打造高绩效团队 | Melissa Tan（Webflow、Dropbox、Canva）

Melissa Tan 2023-06-18

打造高绩效团队 | Melissa Tan（Webflow、Dropbox、Canva）

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第一性原理思维的价值

Melissa Tan： 我对第一性原理思维价值产生顿悟的时刻，是在 Dropbox 的时候。我们会招聘大量从未做过销售的聪明人，让他们去做销售。这样做有很多劣势，但我确实认为它带来了大量的创新。正是这样我们才得到了那些非常创新的 go-to-market 策略，因为很多这些人后来转到了公司不同的职能部门。他们对用户是谁有着全面的了解，到那个时候他们已经跟无数不同的用户交谈过。如果你招的是那些极其聪明、但从未做过这件事的人，一个好处就是他们能够创新，因为我觉得他们会带着一种心态进来——我什么都不懂，让我从头搞清楚。

关于本期节目

Lenny： 欢迎收听 Lenny 的播客，在这里我采访世界级的产品领导者和增长专家，从他们建设和发展当今最成功产品的宝贵经验中学习。今天的嘉宾是 Melissa Tan。Melissa 曾长期担任 Dropbox B2B 业务的增长负责人，也是他们第一位增长产品经理。之后她全职为 Canva、Grammarly、Miro 和 Ro 等公司提供顾问服务，帮助它们制定增长策略、建设增长团队。

在过去两年半里，她一直在 Webflow 负责增长。但最新消息是——正如 Melissa 在这期播客开头所分享的——她即将回归全职顾问生涯。所以如果你需要帮助制定 go-to-market 计划、增长策略、建设增长团队，或者协调你的销售、营销和增长工作，她即将有空档，一定要联系她。在我们的对话中，我们将深入探讨打造高绩效团队需要什么，以及具体如何打造高绩效的增长团队。

Melissa 分享了关于如何成为一位让人才愿意追随你从一家公司到另一家公司的领导者的建议，如何最好地培养你的团队成员让他们成为最好的自己。她谈到了高绩效团队最常见的要素，以及她从与 Canva、Grammarly、Miro、Ro、Webflow 和 Dropbox 等公司合作中学到的东西。我们还聊到了如何面试产品经理，她分享了她实际的面试流程，你的第一个增长招聘应该招什么样的人，人们在开始投资增长时最常犯的错误，以及 Dropbox 在转向 B2B 过程中做对了什么、做错了什么的真实故事。这期节目里有太多宝贵的经验教训，我很高兴能带给大家。接下来，有请 Melissa Tan。

Melissa 的新动向

Lenny： Melissa，欢迎来到播客。

Melissa Tan： 谢谢，Lenny。很高兴来到这里。

Lenny： 很高兴你能来。我听说你的职业发展有一个重大变化，等这期播客上线的时候就会公开了——你即将开启一段新的冒险。我很想听听更多，也让大家了解你接下来要做什么。

Melissa Tan： 过去几年我一直在 Webflow 负责建设增长团队。我现在实际上正在过渡，已经离开了，准备回到顾问工作。这是我在 Webflow 之前就一直在做的事情——有幸与 Canva、Grammarly、Miro 等优秀的公司合作。与更早期的公司合作是我最大的热情所在——在它们找到产品市场匹配（product market fit）之后帮助它们规模化增长。我将重新回到顾问工作。

Lenny： 太棒了。这真是个大消息，因为像 Melissa 这样的人在特定时间能接受合作的机会很少，而这将是这样一个窗口期。我想让大家了解你认为自己会专注于哪些领域，以便那些可能需要帮助、想要联系的人知道。

Melissa Tan： 我与不同阶段的公司都有过合作，甚至在早期阶段，当公司在思考自己的 go-to-market 策略时。之前在 Dropbox，我横跨销售领域工作过，也帮助启动了他们 Dropbox Business 最初的产品增长和自助服务（self-serve）团队。我在 Webflow 还负责过定价和包装。所以很多公司在初期思考 go-to-market 策略时——应该是产品驱动（product led）？还是应该更偏重销售模式？定价和包装应该是什么样的？——我与这类早期公司合作过。也在产品市场匹配之后，当公司建设增长团队时，帮助它们确保在激活、变现、参与和留存方面优化整个漏斗。我还顾问和帮助过增长团队的建设，所以基本上是跨阶段地聚焦于增长和 go-to-market。

Lenny： 我想顺便问一下，听众中如果有人想，“天哪，我想在这方面获得一些帮助”，最好的联系途径是什么？

Melissa Tan： LinkedIn 肯定是个好渠道。我会查看 LinkedIn，所以欢迎在那里联系我。

Lenny： 好的。通常我们会把这些信息放在最后，但我觉得提前说会有帮助，万一有人在想，“哦，我看到你能帮我们什么了。” 那么，在此基础上，我想把我们的对话聚焦在你特别擅长的两个具体话题上。一是广义上如何打造高绩效团队，二是具体如何打造高绩效增长团队。以此作为我们对话的焦点，你觉得怎么样？

Melissa Tan： 好的，来吧。这两个话题我都非常热衷。来吧。

Dropbox 的增长经验与反思

Lenny： 在深入讨论之前，我想先聊聊 Dropbox。你在 Dropbox 大约待了四年左右，做了大量增长方面的工作，而且那段时间正好处于他们多次增长爆发期的中间。提到 Dropbox 和增长，我会想到一种反差。一方面，有一些令人难以置信的增长飞轮在运转——推荐计划、疯狂的口碑传播。这个产品有着爆发式的增长故事。

另一方面，还有 B2B 这条线，从外部来看，感觉它在很长一段时间里并不成功。后来 Box 出现并且把这块做得很好，我觉得 Dropbox 之后也有所改善，但总的感觉就是增长上既有非常成功的部分，也有不那么成功的部分。所以我很好奇，回顾你在那里的亲身经历以及你所了解的情况，你认为 Dropbox 做对了什么，又做错了什么？从观察 Dropbox 经历这一切的过程中，有哪些经验教训？

Melissa Tan： 这个问题很好。我在 Dropbox 待了将近五年，期间做了很多反思。我是 2013 到 2017 年在那里的，入职时大约 200 人，估值大概十亿美元，到我离开时差不多有 1500 人，IPO 时估值达到百亿。我认为 Dropbox 做对的一件事，毫无疑问是招聘。回想 2013 年，Dropbox 在科技圈以极其严格、极难进入著称。你可能有非常出色的简历，但 Dropbox 对他们引入的人才类型非常挑剔。我觉得他们主要看重两件事。他们寻找第一性原理思考者，所以不一定是看你的经验，而是你如何处理问题，如何知道该问对的问题，然后在此基础上构建自己的框架。

Dropbox 还倾向于招聘非常谦逊、善于协作、有团队精神的人。这两者的结合——既是第一性原理思考者又极具协作精神——带来了大量的创新。所以当你想到 freemium product led 增长，甚至我们在那里创建的高效销售模式，有如此多的创新，就是因为有这些懂得如何解决问题的人，并且能在产品、增长、销售等跨职能团队之间很好地协作。

而且从更广泛的角度来说，公司把招聘和招募融入了企业文化。我在那里的时候，每个人都知道我们要花大量时间面试。我们都被培训过如何推介 Dropbox，如何推介我们正在招聘的岗位，以便能够吸引顶尖人才。我觉得这是他们确实做得很好的一点，我也从中获益良多。另一件事是执行的重要性。

在 Dropbox，我们经常尝试一些东西，第一次没有效果，很容易就会说这不适合我们，比如增长。我们其实在 2013 年就尝试过做一些增长实验，但没有找到什么成效。但我们发现，魔鬼在细节里，魔鬼在执行方式中。所以回到如何稍微换一种方式执行，以及其中的一些教训——我觉得我们刚开始做增长的时候，本可以更加以用户为中心，更多以假设驱动。我们当时跟风了很多最佳实践，但那些并不真正适用于 Dropbox。

所以你的执行方式最终非常重要。这是第二个教训。第三个是专注。你前面也提到了，我认为早期成功的祝福和诅咒在于，你会被拉向太多不同的方向。Dropbox 有消费者业务，也有 B2B 业务，我觉得我们本应该更早地明确整体运作模式应该是什么样的，如何把从消费者到 B2B 的旅程融合起来、思考清楚。一个教训是，我们的销售体系和企业级业务启动得比应该的要晚，很多竞争对手追上了我们。

