如，我们一直有支柱计划（pillar plans）和团队计划（team plans），但可能缺少一个中间层——领域视角（area perspective）。那么，什么是领域视角呢？随着组织规模扩大，我们不得不进行重组，让更多的自主权和问责机制下沉到专注于特定目标客户和问题的团队附近。所以如果你看 Asana 的组织方式，我们有研发部门，支柱架构，支柱内的各个领域，以及各个工作团队。

支柱与领域的具体含义

Lenny： 也许你直接描述一下在产品开发中，支柱是什么、领域是什么，会更有帮助。

Paige Costello： 好的，当然。之前我说我负责核心产品支柱，那是一个支柱，但还有采用与企业级规模支柱，以及工作流支柱。在每个支柱内部都有子组，我们称之为领域（area）。每个领域都有非常明确的目标客户和他们要解决的问题空间。我们也经常在那个层级提升指标的清晰度。所以我们有研发层级的指标、支柱层级的指标、领域层级的指标，然后在团队层级，通常有一两个他们真正在推动的指标。你可以把它理解为一个嵌套结构——围绕我们的产品战略以及我们如何衡量成功。

我刚加入时，我们还没有领域的概念。我们按项目和按地理位置来组织，后来我们努力让思考方式更加持久、更聚焦于问题，这样我们的路线图就不再围绕功能，而是围绕对我们的业务增长最有意义的事项。所以这是发生重大变化的一点——规划的层级以及它们之间的嵌套方式。

规划时间跨度的调整

另一个变化是规划的时间跨度。之前我们主要以年度为单位做规划。现在，我们每六个月做一次规划，但覆盖的是滚动的十二个月。也就是说，我们对近期半年有更高的信心，对后半年信心较低，但我们每六个月重新规划十二个月的周期，因为这让我们的业务对接下来要做什么有更大的把握，也让我们更好地将推向市场的计划与产品规划对齐。

Lenny： 太棒了。我刚好在和 Shopify 的一位产品负责人聊，他们经历了类似的转变——以前按年规划，现在按接下来六个月来规划。所以很有意思，我越来越多地听到这种做法。你说的是每六个月重新审视接下来一年的计划，所以这是两者的有趣结合。

Paige Costello： 没错。我认为，越是试图以协同的方式做事——让销售、营销和产品面向同一个目标客户，确保你的发布真正命中目标——就越需要频繁地复盘并能够快速转向。因为我们的战略，即使我们认为自己有两年愿景，也总会出现变化。然后我们会说，“哇，我们在这个方向上的进展比预想的快得多，而且我们确实发现了一个新的机会或一项应该利用的新技术，那就在这个方向上更大胆一些吧。” 所以这减少了反复折腾和动荡的感觉。它让我们都更加讲求原则，也帮助我们确保团队的时间得到了最佳利用。

Lenny： 我喜欢的是，这也承认了你实际上不可能有一个真正的年度计划——每个人都做年度计划，然后过半就有人说，“不行，我们得重新考虑一切了。”

Paige Costello： 是的，是的。

Lenny： 所以我喜欢你们对此很坦率。

Paige Costello： 对。

季度计划与冲刺

Lenny： 好的，那在这个计划之内，你们有季度计划和冲刺吗？有没有更细粒度的详细路线图？趁我们聊到这个话题顺便问一下。

Paige Costello： 其实没有。团队大致知道他们预计什么时候做哪些工作，但如果你对某个季度、某一周或某个具体日期要求太多，你会在范围上做出奇怪的选择。所以，我们真正对齐的是成功是什么样的，然后团队尽最大努力尽快地、尽可能迭代地交付，我们非常鼓励做原型。所以我们还在产品流程中加入了一个理念——我们可能会转向或砍掉路线图上的内容，因为之前感觉一旦放上了路线图就非做不可，但这并不明智。

Lenny： 明白了。所以本质上，有一个大约六个月的较为详细的计划，说明每个团队要做什么？

Paige Costello： 是的，是的。

Lenny： 明白了，很有意思。

具体示例：领域与指标

Lenny： 也许再补充几点，让听众能有更具体的感知。领域的一个例子是什么？哪个实际的团队会是一个领域？还有，顺便再问一个问题——你能不能分享一些指标，这些团队可能以什么为目标，作为你们思考指标方式的例子？

Paige Costello： 你问到领域时我想到的是叫做 Coordinate 的领域，他们的职责实际上是确保 Asana 中帮助团队协作的那部分功能运行良好。所以那是项目、任务、你可能放入任务中的数据，以及人们在使用 Asana 进行核心团队协作时所需的各种来回沟通。他们关注的一些指标包括组织的付费周活跃用户，以及真正关注健康的项目使用情况。我们要确保理解”好的使用”是什么样的，以及我们希望创造什么样的动态——让用户真正从产品中获得价值。我们把这纳入指标体系，作为护栏，确保我们不会为了推动某个指标而牺牲用户从 Asana 中真正获得他们所需的东西。

双钻流程

Lenny： 沿着这个方向还有几个问题。

Paige Costello： 好的。

Lenny： 我对流程这个话题有点着迷了。我记得你们在 Asana 使用一种叫做双钻流程（Double Diamond Process）的方法，对吧？

Paige Costello： 是的，我们在用。

Lenny： 我在各个地方看到过这个流程的图示，但我不知道有哪家公司真的在用它作为实际流程。你能描述一下双钻流程是什么以及你们如何使用它吗？

Paige Costello： 你可能熟悉精益创业的概念，以及双钻中关于”先扩展、再聚焦”的思路。先扩展——你问”我应该为哪类客户解决问题？“然后选定一个，这就是聚焦。然后再扩展——你问”这个客户有什么问题？“再聚焦——你确定”这就是他们的问题。“然后再扩展——你问”我们应该用什么方案来解决这个问题？“再聚焦——你确定”这是我们应该着手推进的方案。“这个不断扩展、聚焦、再扩展、再聚焦的过程，迫使人们跳出以意见为导向的视角，因为我们太需要对自己的工作和原因保持定量和定性的好奇心，并且用更系统、更严谨的方式去得出结论。这个过程不需要太长时间，但它打破了原有的思维框架。

