如何持续走红：Nikita Bier 的消费者应用制胜手册

Nikita Bier 2024-08-25

如何持续走红：Nikita Bier 的消费者应用制胜手册

逐字稿

开场精彩片段

Nikita Bier： ……很荣幸上一个由不认为产品管理真实存在的人主持的产品管理播客。

Lenny Rachitsky： 我们一上来就进入劲爆话题了。你推出了 tbh，迅速走红，最终把它卖给了 Facebook。是什么洞察让你觉得这是一个值得尝试的大创意？

Nikita Bier： 我在 App Store 上看到美国排名第一的应用叫 Surah，但整个应用全是阿拉伯文——这是你能看到的关于人们想要某样东西的最强信号。

Lenny Rachitsky： 这也太疯狂了。我之前完全不知道这整段故事。

Nikita Bier： 我们上线了这个应用，它立刻就爆了，服务器开始崩溃。我看了数据，心想：“我们六天之内就会成为全美第一。”

Lenny Rachitsky： 你在这里分享的一个技巧是寻找潜在需求。

Nikita Bier： 人们为了获得某种价值，正在经历一个非常扭曲的过程。如果你能真正把他们的动机结晶出来，就能获得这种爆发式的采用。

Lenny Rachitsky： 我不知道你其实在 Facebook 做过产品经理。

Nikita Bier： 我在大型科技公司当产品经理时才意识到的一件事是，你做的产品管理工作其实非常少。他们主要就是写文档，然后当团队秘书，到处跑着拿审批。但产品的生死存亡在像素之中。层级结构、像素、流程——所有这些都应该由你来设计。这是你的责任。

Lenny Rachitsky： 到了某个时候你开始在推特上说”嘿，我在做新应用”，所有人都疯了。我看到一组数据：你做到了 1100 万美元销售额、1000 万次下载。

Nikita Bier： 很难真正理解的是，让这个东西保持在线是一种绝对的混乱。我三个月里每天只睡三个小时。不过我们的团队也非常拼命，早上 9 点就到我家，待到午夜，一周七天如此。

Lenny Rachitsky： 有没有什么你觉得”这个大概能帮到你做应用”的东西？

Nikita Bier： 可以确定的是，如果你擅长自己的工作，你就能让一个应用增长并走红。在多年开发各种应用的过程中，我积累了所有这些至今没人知道的增长黑客技巧。

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Nikita Bier。Nikita 构建、推出并帮助送上 App Store 榜首的应用，比我见过的任何人都多。他的第一个大热应用 tbh 以超过 3000 万美元卖给了 Facebook，第二个大热应用 Gas 又以数百万美元卖给了 Discord。这一切都是靠一个小团队、很少的资金完成的。他还以顾问或投资者的身份帮助了数十位创始人和应用，涉及的公司包括 Flow、Citizen、BeReal、LOCKit 和 Wealthsimple 等等。如今，他把时间花在为公司提供病毒式增长策略、设计反馈、产品开发流程结构等方面的建议。

我喜欢 Nikita 的地方在于，他对如何打造成功产品有着非常强烈的观点，而这些观点扎根于他在过去十年中亲自动手实践，亲眼见证什么有效、什么无效。Nikita 一直是这个播客被请求最多的嘉宾，你很快就会明白为什么。这期节目充满了策略、故事和教训，我相信会让你意犹未尽。如果你想请 Nikita 为你的应用提供帮助，可以在 intro.co/nikitabier 预约他的时间。如果你喜欢这个播客，别忘了在你最喜欢的播客应用或 YouTube 上订阅关注，这是避免错过新节目的最好方式，也对播客帮助极大。话不多说，让我请出 Nikita Bier。Nikita，非常感谢你来，欢迎来到播客。

Nikita Bier： 谢谢邀请，很期待深入聊聊。我觉得很荣幸能上一个由不认为产品管理真实存在的人主持的产品管理播客。

产品管理”不真实”

Lenny Rachitsky： 我们一上来就进入劲爆话题了。这个我们肯定会聊……等等，你说的是”不真实”，好，我以为你要说”没用”。有意思，我们先记下这一点。我觉得我们对此有共识——我觉得大家已经感受到了。我觉得这会是一场非常特别的对话。我期待和你聊天已经很久了，有太多想问你的。我对这次对话的设想是：先讲讲你构建或帮助构建的、登上 App Store 榜首的那些应用的故事，听听打造这些应用并让它们成功背后的内幕，然后在这个过程中尽量提炼出尽可能多的经验教训——关于在当今时代打造一个成功的病毒式消费应用需要什么。你觉得怎么样？

Nikita Bier： 听起来棒极了。这其中有很多运气成分，但也包含大量非常、非常讲究策略的工作。

Politify：从政治应用到消费应用

Lenny Rachitsky： 首先，我想从一个我认为很少有人知道你的事情开始。你构建的第一样东西，你的第一个产品，和你现在做的事非常不同——一个叫 Politify 的产品，这也是我实际很想要的东西。它帮你根据选举对你生活的影响来决定投票给谁。能不能分享一下那段经历，以及你为什么决定从那转向消费应用？

Nikita Bier： 我在大学的时候，对美国选民的一种行为非常感兴趣——他们会投票反对自己的财务利益。比如纽约和旧金山的人投票给民主党，支持更高的税收；堪萨斯的人投票给共和党，支持更低的税收，但他们赚得更少，因此获得的政府福利也更少。我想做一款工具，帮助人们直观地了解总统政策提案对个人财务的影响。我在大学最后一年做了这个产品，就是一个网页应用，放上线之后，它会计算各候选人的税收提案、他们提议的政府福利，你输入基本的个人信息——有几个孩子、年龄之类的——然后它就会用美元告诉你具体影响是多少。我们还会把这些政策与每个邮编地区的纳税申报数据进行模拟，这样你就能看到它对你所在社区的影响。

我们当时超级病毒式传播。我觉得很少有人用这种方式来思考政治，那个选举季我们获得了大约 400 万用户。它最初只是我们拿了一些资助金在做的一个项目，但后来演变成了一家公司，我们把它叫做 Outline。因为有很多政府机构找到我们，问能不能为他们的预算做类似的工具。马萨诸塞州的州长实际上亲自联系了我们，我飞过去和他们面谈，那本来会成为我们的第一个客户。我们融了一些钱，拿下了一个政府合同，加入了 Techstars 加速器。我们还和奥巴马政府谈成了一个合同，合同已经在推进中了。然后我们开始开发，结果政府停摆就在我们开发的过程中发生了，我们的合同之一被取消了。

我意识到我其实真的很不喜欢把软件卖给政府，而我一直以来真正的核心竞争力是在互联网上做病毒式传播的东西。我们真正擅长的不是这个政策模拟工具。我们去找投资人说：“说实话，我们已经不再对这件事感到兴奋了。“我们主动提出退还资金，并说：“我们准备做消费类应用，这里有几个我们的想法。“没有人把钱收回去。然后我们在接下来的四五年里做了各种不同类型的消费应用。那四五年中间有一些小小的成功。其中一个是叫 Five Labs 的应用，它会抓取你的 Facebook 帖子，根据你使用的语言来判断你的性格。它用的模型和 Cambridge Analytica 用的一模一样，那也是超级病毒式传播，三天之内我们就有了数千万份用户画像。

基于这个成功我们又融了一些钱，在 Five Labs 之后开始更多地把重心放在移动端。我们基本上发布了你能想象到的每一种类型的应用——地图类、聊天类、活动交友类，基本上是移动端你能想到的每一种消费应用。这实际上帮我们锻炼出了一种能力：理解人们想要什么、如何让产品增长、如何测试它们。慢慢地，我们开始更多地关注青少年群体。很多人问为什么硅谷如此执着于给青少年做应用。

原因之一是他们的习惯可塑性很强。随着我们年龄增长，我们会固定在使用某些通讯产品的习惯中，不太会再去尝试新东西。另一个我们发现的事实是，成年人真的不怎么邀请别人用新应用。我们发现，当用户年龄从 13 岁增长到 18 岁，他们邀请别人使用应用的数量几乎呈指数级下降。最后一点，也是最重要的——他们每天都见面，这一点至关重要。消费应用开发者有时候会说烟民是一个很好的目标受众，因为他们确实会在建筑物外面随机地扎堆。当然不是说社交应用是香烟，我不太喜欢这个比喻。

Lenny Rachitsky： 顺着你说到青少年为什么重要这个话题，我这里有你说过的一段话，我特别喜欢——它在刚才那个观点的基础上进一步说道：“在我做过的每一个社交应用中，每个用户发出的邀请数量从 13 岁到 18 岁，每增加一岁就下降 20%。如果你为成年人做产品，就准备好用广告获取每一个用户吧。“我很喜欢你有一个这么清晰的启发式法则：每大一岁，邀请的人数就少 20%。

Nikita Bier： 如果你的用户不邀请别人来用你的应用，你就得另找获客方式，而那很可能就是打广告。如果你瞄准的是年长的群体，比如成年人，你就得融大量的风险投资来为用户获取管道买单，这将非常昂贵。作为一个种子阶段的创业公司，要增长用户量基本是不可能的，尤其如果你还需要用户之间形成真正的网络效应来达到密度的话。