何时引入销售团队

最后，第四点是我非常相信的：如何让整个公司参与到关于上市策略（go-to-market）、增长和收入的思考中来。回到 2013 年，在科技圈，“增长”有点像个脏词，“收入”也是个脏词。我们觉得，“好的产品应该自己卖自己。” 直到我们的 self-serve 业务开始放缓，我们才组建了团队，因为我们意识到在优化体验方面有大量机会。

因为我们启动得比较晚，增长总是像产品之上的一个附加层。我认为最好的执行方式是从一开始就把这些放在核心位置。我们的上市策略是什么？我们如何思考商业化，并把这种思考融入产品开发的思维方式中？这一点，我和 Webflow 负责产品的 JZ 在思考产品与增长的协作时都非常刻意地践行了。所以这确实是一个教训。总结一下那四点就是：招聘的重要性、执行、尽早思考上市策略，以及如何让整个公司都参与到上市和增长的思考中。

Lenny： 你提到 Dropbox 在销售上的投入比较晚，有一种感觉可能是 product led growth 会把我们带得很远。我看 Jira 和 Atlassian，他们就是完全 product led 的，而且非常成功。我想问，对于一个正在运转的 product led 产品，你目前的框架是什么——什么时候应该开始偏向销售、开始组建销售团队？

Melissa Tan： 这归根结底取决于产品，因为一开始大多数公司要么更偏重销售，要么更偏重 product led。通常不会同时做两者。我看到的一个趋势是先从 product led 开始，而这个模式适合你的信号是：产品的上手体验非常直观，学习曲线低，不需要人工来引导用户。另外，如果产品有病毒式传播的成分，那也真的能跑起来。

Dropbox 的病毒式传播非常强。同样想到 Miro 或 Figma，那些也是非常具有病毒式传播属性的产品。它们天生就带有 product led 的基因。最初，当你达到一定规模时，你会从用户那里获得大量关于什么能引起共鸣的信号。一开始，你也没有……企业级功能的构建需要时间。所以当你在推进 product led 模式的同时，你的 self-serve 用户群中可能会有一些大公司，他们经常主动找上门来。

这在 Dropbox 就发生过，客户会说：“我需要你们给我做 SSO，我需要你们做所有这些企业级功能。安全不够。” 所以你也在持续收集企业端需要构建的功能清单。我觉得典型的路径可能是先从 product led 开始，然后再进入企业级市场。另一个方向我也见过，有些公司一开始就更适合企业级销售模式。可能你需要为这些用户做定制化的东西，也不是自下而上的路径。也许你销售产品的方式是从法务团队、财务团队或某个重要利益相关方开始的，但现在很多公司都在尝试转型，让产品更容易触达，转向 product led。

Melissa Tan： 所以你就要思考，好的，我怎样让这个产品的上手体验更简单？我怎样以规模化的方式触达终端用户？所以我认为核心就是先弄清楚你从哪里开始，然后在那个方向上持续投入。最后一点，大概就是要理解整个全局图景怎么拼在一起。有很多公司同时做消费端和 B2B，我觉得越早弄清楚这两者如何配合、用户路径和旅程是什么样的，最终给用户的体验就会越流畅。

打造高绩效团队

Lenny： 太好了。好，那我开始转向聊聊打造优秀团队和高绩效团队的话题。我从其他人那里了解到的关于你的一点是，你有这样一个口碑——人们愿意跟着你从一家公司跳到另一家公司。这对一个领导者和管理者来说，是留存率、NPS 和 product market fit 的终极信号。所以我很好奇，你觉得自己做了什么让人们愿意跟着你从公司到公司？

Melissa Tan： 我真的很幸运。我和几个早期 Dropbox 团队的同事已经认识十年了，合作了好几次，有些情况下甚至是三次。我总是觉得自己很有幸能有机会再次和他们共事，他们对我也有那样的信任和信心。我觉得关键在于——这一点我也是花了时间才培养出来的——我在领导和管理上采用的是一种非常以人为中心的方式。我真正认为核心就是深切地关心人、建立信任、投入他们的职业发展、帮助他们想清楚自己职业生涯想往哪里走。对我来说这非常个人化。我自己很幸运，遇到过很好的导师和经理，在那些方面帮助过我。所以这一切最初就是想把这份善意传递下去，想为我团队里的人做同样的事情。我觉得归根到底就是深切地关心，而你所有的行动都会从这里自然延伸出来。这就是我的回答。

Lenny： 有些人听到这些可能会觉得，作为领导者你面临一个选择：要么深切关心这个人，要么专注于推动成果、把事情做成。你觉得这两者可以共存吗？还是说这是光谱的两端？也许问题就是你怎么同时做到两者——你怎么既帮助人们达成目标、推动成果，同时又让他们感觉到你是真的关心他们？

Melissa Tan： 我不认为这两者互斥。因为我在团队上非常强调的另一件事就是以结果为导向。作为增长团队的负责人，不管好不好，你做的每一件事都是可量化的。所以实际上我觉得这也是我团队很多人很欣赏的一点——清楚地知道成功是什么样的，清楚地知道自己会怎么被衡量。我在团队中营造了一种非常以结果为导向的文化：目标明确，然后拆解到各个具体的杠杆，每个人怎么衡量成功也很清晰。

所以我不认为它们互斥。而我作为领导者的角色，同时也是支持他们的职业成长、帮助他们达成那些目标，并在过程中给予反馈。所以即使这两件事听起来不同，我实际上觉得它们可以共存，而对我来说，我确实两方面都很用力地去践行。

深切关心与直接反馈

Lenny： 能举个例子吗？什么叫深切关心一个人、做那种领导者？有些人可能在听的时候会觉得，“哦，我也很关心我的下属啊。” 但对你来说这种关心具体是什么样的？有没有什么例子可能会让人意外？

Melissa Tan： 有一个例子，有个人加入了团队，我一开始就发现他可能推进得不够快，需要更多方向感。所以在他们加入公司很早的时候，大概两三周的时候，我就把他拉到一边说：“我们需要加速很多。到 X 时间点我们需要达到这个目标。我们是增长团队，需要尽早证明成果。我觉得应该这样做——我们先试着制定一个路线图，列出要解决的问题清单、假设等等。” 这些不一定要是对的，但先拿出东西来，开始让整个团队对齐在这些事情上，然后定义好我们怎么衡量成功、怎么知道我们走在正确的路径上。我们需要尽快到达那个阶段。

我给了他这个反馈之后，从那以后他就一路高歌猛进。后来在一起工作一年之后的交谈中，他提到非常感激那次对话，感激我花时间告诉了他那些事情。我觉得有时候作为管理者，可能会想要回避那些不舒服的对话，但我实际上认为，你越直接越好，同时也要说明你的意图——我的意图是帮你成功。这真的很管用。我觉得这是一个很好的例子：你怎么既深切关心一个人，又给他直接反馈——你给他直接反馈恰恰是因为你深切关心他，而且你相信他能做出改变。我觉得你给出那个反馈的唯一理由就是你相信他能做得不同，而你只是想支持他。

Lenny： 在那次对话中，你做了什么让他觉得你是真的关心他？因为我听你描述的时候，感觉你就是在告诉他、给他反馈——“嘿，你在这方面需要做得好很多，我们需要达到目标。” 是什么让他觉得”她是真的希望我成功”？

Melissa Tan： 我觉得在那次对话中，很重要的一点是也要说”我相信你能做到这些事情，我做这些是为了支持你”，或者”我分享这个反馈是因为我相信你”。同时还要表达我在这里作为支持，在你推进的过程中告诉我能怎么帮你，如果有用的话我们可以一起讨论。归纳起来，我觉得就是：第一，重申你的意图、你为什么要进行这次对话；第二，表达你在这里支持他们，并且主动提供帮助。

我觉得这几件事配合在一起效果很好。第三点是，当你给别人反馈的时候，绝不应该听起来像是指责或批评。就是”嘿，这是我观察到的，这是它产生的影响，这里有一种不同的做法。” 把反馈始终聚焦在工作本身和你认为可以改进的具体事情上。

内部培养人才

Lenny： 我知道你也非常推崇内部培养人才，而不是从外部招聘专家。作为领导者和公司，这始终是一个决策——你投入多少去培养人，同时知道他们随时可能离开，知道那需要花费大量的时间和精力？你在培养人才、帮助他们成长方面发现了什么优势？为什么你觉得这件事那么重要？

