在团队内部推动对齐、工作与生活的平衡，以及不断变化的 PM 格局 | Nikita Miller

Nikita Miller 2023-04-06

在团队内部推动对齐、工作与生活的平衡，以及不断变化的 PM 格局 | Nikita Miller

文字稿

Nikita Miller： 过去几年里与我合作过、或被我指导过的许多公司，都在强调结果（outcomes）。每个人都在说”结果、结果、结果”，这当然是正确的。你要确保自己在用正确的目标做正确的事，这没问题。包括我自己在内的一些人，在某些阶段过度倒向了结果那一端，忘记了产出（output）也是结果的一个指标。如果你的团队做了所有的创意构思，想清楚如何快速决策，准备好了合适的文档，搭建了合适的产品简报、设计简报和实验简报——所有我们知道成功产品开发所需要的那些东西——那很好，但如果你同时没有足够快地向市场交付大量东西，那这一切就没有太大意义了。

Lenny： 欢迎收听 Lenny 的播客，我在这里采访世界级的产品领导者和增长专家，从他们在打造和增长当今最成功产品过程中积累的经验中学习。今天的嘉宾是 Nikita Miller。非常感谢 Camille Ricketts 推荐 Nikita 并帮我们牵线。Nikita 是 The Knot Worldwide 的高级副总裁兼产品负责人。在此之前，她在 Dooly 担任产品副总裁，更早之前她在 Trello 担任增长与留存负责人超过五年。在今天的对话中，我们深入探讨了产品经理和正在结婚的人有哪些相似之处，许多关于进入产品管理领域的建议，一个非常棒的关于如何在跨职能团队中对齐角色与职责的框架，关于如何作为远程和分布式团队高效工作的大量建议，以及 Nikita 不断向团队提出、以最大化团队产出的那个问题。Nikita 非常出色，我很高兴你能从她身上学到东西。接下来，短暂赞助商广告之后，为你带来 Nikita Miller。

The Knot Worldwide 的产品版图

Lenny： Nikita，欢迎来到播客。

Nikita Miller： 嘿，Lenny。谢谢你。很高兴来到这里。

Lenny： 很高兴邀请到你。不知道你知不知道，我其实再过几个月就要当爸爸了，我也像所有准父母一样读了很多东西。我在 The Bump 上读了很多内容，后来才发现原来它也在你们的产品体系之下。

Nikita Miller： 它是 The Knot Worldwide 的一部分。是的。

Lenny： 然后我意识到你们有面向孕期的产品，有帮助求婚的网站，当然还有婚礼策划和婚庆服务商的网站，以及一般的聚会策划。所以总体战略是不是要覆盖人生中每一个”成年里程碑”？这是你们的计划吗？

Nikita Miller： 是的，这个说法很好。我们把它描述为陪伴人生中每一个重大庆典。我们拥有这些标志成年的庆祝时刻，所以为了成为这段旅程的一部分，我们主要聚焦在婚庆领域，但确实覆盖了整个旅程。

Lenny： 感觉你们还缺了两块——离婚和葬礼。这是未来的计划，还是你们打算只做让人开心的事？

Nikita Miller： 我想我们会继续专注于庆典。我觉得这个世界现在需要更多的庆祝，所以我们帮助人们去庆祝。

Lenny： 明白了，好的。这真的是一个非常聪明的策略。一旦你在婚礼环节抓住用户，就可以从那里向外扩展，这很合理。

Nikita Miller： 还有他们的朋友。

Lenny： 有意思，因为他们在 The Knot 上注册，就会了解上面的内容。

Nikita Miller： 没错，你会去注册。

Lenny： 太妙了。接下来我们会聊聊你在那里工作期间学到的一些东西，但我想先从你之前在 Atlassian 的经历说起，尤其是你在 Trello 负责增长和留存的时期。收听这个播客的许多人要么在使用 Trello 并且热爱它，要么正在考虑使用它，所以我觉得听听你的看法会很有意思——你觉得 Trello 最适合什么样的人？什么时候选择 Trello 而不是 Jira 或 Linear 或 Asana 这类工具是明智的？

Trello 的产品哲学

Nikita Miller： 几点想法。我认为 Trello 最初是作为一个面向所有人的任务管理或规划工具起步的，而不是像你刚才提到的其他那些产品，它们更偏向软件行业，面向的就是我们这个行业的人群。Trello 最初非常强调设计简洁、易于使用、操作直观、上手简单。你不需要做定制化，可以单人使用，也可以多人协作。这意味着在早期，我们的用户大量是小企业、家庭，可能还有正在筹备婚礼的人。

然后随着时间的推移，随着我们的用户变得更加成熟，或者需要解决更多问题，我们就随之演进和成长。这涉及”渐进式披露”（progressive disclosure）的理念——你从一个小的需求开始，随着需求变得复杂，Trello 会和你一起成长。而我认为其他一些产品则是从复杂性起步的，如果你想要更简单的东西，你得自己去剥离或拆解。这绝对是帮助 Trello 脱颖而出的一个因素。我觉得现在，很多年过去了，你会发现 Trello 功能已经非常齐全和强大，他们也更多地开始在这方面发力，但并非一直都是如此。

Trello 的定位与演进

Lenny： 听起来 Trello 大体上并不只是为软件团队构建产品而设计的？

Nikita Miller： 对。我觉得它最初是受到软件团队的启发，想弄清楚如何轻松地移动和管理任务。这是它的起源故事，但很快它就变成了一个任何人都可以用来管理任何事的工具。而现在我觉得我们又回去了——产品更加偏向软件开发方向，这也是我们更大的竞争优势所在。但我觉得真正让 Trello 产生影响力的、对它充满热情的用户，并不一定是软件行业的人。

企业级业务的突破

Lenny： 明白了。回想你在 Trello 帮助推动增长和用户留存的那些时光，有没有什么大的成就或者让你特别自豪的事情，是你觉得对 Trello 的增长或成功起了很大作用的？

Nikita Miller： 这个答案可能和你想的不一样。我加入 Trello 时，实际上是来搭建 Trello 的企业级业务的。所以我们的增长和留存工作，很大程度上是围绕如何让更多团队用上产品，然后在组织内部扩散开来——不仅仅是软件团队，还包括销售团队、市场团队。因此当时的核心推动力是协作：如何为参与同一个项目的所有人创建一个共享视角，而不仅仅是软件团队。