Asana 的双钻流程……我们典型的评审或交付物实际上都对应双钻的不同拐点。我们会要求团队做一个启动会，根据问题的规模和不确定性的程度，收集不同规模的信息。有些人已经做了足够的客户选择和研究，所以他们直接从”这个问题有哪些可能的解决方案？“开始，然后他们带着规格说明来，这就是与设计等环节一起进行聚焦的部分。但这实际上是让我们的交付物与这个理念对应起来，确保产品思考具备那种决策质量。

Lenny： 你刚才描述的方式非常以客户和目标为导向。这就是这个框架本身吗？是围绕”为谁构建”然后”构建什么”，还是说更……就是这样的，对吧？你不用继续了。

Paige Costello： 是的，没错。

Lenny： 好的。

Paige Costello： 这非常重要，因为这样你才知道成功是什么样的。如果你把使用某个功能作为成功指标，那就完了——你是在为考试而教，而不是真正在驱动结果。所以，虽然我们的规划流程围绕的是有效地定义品类和如何取胜，确保客户从使用工作管理工具中获得特定收益，但贯穿到团队可能负责的个别项目的核心线索是，他们需要知道自己为谁解决问题，以及”这个问题被解决了”意味着什么。所以一切始终从足够的客户洞察开始，这样我们才能创造性地完成他们想要做的事。我的意思是，真正代表客户去创新。

Lenny： 你能不能再重复一下，每个阶段有没有对应的术语名称？

Paige Costello： 当然可以。

Lenny： 那么，有没有一个经过这个流程的功能或产品的例子可以分享？如果没有一下子想不起来，也没关系。

双钻流程的评审节点

Paige Costello： 各个拐点分别是：启动会，也就是那个”扩展”的阶段；然后是客户和方向选择——这既包括目标客户，也包括从万英尺高空俯瞰你可能如何解决这个问题的概览。你大致要走哪条路？然后，在这条路径内扩展，探索不同的概念；接着是设计概念评审。然后是产品规格说明。再然后是全流程体验评审，或者叫端到端体验的设计评审，以及发布评审。所以发布评审通常就是：“嘿，这就是做出来的东西。这是我们当初说的。这些是快速跟进项。“大多数时候，到那个阶段，产品已经在内部吃自己的狗粮有一段时间了，评审更多是形式上的确认——“我们的指标到位了吗？准备好发布了吗？”

Lenny： 很棒。这些评审是线下进行、Zoom 上进行，还是异步的？

Paige Costello： 看情况。取决于工作的复杂程度，也取决于我们想讨论多少。我们的设计评审很多是线下进行的。规格评审更多是异步的，然后我们会说：“根据大家问题的多少，再决定是否开个会。“否则我们主要走异步，但两种方式都有。确实取决于方案的复杂度和模糊性，以及大家事先异步提出的问题有多少。

办公室与远程工作政策

Lenny： 我这里想岔开一下话题，聊聊 Asana 的居家办公政策。这个问题我越来越好奇它的变化，因为感觉有一种回归办公室的趋势。Asana 目前的政策是什么？过去几年有什么变化吗？

Paige Costello： 嗯，疫情期间我们是完全远程的，然后以”以办公室为中心的混合模式”回到了办公室。我们周一、周二、周四在办公室，周三和周五基本在家办公。这个模式从一开始就设计好了。我们想确保充分利用团队面对面协作的优势，所以这一直是标准做法。我觉得 Asana 可能比较独特的地方在于，我们从一开始就确定了这样做，而不是纠结来纠结去——要不要做远程办公，意味着什么，怎么聚在一起，怎么为此做预算。我们直接说：“不，我们就是要做以办公室为中心的混合模式”，因为我们想为人们创造协作和快速推进的空间。

重新适应这个节奏也很有意思。虽然我们早就知道要这样做，但这不代表第一天大家就很擅长在办公室工作。大家做站会的时候是坐着的。而以前，你走过我们的办公室，能听到站会的声音，因为大家会喊站会口号，站在工位区域里。现在大家更可能在会议室里做站会，我们正在尝试回到”站会是站着的”这个层面，但这确实需要过程……我相信在办公室工作的人都有类似的经历——重新习惯使用白板，重新习惯开会时站着。很奇怪，我们能这么快丢掉一个曾经那么本能的习惯。我觉得就在最近一个月，我敢说——现在是 2023 年 6 月——办公室里更有活力了，更多的对话，更多的随意交流……有人在食堂独自吃饭，有人坐到他们旁边。这一切不是一夜之间发生的。

Lenny： 我最近看到很多创始人在推特上说”居家办公失败了，该回办公室了。“我好奇这会不会蔓延到越来越多的公司，还是只是零星几个创始人。

Paige Costello： 我认为这对心理健康来说是真实存在的。我确实觉得，拥有社交性的随意关系，以及更多机会和那些不需要专门约会议室的人聊战略，是非常有益的。就说今天，我吃午饭的时候坐到了我们数据科学负责人旁边，我们即兴聊了聊怎么评审实验、怎么评估学习上的投资回报率，而不仅仅是看指标。就是这样一种情况——如果我们必须安排的话，这事可能就不会发生；就算发生了，也要等到几周之后。

Lenny： 感觉一周在家一两次……或者抱歉，一周在家一两次，跟以前也没太大区别——以前本来就有一个不开会的日子，很多人那天在家办公。所以感觉几乎是回到了那种状态。