Melissa Tan： 先说说为什么培养人这件事对我如此重要。对我个人来说，这源于一种发自内心的热情，因为当我刚进入职场时，很多人在我身上投入了大量心血。实际上我最初在职场中挣扎得挺厉害的。从学校到工作的转变对我来说非常困难——在学校里，成功的标准非常清晰，你只要好好学习、拿好成绩就行；但到了工作中，一切都模糊得多。我受益于许多导师对我的投入，这些年来我一直和他们保持联系，他们也持续在职业发展上帮助我。其中有两位特别突出，都来自 Dropbox——Oliver Jay（大家都叫他 OJ）和 GC Lionetti。所以这件事对我来说确实是非常私人的。

其次，我认为从公司扩张的角度来看也非常合理——随着公司的成长，如果团队成员能和你一起成长，过渡就会更加顺畅。人们会积累制度性知识。大家经常谈论创始人的直觉，那种创始人特有的判断力。我认为这种直觉其实也延伸到了早期员工身上，他们在用户需求和公司运作方式上积累了大量上下文。所以你在公司内部培养越多人才，过渡就越顺畅；相比之下从外部引入人员会面临很多不确定因素和风险。这件事确实有非常私人的一面，但从降低扩张风险的角度来看，也十分合理。

Lenny： 在我个人的职业生涯中，最大的转折点和作为产品经理进步最快的时期，就是因为遇到了一位管理者——他做的恰好就是你描述的事情，非常深入地投入帮助我成为一名更好的 PM。这并不容易，他对所有我没有做到完美的地方都非常严格。我常想，有些人的职业生涯中并不总是有这样一个人，他们没有像 Melissa 这样的管理者。对于那些正在寻找这样一位导师的人，或者觉得”我身边真的没有人能帮助我成长”的人，你有什么建议？

寻找导师的建议

Melissa Tan： 在你找工作的时候，我确实认为你应该去关注那些有这种口碑的人——你能看出来他们享受指导他人，在培养人才方面有良好的记录。也许他们从其他公司带过来曾经一起共事的人，这些都是好的信号，说明这个人重视这件事。甚至在面试过程中，你也可以反向面试你的管理者，了解他们的管理理念是什么，他们如何规划你在这个角色中的职业发展路径——这些都是我会关注的。

第二点，在面试时要寻找一位你的成功与他/她的成功紧密挂钩的管理者。这其实就是我的亲身经历——你倒不一定要在这方面刻意算计，但回想起来，我与一些人关系最紧密的时期，恰恰是我成为他们团队中最关键的成员的时候。他们非常需要我成功，因此也会在我身上花更多时间。所以要积极寻找这样的机会，对自己接受的角色类型保持挑剔。

我个人的经历中，也有一些时候是与同公司里非直属管理者建立了关系。这其实在我工作过的其他公司也经常发生——有人知道指导他人是我的热情所在，于是主动联系我、向我请教，问我”嘿，我们可以每月定期聊一次吗？“所以我认为你也可以在公司内部寻找其他可以合作的人。

最后一点，也可以寻找外部顾问。实际上，在我做顾问的过程中，最终也会指导很多与我合作的人，这一切自然而然就发生了。总结一下：去找到那些你认为有这份热情的人，与他们建立关系。最理想的情况是你们在一起工作时能建立最深厚的联系，你会互相了解很多；但如果没有这样的条件，我认为也有其他方式可以主动寻找指导和帮助。

Lenny： 关于提问有什么技巧吗？比如面试时可以问管理者哪些问题来帮助判断？以及当你在寻找能帮助你的人时，有没有什么特别的东西是大家应该关注但可能没想到的？

面试中如何考察管理者

Melissa Tan： 关于面试角色时可以问的问题，我建议直接问——比如”我很想了解你如何管理团队中的人，如何看待团队中人才的培养”，然后看他们怎么回答。你也可以问”你如何规划这个角色的职业发展路径？“如果对方完全没有想过这个问题，也没有反过来问你”那你认为什么对你来说是重要的？“——这些信号可能说明这不是他们平时会花时间思考的方向。此外，你还可以问面试小组中不是你未来管理者但与这个人共事的人，特别是如果你有机会和他直接管理的下属聊——“这个人作为管理者怎么样？“这往往非常有启发。

建立自然的导师关系

关于寻找外部导师，我一直觉得这种关系越自然越好。谢丽尔·桑德伯格（Cheryl Sandberg）在她的书《Lean In》中写过这个话题。她基本上写到，有些人会直接问”你愿意做我的导师吗？“我也收到过这样的问题——在还不怎么了解对方的阶段就被问到这个，压力是很大的。所以关系越自然越好——你跟一个人聊天，确实有一些你想请教的问题。有些人会联系我，虽然我们已经很久没共事了，说”嘿，我在考虑一个职业决定”或”我在工作中遇到了一个棘手的情况，我们能聊聊吗？“我就给他们建议，他们会偶尔来找我请教。

这不一定要是定期的事情，不需要刻意维系关系。这也是一种方式。或者如果你正在和某人合作，想建立某种每月一次的交流，你也可以提出来。唯一需要注意的是尊重对方的时间。如果某个月没什么想聊的，也不必勉强。我一直很乐意帮助别人，这不意味着我们必须频繁联系。所以关键不在于联系频率，而在于你真正遇到问题时主动寻求帮助。那些愿意帮助别人的人，只要有时间，就会说好的。

Lenny： Tim Ferriss 也谈到过这一点。他说”永远不要直接问别人做你的导师”。正如你所说，那样太吓人了——你在向对方承诺一件事情，是一种压力。更好的方式是”嘿，我们能见个面吗？我想请教一些问题”，然后再说”下个月我们还能再聊聊吗？“就这样让关系自然地发展。

Melissa Tan： 对，完全同意。

高绩效团队的要素

Lenny： 我想聊聊你如何培养人才以及你在这方面的心得。但在此之前，我想先退一步，谈谈高绩效团队的要素。在我问这个问题之前，你能先列举一下你合作过的公司，以及你曾经工作过的一些公司吗？

Melissa Tan： 我前面提到了 Dropbox。Dropbox 是我加入的第一家高速增长的科技创业公司。离开 Dropbox 之后，我做了很多顾问工作，也因此有机会和巴塞罗那的 Typeform 合作，后来 Typeform 的人又把我介绍给了 Canva。我认识 Canva 的时候，他们大概还只有 200 人，正处于早期增长阶段。之后我还和 Grammarly、Miro 合作过，然后加入了 Webflow。所以我有幸参与了很多我认为称得上高绩效的团队。

Lenny： 绝对是，这名单太强了。那我的问题来了——在你看来，这些团队有哪些最常见的共性要素？从外部观察者的角度，它们显然都是很高绩效的。

Melissa Tan： 我觉得首先是从团队有非常清晰的目标开始。他们需要知道成功是什么样的。尤其是增长团队，目标往往非常明确：“我们需要达到某些指标，我们这季度和今年有具体的目标。“然后还要有使命感。使命感回答的是”为什么”的问题。以 Webflow 为例，我们增长团队的终极北极星指标是 ARR，即年度经常性收入。然后你把它拆解为驱动 ARR 的杠杆和先行指标，比如激活率、获客数量等等。这样每个团队都有非常清晰的目标。同时我们有使命，即”为什么”。我们的使命，也就是我们做这件事的原因，是为用户打造令人愉悦的体验，在他们在产品中的旅程上给予支持。

选择”变现”作为”做什么”，原因在于这是一个很好的信号——说明用户觉得你的产品有价值，尤其是当他们持续付费、持续留存的时候。还有一个我觉得很重要的东西是文化，也就是”你怎么做这些事”。思考文化的时候，当然要看具体职能和你想在那里营造什么样的文化。就我个人而言，我努力在团队中建立的文化是一种真正以结果为导向的文化。

我团队里有人前段时间说，你总是讲得很清楚——我们会以影响力来衡量，这也是我们团队最终的评判标准。所以就是真正打造一支以结果为导向的团队。同时，团队要是”团队优先”且协作性强的。我觉得当你有非常清晰的目标、非常以结果为导向时，有可能会出现一种局面：大家觉得彼此在竞争——而这正是你不想要的。你真正需要的是团队成员互相帮助、互相分享心得。