我们在思考客户体验方面度过了一段很好的时光，但显然是在企业级的语境下，这对当时的 Trello 来说非常棘手，因为 Trello 一直是一个以用户为先的产品。我认为转变思维方式去理解企业级客户，把团队作为一个群体来理解，是非常不同的。我觉得我们在这方面做得还不错，或者说是团队做得不错，而且我觉得现在作为 Atlassian 产品套件的一部分，这一点得到了进一步的强化。

Lenny： 有没有某个具体功能解锁了大量机会，还是说就是广泛地加了很多小功能？

Nikita Miller： 我觉得就是广泛地加了很多小功能。你能想到的所有企业级功能——所有产品在企业级运营时都需要的东西。还有一些更小的功能，比如标签——怎么给它们上色？怎么命名？什么时候显示？邀请人的时候，是邀请个人还是邀请整个团队？所以大量工作是围绕从单人模式或者两三人模式，扩展到五人、十人、二十人。

Trello 还是 Jira？

Lenny： 明白了。回到 Trello 和 Jira 的对比问题，我觉得这对很多人来说可能挺有意思的。如果你是一个创始人或者一个产品团队，正在决定用 Trello 还是 Jira，有什么简单的思路来判断该选哪个？

Nikita Miller： 我觉得较小的团队，特别是那些还在构思阶段的——当你还没有确定要做什么的时候——Trello 是一个很好的产品。用来收集想法、排列优先级、跟踪探索发现的进展，我觉得 Trello 非常适合。对于那些已经做出决定、准备推进、需要把任务拆解并分配给具体人员的工作，那 Jira 可能是更合适的选择。不过肯定有人会不同意这个看法。

为产品经理做产品

Lenny： 好的。你在 Trello 的时候做的是为 PM 构建产品。我猜想这是一种苦乐参半的体验——某种意义上，他们是一个很棒的销售对象市场，但另一方面他们可能也挺烦人的。关于为产品经理构建产品，有没有什么让你意外的地方或者经验教训？

Nikita Miller： 你说得对，这确实是一个苦乐参半的位置。我没怎么把它想成是为产品经理做产品，而是放在整体生产力的语境下来思考。生产力软件本身就是苦乐参半的，因为有很多需要权衡的地方。比如在一个软件团队里，你怎么衡量或定义一个 PM、一个设计师、一个工程师和一个数据科学家的生产力，可能完全不同。所以不可能同时满足所有这些场景，我觉得这才是始终充满挑战的地方。我们也知道，没有任何一个产品能真正解决所有这些场景，不管市面上那些营销标语怎么吹。

所以，弄清楚一个产品经理可能需要看到什么，一个设计师或一个开发者需要什么，以及如何确保核心功能都在——先拿到那 80%，然后再花时间在你知道只有很小一部分用户会用到的 20% 上，但他们可能是你的核心用户，所以也许值得投入一些精力。但答案是——没人会完全满意。而且对 Trello 来说尤其棘手，因为很长一段时间里，我们打造的是一款让所有人都能轻松使用的产品，之后要真正聚焦到”软件开发场景到底是什么，我们到底需要什么”——而这可能和一个夫妻小店需要的，或者一个正在筹备婚礼的人需要的，完全不同。

从为 PM 做产品到为新人做产品

Lenny： 这正好引出我想问的另一个问题。你以前为产品经理做产品，现在为要结婚的人做产品。我很好奇这两个群体有什么相似之处，最大的不同又是什么？

Nikita Miller： 有很多相似之处。人们在筹备婚礼时，可以把它看作一件情感浓度很高、利害攸关的事情，而且你希望一辈子就做这一次，所以压力真的很大。这种压力和期望值非常高，不亚于产品经理或软件行业其他人所面对的。说到底，婚礼策划就是一个巨大的项目——你有一大堆利益相关者，朋友、家人，你需要管理多个供应商，而从订婚到婚礼的时间跨度大约是 12 到 18 个月，所以确实是一个长期项目。我觉得这里有很多相似之处。

在产品构建方式上有一些不同的地方——婚礼策划中需要做的决策数量，可能远超你的想象。在 The Knot 工作之所以如此有趣，原因之一是我们从规划工具一路做到双边市场。我们有活跃的规划工具，帮助人们日常寻找灵感和策划婚礼；我们有电商业务，覆盖礼品登记和纸质用品；还有联盟营销和广告业务。所以和我们以前做的 SaaS 生产力工具业务相比，商业模式有些不同，但我们为用户解决的问题，实际上反而更简单。

Lenny： 哪一个更让人焦虑？

Nikita Miller： 这个问题很好。我觉得对于新人来说，这是一件非常感性的事情，牵涉到他们自己、家人和朋友。我个人觉得我能以一种对做产品时无法企及的方式与之共情——因为产品项目有很多个，总有很多事情需要管理，这就是工作的一部分。而策划婚礼，对很多新人来说这是他们人生中最有意义的时刻，而且每个人的做法都不一样。我们服务过策划几百人婚礼的客户，也有只有十到十五个最亲密朋友的婚礼，但情感层面是一样的，你不想让他们失望，因为大多数人不会再来一次。

婚礼之外的人生时刻

Lenny： 对，和我猜的差不多。感觉准新人们的压力确实更大。我刚刚突然想到一个点——你肯定也考虑过这个。我们现在正在筹备一场 baby shower（宝宝派对），感觉你们似乎漏掉了一个做 baby shower 邀请函平台的机会。

Nikita Miller： 是的，我们确实想过。

Lenny： 还有礼品登记，一个礼品登记平台。

Nikita Miller： 对，那个也想到了。

Lenny： 好吧好吧，机会真是太多了。

Nikita Miller： 所有人生的重要时刻。

Lenny： 天哪。

Trello 使用技巧

最后一个关于 Trello 的问题。对于正在使用 Trello 的人，你有没有什么小技巧，是他们可能还不知道自己可以做到的事情？

Nikita Miller： 我觉得最大的一个——可能很多人知道，但往往没有充分利用——就是 Power-Ups，基本上就是我们的集成功能。Power-Ups 通常是用来做一些更复杂的事情的。但你想想 Trello 和 Asana、Linear 这类产品相比，人们担心的往往是 Trello 功能不够强大，而 Power-Ups 就是一种补强方式。它有几十上百种集成可以用，值得去看看。

