"我喜欢感到害怕"：Molly Graham 的快速职业成长框架 | Molly Graham

Molly Graham 2026-01-04

“我喜欢感到害怕”：Molly Graham 的快速职业成长框架 | Molly Graham

文字记录

Lenny Rachitsky： 你和许多非常出色的创始人兼 CEO 共事过。扎克伯格、谢丽尔·桑德伯格、谷歌的拉里和谢尔盖，还有 Brett Taylor。

Molly Graham： 我在谷歌的时候，那里的感觉就像两个博士生的天堂。而 Facebook 则像一个 19 岁黑客的大学宿舍。一家公司 80% 的文化，其实就是由创始人的性格定义的。作为运营者或领导者，我们的工作是帮助他们把正在创造的文化清晰地表达出来。

Lenny Rachitsky： 很多人一提到 Molly Graham，就会想到”把你的乐高送出去”。

Molly Graham： 如果你真的想抓住机会，你的成长速度必须跟公司一样快——既要学会把你已经擅长的事情交出去，也要学会迈向下一堆闪亮的乐高。

Lenny Rachitsky： Sarah Caldwell 告诉我，对她职业生涯帮助最大的框架，是你所说的 J 曲线与阶梯。

Molly Graham： Chamath 当初劝我接受这份工作时，在白板上给我画了一幅图。他说，很多人做职业发展的方式就像走楼梯——一步一步往上走，每两年升一次职。但这太无聊了。更有趣的职业路径是像跳崖一样——你确实会坠落，但之后你会爬到一个楼梯永远到不了的高度。

本期嘉宾：Molly Graham

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Molly Graham。Molly 是谷歌的早期员工，也在 Facebook 早期工作过，在那里她与扎克伯格密切合作，参与了 Chan Zuckerberg Initiative 的建设。她还与 Brett Taylor 一起推动 Quip 的规模化，后来 Quip 被卖给了 Salesforce。她还与数百家公司和创始人合作，帮助他们成长为理想中的领导者。如今，她领导着 Glue Club——一个面向在变化和增长环境中工作的领导者的社区，这些领导者希望以和公司一样快的速度发展自己。Molly 最广为人知的，也许是她”把乐高送出去”的建议，我们会聊聊这个话题，同时也会聊她多年来发展和收集的几乎所有最喜欢的框架、思维方式和建议。这些都是为那些正在经历快速扩张和增长、感到力不从心的领导者准备的。我把这期节目视为一本面向快速成长中的领导者的高增长手册。

Molly Graham 的框架由来

Lenny Rachitsky： 我想把这做成 Molly Graham 的精华集锦。所以我从你很多前同事、和你共事过的人那里搜集了我认为最精华的内容，我们也聊了那些别人觉得最有帮助的东西。但在开始之前，先帮大家了解一下为什么值得听这些建议。这些框架背后的故事是什么？它们从何而来？你在哪里发展出来的？给我们讲讲这个故事。

Molly Graham： 首先，Ami Vora——她上过你的播客——曾经对我说过，所有的建议不过是某人告诉你他们做了什么。我一直在想这句话。因为我真的觉得，我基本上告诉人们的就是：我把书上所有的错误都犯了一遍，翻到最后一页之后，我又开始发明新的错误。所以我分享自己的故事，主要是因为我想帮助别人，帮助大家不再犯同样的错误，同时也帮助人们理解自己正在经历的事情。我 2007 年进入科技行业，实际上我加入谷歌的那一周正好是 iPhone 发布的那一周。我很多关于规模化的经验教训来自几段经历，其中之一是在谷歌一年半的时间——不算很长。

我在谷歌的时候，谷歌已经相当大了，有几千名员工。但我所在的部门——通讯部门——我加入时只有 25 人，九个月内就增长到了 125 人。那真的是我第一次经历各种各样的事情，也是我今天仍在谈论的那些话题的起点。关于快速增长到底是什么感觉，以及我从那时开始逐步开发的各种工具，都源于此。离开谷歌后，我追随 Cheryl Sandberg 和 Elliot Schrage 去了 Facebook。我在 Facebook 待了五年，2008 年加入。交代一下背景很重要：当时 Facebook 只有 8000 万用户，规模比 MySpace 还小，收入 2.7 亿，员工 500 人。那时候一切并不是理所当然的。大多数人觉得我们会把公司卖给微软。当我告诉别人我要去那里时，他们的反应是：那不就是一个大学生玩的网站吗？我在那里待了五年，那真是疯狂的五年。

我离开时，公司有 5500 名员工、50 亿收入、超过 10 亿用户。所以我所经历的、所写的、在 Glue Club——就是我运营的社区——里所谈论的内容，很大一部分都来自谷歌和 Facebook 这段高速扩张的经历。但我也在 Facebook 上市大约六个月后就离开了。我只喜欢做那些我完全不胜任的工作。我喜欢那种学习曲线陡峭到我害怕自己会掉下去的感觉。所以我离开后，想学学从零开始搭建东西需要什么。于是我加入了 Brett Taylor 创办的一家小创业公司，叫 Quip。我们在产品上线前几个月我加入的，我在那里帮他打理所有非产品和非工程的事情。这段经历对我来说非常有价值，因为从无到有地搭建东西，跟在周围一切都飞速扩张时拼命抓住不放的体验，其实截然不同。

它让我真正理解了从零到一、再从一到二所需的所有工具和技能，也让我明白了创业可以有多孤独。后来我们把那家公司卖给了 Salesforce。然后——还是那条原则，只接受我完全不胜任的工作。我最近一次真正混乱的扩张经历，是帮助 Mark Zuckerberg 和 Priscilla Chan 创办他们的慈善机构——Chan Zuckerberg Initiative。我基本上在他们成立的前两年，或者说最初的完整阶段，一直在帮忙。慈善听起来很平静，你懂吧？我们会想，哦，发钱嘛，那边一定很安宁。但 CZI 我加入的那一周，大概 30 人，那一周我们就收购了两家公司，当年就增长到了 250 人。那简直是把我之前每份工作中积累的工具箱里的每一样工具都用上了。

所以我的建议和框架，如我所说，来自犯了很多错误。但在过去 18 年里——信不信由你——我也确实做了一番个人的研究。本质上就是：在一家不断成长和变化的公司里，怎样才能不只是勉强撑住，而是真正蓬勃发展？在持续的变化面前，领导力需要什么？另一件让我真正着迷的事情是：到底是什么真正区分了那些增长之后便停滞的企业，和那些跨越世代的企业的区别。那些能一直走下去的企业。就好比 Twitter 或 MySpace 与 Facebook 之间的区别。几十亿收入与几千亿收入的区别。所以我想做的事情就是把我自己的经验用来帮助其他领导者。我想给人们提供真正有效的工具。同时我也想诚实地告诉人们，这一切到底有多难。

Lenny Rachitsky： 太棒了。我在播客里经常说这句话——我真的很喜欢听众们能获得这样的投资回报。你花了 20 年辛苦耕耘、挣扎、拼命工作、学了那么多。然后你就这么坐在这里，说：这些都是我学到的答案。当然不可能是所有答案，但其中有太多东西能帮助人们避免你所经历过的痛苦和煎熬。

Molly Graham： 这就是我的目标。

Lenny Rachitsky： 另外，你刚才提到的几条线索我想快速跟进一下。一个是 Ami Vora，你刚才提到了她。她现在应该是 Anthropic 的产品负责人。

Molly Graham： 对。

Lenny Rachitsky： 很厉害。她之前上过播客，也是两年前 Lenny and Friends Summit 的演讲嘉宾。你刚提到的另一点——你总是去那些远超你……我忘了你怎么说的了，但就是远超你当前能力范围的、非常困难的地方。我之前刚请了 Matt McGinnis 上播客。他现在是 Rippling 的 CPO，之前是 CEO，我刚和他录了一期。他有一句很有力的话：如果你在工作中有朝一日觉得很舒服，心想”我搞定了”，那你犯了一个巨大的错误。一定是哪里出了严重的问题。那不是你该待的地方。

Molly Graham： 是的。我总说自己很容易无聊，这既是优势，大概也是我最大的弱点。所以我喜欢那种害怕的感觉。

“送出你的乐高”

Lenny Rachitsky： 好，那我们正式进入你那些最经典的框架。“送出你的乐高”（give away your Legos）——这是其中最经典的一个。很多人一提到 Molly Graham 就会想到这个。有些人可能还没听过，很多人已经听过了，所以我们来好好聊聊。这个”送出你的乐高”到底是什么建议？

Molly Graham： 这个确实起源于我在谷歌的经历。然后 Facebook 就是一堂关于”送出你的乐高”的大师课。不过我喜欢这样来描述：当我观察领导者和员工经历快速扩张时，我喜欢想象有人把一大堆积木倒在一群幼儿园小朋友面前，然后说：搭点什么吧。这就是刚开始时的感觉——这么多乐高，太好玩了。机会很多，但同时也有点吓人、有点让人不知所措。你会想：乐高这么多，我该怎么办？这堆东西底下是不是藏着一份说明书？但然后你开始搭，就想：哦，好吧。你搭了个东西，又拆掉，再重新拼起来。

然后慢慢地你开始有了势头，你会想：好，我在搭一座房子。我能搞定。是一座房子。好，太好了。然后你开始觉得：我很擅长搭房子，我生来就是搭房子的。而在高速扩张的公司里，几乎可以肯定的是——就在你觉得”我做这个很在行，我应该永远做这个”的那一刻——一定会有人走过来说：好了，这不是一座房子，这是一个社区。你需要把你这座搭了一半的房子交接给刚招来的那个人。然后你要去搭狗公园、街道，以及其他一切跟房子完全不沾边的东西。当有人这样对你的时候，你的反应是：等一下。首先，我这座房子还没搭完呢。而且我担心这个人会搞砸它。

Molly Graham： 我还担心搭房子其实才是最有意思的事。我担心把乐高交给那个人之后，所有好玩的工作都归他了，而我得去搭狗公园，而且会特别讨厌搭狗公园。又或者狗公园根本就不重要，到头来发现我们做的就是搭房子的生意。所以当你经历这一切的时候，会有极其复杂的一组情绪涌上来——领地意识伴随兴奋，恐惧伴随喜悦。但最终你还是把房子交接出去了，然后去做社区，你会想：好吧，狗公园，我挺擅长狗公园的，我能搞定。然后你又开始觉得：我太厉害了，我天生就是来搭社区的。紧接着立刻就有人走过来说：这不是一个社区，这是一个国家，或者一座城市，或者一个世界。就这样不断地循环下去。