我觉得这样才能实现一加一大于三的效果。你不是在局部优化，而是从更广的视角看待整个团队，超越个人的利益来思考。第三点是真正的主人翁心态。我在 Dropbox 亲眼看到了这一点——当我们还是一家小公司的时候，每个人都觉得自己有很强的责任感和主人翁意识，因为根本没有别人可以依赖，你一个人戴着五顶帽子，你必须自己干。

但随着公司规模扩大，很容易就会感觉那种主人翁意识被稀释了。所以我一直在团队里努力保持一种感觉——我们就是主人，带着一种非常主动的心态：我该怎么解决这个问题？我被另一个团队卡住了，我该怎么做？就是让每个人都拥有强烈的能动性。最后一点是要有乐趣。我觉得尤其是在高压环境下，人很容易焦虑、压力很大。说到底这很个人化，但你能享受越多乐趣，一切都会越好。所以要确保过程中不断注入乐趣，别把事情看得太严肃。

如何建立主人翁意识

Lenny： 我一边听一边在记笔记，你提到的可以归纳为四点：第一，建立以影响力和绩效为导向的文化；第二，团队优先，让事情围绕团队而非个人；第三，培养主人翁意识，让每个人都觉得自己是主人；第四就是要有乐趣，这一点我很喜欢。我的问题是，在”主人翁意识”这个方面，你具体做了什么来让团队建立这种感觉？

Melissa Tan： 我觉得首先要定义每个人要负责和推动的范围。在搭建团队的时候，重要的是团队里每个人都有一块自己可以独立运作的范围，而且是他们有兴趣去负责和推动的。举个例子——我离开 Dropbox 的时候，财务团队看了我们的指标，发现每个增长产品经理仅靠实验就能带来超过一百万美元的 ARR。

Lenny： 天哪。

Melissa Tan： 对。这个影响力相当大。财务团队按照逻辑说，我们应该直接把团队翻倍——如果每个人能带来超过一百万，那我们想翻倍 ARR，就直接把团队翻倍。但我其实对此强烈反对。我心想，如果我们把团队翻倍，每个人负责和推动的范围是什么？难道把网站的不同部分、产品的不同区域切分一下，比如某个 PM 只负责结账流程？

我觉得这样做对团队来说不够有吸引力，也不利于我们招募到那些对解决增长问题充满热情的人。所以真的要好好思考怎么划分范围。如果你是一个增长团队，也许可以按要解决的问题来拆分——确保每个问题都足够有分量——或者按漏斗的不同环节来拆分，比如激活、变现等等。首先要从划分出好的范围开始。第二点就是在团队中灌输一种像主人一样思考的文化。这种文化的灌输，我觉得体现在几个方面。其一——这在增长领域非常常见——增长的工作涉及多个职能，你经常会觉得自己被其他团队卡住。

比如我们想在产品的某个部分做一个实验，可能那个服务领域是一个核心产品经理负责的，他不愿意推进这件事；或者我们被设计资源或工程资源的瓶颈卡住了。在这种情况下，我觉得如果你像主人一样思考，你不会因为做不了某件事就轻易感到无力，而是会想：“我能做的一切是什么？我是不是已经穷尽了所有选项？”

最后就是以身作则。我也努力向团队展示我一直在像主人一样思考，一直在尽我所能做一切能做的事。最后，作为领导者，像主人一样思考也意味着为你的团队承担责任。所以如果我的团队出了问题，我总是第一个站出来说——最终我是有责任的，这是我的失误或疏忽。所以这就是我认为的主人翁心态：认真思考范围划分，营造那种文化，然后作为领导者，把自己视为最终承担责任的人。

团队优先的文化

Lenny： 太棒了。这正好引出我想深入探讨的另一个话题，就是”团队优先”这一块。我想到 Meta，不是要说他们什么坏话，但我认识的每一个在 Meta 工作的人，他们的绩效评估都和自己的影响力紧密挂钩，非常以影响力为导向。这导致每个人都需要自己去驱动影响力——“我驱动了这些影响力”——然后去看你相对于团队中其他人对这个影响力的贡献有多少。我觉得这给人们带来了不少挑战。你怎么去营造那种团队优先的感觉？因为正如你所说，每个人的绩效又确实和”这是你的成功指标”、“这对你和团队来说什么是成功”紧密相连。你如何让大家觉得是团队优先，而不是”我需要自己来完成这件事”？

Melissa Tan： 这里确实有一个微妙的平衡。关键在于管理者如何带领团队以及如何定调。对我来说，我总是明确表示，虽然结果很重要，但这是一项团队运动。所以我经常鼓励团队协作。作为领导者，你对所有正在发生的事情都有全局了解，所以有时候我知道某个 PM 正在做某件事，甚至是团队之外的某个 PM，如果我团队中有人可以为这件事做出贡献，我会主动把上下文传递给他们。我会鼓励这种行为，即使这件事可能不会对他们自己正在驱动的指标产生直接影响。所以这真的取决于你营造的文化以及你鼓励团队做什么。我也认为，你越能让大家看到互相帮助实际上对彼此都有好处，效果就越好。

而且最后一点，我觉得还是以身作则。因为我本人非常团队优先，我经常在帮助其他团队，做一些可能最终并不属于我的职责范围、也不一定会让我直接受益的事情。一个很好的例子是，我在 Webflow 很长一段时间里一直在推动定价和打包方案的工作，仅仅是因为公司里没有人在推动这件事，而这是一个巨大的机会领域。实际上我当时也在做企业级定价方面的工作，虽然我负责的是 self-serve，但我同时也在支持企业级的定价和打包方案。我也向团队展示了，“嘿，我也在做所有这些事情来帮助公司。“我觉得正是这些帮助奠定了那种基调和文化的形成。

如何避免承担过多工作

Lenny： 那你怎么避免做太多工作呢？我觉得还有一种挑战是，有些人太擅长太多事情了，结果他们做了太多事，然后就精疲力竭了。你在这方面有什么经验法则或教训吗？

Melissa Tan： 对我来说这也是一段学习之旅。我的团队确实就这一点给过我反馈，说 Melissa 有时会承担太多或试图做太多事情。所以我觉得这是一个微妙的平衡。如果谈论的是个人层面，你需要了解自己的极限，你也可以在短期内集中冲刺做一些事，但最终要清楚自己能承担多少。我也发现设定一个明确的时间线非常有帮助，比如”嘿，这件事我会做一个季度，但之后我们真的需要找到其他人来做。“或者把它交接出去。这确实是一个微妙的平衡。我觉得这是一个很好的问题，因为我认为这是职场早期的人经常遇到的问题——他们可能会因为试图帮助所有人而失去焦点。

这其实是我刚加入 Dropbox 时遇到的问题。当时我是唯一的 sales ops 人员，所以我要帮助每个销售负责人处理他们的指标，工作非常集中。所以这需要一点试错。我认为最重要的是不要过度局限于自己手头的事情，要去帮助他人，但同时要知道有些事情是不能掉链子的。如果你开始看到自己最终负责的事情出现了疏漏，那就是你承担了过多的信号。

培养人才的具体方法

Lenny： 我们回到”培养人才”这个话题吧。刚才有点跑题了，我想回到这一点。我们已经聊了你为什么对培养人才感到兴奋，以及你从中获得的收益。我很好奇你具体做了什么来帮助人们成为更优秀的产品经理和各类领导者？你实际上发现哪些方法是有效的？

Melissa Tan： 关于培养人才，我把它看作你们之间关系生命周期的不同阶段。首先——作为一个做增长的人来说，这一点非常元——其实从你招聘的时候就开始了，你要确保找到的是一个和角色真正匹配的人，是一个双向匹配。我也倾向于寻找具有成长型心态（growth mindset）的人，那些渴望学习、主动寻求反馈、能很好地接受反馈的人。

在他们加入公司之后，作为管理者，我的工作是帮助他们获得成功。比如如何让他们尽快上手，把他们和公司里合适的人联系起来。如何确保他们在前 90 天里清楚地知道成功是什么样的。然后如何帮助他们取得早期胜利。