Lenny： 太棒了，很好的建议。

打造高效团队的经验

稍微转换一下话题，拉高视角看一下——你在很多不同的公司工作过，层级也各不相同，地域也不同，我想聊聊地域那部分。不过先泛泛地问一下，关于打造成功且有影响力的团队，你最重要的几条经验是什么？

Nikita Miller： 这个算是我的专长领域了。

Lenny： 太好了。

Nikita Miller： 我平时花很多时间思考这个问题。我觉得每家公司进去之后，你的做法都会略有不同。对我来说，通常从个体开始——尽早非常清晰地界定角色和职责，也就是对一个角色的期望是什么。在软件行业，对我们大多数人来说，我认为我见过做得好的、也参与过的一个实践，就是 triad（铁三角）——产品、设计、工程、数据。这几个角色的职责分别是什么？数据科学又是什么样的角色？

Lenny： 我注意到你把数据也放进去了。

Nikita Miller： 我正在努力把它拉进来。这是我的使命。我的使命就是产品、设计、工程、数据。

Lenny： 不过那就不是 triad 了，但我喜欢这个想法。

Nikita Miller： 我知道，现在是 quartet（四重奏）之类的了。

Lenny： 现在是一把椅子了。

Nikita Miller： 一把椅子，没错。所以我经常思考这些问题：角色是什么？对每个角色的期望是什么？我们彼此之间的职责怎么界定？我知道这听起来可能偏软性，但我认为打造强团队能解决的很多问题，恰恰就在这里。我经常做的一个练习是——我通常对这四个角色的职责和期望有自己的判断，但这个练习，尤其是跟组织里的领导者一起做的时候，是让他们坐下来，互相为对方写职责描述。

Atlassian 有一些类似的做法，以 playbook（手册）的形式呈现。但核心思路是：作为产品负责人，我要写下我认为工程经理、设计师、数据科学家的角色、职责和期望分别是什么。然后我们放在一起看，最终达成一份本质上是我们彼此之间的契约——明确我们认为各自的职责是什么、对团队负有什么责任。然后再从这个层面往下，贯穿整个组织。你可以想象，这个过程非常耗时，而且往往会引发大量讨论，因为取决于组织的类型和人们的背景，我们的期望可能不尽相同。但我认为在早期达成那份契约是非常关键的。

Lenny： 这非常有趣，我想再深入两层。你有没有模板？具体要回答哪些问题？是自由发挥吗？你怎么知道这种文件里该写什么？

Nikita Miller： 有模板的。我们有模板，这次之后应该可以分享出来。

Lenny： 太好了。

Nikita Miller： 用来梳理角色和职责的模板，通常涵盖几个维度：作为 IC（individual contributor，个人贡献者）的期望是什么？作为管理者或对团队的期望是什么？彼此之间的期望是什么？哪些职责是共享的？比如当我们运行一个实验时，产品经理大概率会写一份产品简报，详细说明这意味着什么。数据科学家大概率会帮忙写实际的实验简报，但我们所有人都要往里提供输入。而到了数据和分析环节，我的期望是你们两个要一起做这件事。

Lenny： 这里的思路是产品经理自己写”我打算做什么”，还是数据科学家代表产品经理写”我期望你做什么”？每种情况由谁来主导？

Nikita Miller： 各自写各自的。我作为产品经理，写下我认为自己的角色是什么，以及我对其他角色的期望是什么，他们也做同样的事情，然后我们一起评审。

Lenny： 你鼓励你管辖范围内每个团队都在内部做这件事？

Nikita Miller： 是的。

Lenny： 这个做法非常棒。如果你能分享一个例子放到节目笔记里，或者一个模板，那就太好了。

Nikita Miller： 好，我们来安排。

Lenny： 做这件事的前后你发现了什么影响？做了之后团队有什么变化？

项目管理职责的变迁

Nikita Miller： 我说说最近的感受。过去大概五年里，有一个变化让一些人感到意外——我不知道这是否应该让人意外——就是围绕项目管理的部分。我觉得十到十二年前，大家都期望团队里有 Scrum Master，而在很多公司里 Scrum Master 这个角色已经基本消失了。但你会想，那这些职责去哪了？因为总得有人做项目管理。这跟团队内部的 program management（项目群管理）不同。

在我看来，现在很多这部分职责落在了工程经理身上，这跟我刚入行做产品时的情况有些不同——那时候很多项目管理是压在 PM 身上的。有些人可能还记得，这给产品经理带来了很多问题，因为他们总是在追问：“sprint 里发生了什么？什么没做完？为什么没做完？“做了大量这类工作。我觉得 PM 现在仍然有责任跟踪这些，但工程经理越来越多地被期望成为那个主动确保 sprint 目标达成的人。这是我近年来看到的一个转变，也是我们经常需要讨论的地方。

Lenny： 我觉得这个方法中最有意思的一点是，产品经理这个角色的定义本身就非常模糊，每家公司都不一样。所以我想象中这个做法的很大一部分收益，就是搞清楚——PM 的职责到底是什么？

Nikita Miller： 百分之百。

Lenny： 在这个过程中，有没有什么让你意外的地方——比如团队最终从 PM 手上拿走了哪些工作，或者增加了哪些工作，可能是其他公司不会做的？

Nikita Miller： 我觉得很多人正是因为这种误解，最终往 PM 的盘子里塞了太多东西。于是大家作为一个团队看着这些事，会说：“好吧，没有哪个人能一直做完所有这些事情，所以让我们来谈谈共同责任应该是什么样的。” 我认为铁三角真正有力之处在于，它承认了存在共同责任。谁负责确保每个人都理解我们在做什么、为什么做——PM 牵头这件事，但传播这个信息同样是设计师、工程经理和数据科学家被期望去做的事情。

Lenny： 关于数据科学家这个角色，你提到你们正越来越多地尝试把他们嵌入到产品团队中。在 Airbnb，数据科学家嵌入到了每一个团队里，所以我完全理解这一点。

Nikita Miller： 并不是每个地方都这样。

Lenny： 对，没错。关于这一点你还能多分享些什么吗——为什么你觉得这很重要，以及你们是怎么做的？

Nikita Miller： 根据我作为产品经理的经验，这始终是一个瓶颈。获取数据——也许你需要有人一起排查问题，尤其是作为 PM 自己搞不明白的时候——这始终是个阻碍。然后你还得去跟其他团队谈判，争取某个人的资源来看这个问题，这是其一。另一件事是，数据科学家和大多数人一样，越专注、对产品本身的理解越深入，表现就越好。所以如果你有一个人专门负责产品的某个区域，那他就更容易发现规律，而不是每次来一个工单都要重新理解发生了什么。