对我而言，关键是学会锻炼这两种能力：一是学会把你已经擅长的事情送出去，转向下一堆闪亮的新乐高；二是学会接受随之而来的那些情绪是不可避免的。我做这件事已经十八、二十年 了，这些情绪还是会不断袭来，但这并不意味着你不应该把乐高送出去，继续做下一件事。

这既是快速扩张公司的折磨——你脚下的地面在不断移动，你刚觉得舒服了，就一定会有人确保你重新变得不舒服——但这也是机会所在：你可以从一个擅长搭房子的人，成长为一个知道如何搭建整个世界的人。这就是”乐高”这个比喻的由来。

乐高谈话的起源

Lenny Rachitsky： 这个比喻太好了。经历过这件事的人，一听就完全懂，而且……而且用乐高来比喻你所搭建的不同东西，真的特别贴切。

Molly Graham： 我的脑子很奇怪，不知为什么就是总是在用比喻思考。

Lenny Rachitsky： [听不清]。

Molly Graham： 所以这个比喻最早出现是在……尤其在 Facebook，我发现每隔一段时间就需要跟人进行一次我称之为”乐高谈话”的对话。我会看到他们开始问一些问题，比如：我们为什么要招那个人？或者那个团队到底是干嘛的？我就知道：好，我们需要聊聊乐高了。后来它变成了一篇文章，再后来变成了一整套东西。

Lenny Rachitsky： 一整套东西。而且明确一下，这个建议就是”送出你的乐高”——这其实就是通往成功职业发展的路径。

放手的必然性

Molly Graham： 多年来我见过很多人在”是否应该抓住自己已经擅长的事情不放”这个问题上挣扎。而且这几乎总是……因为，说白了，快速扩张公司的本质就是乐高堆只会越来越大、越来越大，不管那张向右上方攀升的图表走得多快。我常说，那条曲线是你业务增长的速度，是你公司扩张的速度，也是你工作变得更大的速度。这意味着如果你真的只是留在原地搭房子，最终你真的会被一堆乐高埋住。你明白我的意思吗？你死死抓住了一个在下面的东西，而真正的机会是站到那堆乐高的顶端，学会每隔一段时间就把自己的工作送出去。

在 Facebook，我到了一个地步——我真的是每三周就把自己的工作送出去一次。我本质上是在不断地重新聘用自己，因为如果你想真正把握住快速成长变化的公司带来的机遇，你就必须以公司成长的速度去成长。

应对情绪怪兽：Bob

Lenny Rachitsky： 所以大家听到这些会想：好吧，我的理性大脑告诉我，应该送出乐高，这对我有好处，对职业发展也好。但在现实生活中，真正做到这一点非常难。要送掉你亲手建立的帝国、你亲手组建的团队，还有那些你觉得”这是我的东西”的项目。我知道你有一个很有趣、很实用的工具，能帮人们应对大脑中那个不理性的部分。来聊聊这个。

Molly Graham： 就像我说的，我的大脑运转方式就是一些奇怪的比喻，是个奇怪的脑子。我是看《布偶秀》（The Muppets）长大的，我喜欢认为这个工具来自——大概是从小看那些奇怪的动物角色吧。但基本上，在某个时刻我意识到，这种伴随扩张、伴随成长、伴随任何形式变革而来的情绪过山车——人们都能感受到——永远不会消失。而且不管我变得多厉害……有时候我觉得你越资深，情况反而越糟。因为你会觉得自己应该知道自己在做什么，然后就被一个小怪兽袭击，那个声音会说：当初到底是谁给你这份工作的？所以基本上，我把所有伴随变革而来的情绪外化成了一只小小的怪兽。我给我的怪兽取名叫 Bob。你的怪兽可以叫任何名字——他、她、他们，随你。

Bob 的工作……我喜欢这样想，他的工作基本上就是让我变成最糟糕版本的自己。他就是那个说”哦，那个人把所有好玩的乐高都拿走了，你应该去把他推倒、抢回来”的声音。Bob 的工作是……Bob 就是那个想在晚上九点发怒气邮件、想把房子烧掉的家伙。关于 Bob，你需要了解的是——就像我说的——Bob 永远不会消失。他是一个你必须学会与之共处的存在。但 Bob 的工作是让你变成最糟糕的自己，所以你的任务是让 Bob 做他的事，但不要按照那些情绪去行动。基本上，所有这些情绪都是正常的，但它们没有用。它们不应该成为指导你行动的指南针。

但我管理 Bob 的另一个规则是——很多人会说，哦，你状态不好或者累了什么的，去睡一觉，明早醒来就好了。但事实是，你在晚上九点想发那封怒气邮件，早上八点你还是想发。很多这种情绪并不会在二十四小时内消失。所以我在 Facebook 时总结的经验法则是：给它两周时间。那些情绪，Bob 带来的那些东西……Bob 就像波浪一样，一波一波地涌过来。你招了一个新人，或者有人进来了，或者你被加了一层管理者之类的，你会有一系列反应。这些反应，再说一次，是正常的，但没有用。不该听它们的。它们就是 Bob。

通常它们会在几天内消退，你会遇到新的东西，新的浪潮。但任何持续超过两周的东西，才是你真正应该关注的。如果一个情绪在两周后还在，那你就应该去找人聊聊——不管是你的经理、朋友、教练还是什么人。那才是真正重要的东西。其他的都只是 Bob 而已。

何时不该送出乐高

Lenny Rachitsky： 有没有一个经验法则，告诉你什么时候其实不应该送出你的乐高？什么时候你该说：好吧，也许我应该反抗一下这个加层管理的安排之类的？

Molly Graham： 没有经验法则。总的来说，我实际上认为拥抱变化远比抗拒变化要好。而且几乎无一例外地，你看不到拐角后面是什么，但那几乎总是你应该专注的方向。很多时候我觉得在变革之中，我们会把注意力放在过去，而作为管理者和领导者，你能做的最有价值的事情之一就是帮助人们把注意力放在未来。我觉得……我确定确实有人这么做了之后后悔了，然后被带到了某个地方。

被加层的意义

Molly Graham： 我觉得被加层——比如说，就是有人在你上面空降了一个经理——在这些经历中对人们来说是最难接受的事情之一。但我也见过很多这样的故事，最终对当事人反而成了好事，尽管他们当时完全看不出来。所以总的来说，我只想说，迈向未来，放下过去，看看你会学到什么。有时候你会学到的是，该离开了，或者这堆乐高不适合你。但它最终会把你带到一个值得探索的地方。而紧抓不放，几乎总是把我们引向最糟糕版本的自己。

Lenny Rachitsky： 这也是一种很佛教式的思维方式。就是不执着。

Molly Graham： 没错。

乐高并不属于你

Lenny Rachitsky： 对。我觉得这个比喻还有一层含义，不知道你是不是这么想的——就是那些乐高甚至不是你的乐高，对吧？它们是 CEO 的乐高，是股东的乐高。你以为它们是你的乐高，但不，你说了不算。

Molly Graham： 嗯，确实……我想说，有一个需要历经磨练才能领悟的道理是，这些事会让你觉得非常情绪化，非常私人。你会觉得自己的工作……我不知道，有时候会觉得自己的整个职业生涯都悬于一线。当然只是工作生涯。天哪，这太重要了。而随着你越来越资深，见过的越来越多，你会学到的一件事就是：一切都会没事的。我的一个朋友说过，“职业生涯很长，但没人告诉你这一点。“但它们确实很长。此刻你觉得无比紧迫、无比艰难、无比恐惧，但一切都会没事的。所以在当下确实很难看清。我觉得故事会很长，而这只是其中一个章节，甚至可能只是某个章节的一部分，而不是一整个章节。所以拥抱这段漫长的旅程吧。

Lenny Rachitsky： 顺着这个话题说，我意识到我现在做的事已经是我的第四段职业生涯了。不管这到底是什么。我当过工程师，然后做了创始人，然后做了产品经理，然后就是现在，鬼知道我在做什么。不管这是什么，完全是一条不同的路。

Molly Graham： 你还没给这起个名字呢，Lenny？

Lenny Rachitsky： 没有。人们用来描述这个领域的所有词我都不喜欢。

Molly Graham： 有人叫我”网红”（influencer），我差点没把他的脸撕下来。

Lenny Rachitsky： 对。

Molly Graham： 是啊。最有趣的职业生涯都是蜿蜒曲折的，有起有落，有失败有成功，还有掌控感。任何经历过很多这些事情的人都知道，掌控通常不是关键。通常就是，“走着看吧。我们试试这个，然后看看接下来会发生什么。“

J 曲线与阶梯：职业成长框架

Lenny Rachitsky： 这是一个很好的过渡，正好引出另一个框架。我从你以前的同事那里听到过，说这个框架对他们影响非常大。Sarah Caldwell，她在 OpenAI 是个重要人物，她告诉我她职业生涯中对她帮助最大的框架，就是你所说的 J 曲线与阶梯职业成长框架。来聊聊这个吧。

Molly Graham： 我其实几年前专门就此做过一个 TED 演讲，因为我对此非常有热情。你可以去听那个精心打磨过的八分钟版本，但我会告诉你真实的故事，因为这对很多听你播客的人来说非常贴切。我在 Facebook 待了五年。就像我说的，头两年我在做 HR，负责雇主品牌和文化方面的工作，我本来打算一直待下去。我当时心里想的计划是待到公司上市，这只是因为我想帮公司度过那个时刻——同样，这只是我自己脑子里的想法。

Chamath Palihapitiya，很多人都认识他，他当时负责增长和移动业务。他来找我，我们一起吃了顿午饭，他用他那种典型的 Chamath 风格说：“你就是个废物。你在 HR 干什么？这太蠢了。你应该来给我干活。“任何认识 Chamath 的人都会说：“是的，他确实就是这么说的。“他能在同一句话里侮辱你又夸奖你。