我通常会建议，“嘿，你应该做这个演示。“这是在你加入初期获得能见度的好方法。这里有一些低垂的果实，甚至是已经烂掉的果实，你应该拿来做，以确保获得早期胜利。在后续的职业旅程中，我觉得很大程度上是持续给反馈，确保给到能见度。我最近的一个小技巧是让团队里的成员制作 loom 视频，分享给 Webflow 的不同领导者。有时候获得能见度、约到面对面的会议时间很难，但如果你做一个五到十分钟的 loom 视频来展示你做的事情，那就是一个获得能见度的好方法。

最后，我觉得这是一段终身关系。我仍然和我管理过的很多人保持联系，并帮助他们——无论是找新工作，还是需要职业建议，我总是让自己随时可以被找到。所以这其实是一段培养那个人的终身旅程。到了某个阶段，甚至不再是在培养那个人了，而是和某人建立了友谊。我觉得我从我管理过的人身上学到了很多。最终这就变成了一件非常美好的事情——你们最初一起工作，但现在彼此已经非常了解。我觉得这也是我作为管理者成长的方式，就是从我的团队那里获得反馈。

《Radical Candor》与管理理念

Lenny： 这些都回到了你之前好几次提到的那个理念——就是非常在乎和你一起工作的人。你的做法也让我想起了《Radical Candor》这本书。我猜你是这本书的粉丝，而且你的管理方式和书中的理念很相似。

Melissa Tan： 是的，绝对是。很有意思的是，Kim Scott 曾在 Dropbox 短暂工作过一段时间，所以当我加入 Dropbox 的时候，她其实在我的面试小组上，我们共事了三个月。在她出版那本书之前，她实际上和我们的团队一起做过工作坊。这本书的理念一直让我印象深刻。我记得她说过你必须……我记不清原话了，但本质上就是：直接坦率，同时发自内心地关心对方。

Lenny： 对，care deeply, challenge directly，大概是这种意思。

Melissa Tan： 没错，care deeply 但 challenge directly，这一点一直是我试图融入自己管理方式的，也一直作为领导者深深启发了我的理念。

Lenny： 太好了，如果听众不了解这本书的话，我们会在节目备注里附上链接，我很喜欢这本书。你之前谈到了招聘产品经理，以及这对于打造高绩效团队的重要性。那我们在这方面花点时间，基本上就两个问题，你可以按自己的方式来回答。第一个是，你在招聘产品经理时看重什么？你招聘过很多产品经理，多年来也管理过很多产品经理。你特别看重什么，尤其是那些别人可能不够关注的地方？第二个是，你的面试流程是什么样的？在面试流程方面你觉得什么最有帮助？

招聘产品经理：看重的品质

Melissa Tan： 关于我看重的品质，我觉得有一份大家都知道的产品经理应该具备的素质清单，我可能不会说什么突破性的东西——显然是沟通能力、管理利益相关者的能力、跨职能协作的能力。我在面试流程中特别看重的，是第一性原理思维（first principles thinking）或者说很强的批判性思维能力。所以我的面试流程通常会有一个现场解决问题的环节，我会更侧重于问”你会如何处理 X 问题？“然后我会不断追问为什么，试图理解他们为什么选择这种方式，观察他们提出了哪些问题，看他们整体上如何解决问题。

然后我特别看重的另一点就是我之前提到的成长型思维（growth mindset）。我会非常关注这个人如何接受反馈。实际上我有时会在面试过程中直接给候选人反馈。几年前我学到了一个非常有用的方法——我的面试流程中始终包含一个演示环节，用来考察结构化思考能力和沟通能力。我会建议在正式演示之前，我们两个人之间先做一次准备电话沟通。而且我会在那个电话里对演示内容给出反馈。

这样做给我传递的信号是：和这个人一起工作实际上会是什么感觉。然后我会观察他们如何把这些反馈融入到最终的交付成果中，这总是非常有意思的，有时候这也是判断和这个人共事会是什么样子的最强信号。

招聘产品经理：面试流程

Lenny： 好的，这个太好了。我想在这里多花点时间聊聊。你推荐或使用的面试流程具体是怎样的顺序？有演示环节，有准备电话，这两者之间怎么衔接？

Melissa Tan： 通常是招聘经理初筛，我其实会在初筛阶段就做现场解决问题。我觉得这一轮能筛掉最多的人。我在这里实际上做两件事。第一是现场解决问题——“你会如何处理 X？“比如如果我在 Webflow 招聘定价方向的人，我会问”你会如何思考定价？“我有时会说”嘿，你手边有笔记本电脑吗？能不能打开我们的定价页面？我想听听你的想法，你会想改什么？“这是我在 Dropbox 学到的一个技巧，我们会打开 Dropbox 的网站问”嘿，你想在这里测试什么？为什么？“你能从中获得大量关于他们如何处理问题、如何思考的信号。

我会追问很多为什么。然后下一轮是和团队里更多的人谈话，考察不同的能力。根据你在招聘什么岗位，我们会让每个人专注于不同的能力维度。这也取决于具体的角色。有些角色更偏技术，有些需要和不同的利益相关者更紧密地协作，所以你要确保能测试到这些方面。最后一轮是演示，另外可能还有一些在其他方面的深入交流。

我们希望通过面试流程收集到的各种信息，想进一步挖掘的。演示通常是关于如何思考某个问题——候选人在整个面试过程中收集了关于公司或问题的各种信息，所以最终汇聚成一个展示：你觉得应该怎么做，或者你入职后的前 90 天会想做什么？这取决于岗位，但通常是某种关于你将在公司负责的问题的演示。

在此之前，我们会有一次我和候选人之间的准备电话沟通。候选人通常会有一些问题，比如”我需要知道这个数据”，或者”我对 X 很好奇”。所以这真的是一次帮助他们准备的电话。而且到了这个阶段，他们通常已经有了演示的初稿，所以我们会一起过一遍，我其实会说”嘿，我觉得你应该在这部分多着墨一些。你会怎么想这个问题？“我甚至会直接说，比如在 Webflow 我会说”我们正在考虑 X、Y、Z 这些事情，供你参考。把这些融入你的演示中可能会有很大帮助。”

所以这就是我获得大量信号的地方——和这个人一起做一份演示会是什么感觉？然后我在正式演示时会看他们有没有采纳我的建议，以及他们是怎么采纳的。有时候我看到候选人完全没有采纳任何建议，我就会想”好吧，这可能不太合适。“另外我觉得这种准备电话的好处还在于，它能帮助候选人更好地发挥。做一份演示其实工作量很大。我们越能通过提供信息来帮助他们，确保他们能表现出色，就越有帮助。最后一点，我觉得这也让他们提前体验了和我一起工作是什么感觉。

Lenny： 我之前从来没听说过有这个步骤，这真的很有意思。居然在正式演示之前就给候选人反馈。我猜他们会想”这是怎么回事？“我以为我是来展示自己能力的，没想到对方会帮我做得更好。这真的很有意思。关于这方面我还有两个很实操的问题。第一，你给他们多长时间来准备这个演示？第二，你之前说你问的问题和实际的问题解决相关，而不是纯理论问题。大概就是这两个问题。

Melissa Tan： 通常我们会提前一周安排。他们有一周的时间。这里比较棘手的是，让人做一份演示本身就是不小的要求，所以一周的时间既够用，又不会让人花太多时间。另外要明确的是，幻灯片不要超过一定数量。以 Webflow 为例，我们设定的是不超过 30 页，这其实已经很多了，我们并不期望你真的做 30 页。还有一点我会特别强调，我们真正想了解的是你会如何着手处理这个问题。所以不要在幻灯片上纠结，关键是能讲清楚，准备好你需要的内容来阐述，因为我们实际上看的是实质内容。这就是我们给他们的时间，通常是 30 分钟的演示加上 15 分钟的问答。

关于你问题的第二部分，选题方面，有几种思路。我知道有些人会让候选人展示他们过去做过的东西。我试过这种方式，但效果不好，因为我发现候选人有时候会花大量时间去交代那家公司的背景。而且这种方式也无法很好地测试——因为你在为一个岗位面试的过程中，会获得大量关于公司本身和问题的上下文信息，所以这也是在测试他们在这个过程中吸收了多少信息。同时也能看出他们加入后是否真的愿意在这个方向上工作。有些候选人会担心花在上面时间太多，或者觉得”这是一个很大的工作量。“这方面我确实会注意。不过我觉得最主要的一点是，深入了解自己将要做什么，其实对候选人本身是最有利的。比如有些候选人走完了整个面试流程，但几乎没有怎么用过 Webflow 的产品。我一直觉得这是一个值得关注的信号，因为如果你不经常使用产品，就无法真正判断自己是否喜欢它。所以我其实认为，候选人更深入地去体验产品，几乎是对他们自己最有利的。