Lenny： 所以你推动的转变是——不再是一个你要去说服他们给你资源的集中式数据团队，而是把数据科学家直接嵌入到团队中。

Nikita Miller： 对。

Lenny： 你们称他们为数据科学家，还是分析师？你怎么看待这个区分？

Nikita Miller： 这也因公司而异。取决于组织和具体工作。有些团队需要数据科学家，不是所有团队都需要。有些需要分析师，这取决于团队在做什么、需要什么。

定期回顾角色与职责

Lenny： 明白了。回到角色与职责框架，你会鼓励团队定期重新审视它吗？还是说这个团队做完了这件事，接下来一段时间就可以了？

Nikita Miller： 我鼓励他们重新审视，而通常是因为出了问题。如果他们做得真的很好，我会说每三个月或每六个月，让我们看看进展如何。但通常是因为出现了冲突或紧张关系，或者有什么事情被遗漏了——有人以为那是自己的职责或者不是自己的职责——然后我们就得做一个快速复盘。

Lenny： 你发现通常是什么事情容易被遗漏，或者经常引发紧张关系？

Nikita Miller： 执行。通常是围绕执行和速度。

Lenny： 是走得不够快吗？

Nikita Miller： 是走得不够快。

Lenny： 作为团队的领导者，你发现通常有什么方法可以帮助解决这个问题？

执行速度的瓶颈

Nikita Miller： 首先，要识别速度问题到底是什么。它可能各有不同。对 PM 来说，通常是围绕决策速度。从”我们需要做一件事”到把它定义清楚，再到决定我们是否真的要做、怎么做，实际需要多长时间？我觉得这对大多数公司、大多数人来说都需要很长时间。所以是决策速度的问题，我认为这最常落在 PM 身上。而实际的执行、开发工作，通常由 PM 和工程双方共同承担。在工程方面，我发现视组织而定，有些人理解把工单拆分成小块的价值以及怎么做，而这件事我觉得业内所有人可能都需要重新温习一下——为什么这有价值、怎么操作。这其中一部分也是 PM 需要分担的，因为如果你没有清晰、充分地表述我们要做什么，那就很难把它拆开。所以这两件事是我经常在思考的。

Lenny： 关于你学到的如何打造成功团队，还有其他什么吗？我非常喜欢这种角色与职责的方法。

结果与产出

Nikita Miller： 结果和产出也经常出现。过去几年我工作过、提供过建议或指导的许多公司，都在强调结果。每个人都说”结果、结果、结果”，这没错。你想确保自己在用正确的目标做正确的事，这没问题。有些人，包括我自己在某些时候，在”结果”这趟列车上走得太远，忘了产出是结果的一个指标。

所以，如果你的团队在做所有的创意构想、弄清楚如何快速决策、准备正确的文档、设置正确的产品简报和设计简报和实验简报——所有我们知道成功的产品开发所需要的那些事情——这很好，但如果你同时没有以足够快的速度向市场发布大量东西，那这一切就没那么重要了。所以这个对话我觉得我们需要在所有我待过的团队上反复回顾——是的，结果很重要，但指标也在执行和速度上。如果这方面不对齐，那很多其他事情就没那么重要了。

Lenny： 所以当你说结果的时候，你是说——他们达成的目标或产生的影响力是什么？还是说我们知道自己想要什么结果但他们并没有真正发布任何东西？当你说产出和结果的时候，你具体指的是什么？

Nikita Miller： 结果是指理解目标是什么以及我们可能怎么做才能达到那里。OKR 是讨论这个的一种方式，很好。但其中嵌含着：我们打算怎么到达那里？事实是，你尝试的次数越多，做对的概率就越大。所以我们没有主动监测我们向市场发布东西的速度有多快。

Lenny： 我明白了。如果让我重新表述的话——很多团队知道并谈论他们应该做什么，他们有战略，有目标，但你发现很多时候就是缺少实际行动，而让团队真正更频繁地发布、更快地推进，本身就有巨大的提升空间。

Nikita Miller： 对。对我们角色的理解和紧迫感的认知不够。这很紧迫，尤其是软件行业。你大概不能忘记这一点，因为很可能有其他人正在做类似的事情，或者做得更好、更快。

Lenny： 这让我想到——我想他的名字是 Frank Slootman，Snowflake 的 CEO。他写了一本书叫《Amp It Up》，讲如何打造蓬勃发展的软件公司和一般意义上的企业。他最重要的三条建议之一就是——始终保持紧迫感，永远不要松开紧迫感的油门。事情必须始终让人感到紧迫。

Nikita Miller： 我会去看看那本书。但我觉得产品经理——我认为产品团队就是那个真正需要推动紧迫感的人。

Lenny： 展开讲讲。你发现什么方法有助于创造那种紧迫感并持续提升产出？

Nikita Miller： 主要是经常提醒大家。我不觉得这是那种——“好，给我看看你交付的所有东西的清单。“那永远不会奏效。那不会让大家对自己正在做的工作感觉良好。但我们来聊聊我们的实验待办列表（backlog）。里面有什么？我们推进这些东西的速度有多快？我觉得这类对话是有帮助的。我认为对竞争对手保持敏锐的感知也有帮助，就像一个友善的提醒——外面还有其他人在做同样的事，思考方式可能和我们非常相似，那我们如何形成差异化？而这很大程度上取决于我们以多快的速度将大量想法推向市场。稍微岔开一点，竞争这个话题对我来说很有意思，因为我曾在几家公司工作过，和那些声称”我们没有竞争对手，我们是唯一做这件事的人”的创始人共事过。然后快进几年，你就会发现——“这些当时你没认出来的竞争对手，现在都在交付出色的产品。”

Lenny： 这可能是个棘手的问题，但我总觉得大家都会有一种感觉——我们可以更快。很少有人会说”不，我们已经是最快了”。你有没有什么经验法则，或者直觉，能帮你判断这个团队做得还行，而那个团队没有达到他们应有的速度？