Lenny Rachitsky： 也就是说，你做了一个”帮我决定投票给谁”的应用，它发展成了一门真正的生意，政府合同主动找上门，推动你去建一些东西，结果你最后意识到——我不想做这个，我为什么在做政府合同的生意。然后你做了什么——这其实是一个很有启发性的教训——你意识到我不想做这件事了。投资人也没有逼我继续做这个。我要停下来，去做一些我真正感兴趣、我认为成功概率更大的事情。于是你转向了这个创业工作室模式，就是不断尝试各种应用，我记得你说过它叫 Midnight Labs 之类的，对吧？

Nikita Bier： 对。

Lenny Rachitsky： 很好。我觉得这是一个很有意思的洞察——如果你正在做的事你不喜欢，你是可以改变的，可以转型，可以告诉投资人我想做别的事情。关于这一点你还有什么想补充的吗？

从 Web 到移动端的转型

Nikita Bier： 转型到移动端对我们来说非常困难。我觉得那是对我个人而言最具挑战性的事情之一，因为那是一个完全不同的范式。我其实从 12 岁起就一直在做 Web 应用，我甚至建过一整个卖盗版游戏的电商网站，我对如何让一个网站增长无所不知。但当我们转向移动端时，我必须彻底重新校准我的思维方式。移动应用在设计上的容错率极低。因为我有一种近乎教条的观点：移动应用上的每一次点击，对你作为产品开发者来说都是一个奇迹，因为用户会非常快地转身跳到下一个应用。

如果你真的坐在某人身后看他们用手机，你会发现他们切换应用的频率其实相当高。你获得的每一次点击，每一次，都是如此稀缺，你应该优化一切。当我们开始转向移动端、做这些移动应用的时候，我不得不彻底改变自己的思维模式，而这经历了大量的失败。我们发布的 14 款应用基本上都是哑炮，然后我们开始聚焦青少年，为他们做应用。最终，我们找到了一个有趣的启发式方法来识别消费产品的机会，而那最终把我们引向了 tbh。

五年探索：15 款应用的试错之路

Lenny Rachitsky： 你花了四五年的时间尝试各种不同的想法。我觉得人们只看到了那个标题——我们后面会聊到 tbh——上线九周就以三千万美元卖给了 Facebook，所有人都觉得：“哇，太厉害了，我也想要这样的人生。“但没人知道在此之前有四五年的不断尝试，你说过做了 15 款不同的应用才走到那一步，去学习哪些东西真正有效、哪些无效。

Nikita Bier： 在转型做消费端的过程中，我们做了 15 款应用，什么类型都有——地图应用、聊天应用、待办清单，基本上你能想到的消费类应用我们都做了一遍。而且我们也面向了各种不同的用户群体，大学生、毕业后的人群都试过。但 22 岁以上的人群，要让飞轮转起来总是非常困难。那就是一个分水岭——过了这个年纪，人们就基本放弃尝试新产品了。我们花了好几年才真正内化这一点，经历了大量失败才意识到，过了那个年纪，没有人需要再多一个应用了。

Lenny Rachitsky： 你在那过程中发现的东西非常有趣，因为大多数人其实都在为 22 岁以上的人做产品，而你得出了一个非常深刻的洞见。我看到的每一个消费应用都在试图为成年人打造产品，而你的经验基本上是——如果你要这么做，你可能需要融资，然后在付费广告上花一大笔钱。

社交图谱与年龄曲线

Nikita Bier： 大多数情况下，你根本不会获得网络效应。实际上很多年前有一项很有意思的研究，是西班牙的一些学者做的——我记得是西班牙——他们研究了人在一生中每年会和多少人发短信，从 14 岁到 18 岁这个数字上升得非常快，在 21 岁左右达到顶峰。也就是说，你发短信联系的人数一直在增长，到 21 岁左右为止，然后就开始急剧下降，到了生命末期又重新回升。这背后有几个原因，但基本上，一旦你离开大学，你日常联系的人数就会减少。结婚之后就更少了。然后随着年纪增长，你的孩子有了孩子，你当了祖父母，你又开始更多地发短信，或者你搬进了养老院。如果你在做一款依赖网络效应的通讯产品，你希望抓住的是社交图谱中不断增加连接的那段上升曲线，因为那时候建立连接的紧迫感更高。如果你真的想在通讯产品的边界上做出创新，就必须瞄准那个沟通紧迫感最强的群体，那就是青少年。

Lenny Rachitsky： 我喜欢的是，你发现这些东西不是纯粹靠研究，也不是纯粹靠思考，而是通过一次又一次地实际尝试——尝试不同的用户群体，尝试不同的体验。很多人看到你给的建议会想：“他怎么知道的？“其实就是因为你亲自做了所有这些事情。你亲眼看过，你坐在那里观察青少年使用这些应用。我觉得真正这么做的人非常少，大多数人只是想出一些没有实证基础的理论。

可复制的测试流程

Nikita Bier： 我们做这些应用越来越熟练了。我们的第一款移动应用大概花了一年时间，而最后一款只用了两周左右。我们在测试应用方面也变得非常厉害。我经常指导团队去做的最重要的一件事，就是建立一套可复制的测试流程，这比任何其他因素都更能影响你的成功概率。消费产品的一个想法到底能不能成功，这是极其不可预测的。如果你把更多精力放在如何让自己能多次挥棒击球的流程上，那才是真正降低风险的方式。我们摸索出了把应用植入学校的方法。在那家公司的发展过程中，我们还学会了如何将应用植入兴趣社群、爱好者圈子等等。做到第 15 款应用的时候，经历了这么多失败，我记得团队里很多人都在说：“我有点想离开了。我觉得对我来说到这里就差不多了。“

tbh 的诞生

我们一个核心团队成员实际上已经提交了两周离职通知。就在我们发布最后一款应用的前一天，我们的资金已经不太够了。我很疲惫。我打电话给律师问他，怎么解散一家公司？我给几位导师发了消息——都是经历过这些事的人——我说：“走这个流程需要哪些步骤？“然后我和那位想离职的团队成员进行了一次临别谈话，我说：“我理解你的决定，但如果这款应用真的冲上 App Store 排行榜了呢？“他说：“那有多大可能？你知道那不可能发生的。“我说：“好吧。“然后我们发布了这款应用——一款投票应用，tbh——它在我们植入的那所佐治亚州的学校里立刻就火了起来。我们选了全美国开学最早的那所学校，因为考虑到公司的状况，我们需要尽快发布。

发布后 24 小时内就有 40% 的学校下载了它，然后迅速蔓延到周边学校。突然间我就觉得：“哦，我们可能真的做出了点东西。“服务器开始崩溃，看着它在排行榜上不断攀升。我看了看我们的数据，心想：“六天后我们就会成为全美第一。“然后我看了看我们的亚马逊账单，12 万美元。又看了看银行账户，15 万美元。我想：“好吧，这两个数字不太……”我赶紧凑了一轮融资，然后跟团队说：“你们能不能暂停两个月，全力专注在这上面？我觉得我大概能把这东西卖掉。“这实际上演变成了一场竞争相当激烈的收购竞价。其中有一个非常非常棒的时刻——有一个竞购方在洛杉矶，让我当天飞过去。

我赶到机场，没有提前买票就直接去了。我们在推出这款应用的时候采用的是逐州发布的策略，每个州都有地理围栏。直到那天早上我们才开放加州。我到了那家公司——那个洛杉矶创始人的家里，他说：“给我看看数据。你们大概排第几？第四还是多少？“因为我们刚刚开放加州，那是个大州。我说：“不，我们已经是第一了。我们是全美排名第一的应用。“他说：“给我看看数据。“我们的 CTO Erik Hazzard 是一位在地图领域有出版著作的作者。他打造了一个非常出色的仪表盘，可以在地图上实时显示安装量。当时大概是下午四点，学校刚放学，我把地图缩放到我们正在开会的那片街区，整片街区都被我们周围的安装量点亮了。那就是推动一切开始运转的时刻——一个非常非常具有电影感的瞬间，你向你展示自己创造的东西，真真切切地占领了你周围的整个街区。

登顶 App Store 排行榜

Lenny Rachitsky： 太疯狂了。这一定会出现在未来 Nikita Bier 的传记电影里。我有几个问题。第一，你预测了排行榜走势，说会冲到第一。要冲到第一需要什么条件？你看的是什么数字？是要达到多少下载量才能成为 App Store 排行榜第一？

Nikita Bier： 这个数字是波动的。以前大概需要八万到十万次安装，但现在有一些公司在广告上投入了极其庞大的资金，或者把它嵌入到自己的其他应用里。在 Threads、Temu 以及所有这些在获客上大量烧钱的应用之间，有时候一天需要高达 30 万次。

Lenny Rachitsky： 这是每天的量？

Nikita Bier： 对。

Lenny Rachitsky： 天哪。太厉害了。

Nikita Bier： 在 tbh 的巅峰时期，我们每天的下载量是 36 万次。

洞察：如何识别大机会

Lenny Rachitsky： 在我们聊下一个应用之前，我还想花点时间讨论另外两件事。第一个是，帮你意识到”这是一个值得尝试的大创意”的洞察是什么？第二个是，如何让这个应用如此病毒式传播的洞察又是什么？我知道后者非常巧妙。