他给了我他团队里很多选项。最后一个他跟我说的选项是：“我要去做一个手机。你要不要跟我一起做？“我同时产生了四种反应。第一种是：“这太蠢了。我们为什么要做这个？“然后是：“我们真的要做这个吗？“然后是：“哇，我觉得这听起来还挺有意思的。“于是我从和 Chamath 的对话中出来后，去找我的老板 Lori Goler——她在很长一段时间里都是 Facebook 的人力负责人——问她：“我们真的要做这个吗？“她说：“我简直不敢相信他把这个offer给了你，随便吧。”

我基本上就是无法把这件事从脑子里赶出去，但它完全说不通。首先，Chamath 为什么来找我，我在 HR 啊。“我要做什么？我对移动一窍不通。“但我之前跟他合作过一个项目，他大概觉得我还挺聪明的。我去找 Cheryl 聊，她说：“嗯，那个项目两个月就会死掉，但你可以去做，因为你在公司还是有一份工作的。“我爸说：“别做这个。“总之，很多非常明智的人都在说：“别做这个。”

但我就是放不下这个念头。我朋友对我说：“你已经证明了自己非常擅长这种全公司范围的项目管理和 HR 工作。你为什么不去试探一下自己到底有多厉害？这种能力是不是可以迁移的？“于是我接受了那份工作，接下来的六个月我觉得自己完全是个白痴。我基本上每时每刻都觉得自己是个十足的蠢货。我坐在那些聪明绝顶的人中间，问着我这辈子问过的最蠢的问题。六个月结束的时候，Chamath——我觉得他很得意地——给了我职业生涯中拿到的最低绩效评级，感觉就像从悬崖上坠落一样。然后，慢慢地，我记得我一直在跑台湾，因为我们确实在做硬件。有一次从台湾回来之后，我在白板上给他画了手机的布局图，试图向他解释他想做的某个事情为什么不可能实现。我无比清晰地记得走出那个会议室时的感觉——“哦，我实际上已经懂一些东西了。“然后在接下来的三年里，我逐渐成为了移动领域的专家。基本上……那个手机本身是一个巨大的失败，对 Facebook 来说是一个代价惨重的失败，但对我来说不是失败。那是一份巨大的工作历练，让我意识到自己有能力做到如果我留在 HR 就永远无法想象的事情。它让我具备了去承担我完全不了解的领域的能力。

Chamath 当初说服我接受这份工作的时候，实际上在白板上给我画了一张图。他说：“你看，你可以留下……”很多人做职业规划的方式就像一组阶梯。“你可以很无趣。“用 Chamath 的话说，“留在这个阶梯上。就沿着阶梯往上走，每两年你会升一次职，你的头衔会从经理变成高级经理、总监、高级总监，等等。“然后他说：“但那样太无趣了。“他说：“有趣得多的职业，是像从悬崖上跳下去一样。“基本上就是，你从这个东西上跳下去，你确实会坠落一段时间。我一直喜欢说大概是六到九个月，但之后会发生一件事——你开始爬上来。

J 曲线的回报

Molly Graham： 他画的那张图上，J 曲线最终将你带到的位置，远远超出阶梯所能到达的地方。说实话，这确实是我的亲身经历。承担风险，接受那种可怕的坠落感和坠落的过程，这一切都是值得的。Sarah 之所以提到这个，是因为我确实会在那些高速增长的公司内部做这类分享。因为在这样的环境下，放手乐高、跳下悬崖尤为重要，因为机会太多了。而且在这样的地方，如果你向人们证明你确实有本事，如果他们相信你是那种可以拿来干很多事的人，你就能获得那些你完全不够格的机会，但这些机会能把你带到你从未想象过的地方。

你可以从那些公司里走出来，带着没有人会合理地雇你去做的那种技能。我在 Facebook 最后的阶段是做产品，一路还做了商务拓展和硬件，以及一大堆其他的事情。再说一次，一开始没有人会雇我去做这些，但就是因为我不停地对各种事情说”好”。

Lenny Rachitsky： Molly，听这个故事我起了一身鸡皮疙瘩。哇。

Molly Graham： 听起来很熟悉吧，Lenny？

Lenny Rachitsky： 确实熟悉。我想问一下，跳下悬崖，有时候你会坠落，真的坠落，而且一直坠落。有没有什么判断标准可以说，“好吧，这次可能是一条 J 曲线，值得冒这个坠落的风险”，而”这次大概就不应该跳，我们别做了”？

不同类型的恐惧

Molly Graham： 有的。我只是觉得恐惧有不同的种类。我们在 Glue Club 里经常讨论这个问题，因为其中一种是财务上的恐惧，对吧？离开一份工作去接受一份带有财务风险的工作，或者辞职休息一段时间——我花很多时间和人们讨论这件事。你得算一算，你得……有时候确实有一种恐惧在告诉你：“现在不是合适的时机。“或者，“我不想连续好几个月都处于财务焦虑中。”

我用财务来举例，因为这是最具体的例子，说明有一种恐惧是你确实应该倾听的。有时候你可以算一算。我总是会帮人们分析这个问题。我会问：“你需要达到什么数字，才不会一直处于财务恐惧中？“这个数字因人而异，取决于每个人的背景和生活。“你能不能做到？你能不能做咨询，能不能做点别的，来实现这次跳跃？“但很多时候，恐惧只是你在说：“我怕我做不了这件事。我怕我没有这个能力。是的，我怕我会失败。”

而我认为这种恐惧恰恰是闪烁的绿灯。听起来 Matt McGinnis 也说过类似的话，就是那种恐惧在说：“你为什么不去向自己证明你实际上能做到呢？“或者即使你失败了，“你也会学到东西。“你明白我的意思吗？你会学到，比如，“我在 Facebook 的最后一站做了产品，让我告诉你，人们绝不应该他妈的雇我做什么。“我当时就想，“我不是一个好的产品经理。“但我有很好的产品思维。我可以坐在各种椅子上和做产品的人打交道，但我不是那个会在意按钮的人。你明白我的意思吗？

如果我没有冒那个险，没有失败，或者至少没有学到那不是我想再做的事情，我永远也不会知道这一点。所以，直面这些恐惧、跳下悬崖会带来很多不同的收获，但最核心的就是更好地认识自己，知道你下一步要往哪里走。

Lenny Rachitsky： 这建议太有用了。我也很喜欢你把它表述为”向自己证明你能做到”，而不是”我要向他们证明我能做到”。因为按照你描述的情况，通常这是一个别人给你的机会——“嘿，你能做这件事吗？我们想让你来牵头这个新东西。“而你的恐惧是”我觉得我做不了”。而你在这里说的是，“向自己证明你能做到。“或者，我想也可以是，“好吧，也许我确实做不到，那我就会知道这一点，然后我会更了解自己。”

Molly Graham： 对，没错。我的意思是，职业生涯中最珍贵的礼物之一就是认识自己。这是一辈子的旅程，因为你是谁、你想要什么都会变化，但那份认知和礼物——没有什么能比你尝试去做一件你不会做、又害怕做的事情更快地加速你对自己的了解。

Lenny Rachitsky： 听你讲这些，我在这档播客里最常引用的那句话又浮现在我脑海里了——“你害怕的洞穴里藏着你寻找的宝藏。”

Molly Graham： 太对了，说得好。

Lenny Rachitsky： 就是这句。

Molly Graham： 我还没从你这里听过这句，看来我需要多听听你的播客。

计算你的财务跑道

Lenny Rachitsky： 太好了，很高兴我没有过度使用它。只是感觉它一次又一次地出现。我觉得你关于跑道和财务的观点非常重要，因为这是一个非常实际、现实的问题。我当时辞职休息的时候做了一件事——我辞职后休息了一年。帮到我的做法是，我给自己设定了一个跑道目标。我就想，“好的，六个月或一年没有任何收入，我的生活成本是多少。我能接受就这样花掉几万美元来探索、看看会不会出现什么新东西吗？“所以你得让自己心里觉得踏实——“好的，是的，我会花掉所有这些钱，这就是其中的一部分。”

Molly Graham： 对，就是这个练习。你说”跑道”，我说”burn rate”（烧钱率），我们都是在创业公司里长大的，但我觉得关键就是算一算，对吧？你能承受多少？这既是你能承受多少、同时还能感到安全。因为有时候，我的意思是，再说一次，这对每个人来说都不一样，但这确实是一组非常重要的计算。因为，首先，很多时候那个数字比你想象的要小，比你大脑在存在性财务焦虑中夸大的要小。我经常说，“具体的财务焦虑比存在性财务焦虑有用得多。“有些朋友要辞职，我会问：“嘿，你的数字是每月五千或一万。你得相信自己能拿到一份付你这个数的咨询合同。你信不信？“答案就是”信”或者”不信”。然后，“好的，要么我们干，要么我们不干。“

坠落中学到的

Lenny Rachitsky： 关于 J 曲线，我觉得还有一点很重要需要提到，就是在最初的六到九个月里，你会处在 J 曲线的底部，在坠落，还在坠落。而有些项目持续不了那么久，然后你就会想，“好吧，彻底失败了，我始终没有从坠落中爬出来。“所以这方面有什么建议吗？你怎么给自己创造出足够的空间，让自己有机会开始停止坠落？

Molly Graham： 我的意思是，坠落过程中最有价值的东西就是学习。即使最终以失败告终，你也学到了一大堆东西。我经常说，在坠落阶段和承担风险的过程中，最重要的是学会拥抱”职业白痴”的身份。基本上，就是那个在会议上站出来说”我们在讨论什么？那个词是什么意思？“的人。

原因有很多。第一，你能学到很多东西。而且，即使面对失败，也没有人能夺走你学到的东西。你明白我的意思吗？另一件事是，世界上很多问题，你坐在会议室里想着”这是个蠢问题，大家都会觉得我是个白痴”，但你鼓起勇气问了出来，结果发现那并不是一个蠢问题。你明白吗？原来每个人心里都有那个问题，只是没有人够勇敢去问。

所以，从技能的角度来说，同样地，不管结果如何，做一个把学习掌握在自己手里的人，无论如何都在学习，并学会问那些蠢问题，这是一种超能力。我总是说，“其实，我的超能力就是做一个职业白痴。“因为我是那个走进房间就说”我们有目标吗？我们在做什么？为什么要讨论这个？为什么要开这个会？“的人。而大多数时候，这恰恰就是我被雇来做的事——带来清晰度。