Nikita Miller： 我们花多少时间在我认为的优化上，而不是更大的赌注上？以及从提出到落地花了多长时间？因为你肯定遇到过这样的情况——你和一些人聊过，或者在某些公司里待过，大家讨论一个按大多数标准来说相当简单的事情，有人埋头干一两周就搞定了。但还有另一种情况，你讨论了某个事情，然后两个季度后有人又提起来，你就会想，“好吧，那这中间我们到底做了什么？为什么那个看起来很简单的事情没做成？“我觉得作为产品经理这很难说出口，因为我们做的每一件事都关乎优先级排序，我确信中间确实有很多其他事情被优先处理了，但就是这些不断冒出来的小事情，或者 bug 修复——某样东西坏了，我们要花多长时间才能发现并真正修好它？

Lenny： 说到大赌注和优化的分配，你有没有什么经验法则，比如每个方向各投入多少时间或资源？

Nikita Miller： 不幸的是，答案是看情况。如果你在一家有 30 年历史、经历过多次收购的企业工作，那和初创公司或成长期公司是非常不同的。我觉得因情况而异。

帮助团队认识产出不足

Lenny： 对，我也经常这么发现。沿着这条线再问最后一个刚才一直想问的问题——当你发现一个团队的产出不如你预期的时候，你发现什么方法能帮助他们认识到这一点，而且不会产生防御心理，不会找各种借口解释为什么会出现这种情况，就是帮他们看到你所看到的？

Nikita Miller： 我告诉你我的做法。我不知道，我觉得大家有时可能还是会有防御心理。

Lenny： 对，我觉得也是。

Nikita Miller： 但我告诉你我尝试的方法。对我来说最重要的事情就是——如果大家正在一个 sprint 里工作，很简单：“这个 sprint 你交付了什么？“就这样。

Lenny： 就是问问题。

Nikita Miller： 就是问一堆问题。“你交付了什么？“然后更多的问题，“好的，但你交付到生产环境的是什么？很好。那个你做了多久？周期时间（cycle time）是多少？“这些问题其实就是在试图理解，因为我理解复杂性，它无处不在，但也许帮助大家在回顾自己或团队的工作时看到这一点，会产生很大的效果。

Lenny： 这又回到了你说的那个方法——聚焦产出，不是他们计划做什么，而是他们实际做了什么。

产品管理的演变

Lenny： 稍微换个话题。你做 PM 很久了，从 2010 年开始对吧？很多人会转出 PM 这个领域，所以能和长期深耕的人聊聊真的很棒。你观察到产品管理发生了哪些变化？产品管理的角色、产品领导力的角色，以及其他职能比如设计和工程，发生了什么变化？

Nikita Miller： 我觉得产品管理最大的宏观变化是——它变得如此主流。我到现在仍然觉得很不可思议，人们可以去拿产品管理的学位，去商学院读书再转型做产品管理，以及整个学科体系的建立。说实话，围绕产品管理已经形成了一整个产业，我觉得非常有趣，而这些以前都不存在。我觉得不管好坏，这带来了很多好处，但在某种程度上可能也消除了产品管理所需要的一些独特性和创造力——不过这大概是另一个播客的话题了。这是宏观层面。

就具体角色而言，我觉得就是我们之前聊的关于产品经理的角色和职责定义。我认为产品经理正变得越来越技术化，或者说被期望更加技术化。曾有过一段时间他们需要技术背景，然后变成了”不不，我们都是通才”，现在我觉得又在回归——PM 需要更加技术化。

我觉得对设计师的期望是他们更加以业务为导向，设计说实话是实现目的的手段。我觉得这个趋势在增强，而且可能是好事。我合作过的最优秀的设计师同时也是极其精明的商业人才。

我认为工程师正变得越来越多地以产品为导向、以用户为导向。所以”产品工程师”这个概念——Trello 在这方面做得非常好。好的想法可以来自组织中的任何位置、任何职能，这个理念我觉得真的很神奇。所以当你看到 PM 变得更技术化、设计师变得更以业务为导向、工程师变得更加关注产品和用户——对我来说这太棒了，因为这意味着我们正在接近我所认为的真正深度协作。这不是说我们不再是各自领域的专家——我们对各个职能都有专业能力的要求——但对其他学科的关注和关心，正是很多魔力发生的地方。

Lenny： 这很有意思。你说 PM 变得更技术化，那在招聘、面试的时候，你在寻找什么？PM 需要学写代码吗？你觉得他们需要达到什么程度的技术化？

PM 是否需要学写代码

Nikita Miller： 我觉得不一定需要。确实有越来越多的 PM 在参加编程训练营或编程课程，我觉得这很好。我不认为这是一个硬性要求，但这样的人确实越来越多，而且确实很有帮助。类似地，也有越来越多的 PM 在上更多课程，或者更深入地钻研数据分析，这同样非常有价值。我不觉得这是必需的。我本人就不是技术型 PM，我没有技术背景。不过我做这一行已经够久了，所以做得还不错，但我确实觉得技术能力是一个加分项。

Lenny： 你刚才提到 PM 正在变成一种有培训班、有课程的职业？

Nikita Miller： 是的。

Lenny： 我有一次在 LinkedIn 上搜过全球有多少产品经理。你猜 LinkedIn 个人资料里头衔是 PM 的有多少人？

Nikita Miller： 很多，我猜非常多。

Lenny： 200 万。

Nikita Miller： 太疯狂了。

Lenny： 确实疯狂。光美国就有 80 万。

Nikita Miller： 哇哦。

Lenny： 这个群体比我想象的大得多。

PM 已经成为主流职业

Nikita Miller： 回到我之前做 EdTech 的那段时间，我一个朋友的孩子在学校里，有一天她过来跟我讲，她儿子当时在读小学，学校里有一个”匹配你看到的职业”的活动，配图是一个坐在电脑前的人，对应的职业就是产品经理。居然有一个选项叫产品经理。那一刻我就知道了——好吧，这已经成主流了。我们快要变成顾问了。

Lenny： 我以前总开玩笑说，没有人小时候会说”我长大以后想当产品经理”，但我觉得这种情况正在开始——

Nikita Miller： 正在起步。它已经是一个正经职业了。

如何入行做产品经理

Lenny： 既然聊到这个话题，我猜经常有人问你怎么入行做产品管理。对于正在收听、想进入这个领域的人，你有什么建议吗？

Nikita Miller： 现在入行的途径很多。大型科技公司那些经典的 PM 培养项目，我觉得是一条路。去创业公司做 PM 也是一条很棒的入行路径，因为那里充满了各种需要解决的问题。缺点是没有人手把手教你正确的方法，但如果你身处一个节奏很快的团队，产品本身会教会你什么是对的、什么是错的。我仍然认为在小型产品和公司里工作，是进入产品管理领域的一条很好的路，部分原因是你可以接触到产品学科所需要的所有职能，我觉得不通过这种方式很难获得那种全面的体验。