Nikita Bier： 做了这么多应用之后，我们积累了一批一直留存的用户，他们会就我们的下一个应用给我们反馈。其中有几个，比如有个高中生高年级学生，我会把我们产品的截图发给他。他告诉了我一个叫 TBH 的趋势——孩子们在 Snapchat 上玩的一种游戏，他们会发一张包含一堆 emoji 的图片，上面写着类似”我喜欢你。你很聪明。你的品味很好”之类的话，然后你就用你觉得合适的 emoji 回复这条 Story。我当时觉得，“这有点奇怪。你把这个发到自己的 Story 上，然后人们给你反馈。“我就想，“所以青少年其实是在寻找一种自我披露的方式。“我想，“这挺酷的。不知道能不能把它做成一个应用。“我们画了一些草图。在我们画草图的过程中，我看了看 App Store，美国排名第一的应用叫 Sarahah，它通过在 Snapchat Story 上添加链接来发送匿名消息。

但最有趣的是——整个应用全是阿拉伯语。美国排名第一的应用竟然是阿拉伯语的。这是你能看到的、最强的人们需要某种东西的信号。所以当我跟创始人见面时，我经常告诉他们，“你寻找产品创意的方式应该是这个概念——潜在需求（latent demand），即人们试图获得某种特定的价值，却要经历一个非常扭曲的过程才能得到它。“如果你能真正厘清他们的动机，围绕这个动机打造产品，把他们真正想做的事情变得清晰，你就能获得这种爆发式的采用。

当我们看到人们在 Sarahah 上的行为时，我也看了一些推文和评论。很多人收到的是负面消息。所以，当我看到孩子们在 Snapchat 上玩的 TBH 游戏和 Sarahah 的情况后，我意识到——人们只是想知道关于自己的好话，他们不想要那些在匿名应用上收到的欺凌信息。我就想，“如果不用打字说出你对某个人的看法，而是通过回答投票来表达呢？而且由我们来编写这些投票选项，确保所有内容永远是正面的？”

我的意思是，我内心一直知道匿名应用会病毒式传播，但它们总是导致那些可怕的新闻——孩子自杀、自残等等。所以我对自己说，“我永远不会做那种东西。“但当我们想出了这个新机制——你只能说正面的话，通过投票的方式，比如”谁的笑容最好看”、“谁最有可能当总统”，然后你以匿名的形式收到结果，但你的名字会被选中——我们发现了几个事情：这让用户感觉好多了，它真正解决了他们想做的事情，而且他们发送的消息量大大增加。所以它的增长简直是爆炸式的。

我观察过一所学校，他们在采用这个应用后的前七天就发送了 45 万条消息。当你看一个消息应用第一天的消息发送量时，如果人均能发三四条你就很幸运了，但我们人均发了 60 条，我们的服务器甚至承受不住，所以我们不得不对应用进行地理围栏，因为我们需要扩展服务器。这其实在团队内部是一个很有争议的决定，因为——为什么要关掉一个正在起作用的东西？但在我内心深处，我知道如果在这么多独立的学校都有效，我们可以随时重新发布，它就会再次病毒式传播。所以让我们先重新集结，搞清楚这里到底发生了什么，然后再重新发布。

如何在一所学校内快速扩散

Lenny Rachitsky： 你一直在说它如何病毒式传播、疯狂增长。我知道你有一个小技巧来帮助它扩散。能不能简单说说你在那方面做了什么，来帮助它在一所学校内如此快速地传播？

Nikita Bier： 我想你指的是——我在 Facebook 的时候有一份备忘录被泄露给了 BuzzFeed。我们发现的核心点是：要被说服下载一个应用，你需要看到它。你需要看到营销信息大约三次左右。所以你基本上需要用所有可能的营销方式去饱和一个区域。因此在我们植入和测试这些应用时，我们会针对某一所学校投放广告。我们还会关注那些创建了指向该学校的专属 Instagram 账号的人，因为我们发现高中生会在个人简介里标明自己的学校，比如简介里会写 RHS。这就是我们试图让整所学校同步采用的方式——我们关注他们，然后等他们回关。

不过有一个很大的误解——我经常收到这样的私信：“我在复制你的策略。我们已经在 15 所学校做了，但不管用了。“这不是我们增长这个应用的方式。这是我们测试应用的方式。这里面确实有一点微妙但重要的区别——你需要获得足够高的采用强度和密度，才能让社交网络的飞轮开始转动，但之后应用应该自己就能增长。人们以为我们就是挨个学校关注每一个孩子。你做不到的，那完全不现实。但对于最初的 100 个用户，是的，我们就是这么做来的。这让我们能够知道产品是否有效。我们能让足够多的人用上它，然后就有把握地说这个应用是否有前景，而不会有那种不确定感——“哦，是不是他们加的好友不够多？我们获得的人不够？他们有没有达到’啊哈时刻’，因为需要好友才能用起来？”

所以我们想消除这个混淆变量，于是我们想出了一种方法，让一批人同时采用。这也是我鼓励很多创始人去做的事情——想办法消除所有可能的混淆变量，这样你就能立刻知道某个东西是否有效。你绝不希望做完一个实验或测试后说，“嗯，也许是执行得不好”——因为调动一个团队去测试某个东西需要耗费大量精力，你真的要确保你的测试能提供有效信号。

Lenny Rachitsky： 所以你的建议是——在测试某个东西时，测试它可能达到的最好版本，即使这需要手动操作或永远不可扩展的方式，测试那个理想状态。因为这会告诉你——“即使这已经是最好的版本了，人们真的在乎吗？”

Nikita Bier： 对，我们会尝试让一整个学校都采用，就是为了知道如果每个人都有 10 个好友，他们是不是真的能从这个应用中获得价值。我们还做了其他一些事，而且我建议所有公司都这么做——在你的应用里放一个 24 小时在线的实时客服聊天。听起来很疯狂。科技的核心意义不就是不需要这么做吗？软件的意义不就在于此吗？但这样用户就能获得白手套级别的服务体验，而这又消除了一个混淆变量——他们有没有觉得自己的问题被解决了？有没有被好好对待？但最重要的是，我之所以推荐在应用里放实时客服，是因为这是获取反馈和做用户研究的最佳途径，因为用户会直接告诉你他们遇到了什么问题。我们有一个专门负责这件事的同事，他叫 Michael Gutierrez。实际上我所有公司都是他在做。他是社区和客户支持代表。他会把任何有趣的反馈粘贴到 Slack 里，然后我们就说：“哦，这个用户的想法很好，我们应该考虑把它做成一个功能。“所以在推出这些东西的时候，你真的需要保持对用户脉搏的感知，了解什么有效、什么无效，同时让用户感到满意，确保他们最终会在同龄人中正面推荐你的应用。

Lenny Rachitsky： 我非常喜欢这条建议。

TBH 篇章的总结

好的，那么在结束 TBH 这个篇章之前，你觉得还有什么重要的事情是大家应该知道的？或者说在那段经历中，有没有什么持久的教训是你至今在构建新应用时仍然带在身边的？

Nikita Bier： 我觉得对于第一次做消费品就取得爆发性成功的创始人来说，很难真正理解的一件事是你会有多精疲力竭、精力会被拉得有多薄，因为所有东西都会坏掉。你之前搭建的一切几乎每三天就需要被替换掉。

我可以给你举个例子。我们刚才还在聊那个客服系统。第一个系统三天就崩了。下一个系统七天后也崩了，我们不得不换一个扩展性更好的方案来替代。你把这个情况放到公司的每一个维度上——在规模扩张的过程中把产品保持在线，那绝对是兵荒马乱。所以当产品在增长的时候，你必须在优先级上极其果断，先灭最大的火。这一点我之前并没有完全理解——会有多少东西出问题。如果我们没有对应用做地理围栏，我们根本不可能把它保持在线，因为那给了我们一些缓冲来控制增长节奏。

Lenny Rachitsky： 这是一个很好的例子——当人们问”我的应用是不是达到产品市场契合了？“的时候，我觉得这就是答案——每三天东西就崩溃，你不得不靠地理围栏来防止它宕机，这就是产品市场契合的样子。

Nikita Bier： 很多人问我：“产品市场契合的基准是什么？“我有个创始人朋友叫 Roger Dickey，他有一次跟我说：“如果你的产品行，你会知道的。如果还有任何不确定，那就是不行。“消费品领域真的是非此即彼的。人们会拼命想挤进来，你会开始看到一些你从未听过的指标——比如我们的指标是”每日每小时的活跃用户数”，不是日活用户，是每小时活跃用户。你会开始看到这种数据，而产品市场契合会变得一目了然。底线就是——你看到的时候就知道了。

出售 TBH 并加入 Facebook

Lenny Rachitsky： 好的，那么你上线了 TBH，它爆火了，开始收到各家公司的收购邀约。上线九周后，你把它卖给了 Facebook。把公司卖掉是什么感受？然后在 Facebook 工作又是什么体验？你在那里待了四年。我看你 LinkedIn 的时候完全没想到。所以，卖公司是什么感觉？在 Facebook 工作又是什么感觉？

Nikita Bier： 卖公司是创始人能经历的最消耗精力的过程之一。当我们和 Facebook 见面的时候，他们告诉我他们为这笔交易派了 80 个人。我心想，我就一个人，就我自己。他们简直就是并购的特警队。

最搞笑的是他们还想见团队。于是他们来到我们在奥克兰的办公室——那是一个破旧的老公寓，我每月花 1800 美元租的。那就是我们办公室的租金。他们到了，走进来。里面有两个工程师、一个设计师和我，他们就说：“这就是整个公司？这就是全美排名第一的应用？“我说：“对，就这些。“我们去那边之后，加入了青少年团队，那个部门大概有——我不知道——150 个人，还只是 Facebook 的一个业务线。那实际上是我有史以来第一份真正意义上的工作。