Paige Costello： 没错，而且大家比以前更擅长利用这些时间了。

Lenny： 对。

Paige Costello： 所以我觉得我们的远程日比在一起的日子更有产出，在办公室的日子我们还在适应节奏。

Lenny： 是的。我记得做 PM 的时候，唯一能做真正深度工作的日子就是”无会议周三”。那是在 Airbnb。

Paige Costello： 对。我建议你了解自己的生理节律类型（chronotype），把你头脑最清醒的时间段锁起来做那类工作。对我来说是早上。

Lenny： 多说说生理节律类型，那是什么？

Paige Costello： 我是早起型的人，所以我尽量不在 10 点之前、有时候 11 点之前安排会议，那段时间做当天最困难的工作。

Lenny： 我刚才还想到 Airbnb 时的站会，不仅是它们带来了多少能量，有时候甚至能量太多了——旁边另一个团队也在做站会，又笑又鼓掌，我们这边就：“嘘，我们在工作呢。“我觉得我们需要更多这样的氛围回来。

Paige Costello： 完全同意。是的，是的。

赢得信任与说服质疑者

Lenny： 好，换个稍微不同的方向。我听说你经常是房间里最年轻的人，而且你经常领导比你多几十年经验的人。我想问，在赢得信任和说服质疑者方面，你学到了什么——尤其是当他们可能比你更有经验、更年长，尤其是在其他职能领域，比如高管、设计师、工程师？你在这方面有什么心得？

Paige Costello： 我想说的一点是：带上洞察。了解你的客户。了解你的市场。了解你的竞争对手。了解你的数据。了解你的产品。如果你能成为房间里那个亲眼看过客户使用产品的人，对某个工具在某个维度上为什么明显更好或更差有自己的判断，并且你能带着信心和清晰度表达出来——你不需要懂对方的职能领域，不需要具备他们擅长的专业知识——你就能带来让人好奇、信任你的洞察，让人立刻意识到存在一个你不是在为之辩护而是客观存在的机会。我觉得这是一件非常微妙而独特的事：不是假装自己比你实际拥有的经验更多，而是愿意提出好问题，然后保持足够的好奇心，把人们可能没有的洞察带到每一次会议中，并且始终乐于分享。

Lenny： 这个回答太好了，因为就好像没有什么窍门。就是去做功课，花时间去成为那个能给出别人看重的答案的人，自然而然，别人就会尊重你、重视你的意见、想听你说。

Paige Costello： 对，对。我们前任董事会成员 Anne Raimondi，现在是我们的业务负责人，在 First Round 上写过一篇关于信任方程式的文章，非常好，让我深有共鸣。不知道你有没有听说过，她说信任等于可信度加上可靠性，加上真实性，除以——或者说是除以——对自身利益的感知。我觉得当你面对一个不认识你、不了解你工作的人时，你的任务就是建立可信度，而我刚才说的带上洞察，就是你能真正扭转局面的地方。可靠性，这关乎你的说到做到比。真实性就是保持脆弱，做你自己，然后确保人们知道你不是为了某个其他结果或目的——对自身利益的感知真的会很大程度上改变人们对你的信任程度。

Lenny： 关于掌握洞察、了解客户，投入时间应该是其中很重要的一环。你是这样做的吗，还是在这方面还有什么别的——就是”我是怎么在这一块变得特别厉害的”那种方法？

深入客户一线

Paige Costello： 当你接手一个新角色时，和研究员成为好朋友，花时间亲眼观察客户使用产品，因为他们报告的内容或试图研究的方向可能和你观察到的大不相同。你真的需要那个与客户的近距离接触，所以要主动问：“我怎样才能和客户安排时间？怎么给他们补偿？怎么阅读工单？“诸如此类。令人惊讶的是，你其实不需要做太多就能很快跟上，理解组织在为谁解决问题、解决得好不好，以及人们真正怎么使用你的产品——对比你的团队怎么使用你的产品——尤其是在那些吃自己的狗粮文化很重的组织中。这其实很有风险，因为人们会变得对客户的需求和行为不再敏感，因为他们觉得自己就是客户，而且这也很容易陷入自我审视的怪圈。所以我觉得你越多走出去，打破人们讨论”我们该做什么、为什么”以及”我们不该做什么、为什么”的固有方式——关键不是你的观点，而是提出问题，然后带入洞察——这真的能改变对话的性质并建立信任。

关于信心与沟通

Lenny： 我很喜欢这一点。关于信心，你谈到了自信地沟通这些事情的重要性。关于如何更有信心，你学到了什么？管理层面的一部分是有答案，但在沟通信心这方面，有没有什么你会指导你的 PM 或其他人——比如”这是你传递信心的方式”？

Paige Costello： 这个问题很好。我觉得在一些小时刻里表现出勇气和胆量，就是你需要做的。你必须站出来，在准备好之前就说出来，请求原谅，保持脆弱。我觉得当你展示脆弱的时候，人们实际上比你全副武装地说”我知道这个，我们这样做”更信任你。所以真正的信心往往体现在你愿意提问，或者说”我不太明白你的意思，能再说一遍吗？“这也关乎你的沟通方式——看着别人的眼睛，你的身体姿态，你的肢体语言。

我觉得人们很容易忘记这些，因为在会议中盯着电脑、刷 Slack 消息太容易了。所以你能做的最好的事情之一就是：如果你在一个会议里，就真正待在这个会议里。不断扫视房间里每个人的表情，看看是否有人有问题，开始时停一下，欢迎大家，等人到齐了聊几句，结束前问：“我有没有遗漏什么？有没有你们预期会覆盖但我们没提到的内容？“这其实就是保持开放，而这比一直强势地主张观点更能传达信心。