PM 角色的压力与工作生活平衡

Lenny： PM 这个角色——我们之前没聊过——它真的非常难、压力非常大，很多方面还挺让人崩溃的。

Nikita Miller： 是的。

Lenny： 我们可以展开聊这个话题，但我更想借此过渡到工作生活平衡的话题，我知道你对此有很鲜明的看法。所以你可以顺着任一方向聊，但主要是想听听你对工作生活平衡的看法，以及 PM 这个角色到底有多难。

Nikita Miller： PM 这个角色确实很难。尤其是现在我在管理很多团队、很多不同层级的 PM，我确实会定期发自肺腑地提醒他们：“我知道这很难。“它确实很难。期望很多。你被期望在许多领域同时保持胜任，你被期望总能给出答案，你被期望保持冷静、不崩溃——这真的很难。它就是这样，压力很大。所以我会花不少时间与我的团队、我的 PM 们沟通，帮他们理解我理解这一点。所以当我们解决问题的时候，不要试图面面俱到。让我们从众多期望中挑出一个来聚焦。它真的很难。关于工作生活平衡，就像我跟你说过的，我经常思考这个问题。我目前是一位妈妈，可以想象，任何时候要管理的事情都很多。

所以最近，当我思考工作生活平衡的时候，我不再用”平衡”这个词，我用”优化”。核心问题是：你现在在优化什么？不管是今天、这个季度、还是这一年，我的前提是我认为你不可能在同一时间拥有一切。所以我也越来越与这一点和解。在我职业生涯中，这个认知的演变很有意思，昨天我还跟我丈夫聊起这件事。回想起职业生涯早期，我们做大版本发布的时候，大家就是连轴转好几周。我们会在办公室待到很晚，一早就来。如果是国际版的发布，我们大概根本不睡觉，因为想在发布之前把所有东西都 QA 一遍。那是产品开发生命周期中被视为理所当然的一部分。

那是我做产品最初几年的常态，我就这么做了，非常令人兴奋，我也乐在其中。但即使在那段时间，硬币的另一面是，我当时还是个跑者，所以如果我在训练半程马拉松或全程马拉松，那接下来一周我可能早上先跑完长跑，到上午十点才开始工作。那就是我当时的平衡方式。我想我们很多人都很幸运，尤其是在科技行业，很多公司都理解这种灵活性。快进到现在，13 年过去了，情况其实很相似。我不会承担孩子所有的接送，但有些星期我会说，“这周我来负责所有接送”，或者”今天就由我来”。这种模式对我来说健康得多，远好于那种期望我 somehow 能够平衡一切、让所有事情每时每刻都同等出色的幻想。

Lenny： 我觉得我听到的核心意思——我非常认同——是有时候你就是得冲刺、拼命、加班加点，但这不需要永远持续下去。等那段高强度结束之后，就享受多出来的时间，充实自己、恢复精力、做该做的事。

Nikita Miller： 对，差不多就是这个意思。

Lenny： 我也有同感。我发现努力工作和成功之间的相关性非常高，很多时候这就意味着要投入大量时间，有时一段时间内确实无法兼顾平衡。

Nikita Miller： 没错。而且这也可能发生在人生的不同阶段，对吧？比如现在这个人生阶段，我大概不会去一个超级早期的创业公司全力以赴，因为我觉得那种环境下你可能需要面对面、一起长时间高强度地工作。不是所有人都这么想，我知道。我跟很多朋友和同事都聊过这个。但对我个人而言，在目前这个人生阶段，我大概不会做那样的选择。

远程与分布式团队

Lenny： 我理解。我想聊的另一个话题是远程工作和分布式团队。你职业生涯的大部分时间应该都是在远程工作，或者与远程、分布式团队协作。这在当下是非常热门的话题，很多团队在采用混合模式、远程办公、与分布式团队协作。关于如何在分布式和远程团队中取得成功，你有什么心得？

Nikita Miller： 是的。我整个职业生涯都是在远程或分布式团队中度过的。没错。刚入行的时候，我在国外生活了一段时间，住在上海。我在那里有一个核心团队，但同时也和欧洲、拉丁美洲的分布式团队协作，这意味着各种疯狂的作息时间和大量我们刚才聊到的那种 sprint。效果不错的做法，第一，文档化。这件事很重要。异步沟通，每个人都必须适应并不断精进，也就是说，无论是视频还是书面形式，都要成为越来越好的沟通者。

我觉得这非常重要，每个人锻炼这项能力也非常重要。在我担任过的所有角色中，有一个理念我觉得特别重要——什么是真正有意义、有价值的面对面时间，能够支撑你在远程和分布式工作中持续运作。我觉得现在 COVID 之后乃至当下，很多团队从来没见过自己的同事。他们不是面对面入职的，也不怎么举办活动或 offsite。灵活性当然很好，但这确实让事情变得很难，而且对我来说，我发现它尤其让解决难题变得更难。

远程解决一个难题，对方是你没一起待过、没一起吃过饭、没当面争论过并建立起信任的人，这真的很难。事实上，要难得多。所以我在 The Knot Worldwide 做的一些事情就是，一旦有特别棘手的问题，我就会举起旗帜说：“大家要不试着聚两天，把一些事情当面捋清楚，然后再各自回到远程工作？“大家的反应也许不出所料——非常乐意，因为他们不仅看到了效率的提升，还感受到了团队凝聚力，这比在 Hangouts 或 Zoom 上发生的一切都要好得多。

Lenny： 这种活动是什么样的？在哪里办？大致的议程是什么？

Nikita Miller： 第一，议程在出发前就要非常紧凑明确。由我或其他人负责确保这是一个表述清晰的议程，大家在到场之前就基本达成共识，我觉得这是第一点。48 小时，住两晚——这对我来说很重要，因为白天大部分时间还是在会议室或会谈室里，但你确实需要安排出”既然都见面了，一起去吃个晚饭吧”，或者”午餐时间延长一点，白天也拉长一点”的空间。我觉得这真的很重要。甚至在我职业生涯早期、更多做国际工作的时候，我所在的那家公司就做得很好——每年两到三次，全球整个公司聚在一起一到两周，效果非常显著，我当时共事的很多人至今还是朋友和导师。