他们告诉我职位的时候，说我将担任产品经理（PM），我心想：“好吧，我不太确定那具体是干什么的，但行吧，我大概就是干这个的。“到了以后，我获得了 Workplace 系统的权限，人们在上面发布他们正在做的所有事情。我发现那里几乎是社交网络开发的学术环境，就像社交网络界的哈佛。我在读人们做的各种研究——“哦，如果我们改了这个，对留存率和 DAU 的影响是这样的。“我太震撼了——这里有一整套科学体系。

我们之前做的很多事情都是从第一性原理出发摸索出来的，但在那里我们看到它真正变成了系统和流程。但作为大型科技公司里的 PM，我没有意识到的一点是——你真正做的产品管理工作非常少。你实际上并没有我想象中那么深入地参与产品。我原本以为：“哦，你就是那个深入到像素级别、设计用户流程的人。“完全不是。你和设计流程是完全脱节的。有一个独立的设计垂直组织在做这些，他们并不希望你插手。所以这对我来说非常难受，因为当人们问我”你觉得自己擅长什么”的时候，归根结底，我是一个设计师。我不把自己看作 PM。我擅长的是增长产品——看 Mixpanel 的数据，然后设计让产品增长的东西。但在大型科技公司内部，这两件事之间存在一道裂缝。

所以我非常喜欢那种学术化的增长方法，但与我逐渐脱离设计流程这件事相比，个人层面上确实很痛苦。我觉得我的很多技能在那四年里退化了。不过我确实留了下来。我经历了多个部门。最后最喜欢的是新产品实验部门，在那里我和其他创始人一起工作，其中有硅谷的一批传奇人物，做从零到一的产品，独立应用。说起来，我在 Facebook 的整个期间都在做独立应用。我想我在 Facebook 期间大概做了八个应用。

Lenny Rachitsky： 哇。

Nikita Bier： 但在大公司做应用要困难得多。你得到的很多洞察，不一定能在 VP 会上公开呈现或写进报告里，比如”我们在做一个让青少年调情的应用”。这种话大概不是你想当着一群麦肯锡顾问的面说的。所以我觉得，要对正在构建的东西保持完全的智识诚实，非常困难。而团队对此不诚实的话，在那个环境下就很难朝着正确的方向迭代。话虽如此，作为产品人，有很多事情你不用操心……我不用想钱的问题，不用想付法律账单，不用做财务和会计。这些都被抽象掉了，但你要面对一些监管层面的事情，而这些是我在做小公司创始人时完全没有接触过的。

Lenny Rachitsky： 你刚才分享的一个洞见，可能是像 Facebook 这样的公司不太擅长推出全新产品、做从零到一的东西的原因——他们可能过于规避风险，很难公开讨论人们内心真正、真正渴望的东西。大概是这个意思吗？

Nikita Bier： 很难把驱动我们作为人的某些东西用语言表达出来。我发过一条推文，有点教条式地阐述了我对人们为什么下载应用的看法，非常简单。就是人们下载应用是为了赚钱或省钱。比如 WhatsApp，免费发短信。另一个原因是找伴侣，比如 Tinder 或 Snapchat，找爱情。第三个原因是逃离现实，比如 Netflix 或 Fortnite。还有一堆其他非常实用性的子类别，比如出行，Uber；或住宿，Airbnb。所以，把这些写进一份立项文档，把你对人们为什么会采纳某个产品的具体而微妙的原因阐述清楚，在你面对的都是资深专业人士、而且他们关心这件事对自己的个人影响时，是非常困难的。

在大公司内部推动创新的困境

所以在大型公司内部，这真的很困难。你当然有分发优势。如果你想把自己的应用注入到某个母应用里、在一个社群内获取密度，你可以做到。但我觉得这部分对于一个初创公司来说，如果你愿意花钱打广告，也是可以解决的。把你的应用植入一个密集的朋友关系图，总体来说是可行的。作为创始人，试够多次之后应该能搞定。所以大公司带来的这个优势，确实让事情更容易，但我不认为这是创始人自己解决不了的问题。

Lenny Rachitsky： 所以听起来一个很有意思的结论是——很多人会觉得”我要做一个社交应用”，然后他们可能经常听到”Facebook 会做那个的。Instagram 会抄你的。Snap 也会做。“而我从你这里听到的是，这并不像很多人想的那么容易，对他们来说尝试做这件事可能实际上要困难得多。

Nikita Bier： 不仅是他们识别这些机会、在内部用语言表达出来、让整个公司对齐方向更难。他们要响应市场信号也很难。很多人觉得这些在位者会偷走你的创意。但大多数情况下，即便是一个排名第一的应用冲上了 App Store 榜单，他们也需要相当长的时间才能做出反应——应用开始在 App Store 榜上排名，某个 PM 会发一篇帖子讨论它。然后市场策略或市场研究团队可能会做一个后续研究。这件事会飘浮好几个月。他们可能会整理一份立项文档说，“嘿，我们应该去追这个机会。让我们组建一个团队。“这要经过 VP 评审。然后才开始开发。开发可能需要六到十二个月。现实中，我认为大多数大公司需要十二到二十四个月才能对市场上的竞争威胁做出反应。

Lenny Rachitsky： 你觉得这个问题是可解决的吗？公司能不能做些什么改变来在这方面做得更好？根据你的经验，有没有做得好的公司，还是说随着规模增长，这就必然会发生？

Nikita Bier： 大公司内部的激励机制让这件事变得非常困难，因为你不想去呈现一个你凭直觉认为是好主意的东西，因为如果还没有市场信号的话，就很难辩护。公司里的人关注的是拿到年度奖金，或者关注绩效考核。你很难走进一个立项会说——立项会就是你阐述机会、说明一切的会议，“这是我们该追的方向”——你很难直接说，“好吧，根据第一性原理，这是个好主意，这里有一些非常模糊的市场信号。“现实中，你需要走进去说，“这是美国排名第一的应用，我们没拥有它。“如果你呈现的是这种东西，就算失败了也很有说服力，因为有市场证据。但如果你失败的是一些更基于模糊抽象的东西……

所以一般来说，如果你想在大型组织内部真正获得推动力，唯一的路径就是复制已有产品。而对于全新概念，我觉得很难把这些想法呈现出来——要么很难将它们写成文档，要么很难把组织凝聚到这些想法周围。

Lenny Rachitsky： 这是一个非常有意思的洞见。

PM 到底做什么

在我们进入下一章之前，我想回到你一开始说的——产品管理不是真实的。关于这个洞见，你还有什么可以补充的吗？还是说基本上就是你所描述的——PM 实际上并不参与设计，至少在 Facebook 这样的公司里是这样？

Nikita Bier： 大型科技公司的职能型组织结构在很多方面把产品经理从产品开发过程中分离了出来。他们不看数据，因为数据科学家在做那些事。他们只是在解读收到的一些报告。他们主要就是写文档，然后充当团队秘书的角色，到处跑，从各个跨职能团队——法律、隐私等等——获取审批。是的，你实际上与产品本身是高度分离的。所以我觉得 Snapchat 的做法——苹果也在很大程度上如此——是设计师说了算。我认为这带来了一些非常新颖的——

PM 到底做什么（续）

Nikita Bier：

我认为这两家公司因此都产出了非常新颖的产品。但话说回来，这本身也带来了一连串的问题，因为在大型组织内部真正推出一款产品，需要纯粹的意志力，因为工作量巨大。有大量的监管审查、扩展工作。你确实需要有人来做项目管理。所以我不知道让设计师执掌大权是否就是万灵药，但我也认为当前 Google、Facebook 式的那种当团队秘书的做法并不是最佳解决方案。

Lenny Rachitsky：

为产品经理说句公道话，我认为很多产品经理在产品设计上花了大量时间，和数据科学团队也花了很多时间。我想你所看到的可能只是那种极端的、超大型科技公司版本的产品管理。我知道即使在 Facebook，PM 如果愿意的话也可以参与设计。只是显然跟创业世界截然不同——在创业中你就是在做这些事，全部精力都在里面。

Nikita Bier：

是的，这确实是一种夸张的视角，但我认为它对所有从零到一的项目尤其切中要害。因为如果你在大型公司里负责一个独立应用，你应该亲自设计层级结构、像素、流程——所有一切。然后确实可以由技术设计师把原型打磨完善，但那是你的想法。而且产品的生死存亡就体现在像素层面的细节上——消费类产品尤其如此，所以这完全是你自己的责任。我觉得对于一些更大规模的增长型项目，确实可以稍微远离像素层面的细节。

Lenny Rachitsky：

这条建议很好。好的，在我们进入你接下来创办 Gas 的那段旅程之前，我听说有一个很有趣的故事，关于你们在 Facebook 办公室里实际被安排坐在哪里——你的团队被安排在了什么地方。这里面有什么故事吗？

蒂姆·库克的画像

Nikita Bier：

有。当我们加入新产品实验组的时候，我们的座位基本上就在马克·扎克伯格旁边。能从 Zuck 的视角看到这台机器是如何运转的，确实很酷。但我们从之前运营 tbh 时的旧办公室里带了几样东西过来，其中一幅是我在街边买的波普艺术画——当时是因为需要往办公室墙上挂点东西。那是一幅蒂姆·库克的巨幅画像。我们在 Facebook 的各个部门之间一直带着它，纯粹因为这幅画太好笑了。我当初买它，某种程度上也是一种象征——真正掌控我们命运的其实是苹果。所以当我们搬到 Zuck 坐的那个区域时，我把那幅画挂在了墙上，基本上就是一幅巨大的蒂姆·库克画像俯瞰着扎克伯格。后来那边的某位 EA 过来说：“方便的话，能不能把它带回家？“这也确实说得通——你总不能挂着另一家大型科技公司高管的照片在那儿俯瞰我们。