Lenny： 关于面试策略我还能再聊一个小时，但我想确保我们有时间聊增长团队的话题。所以我们转到这个话题吧。我的第一个问题是，你和很多不同的团队、不同的公司合作过，帮他们制定增长策略、招聘增长团队、理清增长方向。我很好奇，在你看到的公司尝试搞增长、建增长团队的过程中，最常见的坑和错误是什么？

增长团队最常见的陷阱

Melissa Tan： 我觉得最常见的陷阱之一就是——我之前也提到过——从一开始就没有一个全局观，没有在战略层面想清楚你的走向市场策略（go-to-market strategy）是什么。另外，你的定价和包装（pricing and packaging）应该是什么样的？我几年前其实和 Abby 在 YC 博客上合写了一篇文章，Abby 当时在 Dropbox 是我团队的人。写这篇文章是因为我觉得即使在 Dropbox，虽然这是一件好事——我们当时是以比较随意的方式发现了很棒的东西——我们有免费增值的消费级产品，后来发现用户需要团队版产品，于是做了团队版，但我们从来没有画过一张完整的蓝图：它应该是什么样的？消费级和企业级之间的不同连接点是什么？我们的模型应该是什么样的？我也见过一些公司从一开始对定价不够有意识，没有认真考虑价值指标（value metric）是什么。然后等到规模已经很大了再去重新思考定价，这其实是个很大的麻烦——怎么把老用户保留在旧方案里？怎么把存量客户迁移到新的定价体系上？所以从一开始就想好定价很重要，从一开始就想好走向市场策略也很重要。

另一个我经常看到的问题是，还是 Dropbox 的经验教训——执行层面的人上了一门课或者读了很多关于增长的内容，就想照搬同样的做法，而不是真正从”先看看我们的数据、和用户聊聊、我们认为最大的假设是什么”开始，基于自己的数据来设计实验，并且合理评估实验的规模。有时候团队在实验的东西太小了，不会产生实质性的影响，因为他们听说这在某家公司效果很好，但那家公司可能是 Dropbox——在 Dropbox，转化率每提升 0.5% 都有意义，但如果你是早期阶段，这就无所谓，你需要想得更大一些。另一种情况是相反的问题——推翻重来但没有假设。这是我在 Dropbox 早期犯的一个错误，我当时重新设计了结账页面，自认为 UX 更好，但我同时改了太多不同的组件，以至于当它失败的时候，完全不清楚为什么会失败。所以关键是要把实验提炼成明确的假设。

最后一点我想说的是，要理清我所说的”飞行编队”（flying formation）——不同的增长团队如何与其他团队协作。这一点我之前也提到过，增长不应该让人觉得是叠在上面的一层。早期很多棘手的问题其实就是搞清楚怎么和其他团队合作。我认为最好或者说最理想的方式是让增长融入整个公司。举个例子，增长团队往往是离用户最近的。他们会收到大量反馈，会直接听到用户的声音。作为增长团队，我觉得我们能提供的最大价值之一就是把这些反馈传回给公司其他团队。所以即使是增长团队，我们能不能帮助影响产品路线图？反过来也是一样，作为 PM，PM 如何也能更有增长意识？

飞行编队与 DACI 框架

Lenny： 我很喜欢”飞行编队”这个词，之前从来没听过。再问一下这具体是什么意思？就是增长如何融入公司内部吗？

Melissa Tan： 对，飞行编队本质上就是——我不知道这个词从哪来的，可能是军事术语之类的——就是团队之间如何协同工作。

Lenny： 就像蓝天使飞行表演队那样？

Melissa Tan： 一起配合的那种？

Lenny： 对。

Melissa Tan： 对。我把飞行编队理解为跨团队之间如何协作。你也可以把它理解为 DACI 框架——Driver（驱动者）、Accountable（负责人）、Contributor（贡献者）、Informed（知情者）。有时候当你不清楚彼此怎么协作时，就会互相踩脚。不明确谁是决策者、需要和谁合作、在流程的哪个节点介入。所以飞行编队，我认为它的一部分就是 DACI——明确不同的角色。

Lenny： 你能具体解释一下吗？因为很多人可能不知道这个术语。

Melissa Tan： DACI 是一个框架，用来梳理一个项目或领域中团队的不同角色。D 代表 Driver，就是推动项目的人。A 代表 Accountable，就是最终负责的人，通常在有未解决的问题时是最终决策者。C 代表 Contributor，就是所有会参与贡献的不同团队。I 代表 Informed，就是需要被告知进展的人，但他们不直接贡献、不是决策者，也不参与项目的具体执行。

飞行编队与 DACI 框架（续）

Melissa Tan： 所以这是一个很简洁的框架，用于跨团队协作时明确每个人承担什么角色。最容易混淆的地方通常是 Accountable（负责人）是谁、决策者是谁。团队多了之后，很容易出现不清楚最终如何做出决策、应该由谁来决策的情况。而那个人通常应该是对事情最有上下文、或者最终承担责任的人。

所以我觉得飞行编队里包含 DACI，我通常还会把运营节奏也放进去，这样大家清楚在什么时间点做什么事。我们最初在 Webflow 组建增长团队时就创建了一个飞行编队，当时要搞清楚产品增长如何与产品团队协作、产品增长如何与增长营销协作，各个团队各自的节奏是什么。非常具体地，我们整理了一份文档，写清楚：产品增长负责注册之后所有下游指标；增长营销负责注册量，同时他们也要驱动 CAC（客户获取成本）相关的目标——这些就是各自负责的不同指标。

我们有每周例会，一起看各项指标。也会轮流更新各自的进展，讨论当前推进的项目，找出想要合作的领域。然后我们还会做季度规划，各自提报自己主导的项目，其中有些项目可能需要一起做。本质上就是这些会议节奏，就是运营节奏。这就是我对飞行编队的理解。

Lenny： 太好了，这完全可以写成一篇博客文章。顺便说一句，如果你在考虑写点什么的话，把你实际的 Webflow 飞行编队案例写出来，我觉得大家会很喜欢的。

Melissa Tan： 是的。

产品增长团队是否应该拥有收入指标

Lenny： 我想聊一个有点偏离的话题。现在有一个趋势，就是产品团队开始对收入负责。Elena 最近在播客里也谈到了这个。你对产品增长团队是否应该拥有收入指标、把收入数字作为他们的目标有什么看法？

Melissa Tan： 确实要看公司和产品增长团队在驱动什么。在我待过的公司以及我提供咨询的公司里，产品增长团队都是拥有收入指标的——不过这并不是绝对的。我确实见过收入归营销团队负责的情况。如果是偏漏斗顶部增长的话，营销来管是合理的。还有一种比较有意思的，就是收入归财务团队负责。这通常出现在公司早期。

比如 Canva 早期就是财务团队负责收入，因为财务对公司各方面的情况都有全局视角，会主动给其他团队提建议，比如”我们的转化率还可以提升，需要做某件事”，或者”我们获取注册和客户的效率不够高”。但随着公司发展，收入这个指标其实不适合长期放在财务团队。后来就逐步演变为由驱动产品增长的产品负责人来管了。所以我的观察是，收入归产品团队负责是更常见的情况。我们 Dropbox 的团队其实搬了好几次——最开始在营销下面，后来汇报给包含销售的收入组织，最后才搬进产品团队。因为我们意识到大量的收入来自产品内部的产品增长动作，所以我们觉得让产品团队拥有收入指标很重要。

如何从零开始建设增长团队

Lenny： 你谈到的很多东西都和增长在公司里如何起步有关。我想你收到的最常见问题之一应该就是：我怎么开始投入增长？怎么招第一个增长人员？怎么围绕这个人搭建团队？这也是我收到的最常见的问题之一。所以我们花点时间聊聊这个。对于那些刚开始考虑搭建增长团队的创始人，你有什么建议？应该怎么切入、初期找什么样的人、怎么规划长期发展？

Melissa Tan： 我也经常被问到这个问题。我觉得公司起步阶段，目标是达到 product market fit，搞清楚理想客户画像是谁，也就是 ICP（Ideal Customer Profile）。在这个阶段，公司里的每个人都应该思考增长。他们在寻找最初几个设计合作伙伴来共同打造产品，在搞清楚产品在哪些人群中产生共鸣、谁可能也是购买决策者。他们在确定：我们是做一个自下而上的 product led 模式？还是更侧重销售？还是两者都做？