Lenny Rachitsky： 太有意思了。我刚录了一期播客，嘉宾是一位叫 Zevi 的产品经理，他加入了 Wix，他有一个想法。他是一位非常年轻的产品经理，刚入行，他说”好吧，我需要成为一个 10X 产品经理，因为这是他们对我的期望，那些真正厉害的人都是这样，这就是我心目中 10X 产品经理的样子。“然后他参加了第一次会议，完全搞砸了，感觉糟糕透了。他想，“看来我不是那个 10X 产品经理。他们都会看出来的，他们会觉得我很差劲。“后来他又做了一次汇报，大家对他学习和进步的速度印象深刻。于是他意识到，他需要做的不是 10X 产品经理，而是 10X 学习者，而这才是人们真正期待一个人的素质，尤其是对一个初级人员来说。

Molly Graham： 是的。嗯，昨晚我和一位朋友聊天，她的孩子在上高三，我说，“计划是什么？考虑到 AI 带来的一切变化，我们该怎么引导这个高三学生思考自己的职业？“我们讨论了很多，但最终我们都不约而同地回到了软技能这个话题上。事实上，你现在唯一能真正把握的，就是教会孩子们韧性，教会他们努力工作，教会他们学习。学会如何学习，热爱学习，能够在这样一个飞速变化的世界里承受坠落。我在公司内部也经常说这些。我总是讲，“你今天所知道的，远不如你到明天能学到的东西有价值。“如果你所在的公司增长曲线是这样的，你今天所知道的就无关紧要了。

有人曾告诉我……我相信现在速度更快了，但 Google 每八年就会重写整个代码库，这意味着如果你不学习、不进化，你就会变得无关紧要，被淘汰。这其实正是”乐高”那套东西的核心出发点——进化是你保持领先的方式，而且我认为这一点在今天比以往任何时候都更加正确。

Lenny Rachitsky： 幸运的是，AI 在帮助我们学习方面真的很厉害。

Molly Graham： 完全同意。

Lenny Rachitsky： 所以，这很好。谢谢你，AI。这件事其实在播客里经常被提到。我问过很多走在 AI 前沿的人，他们在教自己的孩子什么，好奇心是大家谈论最多的东西之一。就是”帮他们培养对世界的好奇心”。

Molly Graham： 对。

Lenny Rachitsky： 好。我觉得这个话题单独做一整期播客都可以，但我想接着聊你开发的另外几个框架。一个是叫做 Waterline Model（水位线模型）的东西，一位前同事说，“这是你从她那里学到的对职业生涯影响最大的东西。“所以，聊聊 Waterline Model 吧。

Waterline Model（水位线模型）

Molly Graham： 好的。嗯，首先，Waterline Model 不是我发明的。它出自某本商业书籍，但我实际上是在别的地方学到的。我大学毕业后的第一份工作是带队野外探险。我在巴塔哥尼亚和阿拉斯加带队 75 天的野外探险，为一个叫 NOLS 的学校工作，也就是 National Outdoor Leadership School（国家户外领导力学校）。NOLS 本质上是向学生教授领导力和沟通技能的。

我主要带领大学年龄段的学生进行野外远征，核心是通过带领一群你并不认识的同龄人来锻炼领导力。总之，Waterline Model 是我们在 NOLS 上教授的内容。它是一个非常非常有用的模型，帮助你判断团队出了什么问题。我在 Glue Club 里也教这个，我简单解释一下。基本来说，理解 Waterline Model 的方式是：一个团队就是一艘船，这艘船在一片海洋上试图到达某个地方，到达某个地方就是目标，对吧？“我们要构建什么、交付什么、做什么？“本质上，这会根据海洋的状况变得更难或更容易。如果海面波涛汹涌，就更难；如果风平浪静，就容易达到你的目标。

所以，Waterline 基本上就是在问一个问题：“水面下正在发生什么？是什么在让你达成目标变得更难或更容易？“水面下基本上有四样东西，按从上到下的顺序排列。最表层是所谓的结构性层面（structural）。基本上，结构性东西包括目标设定、愿景、角色、期望，就是你为了让一个团队、一家公司、一个业务运转而搭建的那些结构，它们触及团队中的每一个成员。

紧挨着下面一层叫做动态层面（dynamics），本质上就是团队如何协作。它是文化，是决策方式，是冲突解决方式，就是团队协作中所有交织在一起的要素。再往下是人际层面（interpersonal），基本上就是两个人之间的关系，以及我们作为人类所携带的所有东西。最底层是个人内在层面（intrapersonal），指的是一个人内在的挑战和问题。

这个模型有趣的地方在于，大多数人在团队出问题的时候，往往会直接跳到底层。我们去找人的问题。我们会说”这些人处不来，那个人最近状态不好。“我们去找人的问题。但 Waterline Model 的规则，非常容易记住，就是”先浮潜，再深潜”（snorkel before you scuba）。团队中 80% 的问题实际上是因为结构性问题或动态性问题导致的。所以，当你的团队出现问题时，你应该从顶层开始，从结构性问题开始。

我在 Glue Club 里反复强调的一句话就是：“作为管理者，如果你什么都不做，唯一的目标就是清晰的角色和清晰的期望。就这样。“因为说实话，我接管过很多团队，几乎每次我到了以后都发现，没有人知道自己的工作是什么，没有人知道成功长什么样。如果你能把这两件事弄清楚——这又回到了浮潜层面——就能解决团队中很大比例的其他问题。但最关键的是从哪里入手，始终从结构性层面或动态性层面开始，而不是一上来就去找人的问题。因为是的，人确实会制造各种各样的问题，但很多时候问题之所以出现，是因为他们处在一个令人困惑的结构之中。

清晰的目标与角色

Lenny Rachitsky： 又一个非常生动的比喻，而且我特别喜欢它和浮潜的层层递进关系。好的，我想把这一点说得非常明确——核心要点就是：当你的团队、你的公司出了问题时，很多人会直接跳到”人的问题”上，觉得”他们不够好，他们不够努力”。但你真正想说的是，大多数时候，问题不在于人，而在于情境——不管是他们被安排的工作结构，还是人与人之间的动态关系。具体来说，你说的就是角色可能不清晰，或者这个角色成功的标准不清晰。

Molly Graham： 我合作过或提供咨询的每一家公司，我通常会从”目标是什么？“开始。而通常你得到的反应就是，“呃……不太清楚。“这本身就是一个结构性问题，对吧？如果目标不清晰，如果人们不知道优先级是什么，一个人怎么可能每天到公司后决定自己该做什么？然后接下来就是角色问题——“我知道自己的工作是什么吗？我知道我被招来负责和推动的指标是什么吗？“再然后是，“我知道成功长什么样吗？我的角色和公司整体目标之间是什么关系？“就这几件事，大概就能解决公司内部 80% 的问题，因为这才是公司建设中真正困难的部分，是那些不直觉的东西——“你如何组织一群人，让他们知道该朝哪个方向划？”

在这个公式里，我再说一次，我看到的问题中有 80%，尤其是绩效问题，我总是会先问：“这个人是否真的知道你对他的期望是什么？“如果不知道，那就回到第一步。你明白我的意思吗？厘清期望。所以 Waterline Model 就是帮助我们记住——“从顶层开始。”

Lenny Rachitsky： 那具体你会怎么做呢？假设你是一个管理者，你和某个团队成员之间出了问题，你会去跟对方说，“嘿，我们先确认一下我们对目标和角色的理解是否一致”吗？你会这样处理，还是有不同的方式？

Molly Graham： 很多时候我的做法是双向的。就是，“嘿，这是我看到的情况，你跟我说说你那边的状况。你知道 X、Y、Z 这些事情吗？“当我接手一个团队、做我的倾听之旅（listening tour）时，我询问的一部分就是，“你觉得你的工作是什么？你被招来推动的指标是什么？“因为你会发现，他们脑子里的画面和你的画面往往不一样。你以为自己已经说清楚了，你描述的是一头大象，他们吐出来的却是一只老虎。当你回过头来说，“好吧，不对，我们在造的是一头大象，你负责的是象鼻子”——在相当比例的情况下，这会对这个人的工作、时间和绩效产生巨大的改善。很多时候这也不能解决所有问题，但这始终是我会首先做的事情，因为问题通常出在更根本的层面，然后你才会去看团队中其他方面的问题。

但我确实会说，这是一种双向对话——重新厘清角色和期望，一遍又一遍地重新描述那头大象，这是作为领导者最难的部分之一。因为你会觉得自己像一张破唱片（broken record），对吧？你会觉得自己像个傻子，心想”这我都说了 45 遍了。“结果发现前 43 遍根本没人听见你说话，而你必须这样做。你必须重新描述，人们才能听见你，才能重新理解自己的角色和自己正在做的事情。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢你对这个方法的重新框架——从”这是我看到的情况，你看到的是什么？你觉得你的角色是什么？“开始——非常符合非暴力沟通（Nonviolent Communication）的取向，这也是我们播客中一个非常清晰的模式，就是那种具体框架的力量。

Molly Graham： 对，完全同意。就像我说的，工作本质上是关于人的，这是一门组织人类去完成某件事、创造大于各部分之和的东西的艺术。这是一门关于我们每个人身上”人性”的艺术——我们如何让别人听见我们，我们如何让大家对齐一致。

Lenny Rachitsky： 一辈子都要修炼的功课。

Molly Graham： 完全同意。

制定清晰目标的六条规则

Lenny Rachitsky： 那让我顺着目标的重要性这条线继续聊，围绕这些内容的清晰性。你有一套关于在团队中制定清晰目标和对齐的六条规则，来讲讲这六条规则吧。

Molly Graham： 好的。我觉得应该用不到六条，但我们就先到这了。在讲这六条之前，我想先说两点。第一，我对 OKR 确实有些意见。我觉得它对 Google 等公司来说显然是一个很有用的框架，但很多时候，当我走进一家公司或者和一个领导者交谈，我问”你的目标是什么？“，我收到的是一份 100 行的表格，看起来像希腊文一样，我看了一眼就觉得——“这对任何人都没有带来清晰度。“这让我回到一个根本问题：目标的意义是什么？我们为什么要设目标？归根结底，目标是一种沟通工具，它就是一个沟通工具，设计的目的是创造清晰度，帮助人们知道——当我坐到办公桌前，我应该做什么，最重要的事情是什么。而你的 100 行表格对任何人都没什么帮助。