Lenny Rachitsky：

那幅画长什么样？你现在手边还有吗？

Nikita Bier：

有，我真的还留着。我去拿一下。

Lenny Rachitsky：

太棒了。哦，哇，很有艺术感。那就是蒂姆·库克。这幅画的概念是什么——他从黑暗中探出头来盯着你看？

Nikita Bier：

对，对。他是我们所有人真正的老板。

Lenny Rachitsky：

我明白为什么 Zuck 不想整天被这幅画盯着看了。太有意思了。而且你还一直留着它，我很喜欢。

Nikita Bier：

是的。那是人生那一章留下的纪念物之一。很好。

离开 Facebook，重新出发

Lenny Rachitsky：

好。那就是你在 Facebook 四年的经历。太疯狂了。你离开了 Facebook。后来某个时候，我记得你开始发推文说：“嘿，我在做新应用。“所有人都疯了：“你在做什么？“我想这个时候你心里大概在想：我是一个只有一次成功的人，我还没有证明自己能一次又一次地做到。所以我觉得你可能有一种动力。也许可以聊聊这个，就是那种”我要再来一次”的驱动力。你当时的心境是这样的吗？

Nikita Bier：

当那个梗开始流传的时候，我的本意是创办一家有风投支持的公司，打造一个能扩展成大团队、能持续很多年的长久事业。所以我只是发了一条帖子说我离开了 Facebook，正在寻找队友。我私下跟一些人分享了几个想法，其中有一些非常疯狂的想法，我就不展开说了。然后有人开始发帖说：“天哪，我刚看到 Nikita 的应用，太疯狂了。“其他人看到了，也开始玩梗，它就变成了一个巨大的网络狂欢——“我刚试了 Nikita 的应用，它拯救了我的婚姻。我刚戒酒了。我的孩子们在这么多年之后终于回家了”之类的，变成了一场巨大的造梗运动。而当时我甚至还没有应用或任何东西。我甚至没打算推出什么。有些我研究的想法甚至都不是应用。所以它就变成了这样一个病毒式传播的时刻。我当时甚至还没有下定决心再创办一家公司。那只是一个探索过程。

但后来发生的事情是，市场不久后就崩盘了，Zerb 时代基本宣告终结。美联储开始加息。我的投资组合大概跌了 30% 左右，我当时就想：“该死，这太糟了。也许我应该想想今天怎么赚钱。“我们做创业就是为了赚钱的。所以我脑子里一直有一个挥之不去的问题：如果我们当初对 tbh 进行了商业化会怎样？因为用户发给我们的排名第一的客服消息就是——我能付费查看是谁给我发了投票吗？这是排名第一的问题。我在想，如果我们直接做商业化，收入会不会比被收购还多？我觉得我们可以很快把这个做出来——大概一两个月吧。结果花了比这长很多的时间，但我们开始重新构建它。这是一个全新的团队。其中一位工程师来自一家叫 Paparazzi 的公司，他叫 Zay Turner，他开始在我家里写代码。我们做了测试，看看 tbh 的新版本五年后是否还能引起孩子们的共鸣。这其实是我最想知道的事情——一款匿名投票应用五年后是否依然有意义。所以我们把它投放到学校里，就像我一直做的那样——

Lenny Rachitsky：

又是佐治亚州的那所学校吗？

Nikita Bier：

是的，没错。我们在完全相同的学校、完全相同的日期推出了它——事实上恰好是五年后的同一天。用户发送了很多消息，但它没有增长。让我稍微回溯一下。tbh 的增长靠的是多种方式——人们把消息分享到 Snapchat，以及短信邀请，那是 2017 年。在 tbh 上邀请朋友的方式是点击他们的联系人名字，有一个”邀请”按钮，然后我们通过 Twilio 给他们发送一条短信。但这五年间监管环境发生了很大变化。现在你已经不能从服务器端发送短信了，必须从用户的设备上发送。澄清一点，这些年来很多人克隆了 tbh，他们以为当你在投票中给某人投票时，系统会给对方发短信。我们从来没有这样做过。那样做是严重违法的，而且在用户体验层面也是不道德的——在人们根本不知道发生了什么的情况下给他们发短信。

Gas 的增长体系重建

Nikita Bier：

但不管怎样，我们不能再通过 Twilio 发短信了，这导致创建 Gas 时用户发送的邀请少了很多，因为他们得弹出短信编写窗口再手动发送。原来在 tbh 上，他们只需在五个名字上轻点”邀请”就行了。所以我们实际上不得不重新发明所有的增长系统，我印象中大概经历了九次上线，包括给应用改名，包括 tbh 上从未有过的功能。所以在很多方面，是的，表面上看概念是一样的，但实际上完全是一个从零到一的开发周期，要搞清楚在这种环境下如何重新把这个产品做起来。

Lenny Rachitsky：

我知道这一点对你来说非常重要。我觉得很多人会觉得 Nikita 只不过是把同一个应用卖了两遍，这家伙真行。而你在这里想强调的是，不仅底层基础设施完全不同，团队不同，你还必须重新思考整个飞轮的运作方式和增长逻辑。

Nikita Bier：

是的。而且有太多层级——我们验证了一件事，然后又在下一件事上卡住了。比如，好的，用户发送了很多消息，不错。下一个问题是它能不能在一所学校内传播开来？这花了我们一段时间才搞定。它能不能跨校传播？每一个问题在新环境下都是极具挑战性的难题。而且我在合规框架内合法运营这件事上，一直都是严格按规矩办事的。所以当我遇到一些创始人，他们跟我讲自己在做的某种增长手段时，我的反应是，“你不能这么做。这日后会惹来大得多的麻烦，而且也会伤害用户。“所以我们始终希望让增长系统如何运作、如何邀请朋友等一切都透明清晰。这一点可以大说特说，因为我看到很多创始人做的就是在后台以不该用的方式使用用户数据，以你的名义邀请别人等等。

互联网的自我保护机制

我有一个比较疯狂的观点——互联网是一个有生命、会呼吸的东西。维基百科上有一篇关于”盖娅假说”（Gaia Hypothesis）的词条，讲的是生物学，大意是地球本身是有生命、会呼吸的，能够对威胁做出反应。好吧？当你深入雨林太深的时候，埃博拉病毒就会被释放出来。好吧？所以我认为互联网也遵循类似的模式——如果你对用户做了不对的事，互联网会回来报复你、保护自己。因此，每当我在设计产品时，我都尽量对用户做正确的事，因为不好的做法总会以更糟糕的方式反噬回来。我认为在设计增长系统时，你应该始终保持光明磊落。而在 Gas 这个项目上，我们必须用正确的方式做事，必须在我们解决的每一个具体问题上去验证——能不能在校内传播？能不能跨校传播？用户愿不愿意付费？所有这些，都是对原有产品的一次全面重构。

Lenny Rachitsky：

我很高兴你分享了这些，因为我觉得很多从外面看你的人，会以为你在搞各种令人不齿的增长黑客手段，让青少年去做对他们心理健康不好的事情。但很显然，你的想法恰恰相反——你在努力保持非常正向的定位，比如你只允许正面交流。你所做的事情，就像你刚才说的，是着眼长远的，互联网不会反过来试图封杀你。

Gas 对青少年的积极影响

Nikita Bier：

你提到想做一个正向的产品，有些人——其实并不经常，但确实有人——批评我说，“你做的应用让青少年感到不安全之类的。“但关于 Gas，我想说我们几乎每天都会收到用户的消息，告诉我们他们重新考虑了自杀或其他形式的自我伤害。这款应用给你发送正面的消息和鼓励，让青少年感觉非常好。我觉得很多人并没有意识到这一点。Instagram 可能会让你感到嫉妒，很多其他社交网络的影响是好坏参半的。但我们完全专注于让青少年感觉更好。

有人可能会说，“要是有人在一道投票中没被投到怎么办？“我们实际上建了一套系统来确保每个人都能收到投票。我们的做法是，如果你最近没有被投票，你的名字就会以更高的频率出现在投票中。所以我们想尽一切办法传递关爱，而看到它如何在这么短的时间内影响了一千万个孩子，这才是真正驱动我去把这个产品做大的动力。

人口贩卖谣言风波

Lenny Rachitsky：

非常感谢你补充这些。我之前不知道你对这些应用的这些思考角度。很有意思的是——我不知道你能说多少——但 Gas 当时还卷入了很多关于人口贩卖的事情，有人认为有人通过 Gas 被绑架了，对，能谈多少就谈多少吧，因为那确实相当离谱。

Nikita Bier：

当时出现了一个谣言，说这款应用被用于人口贩卖。我当时就想，“这也太离谱了吧。“这是一个匿名投票应用，连消息功能都没有，你唯一能做的就是给朋友发送赞美。我去调查了一下，发现这其实困扰着很多应用——任何以任何形式爆红过的应用，都遭遇过这种谣言。这种情况发生的原因之一是，你如果说某个应用很危险，就能吸引注意力。作为一个青少年，如果你说”这个应用很危险”，然后就能涨一大批粉丝，谁不喜欢粉丝呢？所以这其实是一种非常容易传播的内容。于是这个谣言就起来了，我们当时就觉得，“这可能会搞垮整个公司。“我去找了一些经历过同样事情的创始人，他们说，“是的，我们就因为这个不得不关停了。”