达到 product market fit 之后，开始获得最初一批客户时，第一个增长人员通常不是负责驱动获客的人。你需要找到最初的一千或几千个客户，而且需要规模化地获取。如果这是公司的重点，我的建议是：这个人不需要是专家，但最好对一两个渠道有比较深入的理解，而且这些渠道恰好是你假设能找到增长机会的渠道。

我把这个人看作一个投资组合经理的角色。因为你需要摸索出……通常公司不会有很多均衡发力的渠道，而是找到一两个真正有效的，符合 80/20 法则——80% 的注册量来自这一两个渠道。而这个投资组合经理在测试不同的方向。你甚至可以利用外部代理商，SEO、付费营销等领域有很多代理商，但这个人要足够聪明，能判断这件事到底行不行、怎么规模化地做。你还要确保获取的是有质量的注册，是真正能变现的用户。

所以如果你的第一个增长人员是做获客的话，这大致就是那个角色的定位。然后另外两个需要早期关注的领域是激活和定价，但我不认为需要专门招人来负责。激活方面——你要确保往漏斗顶部注入潜在用户的同时，用户也在被激活。这里我觉得不需要做 AB 测试，你的量可能还不够大。我觉得哪怕只是找五个目标用户，做用户测试，开一个 Zoom，看着他们完成产品的 onboarding 流程，让他们边用边说出自己的想法，你就能学到很多东西。你也可以直接采用一些最佳实践，比如 onboarding checklist 之类的。所以一个是激活，另一个就是我反复提过的定价和包装——认真思考定价问题，但这不需要专人负责。

第一个增长人员的人才画像

Lenny： 你觉得这类人什么样的背景最成功？有些人会说，我想直接招一个像你这样的顶尖人才，让他们来全权负责；也有人会说招一个刚毕业的新人来摸索；当然也有折中方案。你觉得第一个增长招聘选什么样的人最好？

Melissa Tan： 这真的取决于团队现有的构成——创始人自己或者现有团队对增长有多大的兴趣。如果他们对增长有兴趣，更多是需要有人来执行，那我觉得可以找一个职业阶段相对较早的人，但一定要是很强的第一性原理思维者。当然，这方面也有风险——我自己是前咨询顾问出身，所以以前总说找一个前咨询顾问就行。但我承认这并不总是靠谱的。那些真正理解获客、实际做过获客的人确实有价值，他们可能已经在某些渠道上积累了不少经验。

所以我觉得你要么找一个以前做过获客的人，可能他们职业阶段还比较早，拥有很强的成长型思维（growth mindset），但一定要确保是第一性原理思维者。另一个选择是找一个很聪明的早期阶段人才，让他们去上 Reforge 的课程，让他们充分吸收所有知识。再一个选择就是招一个更有经验的人。我觉得这真的取决于你是否希望那个人承担更多、几乎成为创始团队的一部分。你是否想找一个能加入你领导团队的人？

还有一个选择是引入一位顾问，这位顾问不是全职的。如果你招了一个相对早期阶段的人，顾问甚至可以指导这个人，这是一个非常好的组合。所以这真的取决于具体情境——现有团队里有哪些人，以及你想把什么样的人引入团队。你是在找一个能随公司一起成长的真正领导者，还是说你还没准备好到那一步？

技能专长 vs 通用素质

Lenny： 那技能方面呢？我猜如果你觉得付费增长会是主要获客渠道，你可能想找一个在这方面特别强的人；而如果是病毒式传播、product led 增长这类，那你可能想找偏产品方向的人。你对第一个增长招聘中技能专长这个维度有多看重？

Melissa Tan： 我其实认为技能专长没有那么多重要，如果这说得通的话。更重要的是一种能力——同样，我把它想象成一个投资组合经理。这是增长营销这边、负责获客的角色。他们在管理一个组合，试图找出什么有效。我觉得你需要为这个角色找一个分析能力强的人，但同时也要理解”用户是谁”这类问题，在找到用户方面要有真正的创造力。所以实际上要看的是素质特质，而不是专业技能。

一个人专业技能越强，反而越容易陷入一种虚假的精确感，觉得自己知道该做什么。尤其是，我认为你其实不需要付费营销的专业技能，直到很后期——当你开始考虑增量性（incrementality）或者管理大量广告投放的时候。专业技能到后期才更重要。类似地，在产品增长方面，我认为产品增长角色也是到很晚才会设立。很多早期阶段的公司甚至到很晚才有产品经理。所以增长产品人员的出现通常要晚得多。

何时引入顾问

Lenny： 再问几个问题。一个是你提到有时候引入顾问是合理的。我知道有时候公司和顾问的合作体验不好——顾问没有提供太多价值，却拿了股权。但有时候确实是变革性的。你分享过一些这样的故事——什么时候适合请顾问？对于早期阶段的增长顾问，有没有什么建议，应该看重什么？

Melissa Tan： 如果团队存在知识缺口，我觉得就应该加一位顾问。而且顾问的形式非常多样，每个人的做法都不太一样。对有些人来说，是每月一次通话；其他时候，特别是我做全职顾问的时候，我会安排每周通话，甚至参加一些团队会议，查看设计稿。每个人的方式都不太一样。所以我觉得取决于你在寻找什么。我一定会建议，先了解这个人，确保双方在你要找什么、目标是什么这些问题上达成共识。我过去的做法是，先设定一个较短的周期，比如一个季度的合作，然后再决定是否继续。

我也认为，如果你有了顾问协议但没有获得价值，分开走是完全没问题的。如果你没有找到价值，就分开。我认为每个顾问都想确保自己在创造价值。总结一下：一定要对你需要的建议非常明确，确保双方对期望达成一致。然后设定一个”先试后买”的机制——可以先做一个季度的合作。要知道，即使在那段期限结束之前，如果不合适也随时可以分开。

如何识别第一性原理思维

Lenny： 进入非常精彩的快问快答之前的最后一个问题。你提到了第一性原理思维（first principles thinking）这个概念。我很好奇你如何衡量它，如何判断一个人是否擅长第一性原理思维？

Melissa Tan： 这确实是我经常用的一个词。第一性原理思维（first principles thinking），我认为就是——你不是使用一套既定框架和固定公式，而是根据你所获得的情境来创造自己的框架。所以当我思考第一性原理思维时，它往往是知道该问什么问题，这样你才能开始形成心智模型。然后是真正开始构建那个心智模型，知道如何演进它，知道什么时候它不再有效，并且这一切都源于一种好奇心——这真的有效吗？这是我在团队中以之闻名的一点，就是我会问大量的问题。但这不是出于想要展示自己在问好问题，而是出于解决问题的出发点，确保我们始终在解决当下的问题，确保我们在做正确的事情。

如果有了新信息，我们真的还想这样做吗？所以我认为第一性原理思维往往是关于提问，然后创造你自己的框架。这就是我对它的定义。也许另一种描述方式就是批判性思维——你能够非常批判性地思考。我觉得至少对我而言，创造一个允许这种思维方式的文化很重要。一旦你的文化中人们不再提问、不再不断审视自己的工作，那可能就意味着你没有在推动自己做到最好。而且我认为这也营造了一个有趣的环境——“哦对，我们为什么要做这个？“真正以好奇心来引领。

Lenny： 有没有一个让你印象深刻的人、时刻或问题，可以称得上是第一性原理思维者的典型瞬间——某个问题或处理事情的方式？

Melissa Tan： 我对第一性原理思维（first principles thinking）价值的顿悟时刻是在 Dropbox 的时候。我们最初的销售团队有最非传统的人员组合。Dropbox 以此闻名——我们会招大量很聪明但从未做过销售的人，让他们去做销售。这当然有很多劣势。我们在摸索很多东西。也许我们应该做一个搭配——几个懂销售的人加上一批新人，两者结合。但我确实认为这带来了大量创新。甚至我自己其实最初就是在销售团队，这是一个有趣的冷知识。我过去在 Dropbox 接听 800 免费电话，如果你去 Dropbox 的网站，会看到一个聊天入口——我也做过那个角色。我认为我们从这种做法中获得的，正是那些非常创新的走向市场策略。