Lenny： 你能举个例子，说说某次你们想克服的挑战是什么吗？

Nikita Miller： 我可以笼统地说一下，就是我们有一次战略调整，需要就几个关于要建什么的核心决策达成一致。有很多文档、很多讨论，回到决策速度这个问题上，远程模式下这会非常困难，因为有时差——有人发一份文档，你评论一下，等到对方那边第二天，一周就这么过去了。好几天好几天地流逝，我们还是没有定下来，而且大家对这么大的事情自然都有很强烈的意见，所以就是——“好，该举旗了。“也不是所有人都能到场，大部分人能来，来不了的就通过屏幕参与。

Lenny： 那次 offsite 有没有什么具体的做法帮助你们达成了共识？

Nikita Miller： 在那次特定的 offsite 中，一是非常跨职能，而关键突破在于给数据团队的人空间来给所有人做讲解。就是这样——“你来说，给大家讲清楚。”

Lenny： 我发现这往往是解决方案所在——大家只是没有基于相同的信息来做决策，所以确保所有人从同一个基础出发就行。很好。这也呼应了你推动数据融入每个团队、使其成为四重奏 triad 的一部分。

Nikita Miller： 那把椅子。就是那把椅子。

远程团队的关键实践

Lenny： 关于远程工作或分布式工作，还有什么你觉得特别有影响力或重要的吗？

Nikita Miller： 嗯，灵活性这一点我相信你和其他人也聊过，确实非常重要。我觉得 Trello 和 Atlassian 在这方面做得很好，就是在几件事上建立了统一标准。最大的一条我认为是重叠工作时间。每个人都有大致的灵活性，但每天有一段固定时间，所有人基本上都需要同时在线，这一点影响很大。入职面对面进行。我觉得对新员工来说，面对面入职对所有人都很重要。对于任何加入一个组织的新人来说，了解我们在文化上如何工作，有一个可以联系的对接人——所有这些我觉得都非常关键。我确实认为，我早期那么多的学习都是在当面环境中完成的，我真的不知道在非办公环境下怎么复制这些。这真的很难。

Lenny： 你会让那个人在办公室入职多长时间？一周？还是几天？

Nikita Miller： 一周。

跨国产品文化差异

Lenny： 好的。换个话题，还有几个问题。你提到你在中国工作过，也在英国工作过一段时间，现在显然是在美国。在这些不同地区工作，你发现产品文化或整体文化上最大的差异是什么？

Nikita Miller： 对”产品管理到底是什么”的困惑是普遍的。这不是美国特有的，而且这个认知在不断变化——这一点各地都一样。我不觉得我们在目标制定的方式上有多大差异，都非常类似。对紧迫感的需求，所有这些原则我认为不管你在哪里都是一样的。我在上海开始工作时体验到的其中一个感受是，产品经理被期望拥有所有答案，你可以想象那压力有多大。我当时很年轻，对产品管理了解也不多，当然不可能有所有答案，所以我花了很多时间帮助团队帮我找到答案——这在当时的团队里算是一种文化转变。

而实际上我觉得这也贯穿了我整个职业生涯，就是想办法把产品管理的职责分担出去，让我们对正在构建的东西承担同等责任。这是一个无意中的学习，但对我的职业发展非常重要。我认为这段学习经历中的一部分——显然在这里和伦敦也有类似的体会——就是想办法为创造力腾出空间。所以在上海，以及当时的伦敦——那已经是十年前了，很多事情从那以后已经发生了变化——当时似乎没有太多让想法从任何地方产生的空间，我觉得这也和我之前看到的那些情况有关。

Nikita Miller： 所以要为跨职能的人创造分享想法的空间，也要为跨地区的人创造分享想法的空间，尤其是在那些以英语为主要语言但大多数员工并非英语母语者的公司里，我觉得我花了很多时间——也确实花了——就是为人们创造一个能自在、坦诚地分享想法的空间。这段经历对我来说真的塑造性很强，因为我觉得它深刻影响了我整个职业生涯的方式，如果没有那些经历，我不确定自己会形成现在这样的做法。

Lenny： 我翻看了你的 LinkedIn 帖子，你在上面也说了几乎一模一样的话，讲述那段经历对你有多么重要。我知道这不是谁都能说”嘿，我去中国加入一家创业公司”就能做到的，但听起来你确实推荐去不同文化背景的公司工作，因为那仿佛是一面透镜。

Nikita Miller： 对，我确实推荐。我也觉得我的家庭背景——我是牙买加人，是牙买加移民——我们所有的经历都会影响我们做工作的方式、思考问题的方式。能够拓展这些经历，没错，我会向每一个有机会的人推荐。而且我认为这对产品经理来说尤其重要，因为如果你不能对你所服务的人和所解决的问题产生共情，我觉得很难做好产品经理。而走出舒适区显然是学习共情的一种方式。

核心思维框架

Lenny： 说得好。最后一个问题，然后我们进入非常令人期待的快问快答环节——之前的问题当然也算数。作为产品领导者，在你的职业生涯中，有没有什么你觉得特别有价值的框架、流程或方法想分享给大家？

Nikita Miller： 我问自己、也问我生命中每个人的一个问题，不管是我团队里的人，还是朋友来找我聊，我总会问：“你在优化什么？“就是这个——你在优化什么？在产品领域它可以是短、中、长期，但也可以是——你今天在优化什么？这个季度？这一年？任何时间范围都可以。我觉得这可以是一种非常有启发性的思维方式，来审视你到底在怎么分配时间。而且我觉得它在产品中同样适用。每次我们讨论 OKR 或目标设定，归根结底就是：我们在某段时间内优化什么。这个问题对我来说，无论在个人层面还是产品层面，都非常有启发性。

Lenny： 说得好。我确信我自己已经问过这个问题一千遍了。不过我发现人们有时候会烦，就像”好吧，你真是个PM。”

Nikita Miller： 我知道，但它管用。

Lenny： 确实管用。你通常在什么场合抛出这个问题？比如在会议上，有人提了一个问题，你就说”我们在这里到底在优化什么？”

Nikita Miller： 我随时随地都在问这个问题。我问我丈夫：我们在优化什么？

Lenny： 我猜他肯定很喜欢。

Nikita Miller： 他也是 PM，所以他懂。

Lenny： 好吧好吧，那就好办了。

Nikita Miller： 说真的，我连我五岁的孩子都问。我们会经常聊这个。现在我们要做季度规划了，所有人一起，我们手上有了第一季度的信息，所以就看看然后说，“根据我们现在的认知，我们在优化什么？因为有了新信息，它可能和之前做的不一样，也可能一样”——而那通常就是在帮我们更好地做权衡取舍——