Lenny Rachitsky：

天哪。

Nikita Bier：

我就在想，“难道就到此为止了吗？公司就要这样结束了吗？“我记得谣言出现的时候，我们正好冲到了第一名，而那时我们的客服渠道里开始收到一些这样的举报。我当时想，“我先赶紧发个帖子宣布我们登顶 App Store 第一吧，因为这东西估计一周之内就没了。“于是我就在 Twitter 上发了公告，说”我做出了排名第一的应用”，而我当时心里觉得它可能一周后就完了。然后我突然爆发出一股劲儿，心想，“我要赢。我要反击。这根本不是事实，完全说不通。”

于是我们从每一个维度去对抗这个完全凭空捏造的谣言。我们主动约见记者和媒体人，确保每次搜索”Gas app human trafficking”时，排在第一的结果都是”Gas app 不是用于人口贩卖的”。最终这也成了《华盛顿邮报》的标题。我们坚持如果要做采访，标题必须是这样的。这样每次有人在 Google 上搜索时，第一个看到的就是这个。有些学校甚至有一个警察局发布通告说这款应用被用于人口贩卖。我给那些学区主管打了电话，给那些警察局长打了电话，让他们公开撤回了那些说法。App Store 上的一些评论我们要求 Apple 删除，因为我们遭到了恶意差评轰炸。

公开宣示与反击（续）

Nikita Bier：

但真正最有效的办法，是我女朋友做了一个视频——一个 TikTok 视频，解释这不是真的。每次有人删除账号时，他们都能看到这个视频，解释这不是真的。在最严重的时候，我们每天有 3% 的用户在删除账号。对一款应用来说这简直就是灾难，而我们通过毫不松懈、毫不松懈的努力，把它降到了 0.1%。这其实是当你增长极快时会发生的一种异常情况——人口贩卖谣言就是这样开始的。除非它发生在你自己公司身上，否则你根本体会不到这事有多疯狂，但回想起来又觉得有点荒诞。这款应用明明是你能想到的最无害、最人畜无害的东西。

Lenny Rachitsky：

太疯狂了。我之前完全不知道这个故事的全貌。而且你是在做这一切的同时，还要设法扩展应用、维持服务器运行、继续增长，对吧？同时应对所有这些事情是什么感受？

Nikita Bier：

连续三个月我每天只睡三个小时。同时处理所有这些事情极其艰难。不过我们的团队也同样是拼命的。他们每天早上九点来我家，待到午夜，一周七天如此。所以没错，这绝对是我经历过的对身体消耗最大的事情之一，但我们就是非常战术化。我记得有投资人想约我们见面，我说，“如果你不能让一个名人发帖说这不是真的，那我们就没兴趣。“不过是的，我们从每一个方向出击，最终事情总算平息了。

Lenny Rachitsky：

我很佩服你把心思转到另一个完全不同的问题上，思考你可以动用哪些杠杆来改变围绕这款应用的舆论。

Nikita Bier：

对。我记得当时有一些 TikTok 视频在说谣言是真的，我一路通过人脉找到了 TikTok 的 CEO，我说，“你能把这些删掉吗？“然后我们把这些内容删除了。所以这确实是对我们团队能力的一次全新考验——战斗。但关于谣言在应用上传播这件事，你必须知道的关键一点是：你一定要确保谣言的传播速度低于你应用的传播速度。有几次，谣言的传播速度超过了我们的应用，我们不得不——

Lenny Rachitsky：

谣言的 K-factor。

Nikita Bier：

对。

Lenny Rachitsky：

太离谱了。好吧，那总体来说，你做了这款应用，又是一个巨大的成功。我看到一个数据，说你们通过应用做了 1100 万美元的销售额，1000 万次下载，这个数字对吗？

Gas 的商业表现与出售

Nikita Bier：

对。从各方面来看它都是一个巨大的成功——增长规模超过了 tbh。我们做了商业化。我们几乎完全靠创业公司的云服务积分在运行，所以基本上——

Lenny Rachitsky：

云服务积分？比如 AWS 积分那种？

Nikita Bier：

对。AWS 积分、Mixpanel 积分。我记得当我看到早期数据时，我就想，“好了，现在是我跟每一个供应商把每一笔账砍到最后一份利润的时候了。“我到处搞到了积分，所以在这方面我们确实非常战术化。最终所有的收入几乎全部变成了团队的纯现金流。我们没有投资人。但有一件事非常有趣——我在 Twitter 上发帖谈论这款应用的方式，某种程度上抓住了互联网的时代精神。我们原本没打算卖掉它。我们只是打算让这个东西顺其自然地运行，让它成为我们生活中在后台存在的一款应用。但当它开始抓住 Twitter 上的时代精神时，我就想，“等等，我们也许可以把这东西卖了。“那时候我们开始接触一些公司，最终有三家公司想收购它。我不能说是哪些公司，但最终我们卖给了 Discord，然后加入了 Discord。

Lenny Rachitsky：

太棒了。在我们进入下一个阶段的旅程、讨论我想深入了解的其他一些洞察之前，关于 Gas 这款产品，有没有什么持久的经验教训，是你在指导创业公司做产品设计和开发时会带上的？我知道有很多，但有没有哪个最突出的、你觉得特别值得分享的？

从零到一的产品开发方法论

Nikita Bier：

我觉得我之前其实提到过，就是按顺序去验证——人们会不会使用核心流程？人们会不会在自己的同辈圈子里传播它？它能不能跨圈层传播？而我认为我学到的最重要的一点是，这其实是一种非常好的从零到一产品开发方式——在你所要验证的那个特定产品开发阶段，对那一件事情投入 100% 的精力执行到位。然后其他部分你可以半做半就，这样你就能在那一个部分获得 100% 的信号。

所以我们把投票体验做到了完美。问题设计得很好，推送通知，一切都运转顺畅。然后下一个阶段是让分享和病毒传播机制运转起来。把这些事情分阶段来处理，因为如果你试图同时解决所有问题并进行验证，最终会有太多的范围蔓延。而且你也得不到清晰的信号——你是一次在测试一件事情。所以现在我接触很多消费产品开发的方式是：如果这个条件成立，那么接下来还需要什么条件成立，这个东西才能跑通？就是一层层条件判断。你需要的条件层级越多，你的产品风险就越高，所以你应该尽量把它压缩到大约四个必须成立的条件。

Lenny Rachitsky：

这又回到了你之前说的建议——你需要擅长的是测试和学习，并且要让这个过程非常快。

Nikita Bier：

对。

谣言的起源

Lenny Rachitsky：

好。关于这条线索可能最后一个问题。我特别好奇这个谣言到底是怎么来的，背后是谁？这种事是怎么发生的？

Nikita Bier：

我们收到了一条最初的客服消息，是一张 Snapchat 快拍的截图，上面写着”不要下载 Gas 应用，它是用来人口贩卖的。“就这样一张截图，上面有那种镜像效果——就是你能看到有 10 个人截了图。不，更多，大概 40 个人，因为上面有所有用户名。所以我看着这个就在想，“这有多少人看过了？“看起来这东西在 Snapchat 上已经病毒式传播了。然后我去看了 App Store 页面，看到一条评论说这款应用是用来人口贩卖的。我去找团队，说”这很可能会毁掉公司。会毁掉这款产品。我在消费类应用上见过这种情况，我非常清楚明天这个事情会比今天大十倍。“他们说，“不会吧，就是一条消息而已，你说什么呢？“我说，“不，不，它已经被截图了 40 次，而且已经出现在 App Store 页面上了。“四个小时后我们又收到了一条消息。

第二天，我们整个 App Store 页面就全部被评论覆盖了，全在说这款应用是用来人口贩卖的。我们实际上不得不对应用进行更名。我们重新上线了一次，想”干脆叫个别的名字，在美国另一边重新上线。“我们那么做了，又开始病毒式传播。然后最疯狂的是——

它又出现了。最疯狂的是它重新浮现了——事情是这样的：一个用户和另一个州的人是朋友，对方收到了邀请。那个用户告诉他，“哦，那个在我们州很火的，其实它是用来人口贩卖的。“然后一切又重新开始了，而到了那个时候再重新上线已经来不及了。我们就意识到，“我们得正面硬刚这东西。“最终，我认为我们永远不会知道真正的源头是什么，但它确实是一个活生生的、会自我繁殖的谣言。

应用更名的内幕

Lenny Rachitsky： 太疯狂了。这个故事越来越精彩了。顺便问一下，之前用过哪些名字？这个能分享吗？

Nikita Bier： 可以，我们试过好几个。一个叫 Crush，一个叫 Melt，还有一个是……关于 Crush 有个有趣的事情，我们拿到了一个很好的域名。我们觉得就会用这个名字。这是在某几次更名之间的事。我们做了测试，发现用 Crush 这个名字时邀请量大幅下降，我们就想，“怎么回事？“然后我们发现，实际上当你邀请别人用一个应用时，不管是什么应用，基本上……男生邀请男生，女生邀请女生。而男生不想邀请自己的朋友去用一个叫 Crush、图标还是粉色的应用。