创新与”外行人”的优势

这也让很多人受益，因为其中很多人后来转到了公司里不同的职能部门。他们对用户是谁有着充分的背景了解，到那个阶段他们已经和大量不同的用户交谈过。这实际上是我后来转入增长团队时帮助最大的东西——我掌握了所有那些背景信息。我从中学到的，回到第一性原理思维（first principles thinking）来说，就是如果你招的是非常聪明但从未做过这件事的人，一个优势是他们能够创新，因为我觉得他们会带着一种心态进来：“我什么都不懂，让我从头开始摸索。” 相比之下，那些自以为知道所有答案的人，反而限制了你可能做出的尝试。所以我真正的顿悟时刻就是在 Dropbox，反复看到那些从未做过这些事情的人，然后看到如此多的创新由此产生。

Lenny： 这个故事太棒了。在我们进入非常精彩的快问快答环节之前，你还有什么想分享或聊到的吗？

Melissa Tan： 我想就这些了。我想借此机会——我知道我谈了很多关于培养人才的话题，所以感谢我职业生涯中所有帮助过我、培养过我的人，特别感谢所有和我一起工作过的人以及我的团队，尤其是 Webflow 的团队。另外特别想感谢 Xing Lin、Rory Davidson 和 Jo Wang，他们从之前的公司跟我一起来到了 Webflow。

快问快答

Lenny： 感谢致谢。好了，接下来，Melissa，我们已经到了非常精彩的快问快答环节。我准备了六个问题。准备好了吗？

Melissa Tan： 准备好了。

Lenny： 你最常推荐给别人的两三本书是什么？

Melissa Tan： 第一本是《Leaders Eat Last》。我很喜欢 Simon Sinek 写的那本领导力书。另外两本非职业类的书：《The Untethered Soul》，它真的教会了我很多关于活在当下的道理；还有《The Four Agreements》，篇幅很短，读起来很轻松，但里面的人生原则很好。

Lenny： 最近最喜欢的电影或电视剧是什么？

Melissa Tan： 这部不算特别新，是 HBO 的《Winning Time》。讲的是 80 年代洛杉矶湖人队和 Showtime 时代的故事。我是洛杉矶人，从小就是湖人球迷，所以对我来说看起来很有趣，也是一种很好的放松。

Lenny： 你一定会喜欢我昨晚刚看的一部新电影叫《Air》，讲的是 Nike 怎么签下 Michael Jordan 的。跟那部剧的感觉很像。

Melissa Tan： 对对，我最近也刚看了。

Lenny： 很好。

Melissa Tan： 那部也很好看。是的，那些篮球题材的我都看了。

Lenny： 天哪，我也是在洛杉矶长大的，也是铁杆湖人球迷——

Melissa Tan： 哦，太好了。

Lenny： 从以前就是。下一个问题，你最喜欢问的面试问题是什么？

Melissa Tan： 对我来说不是一个问题，而是那个演讲准备阶段——可以借此感受一下和对方一起工作是什么体验。我觉得这直以来是我获取信号最好的方式之一。

Lenny： 能多说一点吗？

Melissa Tan： 可以。基本上就是在我让他们做演讲之前的那次准备电话，一起过一遍演讲内容，协作打磨和优化。

Lenny： 很棒。这个我们之前已经聊过了，所以继续下一个。你最近发现并喜欢的 favorite 产品是什么？

Melissa Tan： 我觉得大家都在说这个，但确实是 ChatGPT。它真的改变了一切。有很多有趣的使用方式。我在 Webflow 的团队现在也开始思考如何把 AI 融入产品中，所以是的，我就是觉得它……是的，你可以用它做太多事情了。

Lenny： 你在产品开发流程中做过什么相对小的改动，但对团队执行方式产生了很大影响？

Melissa Tan： 这个也是我之前提到过的，就是想清楚你的 DACI。听起来很简单，但我确实觉得很多时候团队在想的是：怎么和其他团队协作？谁是驱动者？谁是决策者？所以建立 DACI 框架，我发现真的非常有帮助。

Lenny： 最后一个问题，你在 Webflow 已经工作了几年了。关于使用 Webflow，你最喜欢的 pro tip 是什么？

Melissa Tan： 其实我有两个，如果可以的话。

Lenny： 好啊，更好。

Melissa Tan： 一个是我经常从大家那里听到的反馈是 Webflow 很难学。所以建议是观看我们的 University 视频，我们在教你使用 Webflow 的同时也在构建 Designer，而且我们现在实际上已经支持在产品内观看视频，所以你可以一边操作一边学习。另一个是我们的 Figma to Webflow 插件，可以把 Figma 设计直接转换到 Webflow 里，如果你已经有 Figma 设计的话，这是一个很棒的捷径。

Lenny： 哇，我都不知道有这个功能。这个想法和功能真的很聪明。Melissa，我现在明白为什么人们会跟着你从一家公司到另一家公司了。我觉得在你人生这个新阶段能够与你合作的公司也会非常幸运。谢谢你来这里。最后两个问题。大家如果想联系你，在线上哪里可以找到你？另外，听众怎样才能帮到你？

Melissa Tan： 大家可以在 LinkedIn 上找到我，Twitter 上也可以，账号是 Melissamtan。至于听众怎么帮到我——我很喜欢和人讨论各种话题，增长、领导力思考、管理方面的内容，如果这些话题引起了你的共鸣，欢迎联系我。我很乐意交流。

Lenny： 太好了。Melissa，再次感谢你来做客。

Melissa Tan： 谢谢，Lenny。很开心。

Lenny： 大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。另外，也请考虑给我们评分或写评论，这对其他听众发现这个播客真的很有帮助。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
AB testingAB 测试
AirAir（电影名，保留原文）
ARR (Annual Recurring Revenue)ARR（年度经常性收入）
CAC (Customer Acquisition Cost)CAC（客户获取成本）
CanvaCanva（公司名，保留原文）
Cheryl Sandberg谢丽尔·桑德伯格（Cheryl Sandberg）
DACIDACI（驱动者 Driver、负责人 Accountable、贡献者 Contributor、知情者 Informed 框架）
DesignerDesigner（Webflow 产品内设计器功能名，保留原文）
DropboxDropbox（公司名，保留原文）
first principles thinking第一性原理思维（first principles thinking）
flying formation飞行编队
founder intuition创始人直觉
freemium免费增值
GC LionettiGC Lionetti（人名，保留原文）
go-to-market motions走向市场方式
go-to-market strategy走向市场策略
GrammarlyGrammarly（公司名，保留原文）
growth mindset成长型思维（growth mindset）
ICP (Ideal Customer Profile)ICP（理想客户画像）
incrementality增量性（incrementality）
institutional knowledge制度性知识
Jo WangJo Wang（人名，保留原文）
Kim ScottKim Scott（人名，保留原文）
Leaders Eat LastLeaders Eat Last（书名，保留原文）
Lean InLean In（书名，保留原文）
LennyLenny（人名，播客主持人，保留原文）
loomloom（工具名，保留原文）
Melissa TanMelissa Tan（人名，保留原文）
mental model心智模型
Michael JordanMichael Jordan（人名，保留原文）
MiroMiro（公司名，保留原文）
NikeNike（品牌名，保留原文）
North Star北极星指标
Oliver JayOliver Jay（人名，保留原文，昵称 OJ）
onboardingonboarding（用户引导/新手上路流程）
pricing and packaging定价和包装
product ledproduct led（产品驱动）
product market fitproduct market fit（产品市场匹配）
Radical CandorRadical Candor（书名，保留原文）
ReforgeReforge（增长领域的培训课程/社区，保留原文）
RoRo（公司名，保留原文）
Rory DavidsonRory Davidson（人名，保留原文）
self-serveself-serve（自助服务）
SEOSEO（搜索引擎优化）
ShowtimeShowtime（湖人队历史时期名称，保留原文）
Simon SinekSimon Sinek（人名，保留原文）
The Four AgreementsThe Four Agreements（书名，保留原文）
The Untethered SoulThe Untethered Soul（书名，保留原文）
Tim FerrissTim Ferriss（人名，保留原文）
TypeformTypeform（公司名，保留原文）
UniversityUniversity（Webflow 的教学视频系列名，保留原文）
value metric价值指标
WebflowWebflow（公司名，保留原文）
Winning TimeWinning Time（剧名，保留原文）
Xing LinXing Lin（人名，保留原文）

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