第二点我想说的是，你真的需要问一个问题：什么方式对我和我的公司在当前阶段是合适的？适合种子阶段公司的方式，并不适合已经有了成熟业务和清晰商业化机器的公司。所以当我在种子阶段做建设时，我会每两个月以一种非常迭代的方式设定目标。当我有了成熟的业务时，我才能真正设定年度目标。但对早期公司来说，设年度目标纯粹是浪费时间。总之，我的很多目标制定方法其实来自 Facebook，我认为 Facebook 在这方面做得非常非常出色。

第一条规则是，没有任何公司需要超过三个公司目标，公司目标的意义在于帮助人们知道什么是最重要的事情。Facebook 在我任职的整个期间基本上只有三个目标，那是五年时间，我们做半年度目标设定，实际上我觉得我们也做年度目标，但基本上每六个月就重设一次。三个目标是这样的：第一是增长，衡量指标是月活跃用户数，这也是最终对外报告的数字，MAU。第二个目标是参与度，即人们多频繁地回来使用这个产品。第三个是收入。我在那里的五年里，我们就只有这三个目标。如果一家公司能用三个目标来管理，那任何公司都可以用三个目标来管理。所以，没有公司需要超过三个目标。

第二条是，在冲突时，必须有一个目标胜出。也就是说，如果我坐下来思考今天该如何分配时间，我需要知道什么是最重要的事情。在 Facebook，我们有增长目标，而增加一个社交媒体网站的月活跃用户有很多种方式，比如你可以去印尼买一大堆机器人账号，这确实会增加你的 MAU 数字，但不会增加你的参与度数字。在我任职的整个期间，参与度始终是最重要的事情，这一点非常明确。获取那些会持续使用产品的用户，这才是驱动收入的东西，也是驱动整个产品核心的东西。所以，当你必须做出取舍时，你优先考虑参与度，这个目标在冲突中胜出。

第三条，我称之为”五岁小孩也能听懂”的目标。一个周一刚入职的实习生应该能看懂你的目标，如果看不懂，那你就失败了，因为目标作为沟通工具就是无效的。你必须让人能理解这些目标，必须解释清楚缩写，数字要让普通人看得懂。否则，它作为沟通工具就失败了。

策略应该让人感到疼痛

第四条……其实我从 Claire Hughes Johnson 那里借了一句话，她上过你的播客，写了一本书叫《Scaling People》，里面有一句话我特别喜欢——“strategy should hurt”（策略应该让人感到疼痛）。我以前的规则是设定”非目标”，基本上就是让你不做的事情和要做的事情一样清晰，但”策略应该让人感到疼痛”是向人们解释这个概念好得多的方式。意思是，如果你做的取舍不痛苦，你就没有真正帮助人们排列优先级。因为工作的本质是，人们每天都会出现并做些什么，要么你非常清楚地把优先级告诉他们，要么他们就自己替你排优先级，因为他们每天都会自己选择做什么。我们在创始人身上经常看到这种情况——他们无法从清单上砍掉东西，就是非得留着十个目标。我就说，“好吧，其中六个目标是完不成的，要么你来选哪四个要做，要么别人替你选。“所以，策略应该让人感到疼痛。如果你的目标设定过程不痛苦，那你就没有做到足够的优先级取舍。

一个目标一个负责人

好，准备好了吗？第五条。这一条更多是组织层面的，但对水位线模型（Waterline Model）也很重要，就是一个目标只有一个负责人。你有一个数字，这个数字旁边要有一个名字。如果你做不到这点，你就没有完成确保目标达成最重要的工作。这是组织工作，而且很痛苦，因为有时候你会觉得——哦，这个人可以负责，或者，也许他们一起负责就好了。但两个人负责一个目标，就等于没人负责。一个人负责这个目标，是谁？不是你这个 CEO，而是为你工作的人。一个目标，一个负责人。

目标本身不够

最后一条，也是最难的一条——目标本身是不够的。我花了很多时间和创始人交流，他们会说：“我做到了，我设了目标，为什么没效果？我不理解。“我就问：“你设完目标之后做了什么？“他们说：“不知道，我就设了目标。”

James Clear 写过《Atomic Habits》（《原子习惯》），他有一句很精彩的话：赢家和输家有同样的目标。目标本身是不够的，你必须建立一个跟进目标的流程，对目标进行问责，并从中学习。因为目标设定很大一部分，尤其是当你在公司早期阶段时，是为了从尝试中学习。你设定一个目标，能不能做到？推动这个数字有多难？这就是核心所在。你可能总是判断错误，但你在学习推动这个数字需要什么。所以，仅仅设定目标本身是不够的，你必须建立一套系统和流程来真正从目标中学习。

Lenny Rachitsky： 哇。这张清单……这张清单里蕴含着太多力量了，这么精炼——

Molly Graham： 太长了。

Lenny Rachitsky： 不，我不觉得长，因为每一条都非常有深度和力量，能帮你省去太多头疼、浪费的时间和资源。就拿”一个目标一个负责人”来说，我个人发现这个原则威力巨大，因为——如果我哪里说得不对请纠正——就是当你觉得可能还有别人在做这件事，或者觉得这不完全是你的责任，你投入的精力和心理上的……我不知道该怎么说，你就是没那么在乎能不能达成那个目标。如果是——

Molly Graham： 对，就是问责。

Lenny Rachitsky： 对。如果是”Lenny，这个目标是你的目标，你做到了就是做好了，没做到就是做得不好”，那会有极强的动力，太有动力了。但如果是我和 Molly 一起负责，好吧，我们到时候再想办法。

Molly Graham： 它会创造出一种清晰度，从那个人向下渗透到整个团队。回到水位线模型（Waterline Model），我经常看到公司设了目标，但没人负责这些目标，或者说”所有人”负责，或者多个人共同负责一个目标——你实际上并没有走到最终的答案。而且我要说，明确负责人这件事很难，可能让人感到痛苦，但它真的很重要。只能有一个负责人，意味着这个人，无论发生什么，都要对这个数字负责。

Lenny Rachitsky： 对。我之前的说法就是——必须有人为这件事担责，这就管用。让一个人负责，这是推动事情前进的极其强大的杠杆。

Molly Graham： 对。

Lenny Rachitsky： 另外就是”策略应该让人感到疼痛”这个想法，我很喜欢。我喜欢这句话，我忘了 Claire 说过这个。太对了。

Molly Graham： 太对了。

Lenny Rachitsky： 因为核心思想就是你需要不去做一些事情，你需要决定不做什么……整个策略，很大一部分就是我们不做什么。

Molly Graham： 完全同意。如果你没有做出痛苦的选择，你就不是真的在做策略。

Lenny Rachitsky： 还有三个目标这个想法。所以，你去一家公司的时候，是不是基本上就过一遍清单，看这六条来告诉你哪里有改进空间？

Molly Graham： 当我和创始人合作、看到他们的目标时，我把它作为了解业务的一种方式。我 basically 就会直接问：“这是什么？你想说明什么？” 通过问很多特别蠢的问题——就像我说的，这是我的超能力之一——我通常能让他们向我解释清楚那一句关键的话和那一个关键的数字，他们真正想传达的东西。但这需要功夫，而且这也是……写一份一百行的电子表格几乎比说”等等，这个业务真正的三个驱动力到底是什么？它们是什么？它们之间是什么关系？“要容易得多。每个驱动力下面可能还有别的东西，但最顶层就是三个真正重要的东西。所以，是的，我没有什么科学的方法，但很大一部分就是通过请人们向我解释他们的业务，你基本上就能找到那些驱动力。

Lenny Rachitsky： Facebook 连续五年保持同样三个目标的故事，考虑到他们的成功，你可能会觉得他们的业务没有你的那么复杂，但我很确定他们的复杂程度不亚于、甚至超过你的公司。他们是一个交易平台、一个社交网络、一个广告业务……复杂的事情很多。如果他们能用三个目标来运作，你也可以做到。而且就像你说的，如果不痛，那就是你做错了。

Molly Graham： 没错。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢……这正是我希望这次对话呈现的样子。感觉每一个小话题都可以单独成为一期播客，我们可以聊上好几个小时，所以我对目前的进展非常兴奋。接下来聊另一个话题——你有一些不一定算是规则、但非常实用的经验法则，帮助人们在面对变化、规模扩张和增长时有所参照。我们来过一遍这些内容。

领导者应对变化的经验法则

Molly Graham： 好的。对于在变化和增长中带领团队的领导者来说，这个清单可能很长，但我总是跟人说，别来问我管理 101 的东西，我不是那种教你怎么做最高效一对一沟通的人。我认为没有被充分讨论的是，在变化中进行管理和领导需要付出什么，那是一种非常特殊的感受。我学到的第一件事是，当有人让你当管理者，或者你接受了一个公司内部的领导职位时，你真的会有一种感觉：“是谁把这个职位给我的？“你会觉得自己应该知道所有问题的答案。人们来找你问问题，你就会想：“我应该知道。我是领导，我应该有答案。”

我认为，尤其是在快速变化、规模扩张和增长的环境中，理解这一点非常重要：你作为管理者和领导者的工作不是拥有所有答案。不是拥有所有答案，而是擅长找到答案，擅长把人聚在一起来找到答案。这很难，因为它要求你反复说”我不知道，我们去搞清楚”，而作为领导者说”我不知道”是可怕的，因为你会想：“天哪，人们会看穿我的。“但同样，你在人生中走得越远，就越会意识到最有经验的领导者反而是那些经常说”不不不”的人。

Lenny Rachitsky： 我觉得这很好地呼应了 Bob the monster 这个概念，因为听到这里——好的，作为领导者我不需要拥有所有答案——但在现实生活中，坐在会议里，有人说：“嘿，Molly，你怎么看这个？“你就会想：“哦，我应该给出一个好答案。“所以我觉得这是一个很好的提醒，就是那个 Bob the monster 的想法，它会告诉你：“哦，你什么都不懂，你还没准备好。你很差劲，你会让所有人失望的。”

Molly Graham： “他们后悔招你了。”

Lenny Rachitsky： 对，没错。

Molly Graham： “所有人都会看穿你的。冒牌货，冒牌货，冒牌货。”