然后我们看了看数据和应用的情况。其实 tbh 也是这样，应用的用户中大约 60% 到 65% 是女性。所以我们就想，“让这个应用更男性化一点，看看会怎样。我们需要平衡。“于是我们把图标改成黑色加一团火焰，起名叫 Gas，邀请率就飙升了。你可能觉得一个名字无所谓，但就在发送邀请的那一瞬间，它确实有影响。这是命名过程中一个很有意思的发现。

能否打造持久的消费类应用？

Lenny Rachitsky： 天哪，这类故事真是讲不完，但我们已经聊了很长时间了，所以我准备换个话题。我在 Twitter 上问大家应该问你什么，光是那个问题本身就有了一千个赞——我就问了句”我该问 Nikita 什么？“而最常见的问题，我猜你一定被问过很多次，就是大家想知道：你有没有想过做一个持久的消费类应用？做持久消费类应用到底可不可能？

Scott Belsky 问了这个问题，Figma 的 Robert 也问了，而且 Scott 有一段描述说得特别好：为什么那么多快速走红的消费类应用，到头来更像是一首夏日流行歌，而不是能够持久存在的独立产品和业务？所以这里其实有两个问题。第一，你是否以打造持久的消费类应用为目标？第二，这件事有多大的可能性？

Nikita Bier： 很多与朋友沟通的基础工具——不管是消息还是一对多的广播，比如 Stories 那种——在位者已经在网络效应方面筑起了很高的壁垒，要提供一个真正有数量级优势的体验并非易事，因为他们这些年确实一直在不断改进这些产品，而且也没有那么多切入点。

但这不是说不可能。Snapchat 就证明了存在一种人们想要的沟通方式，而在位者没有满足这种需求。不过我觉得你能去追逐的那些边缘机会，成功的概率确实更高，但它们未必真的能持久。我认为找到一个能持久的沟通或社交产品，那是一个黑天鹅事件。消费类社交产品的留存率有极大的随机性。每十年才出一个。如果这事简单，我早就批量制造一万亿美元的公司了。

我每次坐下来就能造一个 Facebook 出来。但我认为这其中很大程度上纯粹是运气。另一方面，让一个产品增长是可以成为一门科学的。如果你擅长你做的事，你有把握让一个应用增长、让它病毒式传播。那么为什么我没有尝试把这种病毒传播能力用来构建一个持久、长期的产品？我来谈谈我的动机。产品开发中我最喜欢的部分是：你通宵做出这个东西，然后看着它席卷整个互联网。

那是我体验过的最刺激的东西，没有之一。看着它传播到全国各地——比如你在佐治亚州的深南部丢下一个应用，然后一周后你看你的数据面板，发现洛杉矶你家街边那所高中 40% 的学生都下载了。那种感觉非常深刻。作为一个三人团队拥有这种影响力是疯狂的，而我就是为这个活着的。

当我加入 Facebook 时，有一个有趣的关联。我加入 Facebook 后看到很多同龄人都在仰望那些 VP，他们说，“那就是我有一天想要达到的位置。我想管理一个大型组织，我想有很多下属。“然后我跟那些 VP 交流，他们其实反过来羡慕我，因为我的生活质量其实相当不错。我能构建高影响力的东西，让很多青少年感觉更好，赚到不少钱，而且我不需要变成一个人事管理者，去运营一个庞大组织好多年。

我想也许有一天我会运营一个风投规模的企业，但我想说的是，到目前为止我挺喜欢我的做事方式——生活质量不错，也很好玩。经济上也很不错。所以我觉得这部分就是驱动我的东西。是的，我不认为运营一家大公司是我所定义的”好玩”。

Lenny Rachitsky： 太棒了。真的很高兴我们聊到了这里。很多东西跟我的想法非常共鸣。显然，很大一部分原因也正如你所说，做一个能增长的消费类应用首先就很难，其次要真正持久更难。但有意思的是，你确实希望有一天能打造一家有风投支持的企业。

Nikita Bier： 我的意思是 tbh 就是有风投支持的，我只是不……我觉得我必须……我是否想把自己锁定十年？如果你真的去看看一些创始人在 IPO 之后，经过七轮融资稀释后实际拿到手的收益数字，其中很多人的数字跟我们用 90 天做出来的应用获得的回报相当接近。所以，那边的取舍其实相当……

Lenny Rachitsky： 说到这里，那什么条件下你才会真正决定走风投路线？你之前提到过如果面向更主流的用户群体，非青少年、22 岁以上的人群，是因为那个原因吗？

Nikita Bier： 我不一定是那个原因。我觉得如果我能保持团队精简同时做到规模化……我认为确实有一些创始人以非常精简的团队运营，却在公司估值方面达到了很大的规模。实际上最具标志性的例子就是 Elon Musk。他的团队总体上其实相当精简，他自己深入产品开发的细节。所以我想，如果我要做的话，我会在一套非常特定的运营原则下去做，而不是把它变成一个大型科技公司。

Lenny Rachitsky： 估计投资人正在给你发 term sheet 呢。好，Nikita，这次对话太精彩了。还有最后一部分我想花点时间聊聊，就是快速过一下你分享过的一些关于如何打造成功消费类应用的建议，我觉得非常深刻。我想过三到五条，听听你的想法，看你能补充什么。怎么样？

Nikita Bier： 听起来很好。

Lenny Rachitsky： 好，第一条就是 iOS 18 的联系人权限改变了游戏规则，基本上让人们更难邀请朋友了。关于这个问题，人们在产品设计上应该怎么思考？

Nikita Bier： 我第一次看到这个变化时非常担忧。

Lenny Rachitsky： 我看到你发的推了。你直接说”完了。Game over。“

联系人同步的前景

Nikita Bier： 让我把事情给你梳理一下。联系人权限弹窗，所有应用的平均通过率大约是 65%。青少年的通过率更高，成年人更低。但即便有 65% 的人同意授权联系人访问，iOS 18 这个新变化带来的下一步是——你需要选择允许应用访问哪些联系人。那是一个按字母排序的列表。以我为例，我有 550 个联系人左右。

排在前 10 个的，全是我在开车时随手乱输入的一些带标点符号的条目。所以你必须往下滚动才能找到你要的名字。我得找到 Lenny，把你加上去。那如果你还不是应用用户呢？我加了你好，又加了另外三个人。假设用户愿意做这件事。然后你和另外三个人都没有注册，但也许你的三个朋友注册了。

但我永远不会和他们建立连接，因为没有……所以我预计，今后在应用中找到朋友、邀请朋友会变得非常困难。创始人需要重新思考这件事的方式。在我合作的公司中，关于 intro 这个项目，我们正在探索重新定义联系人同步到底意味着什么、它原来解决的是什么问题。前景不太乐观，但我们有一些不错的线索，我认为这会催生一批全新的应用。但如果你现在作为一家公司还在押注联系人同步，你最好开始考虑 B 计划了。

Lenny Rachitsky： 所以我的理解是，现在情况已经大不一样了，如果你能想出一个真正巧妙的解决方案，破解这个难题，就能获得巨大的优势。

Nikita Bier： 对，但最有可能的情况是，我认为今后大多数应用都不会有社交图谱了，而这将进一步巩固在位者的地位。我认为 Apple 并没有意识到这一点。设计这个功能的人，可能从来没做过应用，也没做过联系人同步，因为整个流程糟糕透顶，而且我认为它甚至并没有真正保护用户隐私——它只是把这个功能彻底废掉了。

Dupe 与”到达啊哈时刻的时间”

Lenny Rachitsky： 好，下一个话题。你帮一个叫 Dupe 的产品取得了成功。据我所见它现在做得非常好。我看到你发推提到了你帮他们解决的一个关键问题，就是”反转到达价值的时间，让用户体验在几秒内就是啊哈时刻。“谈谈这个洞察，以及它对打造一个成功的消费社交应用有多重要。

Nikita Bier： 让用户尽快到达啊哈时刻这个理念，是我对每一家合作公司反复提及的。你必须明白，在 2024 年，人们的注意力大概只有三秒。这很可悲，但我们被铺天盖地的通知、产品、各种东西分散得支离破碎，如果你不能在前三秒展示价值，就完了。这也回到了你刚才提到的联系人同步的问题——用户注册后，第一晚就必须看到所有朋友都在应用上、体验到这个东西，否则他们就会流失。

所以这个”反转价值”的想法是这样的：当我跟 Dupe 合作时，他们有一个购物应用，有一堆不同的功能，其中一个叫 Deal Hop 的功能引起了我的注意——它允许你直接放入一个商品页面链接，就能在网上找到同款最便宜的版本。这本来是我自己通过一通拼凑的方式——Google 图片搜索、Google Lens——已经在做的事情。我当时就说，“这应该做成一整个公司。但我们怎么教会用户使用它，怎么让他们尽可能快地、以一种令人难忘且标志性极强的方式体验到那个啊哈时刻？”

我之前做过一个产品，只需要在一个现有 URL 前面输入一个域名前缀就行。所以我跟他说，“你应该试试这个。它非常有营销感，但你需要一个跟你在做的事情匹配的极短域名。“于是他去买了 Dupe.com，花了多少钱我不知道，但他买下之后我非常兴奋。我心想，如果这招不灵，我会很难受，但如果灵了，那就是爆炸性的成功。

我们发了几个视频，效果非常标志性，视频直接爆了。用户记住了这个操作——在 URL 前面打 dupe.com。现在他们大概在不到 60 天内就做到了数百万的 ARR。那是一次爆炸性的成功。在我合作的公司中，大约有 50% 的情况能达到这种程度的成功，但另外 50% 则是彻底失败，因为消费领域就是这么随机。