（此处跳过一段赞助商广告）

以身作则与指导 PM

Lenny： 从我和与你共事的人的交流中，很清楚你在指导 PM、指导你的团队——可能在整个 Asana 范围内——投入了大量时间和精力。有一点特别被提到，就是你非常强调以身作则来领导和教学，而不是仅仅说”这是你做这件事的方式”。如果确实如此，我很好奇这对你来说源于何处，以及为什么你觉得这种方式比在会议中说”你应该做 X、Y、Z”更成功——对比实际去做，然后让他们看到。

Paige Costello： 我觉得核心是重复。我们都是重复的学生。如果你看到某件事被做了几次，你就更有可能记住它、内化它。而且这也是我自己的学习方式，所以我觉得可能跟这一点有关。我记得听过一个叫”三个 E”的框架：experience（经验）、exposure（接触）和 education（教育）。我觉得对我来说，听到这个框架对于如何发展职业或更有目的地规划自身成长很有帮助。因为我觉得人们在职业生涯早期往往倾向于认为”教育、教育、教育”，然后开始转向”经验、经验。我怎么获得做管理者的经验？我需要先读关于管理的东西，然后去做管理者。“这是一种非常线性的思维。

Paige Costello： 接触是一个非常重要的方面。我当时想，“好吧，你不在驾驶座上，但你在车里，你能听到发生了什么，你在评估这件事怎么回事、影响是什么。“这就回到了要真正活在当下、保持分析性思考，以及做一个学习者——因为如果你能做一个学习者，不仅是在教育或经验的场景中，而是在接触的场景中，你就能以快得多的速度、在多得多的方向上成长，远超你仅仅从日常工作、从直接要求你完成的工作中所能获得的。

Lenny： 有没有这方面的例子？无论是发生在你身上的，还是你看到某位管理者或领导者这样做然后你觉得”哦，我明白了”，或者你自己这样做并且起到了效果？

Paige Costello： 我举两个例子。首先，我主持会议的方式，就是我自己想要参加的那种会议。所以我会确保以一个清晰的议程开始，推进节奏快，但留出讨论的时间，而且不完全是单向的信息分享，而是在适当的地方进行辩论。我认为要懂得如何引导对话，礼貌地打断那些讲得太久或把讨论引向偏离预定方向的人，要考虑在场每个人的体验，创造出你希望他们在你不在的场合也能创造的那种体验。

关于经验的一个例子——有时候经验是你亲自去做那件事，获得第一手的经验。另一些时候，你需要的是教育，你需要一位导师、一位教练来告诉你他们看到的情况或给你建议。我曾在 Intuit 参加过一次非常高风险的产品评审，结束时其他人都离开了，那个业务单元的负责人在走出会议室的时候说了一句：“永远回答他们本应该问的那个问题。""永远回答他们本应该问的那个问题。”

我对这条建议感到相当惊讶，因为在那一刻它非常有深度。因为我觉得当你还是一个学生，你已经习惯了……如果你是一个追求优秀的人，你喜欢拿 A，你听到一个问题就会去回答它。你的反应是”一对一、一对一、一对一”。但我从中学到的是，在会议或对话中，实际上还有一个更高的层次、另一个策略角度——要确保你覆盖了更重要的要点、更大的图景、提问者可能没有看到或考虑到的替代方案。所以我认为经验、接触和教育的结合，确实能帮助你确保自己在每一个方面都有意识地向前推进，或者找到能在这些方面帮助你的人。

关键建议

Lenny： 我很喜欢这条建议。这让我想问，还有没有其他对你影响特别大的建议？或者你经常给团队的那些建议，某种反复出现的主题，以至于人们甚至可能会打趣说，“哦，Paige 又在说这个了”？

Paige Costello： 关于建议可以从几个角度来看。我给的建议往往是在特定的时刻、针对特定的人才能击中要害。我会说，我喜欢给职业生涯早期的人的一条建议是：不要自我淘汰。因为我觉得人们很容易说”我没有那个经验”，或者”我不够 X、Y、Z”，然后就不去申请。所以我真的会推动人们不要自我淘汰，也提醒自己在适当的时候自己也要这样做。我经常给的另一条建议就是：想大的，做小的。“想大的，做小的。“为了做那件事，你能做的最小的事情是什么？但我们不要因为一直在尝试以小块的方式交付，就开始以小的方式思考——因为很容易变得过于增量式，过于纠结于优化某个指标而错失更大的图景。所以”想大的，做小的”是我给出的另一条产品建议。

线上与线下的觉察

最后一条我想说的建议更像是一种思维方式。所以这有点抽象，但员工加入 Asana 时，会得到一本叫《The 15 Commitments of a Conscious Leader》（有意识的领导者的十五个承诺）的书。这是由 Conscious Leadership Group（有意识领导力组织）主导的。他们还会接受为期两天的培训，学习一些有效与他人合作的语言和工具。对我来说，这至少是变革性的，因为我学到了一些可以与同事分享的词汇和方法。你学到的东西之一是处于”线上”还是”线下”。这个概念是：“你现在在哪里？你在线上还是线下？“如果你在线上，你致力于学习，你开放而好奇。这里的事情更有趣、更有玩乐感。如果你在线下，你致力于赢，你致力于证明自己是对的。事情更非黑即白。

我们每个人都有这样的日子——在一场对话中，我们真的处于那个线下空间，“不，事情就是这样，没有商量的余地。“这个理解自己内心状态的概念，然后觉察你在那个状态下如何运作——对我来说真的是很好的建议，同时也能识别其他人在我们做决策或讨论上下文时处于什么位置。这还帮助我思考拒绝虚假的权衡取舍，去挑战……本质上，有一个概念叫”相反的情况怎么可能是对的”，这是一条我今天早上还在给自己提出的建议。