Lenny Rachitsky： 是的是的。

Molly Graham： 百分之百。

Lenny Rachitsky： 但只要记住，你脑子里会有这个声音，这没关系，它在那儿，但不意味着它说的是真的。

Molly Graham： 完全正确。而且这些都是肌肉。应对 Bob 是一块肌肉，学会不对那些攻击你的东西做出反应，同时也要学会——哦，在这个时刻有人问我一个问题，我的第一反应是”哦”，但实际上我应该说：“我其实不知道，我们去……该问谁？我们怎么弄清楚这个？我们怎么一起探索这个？你怎么看？“这些其实都是非常有力量的问题，只不过它们很可怕，尤其是职业生涯早期，作为领导者和管理者的时候。

Lenny Rachitsky： 太好了。所以这里的教训就是，作为领导者，没有人期望你拥有所有答案。

Molly Graham： 没有。

Lenny Rachitsky： 很好。

Molly Graham： 尤其是在当今这个变化如此之快的世界里，没有人知道答案。很多情况下没有人知道答案是什么，最终的胜者会是那些善于探索和摸索出答案的人。

Lenny Rachitsky： 我喜欢这句话。

不要承诺你无法控制的事

Molly Graham： 第二条是——而且每一个学到这一条的人都是吃了苦头才学到的——不要承诺你控制不了的事情。这太诱人了，尤其是招人的时候，你会说：“哦对，你的入职会很顺利、很从容，一切都很清晰，我们已经搞定了……来，让我告诉你我们的愿景，多么显而易见、清晰、聪明，等等等等。“然后他们来了，发现是”哦，靠”——你懂我的意思吧？没有手册，没人知道自己该做什么，全是模糊和混乱。当有人说”我想知道我会不会永远是你的 CMO”时，你太容易脱口而出”当然，你可以当我的 CMO”——但你不知道。你懂吗？所以要非常谨慎地对待那些超出你控制范围的承诺，比如稳定性、头衔、或者永远不会在某人上面再招人——这些都是红灯，因为没有任何方法比违背承诺更能让高绩效的人丧失士气。经历过的人都知道那种感觉：“他们招我的时候跟我说了这个，“然后他们没做到，你就觉得：“这破地方，不干了。“所以，没有比承诺那些超出你控制范围的事情更能让人丧失士气或招错人的了。对你作为一家公司的真实身份保持诚实和坦率，对你能承诺什么保持诚实——所有这些其实是……这是非常辛苦的工作，但极其重要，因为太多事情超出你的控制，你需要招的是那些对此能够接受的人。

Lenny Rachitsky： 说得太好了。我在这方面吃过一次苦头。我很早期的一个项目，我们延期了，产品负责人特别生气，他说：“因为我一直跟 CEO 说会按时交付，因为你一直跟我说会按时交付，结果并没有，你为什么不提前告诉我？“我当时就说：“好的，这种事不会再发生了。“他说：“你不能……别跟我说这种话，因为那不是真的，那可能……你没法保证。“那次经历教会了我这个道理——是的，你说得对，你想说那句话，说出来的感觉太好了。“好的，这种事不会再发生了”，但你不能这么说，而且他们也知道你没法做那样的承诺。

Molly Graham： 对了，我要再引用一次 Claire Hughes Johnson，她在 Glue Club 的一次演讲中说过一句特别妙的话，我后来就一直挂在嘴边、据为己有了。她说：“那种承诺就像是你给自己寄的邮件炸弹，一年后会在你脸上炸开。“我当时就想，这个比喻太完美了。因为这是用短期痛苦换来的——你想让这个人现在感觉好一点，所以你许下一个承诺，但一年后你会让他们非常痛苦，所以别这么做。

Lenny Rachitsky： 好建议。好，继续。

Molly Graham： 好。关于管理和领导力这个话题，我大概可以永远聊下去，但我再给你两个我在 Glue Club 里经常大声疾呼的原则。第一条是，我们花了大量时间讨论招聘——怎么招到好的人、什么是正确的面试方式、怎么找到合适的人。但解雇人和招聘人一样重要。善于判断某人不适合或者某个人做不下去，这本身就是一项技能，作为公司、作为领导者，在这方面做得好和识别出优秀人才一样重要。因为如果你不擅长解雇人，最终你的公司就会变成一艘长满藤壶的船。好吧，船的比喻越用越远了。

Lenny Rachitsky： 没错。

Molly Graham： 那些拖后腿的人就坐在那里，不推动团队前进。所以这很痛苦，也很糟糕，因为涉及的是活生生的人。但当一个人不合适的时候，你……没有人在招聘上是百分之百正确的，我甚至会说大多数人一半的时间都是错的。世界上最擅长招聘的人会告诉你，他们的正确率大约只有 50%。这意味着一半的招聘不会成功，意味着你有一半的时间需要解雇那个人。所以这是一项非常重要的、需要练好的技能，尤其是在经历大量变革的时候。最后一条是，人是复杂的，充满了情绪。当你作为领导者，尤其是如果你在性格类型测试里有任何那种倾向——或者只是你喜欢让人开心、希望被喜欢——带领团队就会非常困难，因为你会在人事纠葛中陷进去。解雇人是痛苦的，重组架构是痛苦的，给团队加层级、调整人员，所有这些对当事人来说情感上很痛苦，对你作为管理者来说也同样痛苦。

但我的一个信条，几乎总是能指向最好方向的，就是：服务于业务，而不是服务于人。意思是，如果这家公司取得了巨大的成功，每个人都更好。如果这家公司成长到了我们所有人梦想的程度，每个人都显得很聪明、赚很多钱，等等。所以归根结底，最好的决策、那些永远正确的决策，就是那些回答”我们怎样为这家公司做正确的事”的决策。这在政治斗争中也有帮助。有人行为古怪，或者他们的 Bob 在全公司到处发飙——理论上，所有人都有一个共同的目标。目标是建成尽可能大的企业，这就是答案。答案永远是：什么对业务是正确的。当你真正聚焦于什么对业务是正确的时候，那些人事纷扰就可以放下了。

Lenny Rachitsky： 我从我的经理那里学到了一个非常有用的工具来做到这一点：当你犹豫要不要解雇某人，或者要不要改变一个项目（即使这会让某人难过）的时候，就问自己：“好，如果完全没有情感因素，如果这个人不会有任何负面反应，我会怎么做？”

Molly Graham： 完全正确。

Lenny Rachitsky： 然后那就是你应该做的事，去做就是了。接下来的问题只是：我怎样以让对方痛苦最小的方式来沟通这件事。

Molly Graham： 用最善意的方式。

Lenny Rachitsky： 用最善意的方式。因为，就像你说的，如果你优化的是另一个目标——让人感觉好——一切都会崩塌，他们未来会承受更大的痛苦。

Molly Graham： 没错，完全同意。直接就是善意。不直接表面上看起来似乎更友善——说实话，回避这些问题、绕着走、或者不去处理，感觉上好像更容易——但归根结底，这基本上就是拖累，就是藤壶那个比喻。它拖累你的公司、你的时间、你的精力，等等。

Lenny Rachitsky： 是的。但再说回来，现实中做这件事非常难——去做那个艰难的决定，让某人难过、沮丧、愤怒，甚至离开。

Molly Graham： 确实非常难，这些能力都是肌肉，你会越来越擅长……它们不会变简单，没有人会说”哦我太喜欢解雇人了”，不会的。但你会更快地识别出来，然后告诉自己：“好，我需要去做这件事。“这其实是一种修行，你需要不断练习，才能成为那种能带领基业长青公司的人。

Lenny Rachitsky： 对。而且这个思考工具——问自己”如果没有情感因素、这个人也不会难过，我会怎么做”——它帮你意识到，好吧，我明白了，走轻松的路线其实并不合理。

Molly Graham： 对，它把情感剥离掉了。把情感剥离掉了。

投资高绩效者

Lenny Rachitsky： 还有一点我想确保我们聊到的，是你在这方面的另一个洞见：把大部分精力投入到高绩效者身上，而不是把所有时间花在需要帮助的人身上。聊聊这个。

Molly Graham： 作为领导者、作为管理者，你在带团队，有人遇到困难，你很容易被拉进去，最终在上面耗费大量精力。但高绩效者才是你公司的未来。如果你仔细想想，在这些人身上投入时间和精力，你会得到硅谷人整天谈论的那种 10 倍回报。但我观察到的是，大多数人面对高绩效者就是放养——“那个人做得不错，我就让他自己干去吧。“而我的做法是，当我有一个高绩效者的时候，那是我最喜欢的事情——在他们身上投入时间和精力，基本上建立一整套与他们协作的体系，专门用来激发他们的潜力。我想说这里有两点。第一点是，很重要的一点是要认识到我们的倾向——

这里有两点。第一点是，很重要的一点是要认识到我们的倾向其实是把时间花在低绩效者身上，而这并不是对你时间的有效利用。参考前面关于解雇人的那一点。但另一件事是，主动投资和培养高绩效者，是作为领导者需要练好的一项重要技能，因为这就是你创造那些小火箭的方式——最终你会发现，你管理的某个人本来只是一个项目经理，突然之间他在公司里掌管了整个职能，但那是因为你花时间和精力投资了他们。我在这方面的基本做法，不展开讲太长——我可以说很久——但简单来说就是：我做实验。我基本上会对一个人形成一个判断，“我认为这个人有能力做这类事情。“然后一步一步来，不需要是整个工作或整个项目，可以只是一个渐进式实验：“我要看看他们能不能在我更少指导和支持的情况下完成这件事。”

Molly Graham： 我会给他们一个更大的项目。我会给他们一个更有曝光度的事情。我会减少对他们的管理、减少监督，诸如此类。所有这些都是实验，基本上用来验证你的判断，并不断深化你对这个人潜力以及他们能为公司做出什么贡献的理论。对我来说，我在做的事情就是深入了解这个人，然后尝试将他们与公司的需求匹配。我们需要什么？这个人特别擅长斑马养殖。我们哪里需要斑马养殖？那我怎么让他们去负责越来越大、越来越关键的事情？

说实话，这也是别人对我做过的事情。尤其是在 Facebook，我受益于别人对我说，“哦，来帮我做这件事。“他们看到了我的潜力，请我帮忙做某件事，这为我打开了一片巨大的空间。所以，这是一个非常强大的工具，能让那些如果你把他们留在框框里就可能会卡住的人发挥出更多。但如果你开始扩大这个框框，你真的可以释放人们的潜力。