Lenny Rachitsky： 所以我听到的一个核心洞察就是，理想情况下要把到达价值的时间压缩到三秒。这就是你的建议？

Nikita Bier： 对。

Lenny Rachitsky： 听起来很好，简简单单。

Nikita Bier： 对。你真的需要在引导流程等每一个环节精心打磨，确保这一点。这也是设计层面体现出一个优秀产品人的地方。

Lenny Rachitsky： 我猜其中很大一部分就是砍掉你认为……就像”杀死你的宝贝”那样，砍掉你认为人们需要的东西，在这方面真的要非常决绝。

Nikita Bier： 非常决绝，但同时也要极其创造性地利用手头可用的工具来激活用户。我认为卓越的产品人会对每一个可能的 API 深谙于心，并且知道如何以非传统的方式使用它们。比如这个 URL 前缀的技巧就是一种非传统的用法，用户接受得非常快。我有一长串 iOS 机制的清单——人们今天以某种固定方式使用它们，但你可以反过来用。

联系人同步就是一个很好的例子——你同步联系人，然后它找到所有朋友，再把那些还没注册但已经有很多朋友在应用上的人排出来。所以有一系列方法可以一键向用户展示大量价值，而我觉得创始人往往忽略了这些。很多创始人会说，“哦，他们可以交换用户名，这样就能互相添加好友。”

这是最不切实际的事情，因为那意味着你得看到用户名，把它输入到应用里。要建立一个 50 人的好友列表，这个操作得重复 50 次。所以我们面对的是一万次点击 versus 一次点击。这就是我说的——尽可能让用户到达激活时刻、啊哈时刻，让他们感受到价值。

给创始人的常见建议

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个建议。那也许作为这条线上的最后一个问题——当你接触一个创始人，一个你正在帮忙的初创公司关系，还有没有一件事是你发现通常对他们特别有帮助的？有没有什么常见的建议，比如”哦，这个很可能能帮到你。“你刚才谈到了啊哈时刻这一步、联系人共享的问题。还有什么别的吗——就是那种”这大概能帮到你应用”的东西？

Nikita Bier： 目前我大约为 35、36 家公司提供咨询，它们各自处于不同阶段，面临不同的挑战。有些还纯粹在产品概念阶段，有些已经是风投支持的十亿美元公司，各自的问题都不一样。我做的第一件事，通常是让他们给我看数据。我们一起看用户目前是如何传播这个应用的，用户必须达到什么里程碑才算激活，以及是什么在阻碍他们到达那里。

Nikita Bier： 我还会非常深入地审视用户走过的每一个漏斗。我发现很多创始人把营销和产品增长割裂开来，把漏斗顶端的增长与产品内部的增长机制当作两回事，但它们其实是一回事，应该被同等对待。如果你想针对某个社群做推广，希望他们全部采用并达到饱和渗透，你就需要制作展示该社群形象的营销素材。而一旦用户进入应用，他们必须能够加入那个社群。当你在应用里邀请他人时，也要提到那个社群。从广告到应用内体验，每一环都需要覆盖到位。所有这些必须协同一致，用户获取的飞轮才能转动起来。很多人在这方面真的搞砸了。这就是我最初介入、试图修复或帮助这些公司应对挑战时的大致做法。

咨询合作方式

Lenny Rachitsky： 这正好很自然地引到了我想确保大家了解的最后一件事——你确实在帮企业解决这些问题。聊聊你是怎么跟公司合作的吧，他们能在哪里找到你，你在找什么样的公司，整个流程是怎样的。

Nikita Bier： 我的合作范围很广。大多数是消费类移动公司，当然也有一些 Web 端的，各阶段都有。一般来说，我建议除非你已经拿到风投资金，否则不要预约我，因为收费确实有点贵。但当有人通过 intro 找到我寻求建议时，我的核心目标是让他们在头 30 天内获得至少十倍的回报。到目前为止，我觉得每个和我交流过的人，我都做到了这一点。这意味着至少要把所有基础问题解决掉，把该增长的部分增长起来。然后再找出两到三个阶梯式的变化，能够改变他们的增长轨迹。这些是对产品更高层面、更根本性的改动。所以我尽量把两方面结合起来——告诉他们我认为该往哪个方向走，这是一个对话的过程，我们会讨论。一旦他们确定了方向，我就会深入到像素级别，进入 Figma，我们一起做实时协作，把东西打磨好。我会判断，“哦，这个地方的转化率大概会是这个百分比。“然后我就把这些都管理起来。一般来说，合作的公司大多是 A 轮之后的，也有一些种子阶段的，整个过程非常有趣。它让我对市场走向保持敏锐。这些年做了这么多应用，我也积累了大量至今没人知道的增长技巧。当某家公司适合用到的时候，我就会分享出来，效果很好。Dupe 就是其中一个例子。我还给 Saturn 做过顾问，重新设计了他们的 Friend Finder。我记得他们现在在效率类应用排行榜上排第一，超过了 ChatGPT。不过总的来说，在找我咨询的公司中，我大概只投资了大约 10%。

Lenny Rachitsky： 太棒了。我知道对有些人来说感觉挺贵的，但如果我是一家手上有资金的公司，能找到像你这样的人深入到像素级别帮我把产品理顺，我觉得这简直是能找到的最好的交易了。所以我觉得你还是收便宜了，希望你继续涨价，因为显然需求非常大。Nikita，这次对话太精彩了。我觉得大家在网上看到你，可能会觉得”这家伙有时候真是个混蛋”。但当面认识你、和你交谈之后，非常清楚——你真的很善良，也非常有思想。你的所有建议都来自你亲身做过的事情，不是坐在那里空谈阔论。我认为这极其有价值，我也很兴奋大家正在汲取这些知识，你也在更大范围内分享它们。

Nikita Bier： 很荣幸，感谢邀请。我们聊了很多，还有更多没聊到。希望下次再做出一个病毒式爆红的产品后能再来。

尾声

Lenny Rachitsky： 天哪。我正想问你，你现在在做什么，或者有什么进展可以分享的吗？

Nikita Bier： 敬请期待。

Lenny Rachitsky： 好的。太棒了。我通常会问嘉宾，听众怎样才能帮到你？所以让我把这作为最后一个问题——听众怎样才能帮到你？

Nikita Bier： 在 Twitter 上关注我，享受我的灌水帖。我希望你在 Twitter 上和我一样玩得开心。

Lenny Rachitsky： 我确实很开心，老兄。我很喜欢你的推文。Nikita，非常感谢你来做这期节目，感谢你的到来。

Nikita Bier： 嗯，非常感谢。

Lenny Rachitsky： 大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，这对其他听众发现这个播客真的很有帮助。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于节目的信息。下期见。

术语表

原文中文
acquirer收购方
activation激活
affinity groups兴趣社群
aha moment啊哈时刻
alignment对齐
ARRARR（年度经常性收入，Annual Recurring Revenue）
atrophy退化
bidding process收购竞价
Cambridge AnalyticaCambridge Analytica（剑桥分析公司）
cloud credits云服务积分
competitive threats竞争威胁
confounding variable混淆变量
cross-functional跨职能
DAUDAU（日活跃用户数，Daily Active Users）
Deal HopDeal Hop（功能名）
duct taped拼凑的（指临时、粗略的解决方案）
dud哑炮（指失败的产品）
DupeDupe（功能/应用名）
EAEA（执行助理，Executive Assistant）
Fed美联储（联邦储备系统）
first principles第一性原理
Five LabsFive Labs（应用名）
flywheel飞轮
framing deck立项文档（演示文稿形式）
framing document立项文档
Friend FinderFriend Finder（功能名，好友查找器）
functional organization structure职能型组织结构
Gaia Hypothesis盖娅假说
geo-fenced地理围栏
hoax谣言
in the pixels深入到像素级别（指对产品 UI/设计的细致入微的参与）
incumbents在位者（指市场中的现有大公司）
installs安装量
introintro（应用/项目名）
K-factorK-factor（病毒传播系数，流行病学/营销术语）
latent demand潜在需求
legs有前景（指产品有持续发展的潜力）
Lenny RachitskyLenny Rachitsky（播客主持人）
M&A并购（Mergers and Acquisitions）
McKinsey麦肯锡（咨询公司）
Midnight LabsMidnight Labs（创业工作室名）
network effects网络效应
onboarding引导流程
org部门（organization 的简称）
OutlineOutline（公司名）
PaparazziPaparazzi（公司名）
performance reviews绩效考核
plant the flag公开宣示（指高调发布消息）
PM (Product Manager/Product Management)PM（产品经理/产品管理）
police chief警察局长
product-market fit产品市场契合
retention留存率
review bombed恶意差评轰炸
SarahahSarahah（应用名）
SaturnSaturn（应用名）
scope creep范围蔓延
seed植入（指将应用引入特定用户群体）
shit posts灌水帖（指随意、搞笑或无厘头的社交媒体帖子）
signal信号（指有意义的实验结果）
social graph社交图谱
step function changes阶梯式变化（指跳跃式的、非线性的显著改变）
superintendent学区主管
table stakes基础门槛（指必须满足的基本条件）
tbhtbh（应用名）
TechstarsTechstars（创业加速器）
TwilioTwilio（云通讯平台）
venture-backed风投支持的
white glove白手套（指高端定制化服务）
Zay TurnerZay Turner（工程师）
Zerb eraZerb 时代（疑为 ZIRP 零利率时代的口误/转录错误）
zero to one从零到一

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