我想实际上是昨天。我在想，“明天我该怎么办？明天我要向领域负责人交付清晰度支柱简报，确保他们理解我们的堆叠排序指标，他们需要确切知道我们的战略优先事项是什么以及为什么，他们需要提醒，他们需要能够将我们的业务之声和可用性清单转化为那些计划。我需要建立一个立场，确保这一切都写下来了，他们真正理解了，并且我和他们有一次很好的对话，获得开放性问题，他们觉得自己可以真正挑战我的想法。我下午还要和 Lenny 录一期播客。唉。“对吧？

起初，我想的是，“这实在太多了。我应该试着挪走或取消其中一个。“然后我问自己，“相反的情况怎么可能是对的？“我就想，“两个我都能做。“这足以戳破那个气球——因为有时候你的大脑太习惯于处于稀缺心态，而不是创造替代选项或看到不同的路径。当我挑战自己并说出”相反的情况怎么可能是对的？“的那一刻，我的肩膀放松了下来。我感到更轻松了。我想，“哦，对，两个我都能做。不会有问题的。我们会有一次很棒的对话。我准备好了，会保持好奇，和你讨论你觉得有趣的话题，我们就这样做。“所以，“相反的情况怎么可能是对的？“一直是一条非常有帮助的建议或提问方式，我用它来确保自己不会把自己带偏。

Lenny： 哇，这个问题收获真丰富。太精彩了。清晰度支柱的策略进展如何？大家接受了吗？有效果吗？

清晰度支柱的进展

Paige Costello： 我很兴奋。现在做产品领导者是一个非常有意思的时期，尤其是随着所有的技术转型……说实话，LLM 带来的技术变革确实令人惊叹，开发的节奏，我们团队快速交付真正智能产品的能力。我们不是处在那种运营层面的”摸索”阶段。我们不是在试图想办法做得更好然后推给客户。我们确实有很多有趣的前进路径，正在努力确保自己站在前沿，同时真正思考的是，“用新的服务方式去服务我们想要服务的企业和组织，这意味着什么？“所以这是一次非常愉快的对话，同时我也必须对大家坦诚，“这是一个 70% 完成度的方案。30% 是缺失或不正确的，所以我才这么早就来找你们。“我觉得这次对话进行得非常好，这也是我们 12 个月滚动规划对话的起点。

AI 探索的投资策略

Lenny： 让我顺着 AI 这个话题展开一下，因为这显然是很多人都在关注的。

Paige Costello： 对。

Lenny： 你怎么看待在产品团队中对 AI 探索的投资分配？你是像”嘿，团队，每个人都应该把 AI 作为自己产品的一部分来思考”，还是说有一个专门的团队来思考 AI 和 LLM 的集成，然后”其他人继续做你们正在做的事”？

Paige Costello： 我们拥有 ML 团队已经很长时间了，负责确保我们有测试优先级模型和通知优先级模型，让我们的产品用起来更省力。但当最近 LLM 取得巨大飞跃时，我们组建了一个团队来快速原型验证，探索什么是可能的，并在我们通常的工作规范之外提出假设进行验证。所以他们直接跳到了原型制作，而不是走我之前讲的那套双钻流程。这意味着我们能够非常快地得出结论：“哇，这比我们想象的要好太多了，而我们之前绝对不会优先考虑它，因为我们以为要花更长的时间。“然后在其他情况下，“理论上听起来不错的东西”，实际一试却发现不然。

所以跳过大量流程、直接上手尝试一直是关键，然后我们做的是把这些交给在客户问题上最有专业知识的团队。比如状态和进展汇报相关的团队，把钥匙交给他们说，“这是起步方案，这是假设，这是我们目前的进展。现在是吃自己的狗粮阶段了，你们想怎么做？“这样我们就能在不浪费时间的情况下推动大家，并在各个团队内部培养技能，由他们来推进这些体验。

Intuit 的培训经验

Lenny： 我想回到辅导这个话题。我之前跳过了几个相关的问题，但我觉得那是一个很值得深挖的领域。你提到了 Intuit，你在 Intuit 工作过。Intuit 以拥有非常好的 APM 项目和非常出色的产品经理培训而闻名。你从那段经历中学到了什么，带到了辅导工作中？另外我记得 Asana 也有 APM 项目，对吗？

Paige Costello： Intuit 有非常优秀的培训项目，APM 项目和他们的管理者培训。在 PM 方面，他们教的最重要的是以客户为中心，而这确实源自公司的创立。对于任何在 Intuit 工作过或正在那里工作的人来说，他们都知道这样一个故事：Scott Cook 看着他的妻子在厨房餐桌旁结算支票簿，盯着看了很久，然后说，“一定有更好的办法，用软件。“所以 Intuit 的产品培训非常典型地围绕这样一个理念：“你如何真正去观察客户使用你的产品，或者做他们日常做的事情，收集他们留下的痕迹，了解他们的变通方法，然后利用这些经验来发现令人惊喜的洞察和机会，进而围绕这些来打造产品？“他们对于如何定义持久优势也非常明确，并从客户洞察出发，结合市场格局来全局性地思考产品流程。所以那里的 PM 项目确实非常用心，尤其擅长把一个从未做过 PM 的人培养成一个非常优秀的 PM。

他们还有一个很棒的管理者培训项目，我认为从中收获最大的是关于反馈的那部分。给予反馈这件事我觉得每个人都能从中受益，但对于管理者来说尤为关键，因为如果你不做，不能真实表达你的意思，不能用一种能被对方内化和采取行动的方式去传达，你就真的没有为你的队友、你的团队的成长和职业发展打好基础。他们的项目帮助你这样思考：“好，我要用情境、行为、影响（situation, behavior, impact）的方式来传达这条反馈。情境是周二下午三点那个会议上。行为是，我在说这件事的时候你打断了我。影响是，让我觉得你没有在听我说话，或者让我觉得你的声音比我的更重要，或者影响是，等等等等。”