从顶级创始人 CEO 身上学到的东西

Lenny Rachitsky： 说到高绩效者，你和很多非常高绩效的创始人 CEO 合作过。你和 Mark Zuckerberg、Cheryl Sandberg、Google 的拉里和谢尔盖都有过密切合作，还有 Brett Taylor——Brett Taylor 这个人，光读他的简历就要三行才能列完他职业生涯里做过的事情。所以我想花一点时间聊聊，你从他们身上学到了哪些东西，也许是几件你觉得最常分享给其他人的心得。

Molly Graham： 这个列表很长，但我给你举几个。第一个我觉得有点反直觉的是……我说过我在 Facebook 工作过。我负责文化，“文化”是那种没什么具体含义的词之一。所以我把文化定义为”我们这里做事的方式”。我原以为我的工作是塑造文化，是推动文化。而我学到的最令人谦卑的一课是，一家公司 80% 的文化实际上就是由创始人的性格决定的。Facebook 就是 Mark。Google 就是拉里和谢尔盖。我在 Google 的时候，它感觉像一所大学。在那里，想法在很多方面比实际发布的产品更重要。有一个校园式的园区，他们基本上希望人们住在那里。它本质上就是两个博士生打造的天堂。

而 Facebook 在我那个时候感觉就像一个 19 岁黑客的宿舍。一切以发布为上，其他都是次要的。到处渗透着 Mark 的 DNA。我花了很多时间试图在公司内部推动各种变化或推动某个观点，而 Mark 只要在全员大会上说一句话，就像有人往池塘里扔了一块巨石。所以作为运营者或创始人身边的领导者，我们的工作是帮助阐明他们正在创造的文化，帮助延伸这种文化。我对创始人模式（founder mode）的理解——我知道你在播客上也聊过这个话题——你的工作是打造一家公司，让它在创始人不在房间里时也能像创始人那样做决策。这就是围绕创始人建设公司要做的工作，但你的工作不是塑造文化。

文化很大程度上就是由顶层那个人的性格优势和弱点决定的。Mark 是如此，Brett 也是如此。我去的每个地方都是这样。你不需要请咨询公司来告诉你，直接给你的创始人做一个人格诊断就行了。弱点这个方面是真实存在的。我见过也看着朋友试图在公司里建立一套价值观，但它就是不匹配创始人的为人。你说”快速行动，打破常规”或者你的类似版本，而你的创始人喜欢模糊性，对不做决策完全无所谓。这只会导致文化失调。这会让人们觉得，“等等，什么？我以为我们说要重视快速行动和大胆决策，结果……”所以要非常小心你说的话，因为说到文化，人们真正感受到的是你每天的行动和表现。

你什么都不写下来，你依然会有文化。它会通过你做出的行动和决策、你的创始人做出的行动和决策来形成。所以这一点是非常大的一个教训。

Lenny Rachitsky： 让我在这上面再多花一点时间，因为这个太好了。关于文化的所有这些建议，根据我见过的一切，感觉都非常真实。第一个要点就是，你其实没办法真正改变文化。也许在边缘上可以稍微调整一点。它会从创始人、CEO 那里流淌下来，可能主要来自 CEO，但总体来说就是创始人们。

Molly Graham： 创始人 CEO 可能是最大的单一因素。

Lenny Rachitsky： 创始人 CEO。

Molly Graham： 联合创始人嘛，很取决于具体的公司。

Lenny Rachitsky： 明白了。

Molly Graham： 我觉得 Stripe 大概就是 Patrick 和 John 的风格，但不是每个联合创始人都有那种级别的权力。

Lenny Rachitsky： 明白了。然后你描述文化的方式，我觉得 Seth Godin 也是这么说的，他也上过这个播客。很酷吧？

Molly Graham： 太酷了。

Lenny Rachitsky： 他说，“文化是……”和你说的完全一样——“文化就是我们这里做事的方式。这就是文化，就是我们……”人们就是这样描述你的文化的——“我们这里做事的方式”。

Molly Graham： 我在 Facebook 负责过文化——不管这到底什么意思——负责了很短一段时间。从那以后我再也没有做过价值观梳理。听起来很疯狂，对吧？因为理论上我知道怎么做这些事情。实际上我不太知道怎么做这些事情。但对我来说，关键在于流程和体系，在于我们如何做决策。那才是文化真正存在的地方。文化就是你做的事情。是你怎么招人，怎么裁人，是你不招什么样的人。所有这些决策，就是文化。所以每当我和一家公司合作或者建设一家公司的时候，我关注的就是这些，而不是我们往墙上挂什么漂亮的词语。你懂我的意思吗？

Lenny Rachitsky： 懂。你描述的方式就是——如你所说——文化是你做的事情，不是你说的话。

Molly Graham： 对。

Lenny Rachitsky： 好，继续。

升级是一种工具

Molly Graham： 我再给你讲两个我觉得很有用的。一个是 Mark Zuckerberg 的经典做法，他有一种非常强烈的看法，认为人们的升级（escalation）不够。他在 Facebook 对此非常坚决，他把这个也带到了 CZI——他说，“升级是一种工具。“他说，“人们会卡住。两个权力相当的人试图解决一个问题，就会卡住。你可以花大量时间针锋相对、来回拉锯。而实际上你需要做的就是往上走。你需要升级。“问题在于，我们把升级想成是——“我是 A，我和 B 有分歧，所以我要去找 C，告 B 的状。我要去向老师打小报告。“这不是升级。升级是——“我们有分歧。我们俩都没有足够的权力来做这个决定。让我们去找有这个权力的人。“我的老板，我老板的老板，不管是谁。

Molly Graham： 一旦你卡住了，就升级。一起去，一起去找该找的人把情况说清楚，一起往上走。这会解锁很多可能，能帮你省下大量时间。我在 Glue Club 和各公司、各领导者合作时也发现了这一点——这条肌肉人们对用起来并不太舒服，但它真的很聪明。Mark 还有很多类似的做法，但这一条我真的带走了，因为同样地，我觉得太多人把升级想成是坏事、是一种失败，觉得”我失败了，所以才不得不升级”。不，它是一种工具。这就是管理层存在的意义。他们的职责就是帮你解锁障碍。让他们来帮你。别在一件你做不了决定的事情上反复争论了。

Lenny Rachitsky： 他们也会很高兴你没用一整个星期去争论这件事、然后反复看数据。就是，“好，我可以直接告诉你我们该怎么做，去做吧。”

Molly Graham： 没错。你要么缺少上下文，要么缺少权力。

年增长超过 100% 是个坏主意

Molly Graham： 最后一个实际上来自 Cheryl Sandberg，我从她那里学到了极多东西，非常巨大，跟她共事简直像上了商学院一样。但我现在经常说这个观点，所以我要在你的播客上也说一遍，也许有人能听到。每年增长超过 100% 是个坏主意。最令人愉快的增长率是 50%，100% 是可以应对的。一旦超过翻倍，你就是在给自己签一份痛苦的契约。这种事我一次又一次地看到。五年前我不得不比现在喊得大声得多，因为我们集体经历了很多痛苦和很多裁员。当然，2021 年的状况加上 AI，已经让我们开始讨论单位经济效益和用工具而不是人来扩展规模了。但我仍然看到一些公司，仍然在和这样的创始人交谈——“我们现在 50 人，明年要扩到 150 人。“我就说，“你能不能用 100 人来做这件事？“基本上，如果你的增长超过 100%，发生的事情就是你增长太快，来不及去重。有人发布了这个岗位，结果发现另一个团队也在招同样的角色。于是你招了两个人，岗位描述几乎一样，被分配到同一个指标或同一个问题上，但彼此之间根本没沟通过。这两个人都来了，一个说”我在做这个”，另一个说”等等，我以为这个是我在做的”。总之，你就陷入了所有这些……想想去重所消耗的所有时间、所有精力、所有金钱。如果你慢下来，如果你为了质量和真实需求而招聘，而不是恐慌式招聘——不管你的销售模型吐出来什么结果之类的——你实际上会找到杠杆。你会发现，“哦，我其实不需要那个人”，或者”我其实不需要这整个团队”，或者”我其实不需要这整个职能”，或者”那个可以等等再说”。所以，慢下来。再次说明，50% 令人愉快、100% 可以应对，这些都只是指导原则。但见过了足够多的案例后，我可以告诉你这些是好规则，你应该重视它们。有时候你可能会说，“我必须翻倍，或者必须超过翻倍，或者必须三倍”之类的。我就说，“好吧，那在开设岗位的时候多问一大堆问题。在招聘的时候多问一大堆问题，因为你会发现重复，你会发现混乱正在从前门涌进来。“

人多不一定更快

Molly Graham： 人多并不真的让你更快。你明白我的意思吗？我们以为会，其实不会。它会让事情变得更难。它让完成工作变得更难，让事情变得更慢。所以你应该对加人心存恐惧，而不是觉得”哦，这就是我所有问题的答案”。

Lenny Rachitsky： 太好了。澄清一下，你说的是公司的增长规模——一年内翻倍，是个坏主意。有可能做到，但你说的是这会非常艰难、非常痛苦，大概率是个很糟糕的主意。

Molly Graham： 对，是人员编制增长超过翻倍。

Lenny Rachitsky： 超过翻倍。

Molly Graham： 说得好。

Lenny Rachitsky： 人员编制？

Molly Graham： 是的，没错。

Lenny Rachitsky： 好的。这个——

Molly Graham： 你的业务方面请随意怎么做都行。

Lenny Rachitsky： 只是建议而已。这个话题此刻正萦绕在我心头，因为我刚刚采访了 Matt McGinnis，而他谈到的很多东西与你说的产生了共鸣。他讲了很多关于给团队少配资源反而能带来更好的结果，因为人们不会去做低优先级的事情，而是只聚焦在高优先级的事情上。另外就是这个升级的概念，他也讲了很多。就像，“升级是好事。有什么我能帮忙的请告诉我，我一直在这里等着——”

Molly Graham： 没错。

Lenny Rachitsky： “来帮忙。”

Molly Graham： 对，百分之百。

从”证明自己”到”问自己想要什么”