Lenny： 太棒了。

Nikita Miller： ——因为如果第一点不清晰，权衡取舍就不会清晰。

Lenny： 没错。另一个问题是”我们在这里到底想解决什么问题？“我觉得我需要做些马克杯，把这些印上去，专门给产品经理用。好了，说到这里，我们进入非常令人期待的快问快答环节。我有六个问题，准备好了吗？

Nikita Miller： 好的。我觉得我没提前准备这个，但我准备好了。来吧。

快问快答

Lenny： 好，那肯定最有意思了。你通常会推荐两三本书给别人？

Nikita Miller： 这些不是产品类的书。我推荐 Anna Akhmatova 的《You Will Hear Thunder》，一本非常出色的诗集。我推荐 James Baldwin 的几乎所有作品，最近重读的是《The Fire Next Time》。回到软件领域的话，推荐《High Output Management》。

Lenny： 最近看过最喜欢的电影或剧集是什么？

Nikita Miller： 我最近非常迷韩剧，其实——

Lenny： 是韩剧吗？

Nikita Miller： ——对，韩剧。《爱的迫降》，很好看。是一个爱情故事。

Lenny： 太好了，非常出其不意的答案，我喜欢。你最喜欢问的面试题是什么？

Nikita Miller： 面试产品经理时，我们会从艺术家、科学家、总经理三个维度来思考产品。你在哪个维度最突出？

Lenny： 艺术家、科学家、总经理，有意思。那你有没有一个理想的答案，还是取决于你要招的岗位？

Nikita Miller： 完全取决于我团队的人员构成。

Lenny： 有意思。很酷，我喜欢这个，又是一个不同的铁三角。你最近发现的、让你很喜欢的产品是什么？

Nikita Miller： The Browser Company 做的 Arc。我觉得他们显然是一个玩得很开心的团队，你能从产品中感受到那种乐趣。我第一次打开它的时候，他们有一个揭幕体验，这不是你对一个浏览器会期待的东西，但其中有一种真的很令人愉悦的感觉。

Lenny： 对，你应该听过 Josh 的那期访谈。

Nikita Miller： 听过。

Lenny： 真是个了不起的人，产品也很酷，我喜欢。我们有一期一个半小时专门聊这个，所以如果有人想了解更多关于 Arc 的内容可以去听。在你的产品开发流程中，有什么相对较小的改动，却对你团队的执行力产生了巨大影响？

Nikita Miller： 帮助产品团队尝试用产品、设计、工程和数据来理解他们各自共同的角色和职责。

Lenny： 很棒，正好呼应了我们之前的讨论。最后一个问题，对于想使用 The Knot 或你们旗下其他平台的人，有什么专业建议？

Nikita Miller： 好问题。两件事，但最重要的可能是去看看 The Knot Worldwide 的 marketplace。它是目前最全面的双边市场，你可以在上面找到你的婚礼供应商、组建你的婚礼团队，而且你会发现上面有一些非常酷的小企业。

Lenny： 太棒了，我要去看看。Nikita，非常感谢你来。等会儿我要去问我妻子她在优化什么，然后拿着手机读点东西。

Nikita Miller： 祝你好运。

Lenny： 祝我好运吧。

Nikita Miller： 你说她怀孕了，对吧？她正在优化的大概是创造一个人类。

Lenny： 对，看起来是这样。好吧，我不问了。最后两个问题。如果大家想联系你、了解你在做什么，可以在哪里找到你？听众怎样才能帮到你？

Nikita Miller： 我在 Twitter 和 LinkedIn 上，很容易找到。我其实回复得很及时——至少在产品相关的事情上我会尽量及时回复。也欢迎大家问我问题，我觉得这总是有帮助的。如果你有其他做事方式，我很愿意了解。

Lenny： 你之前还提到你在做一些天使投资。有没有什么特定方向你希望人们来找你聊的？

Nikita Miller： 我确实在做一些天使投资，最近稍微少了一些，不过我正准备重新加大投入。所以如果有任何早期种子轮或 Pre-seed 阶段的公司，欢迎来找我聊聊。

Lenny： 太棒了。Nikita，再次非常感谢你能来。

Nikita Miller： 好的，非常感谢，Lenny。

Lenny： 大家再见。

Nikita Miller： 再见。

Lenny： 非常感谢大家的收听。如果你觉得这期内容有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅本节目。也请考虑给我们评分或留言评论，这真的能帮助更多听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期所有节目或了解更多关于节目的信息。我们下期再见。

术语表

原文中文
alignment对齐
Amp It Up《Amp It Up》（保留原文书名）
angel investing天使投资
ArcArc（The Browser Company 开发的浏览器产品）
baby showerbaby shower（宝宝派对/产前庆祝会）
backlog待办列表（backlog）
big bets大赌注
Crash Landing on You《爱的迫降》（韩剧）
cycle time周期时间（cycle time）
design brief设计简报
experiment brief实验简报
Frank SlootmanFrank Slootman（保留原文，Snowflake CEO）
High Output Management《High Output Management》（Andrew Grove 著作）
IC (Individual Contributor)IC（个人贡献者）
K drama韩剧
marketplacemarketplace（双边市场/交易平台）
offsiteoffsite（团建/外出会议）
OKRsOKR（目标与关键结果）
outcomes结果
output产出
playbookplaybook（手册/操作指南）
PM (Product Manager/Product Management)PM（产品经理/产品管理）
Power-UpsPower-Ups（Trello 的集成/插件机制）
product brief产品简报
product engineer产品工程师
program managementprogram management（项目群管理）
progressive disclosure渐进式披露
quartetquartet（四重奏，此处指四人协作架构）
retro复盘
Scrum MasterScrum Master（敏捷教练/冲刺管理员）
SnowflakeSnowflake（保留原文，云计算数据平台公司）
sprintsprint（冲刺周期）
The BumpThe Bump（保留原文，孕期资讯平台）
The Fire Next Time《The Fire Next Time》（James Baldwin 著作）
The Knot WorldwideThe Knot Worldwide（保留原文，婚礼及人生庆典服务平台）
triad铁三角（指产品、设计、工程、数据的协作架构）
velocity速度
You Will Hear Thunder《You Will Hear Thunder》（Anna Akhmatova 诗集）

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