具体是什么影响其实不重要，因为你搭建的方式决定了它是一个主观观察。它不是摄像头记录的内容，而是你的体验。因此，它是真实的、有价值的反馈，并且能开启对话，让你们可以讨论下一步。那种格式和框架真正帮助我理解到，给予反馈不是为了证明自己是对的，也不是为了把正确的信息传达给对方。它是关于分享对方不同决策对你产生的影响。所以，特别是当你需要给出关于某人穿什么来上班、你觉得他们的工作怎么样、他们的沟通方式或肢体语言这类反馈时——有一个足够好的支撑结构，让你能够非常清楚地表达你的意图和背后的出发点，同时又足够规范化，让对方能够真正参与进来——这帮助极大，我至今仍在使用。

Lenny： 很有意思的是，一些最有影响力的培训居然是这种软技能。

Paige Costello： 特别基础。

Lenny： 基础。对。

Paige Costello： 对。

Lenny： 就是怎么给别人反馈而已，但就像——“学会如何排优先级，如何开会，如何做演讲。”

Paige Costello： 不，是的。

Lenny： 就像，“以下是给反馈的方法。”

Paige Costello： 对。

新 PM 的常见障碍与成功要素

Lenny： 所以你带过很多初阶产品经理。我很好奇你觉得什么最阻碍新 PM 的发展、阻碍他们在职业生涯中取得成功？反过来，什么最能帮助新 PM 取得成功——无论是技能、行为还是习惯方面的？

Paige Costello： 我觉得那种你必须无所不知、超级自信的错觉，会让你陷入主张立场而不是探究问题的状态。职业生涯较早阶段的 PM，或者进入了自己不熟悉领域的 PM，真的很想快速成为专家。所谓专家意味着试图走那条最直的捷径，而这会减少那些能让你变得更聪明信息的获取和对话的发生。所以一些 PM 面临的挑战是觉得自己必须是专家，必须是房间里最聪明的人，或者更糟的——他们真的以为自己是房间里最聪明的人。

于是，他们就真的在那个小黑屋里独自做客户调研、产品探索或写需求文档。然后他们拿着成品出现，说：“就是这个。这就是对的。我知道它是对的，我们尽快执行吧。“其他人会说：“等等，什么？我不明白，我有问题。“或者他们嘴上不说，但心里仍有疑问——这更糟糕。所以我认为真正阻碍 PM 发展的是，他们并非出于真正的好奇心去协作——那更像是一种表演式协作，他们出现在会议室里，或者想做一次评审，但骨子里并不真正想要那些问题或反馈。

我认为努力让自己保持好奇和开放的心态非常重要，因为这会让你的工作更加成功。别人不一定总是对的，但如果你认真倾听，你可以提出澄清性的问题。你可以追问问题背后的问题。你可以听到反馈，然后判断：“这是我必须做的、应该做的，还是我应该考虑的？“你可以真正展开一场推动你的人际关系向前发展的对话。所以我会说，这也是我认为阻碍 PM 发展的一个因素。

PM 往往非常有野心，以职业发展为中心。这有很多好的方面，但我想说——别让车轮的噪音把你逼疯。如果你全身心投入工作，真正享受其中并解决问题，人们会主动冒出来说：“你很棒，去跟你的老板说你应该升职。“你不需要主动要求晋升。你的成果自己会说话。当然，你应该有赞助人和为你代言的人，但很多这样的支持其实就来自你与工作和团队之间那种最原始的联结。

经验教训：从错误中学习

Lenny： 我跟你认识的每个人聊，他们都像说”天哪，我好喜欢 Paige。“我能理解为什么，但我想问你一个问题。我想你肯定在产品或职业上犯过一些错误。我很想听一个出了问题的故事，以及你从中学到了什么。这可能是最后一个问题了，取决于你怎么回答。

Paige Costello： 我想说，到目前为止我给的所有建议，都直接来自我亲身经历中吃过苦头学到的教训。尤其是从独立贡献者转向管理角色时，你不需要拥有所有答案。你需要提出更好的问题。你需要在方向和自主性上深思熟虑。所以我认为一个常见的失误是，如何给出指导或方向而不让人觉得是在微操——因为你要做的是教一个可复用的模式，而不是给出一条只能用一次就丢弃的具体指令。

我认为这是管理者成长路径上相当常见的问题，但你越快学到它、观察到它，并运用技巧来管理它，效果就越好。举个例子，我以前开会时会带一叠便利贴，把我想说的话写在便利贴上，看是否有人会先说出来。等到会议结束时，如果我仍然觉得有一两张便利贴上的内容值得说，我才会说出来。但你必须自我约束，因为没有别人会替你做这件事——因为不管你觉得自己多么平易近人，别人心里清楚你是老板。他们不一定会打断你或直接挑战你。

我遇到的另一个挑战是，我是一个非常乐观的人，喜欢看事情光明的一面。我非常积极，但我觉得这取决于你共事的文化或你的团队，有时候他们需要听到真正糟糕的部分，需要你非常坦诚，需要你如实相告。我意识到自己有过这样的经历——我没有意识到人们觉得我不真诚，因为他们觉得某件事很糟，而我却没有谈论它。但这不是因为我不觉得它糟，或者没看到问题。只是因为我的天性是说：“好吧，我不去谈论糟糕的事情，因为我们正在做需要做的事。“只要计划没问题，我就不会特别去强调我看到的那些问题，也不会主动跟团队正面推进这些问题。所以他们觉得不知道我在想什么，不确定我们是否在看待同一件事。那真的是一次很有意思的经历。类似的经历还有很多很多。