Lenny Rachitsky： 太棒了。那么最后一个问题，你之前的一位同事 Eric Antonow——他是一个很传奇但很少有人知道的人——

Molly Graham： 完全同意。

Lenny Rachitsky： 过去几个月我一直在和他聊天，因为他认识很多上过这个播客的人。他是前 Facebook 员工，现在在 OpenAI。我问他应该问你什么，他告诉我了一件关于你的非常深刻的事情。他说你在 Facebook 经历了一次非常大规模的爆发式成长，这个你已经分享过了。然后在你离开之后，你有了很大的雄心——想成为 COO、CEO，成为一个大人物，接管世界。但后来他注意到你的志向发生了重大转变——转向了社区建设和帮助人们发展职业。你拒绝了很大的 C-level 职位机会。他的描述是，你是一条曾经以为自己是猫的狗。他还用了另一个比喻——你从交流电变成了直流电，我不太确定那具体是什么意思。这个描述跟你吻合吗？如果吻合的话，到底发生了什么？

Molly Graham： Eric 其实比我更擅长比喻，我经常偷他的比喻。但没错，Eric Antonow——我生命中最不出名但最聪明的人。我最近在一家公司做了一次演讲，有人问了一个问题：“你有什么改变过想法的事情？“我当时就，“嚯。“但我确实谈到了这个，因为……我的大脑正在构建一个还没完成的模型，但它基本上是这样的想法——每个人的职业生涯都有一个”证明阶段”，在这个阶段你在向自己，大概也在向你的父母和其他一些人证明你擅长做一些事情。你在说，“我要证明。“这是一个重要的阶段，因为你需要学习。我们前面谈到的所有这些东西——你需要学习自己擅长什么，需要学习你确实擅长某些事情，人们应该因为你擅长的事情而雇佣你，那些事情到底是什么。

但这个阶段的一部分也在做你认为重要的事情、做你认为你应该做的事情。家庭灌输或者职业书籍告诉你这是你应该做的，头衔之类的。然后，我觉得每个人都会有一个时刻——我认为这个时刻在什么时候降临因人而异——你会撞上某种墙壁，或者我不知道该叫什么，减速带，什么东西，世界迫使你说：“好吧，我已经证明了自己，我擅长这件事。那我想用它来做什么？“对我来说，我花了十到十五年的时间向自己和他人证明我非常擅长这件事——基本上就是与杰出的创始人合作，帮他们把愿景变成现实。“这就是你应该雇佣我做的事。“这就是我被大家所知的标签。

职业转向与内心选择

Molly Graham： 结果发现，那已经不再是我热爱的事情了。要放下它真的非常、非常困难，因为有太多”应该”。就像，“你应该接受这个有漂亮头衔的工作。人们会觉得你很酷。“你可以……我称之为 LinkedIn 心动——你非常兴奋地想把这份工作发到 LinkedIn 上，但对真正做这份工作却毫无热情。所以你会有各种 LinkedIn 心动，然后你就像……我清楚地记得我拒绝的那份工作，我为此走了很多很多圈。我一遍又一遍地对自己重复的是：“这能给你什么你还没有的东西？这能给你什么你还没有的东西？“我觉得对我而言，就是一种觉悟——那些在职业生涯早期滋养过我的东西，已经不再滋养我了，我不再从做这些工作中获得快乐和兴奋，我也不再感到恐惧。

所以这实际上带我走上了一段漫长而曲折的旅程，一段创始人的旅程，尽管我对这个头衔不太适应，就像对”网红”这个头衔一样——去弄清楚我到底想建设什么。三年前我会告诉你的我想建设的东西，实际上并不是我今天正在做的事情，但通过许多非常有趣的实验和一段永远不会结束的旅程，我发现我热爱的是为领导者建立安全的空间，让他们学习和成长，同时也让这个有点疯狂的世界中的领导们找到清醒和连接——不管是在创业公司工作还是其他什么疯狂的事情——但这滋养了我，没有什么比这更让我热爱了。三年前我没法告诉你这些。但，正如 Eric 所说的，确实需要付出很多努力来切换电流——或者把自己从狗变成猫，或者不管他的比喻是什么。我觉得这是一项持续进行的工作，但核心就是——我想要什么，而不是我认为别人期待我做什么？

给领导者的三条建议

Lenny Rachitsky： 这里面有很多深度。这完全可以成为另一整期播客来深入讨论这段旅程。不过我想用你搭档 Sarah 的一段话来收尾。她告诉我她的笔记本上贴着一张便签，上面写着你在她加入 OpenAI 时给她的三条建议：了解你的客户，他们有答案；保持耐心，因为一切都会变；不断尝试。所以最后一个问题——沿着这些思路，你觉得还有什么可能对人们有帮助的，或者还有什么想跟听众分享的？

Molly Graham： 我认为在扩张中的公司、不断变化的公司和世界中，有一件事非常重要——有些东西永远为真。我对 Sarah 说的”了解你的客户，他们有答案”，意思是——不管你周围正在发生什么乱七八糟的事，不管这周墙壁和天花板怎么重新排列，客户永远不会变。这是一件永远不会变的事情。我觉得你需要找到那些不可动摇的锚点，在风暴中的那些指南针——身处一家高速扩张的创业公司内部感觉就像身处龙卷风之中。而 OpenAI 在这方面更加特殊。你必须找到那些能帮你穿越风暴的指路明灯。我觉得这和”服务于业务，而不是服务于人”是同一回事。哪些东西是永远为真的？我们在这里是为了做这件事。我们在这里是为了服务客户。

她写下的三条中的另外一条——我认为，我们作为人类，渴望稳定。我们的大脑希望事情停止变化，希望一切保持不变。但在像 OpenAI 这样快速成长和变化的公司，或者当今许多正在被建设的公司内部，这根本不是现实。所以实际上，你需要开始预期不稳定。你需要开始假设事情会改变。假设你六个月后会有一个新老板。我在跟 OpenAI 的人聊天时经常说这个，“你需要停止预期任何东西在六个月或一年后还会一样。你会有不同的工作。你会有不同的老板。”

你怎么为此做准备？你明白我的意思吗？你怎么几乎把不稳定视为稳定——因为它是唯一一定会为真的东西。其中一部分就是不断前行。你明白吗？就是找到这些明灯和指南针，或者任何对你有用的比喻，专注于它们——因为不管你周围正在发生什么，你只需要不断向前推进，尽可能多地学习，因为那才是真正的机会。不管公司发生什么，不管它有多成功，你从中带走的只有……我常说，你从中带走的只有愿意和你共事、想再次和你共事的人，以及你学到的东西。就这些。你可能会——希望如此——带走一大笔钱，但也可能不会。所以人和你学到的东西，就这些。专注于这些。

Lenny Rachitsky： 说到底就是你在路上交到的那些朋友。那句老话是真的。天哪。Molly，我觉得我们聊了这么久，还只是触及了表面。我很想邀请你再来，更深入地聊聊很多这些话题。我打算跳过快速问答环节，因为我们已经聊了很久了，我不想让大家继续听下去。所以我只想以这个问题结尾——大家在了解你正在做什么？在网上哪里可以找到你？听众怎样才能帮到你？

Molly Graham： 你可以在 LinkedIn 上找到我，也可以在 Substack 上找到我。我有一个叫 Lessons 的 Substack，我正在慢慢把它变成一个社区，让我们可以讨论那些真实的东西。你也可以在 Glue Club 找到我——如果你是这些不断变化的疯狂公司中的一位领导者，我们可以成为你很好的归宿。

Lenny Rachitsky： 网址是什么，方便大家去看看？

Molly Graham： glueclub.com。

Lenny Rachitsky： Glue，G-L-U-E？

Molly Graham： G-L-U-E。

Lenny Rachitsky： C-L-U-B.com。好的。

Molly Graham： 对，就是这样。至于人们可以怎么帮到我——我喜欢帮助领导者解决问题。我真的从帮人走出困境、帮助人们感到被支持和被看见、帮助他们成长中获得很多能量。我通过 Glue Club 做这件事。所以如果你是一位领导者，觉得自己在你所在的龙卷风中需要一些清醒和支持，那是一个很好的去处。Substack 也是一样的。所以如果 Glue Club 不适合你，来 Substack 找我。我开放了一堆频道，就是聊天、听人们的问题、回答问题，因为我喜欢帮助人。我觉得现在是一个复杂的时刻，做领导者、搞清楚方向，都不容易。所以来吧。

Lenny Rachitsky： 太棒了。Molly，非常感谢你来到这里。

Molly Graham： 谢谢你，Lenny。这真的很开心。

Lenny Rachitsky： 大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅节目。也请考虑给我们评分或留下评价，这真的能帮助其他听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期见。

术语表

原文中文
10X learner10X 学习者
10X PM10X 产品经理
Atomic Habits保留原文
Bob保留原文
Brett Taylor保留原文
C-level保留原文
CEO保留原文
Chamath Palihapitiya保留原文
Chan Zuckerberg Initiative保留原文（简称 CZI）
Cheryl Sandberg保留原文
Claire Hughes Johnson保留原文
COO保留原文
de-dupe去重
dynamics动态层面
Elliot Schrage保留原文
Eric Antonow保留原文
escalation升级
founder mode创始人模式
give away your Legos送出你的乐高
Glue Club保留原文
interpersonal人际层面
intrapersonal个人内在层面
J-Curve vs StairsJ 曲线与阶梯
James Clear保留原文
John保留原文
Larry Page拉里·佩奇
lightning round快速问答
LinkedIn crushLinkedIn 心动
Lori Goler保留原文
Mark Zuckerberg保留原文
Matt McGinnis保留原文
MAU保留原文（月活跃用户数）
Molly Graham保留原文
NOLS（National Outdoor Leadership School）NOLS（国家户外领导力学校）
OpenAI保留原文
Patrick保留原文
Priscilla Chan保留原文
proving phase证明阶段
Sarah Caldwell保留原文
Scaling People保留原文
Sergey Brin谢尔盖·布林
Seth Godin保留原文
snorkel before you scuba先浮潜，再深潜
strategy should hurt策略应该让人感到疼痛
Stripe保留原文
structural结构性层面
Substack保留原文
TED TalkTED 演讲
The Muppets《布偶秀》（The Muppets）
unit economics单位经济效益
Waterline Model水位线模型（Waterline Model）
Wix保留原文
Zevi保留原文

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