Lenny： 关于第二个教训，你在领导和做事的方式上有没有做什么改变？比如现在找到了一种既能传达”这里有问题”，又依然保持乐观和建设性的方式？

Paige Costello： 我试着对自己和他人更真实。我试着在沟通时说：“嘿，这个还不完整。“比如今天早上我做的事情，那份 clarity brief。我说：“这个完成了 70%。我还没有信心的那 30% 是这三件事。我对这部分不太有把握，希望下周能有更多清晰度。“这就是一个例子——无论事情大小，都同样坦诚，这样人们才能对你和你的工作、对组织和环境有一个更平衡的认知。

职业规划：关注学习曲线而非职位

Lenny： 我很好奇你怎么看待自己未来的职业发展。你会规划多远的未来？你怎么规划 Paige 的职业未来？

Paige Costello： 我试着非常有意识地思考——在离开一个角色时，留下来同样重要。当我把职业当作整体来考虑时，我试着思考我想获得哪些技能或经历，而不是去追求具体的职位、公司或特定的问题。所以我会思考的是……实际上，我通过问自己关于学习曲线的问题来评估我是否处于一个健康的角色和良好的环境中——“我学习曲线的陡峭程度是否对我有利？“因为有时候你可能很喜欢这个组织、喜欢这个问题，但感觉自己就是没在学习，或学得不够快，或没有被挑战。

这一点我认为非常重要。所以要思考学习曲线，思考环境是否正在积极影响你成长职业和发挥影响力的能力。环境方面，你可能人员配备不足、工具不够，或者管理团队中有人有毒性，或者某个同级怎样怎样怎样。这些事情很重要，而我觉得人们对此讨论不够或不够重视——你的环境应该包括为你代言的人，应该是一个让你觉得拥有合适条件去做出色工作的地方。

Paige Costello： 然后，第三块就是关于问题本身——你的产品正在解决的问题。它有趣吗？它有意思吗？我常常喜欢这样想：热情是培养出来的，而不是发现的。因为我觉得人们……我们对待九岁小孩也是这样。我们问：“你长大后想做什么？“他们一脸茫然，然后说：“宇航员。要不兽医。我不知道。“会有一种恐慌的时刻，而我觉得我们应该坦然地说：“去尝试不同的事情，看看这个问题对你来说是否有趣，是否让你觉得好玩。“这不意味着它必须很酷炫，也不意味着公司必须是大品牌。它只需要是你好奇的东西，这样你才能把工作做得更好。所以我会说，学习曲线、环境和问题，是我用来评估”我是否还在正确的道路上，还是应该考虑换个方向”的几个维度。但当我想自己的职业时，我真正思考的是技能和经历，而不是职位。所以我会说那更像是我的参考框架，因为否则，我觉得自己就活在了未来，而没有充分地去经营当下的职业。

闪电问答环节

Lenny： 好了，说到这里，我们来到了非常令人兴奋的闪电问答环节。我准备了六个问题。准备好了吗？

Paige Costello： 好的，来吧。

Lenny： 你最常推荐给别人的两三本书是什么？

Paige Costello： 我最常推荐给其他 PM 的书是 Marty Cagan 的《Inspired》。我觉得它是一本经典之作。最近我读过的、也推荐的书还有 Margaret Atwood 的《The Blind Assassin》和 Paulo Coelho 的《The Alchemist》。

Lenny： 最近最喜欢的电影或电视剧是什么？

Paige Costello： 哦，我现在非常喜欢看《The Diplomat》，然后电影的话……我想想。我刚看了纪录片《Fire of Love》，讲的是一对研究火山的夫妇，节奏很不一样，很棒的体验。

Lenny： 我看了那个预告片，我得去看看。还有《The Diplomat》我看完了，非常棒。结尾非常好。

Paige Costello： 我还没看完，别剧透。

Lenny： 我只是说它很好，这不算剧透。

Paige Costello： 好吧。

最喜欢的面试问题

Lenny： 好，下一个问题。你最喜欢问候选人的一道面试题是什么？

Paige Costello： 好消息是，我可以告诉你这道题，但我还是可以继续用，因为每个人的回答从来都不一样。我喜欢问：“讲一个出了问题的时候。发生了什么？你做了什么？等等等等。“本质上这个问题问的就是”当产品失败的时候”、“当团队出了问题的时候”，就是那些出错的事情，因为做这份工作本来就会出问题。然后去评估人们的心态、他们谈论这件事的方式、以及他们评估情境的方式。我觉得这是一个很好的问题，真的能告诉你很多关于人们如何思考、以及当事情不顺利时他们如何看待自己。

Lenny： 最近发现并喜欢的一款产品是什么？

Paige Costello： 我最近一直在玩 Poe.com。是的，就是一个以亲身实践的方式了解更多 LLM 能力的机会。创建小机器人很好玩。我在试着做一个 Paige 机器人。我不能说这个 Paige 机器人目前能进行这样的对话，但也许明年这个时候，你就能和另一个我对话了。

Lenny： 如果现在就是 Paige 机器人在说话，它也会这么说的。

Paige Costello： 不过我想说的是，我之前给你的那些零散建议，确实都是我在考虑喂给它的内容，但我觉得 Paige 机器人可能会说：“先上线再说。”

Lenny： Poe，就是 Quora 创始人做的 LLM 聊天机器人？

Paige Costello： 对，你可以试用不同的模型。可以用 GPT-4，还有 GPT-5，还有 Claude，还有其他几个。是的。

Lenny： 另外还有一个 lennybot.com 给还没看过的朋友们。实际上，我的 newsletter 上有一整篇文章讲它是怎么构建的，你可以访问 lennybot.com。它是基于我所有 newsletter 文章训练的，我想……目前还没有播客内容，但总有一天会有的。

Paige Costello： 哦。

Lenny： 顺便说一句，正在听这期节目的朋友，我们在找人来维护和迭代这个机器人。所以如果你对这个领域很感兴趣，也做过类似的事情，请在 Twitter 上私信我。我在找人接手 lennybot.com，把它做得更好……好了，不多说我了。下一个问题。

产品开发流程中的小改变

Lenny： 在你的产品开发流程中，你做过什么相对较小的改变，却对团队的执行力产生了很大影响？

Paige Costello： 最大的改变之一，还是那个问题——要诚实地面对完成一件事到底需要经过多少次评审和审批，以及到底谁真正负责评审和审批工作。所以我们非常严格地明确了，在功能层面，对于一个给定的评审，谁负责、在什么层级负责，并且推动了以下做法：对每次会议的人数设限，对一项工作的子任务评审次数设限。这样做给各个工作团队带来了更多的自主权和更快的节奏。我们的做法是：“我们其实不在乎。我们不想要一串链条式的审批。我们只想要一个人，最终的责任到他就为止，他来负责工作的推进，这样确保知识被传递到位，我们可以比过去更有效地串联起各个环节。“这就是背后的逻辑，它确实改变了我们工作的节奏和质量。

Lenny： 我很喜欢这个。你能不能再分享一些具体的数字？上限是多少？有没有什么其他人可以直接拿去用的——

Paige Costello： 可以。一项工作最多三次评审，其中只有一个人是阻塞式的审批人。如果一个会议超过十个人参加，我们会要求主持人把多余的人请出去，然后写更好的决策笔记。

Lenny： 三次评审是指三次会议来查看产品逐步成型的过程吗？

Paige Costello： 三次评审是指三个人被分配了查看某件事的任务，但只有一个人能阻塞它是否进入下一阶段。

Lenny： 明白了。知情的人？利益相关方？

Paige Costello： 对。

Lenny： 决策者？好的。好。最后一个问题。你在 Asana 工作。你最喜欢的 Asana 使用技巧是什么？

Paige Costello： 我用 Asana 来管理所有的会议，并分配预读材料。所以我一直使用子任务中的多人分配功能——我创建一个带截止日期的任务，上面写”在这个日期之前读完这个”，然后把它分配给一个团队或一组人，非常快。然后，开会的时候，我在一个任务里面实时记录会议笔记，然后高亮笔记中的一部分，把它们转化成子任务，这样所有待办事项就不会遗漏。

Lenny： 哇。你需要做一个视频或写一篇博客来讲这个。不仅是用 Asana 来构建 Asana，还是用 Asana 来管理 Asana 内部的团队。

Paige Costello： 是的，确实是这样的，不过——

Lenny： Asana 一路到底。

Paige Costello： 人们知道谁负责什么。

Lenny： 太棒了。Paige，你太厉害了。非常感谢你来参加这次访谈。最后两个问题。大家想联系你、了解更多的话，在网上哪里可以找到你？听众们怎样能帮到你？

Paige Costello： 你可以在 LinkedIn 和 Twitter 上找到我，Paige Costello，Twitter 上是 @paigenow。听众朋友们，我很想听听你们认为 AI 将如何塑造知识工作者所使用的软件的未来，尤其是，如果你和你的团队在使用 Asana，我很想知道你希望看到 AI 在哪些方面发挥更大的作用，来提升你们团队的效率和对齐。如你所知，我们提供了大量的目标管理、工作管理功能，帮助团队和组织协同完成工作，我很希望听到你们的意见，看看你们觉得机会在哪里。

Lenny： 太好了。Paige，再次非常感谢你来参加这次访谈。

Paige Costello： 我的荣幸。谢谢你的邀请。

Lenny： 大家再见。

感谢大家的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅本节目。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助其他听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于本节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
above the line / below the line线上/线下（Conscious Leadership Group 的意识状态模型）
APMAPM（Associate Product Manager，助理产品经理项目）
area领域
area perspective领域视角
AsanaAsana（知名项目管理软件公司）
chronotype生理节律类型
clarity清晰度
Conscious Leadership GroupConscious Leadership Group（有意识领导力组织）
CoordinateCoordinate（Asana 内部领域名称）
design crit设计评审
dogfooding吃自己的狗粮（内部试用）
don’t self-select不要自我淘汰
Double Diamond Process双钻流程
false trade-offs虚假的权衡取舍
Fire of Love《Fire of Love》（纪录片名，保留原文）
goals目标（Asana 功能名）
How might the opposite be true相反的情况怎么可能是对的
inflection point拐点
Inspired《Inspired》（Marty Cagan 著书，保留原文）
IntuitIntuit（美国财务软件公司）
lean startup精益创业
lennybot.comlennybot.com（Lenny 的 newsletter 训练的聊天机器人，保留原文）
Marty CaganMarty Cagan（硅谷产品集团创始人，产品管理领域知名作者，保留原文）
navel-gazey自我审视的怪圈
No-Meeting Wednesday无会议周三
pillar plans支柱计划
PMPM（Product Manager，产品经理）
Poe.comPoe.com（Quora 创始人创建的 LLM 聊天平台，保留原文）
portfolios项目集（Asana 功能名）
say-do ratio说到做到比
scarcity mindset稀缺心态
Scott CookScott Cook（Intuit 联合创始人，保留原文）
ship it先上线再说（产品开发中的快速交付理念）
situation, behavior, impact情境、行为、影响（反馈框架）
stack ranked堆叠排序
The 15 Commitments of a Conscious Leader《The 15 Commitments of a Conscious Leader》（有意识的领导者的十五个承诺，书名）
The Alchemist《The Alchemist》（Paulo Coelho 著小说，保留原文）
The Blind Assassin《The Blind Assassin》（Margaret Atwood 著小说，保留原文）
The Diplomat《The Diplomat》（美国政治题材电视剧，保留原文）
the three Es三个 E（experience, exposure, education）
think big, ship small想大的，做小的
trust equation信任方程式

此文档由 AI 分片翻译（translate_long_document）