每位领导者都需要听到的 10 条逆向领导力真相 | Matt MacInnis（Rippling）

Matt MacInnis 2025-12-28

每位领导者都需要听到的 10 条逆向领导力真相 | Matt MacInnis（Rippling）

逐字稿

故意让人手不足

Matt MacInnis： 我非常看重一点——我们要感受到公司里每个项目都处于刻意人手不足的状态。如果人手过剩，就会出现办公室政治，人们就会去做优先级更靠后的事情。这是毒药。浪费资源，拖慢进度，制造臃肿。

Lenny Rachitsky： 你在 Rippling 担任了很长时间的 COO（首席运营官），最近转任 CPO（首席产品官）。你经常谈到的一个观点是，卓越的成果需要非凡的努力。

Matt MacInnis： 如果你想在结果上达到第 99 百分位，那将会非常艰难。你得不断提醒人们——如果他们在工作中发现自己身处舒适区，那一定是犯了错。这本来就应该是非常非常累人的。

反馈与创始人能量

Lenny Rachitsky： 你非常推崇及时上报问题。

Matt MacInnis： 从根本上说，你能做的最自私的事就是对别人隐瞒反馈。当你想到一个能帮助别人改进的想法，却因为怕自己不舒服而不告诉对方——你实际上是在优化自己的舒适度，这本质上是自私的。太多人的团队运转得不够出色。团队总是会优先追求局部舒适而非公司成果。企业中最纯粹的野心、最强烈的能量来源，就是创始人 CEO。在创始人 CEO 之外的每一层管理圈，强度都有可能呈数量级下降。这他妈的非常危险。

作为高管、作为领导者，你的职责就是将那种强度保持在尽可能高的水平。

Lenny Rachitsky： 你自己创业也有一些非常有趣的经历——

Matt MacInnis： 我们在硅谷总说永不放弃，但那纯粹是风险资本的鬼话。

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Matt MacInnis，Rippling 的首席产品官，此前长期担任首席运营官。如果你不太了解 Rippling，它是一家极其成功的企业，最新一轮估值超过 160 亿美元，拥有超过 5000 名员工，而 Matt 对这些成就功不可没。他还拥有一种非常罕见的特质组合：极度坦诚，在构建复杂且极其成功的业务方面拥有丰富经验，并且能把自己学到的东西清晰地表达出来。Matt 分享了很多我在这个播客上从未听别人分享过的洞见与建议，这次对话结束后我的感受是——每一位领导者都需要听听他的建议。

Lenny Rachitsky： Matt，非常感谢你来做客，欢迎来到播客。

Matt MacInnis： 谢谢邀请。

卓越的成果需要非凡的努力

Lenny Rachitsky： 我想从一个我知道你非常看重、你也经常谈起、但我觉得人们在这样的播客中听得不够多的观点开始——卓越的成果需要非凡的努力。聊聊为什么这如此重要，你觉得人们需要听到什么。

Matt MacInnis： 这个说法，这个表述，其实是我从我朋友 Dan Gill 那里借来的，他是 Carvana 的首席产品官。Carvana 作为一家公司，其实没得到足够的认可——它实际上有多少科技公司的成分。非常有趣。而作为一个总体框架，我今天和你分享的很多东西并不专门针对产品职能。我们其实应该聊聊这一点——产品职能只是管理这个通用概念的一个具体实例。做首席产品官和做首席什么什么官没有本质区别，你必须运用同样的框架和理念来让人们共同达成目标。但有一件事是绝对普遍的，我觉得——说实话，我觉得我们在硅谷已经忘了这一点，或者说很多人并没有真正内化它——那就是如果你想取得真正卓越的成就，如果你想达到结果上的第 99 百分位，那将会非常艰难。

会非常不舒服。你得不断提醒人们这一点——如果他们在工作中发现自己处于舒适区，那一定是犯了错，一定是哪里出了问题。并不是说非凡的努力足以保证卓越的成果，但它是必要条件，这百分之百是事实。所以我确实把这个框架作为自己领导工作中的一项指导原则。

Lenny Rachitsky： 为了让大家更有体感，能不能举一些特别艰难的具体时刻？

卓越努力的日常体现

Matt MacInnis： 这不是什么宏大的单一故事。我认为故事其实是通过一千件小事讲出来的。所以对我来说，故事是通过一千张 Jira 工单讲述的，而不是一千场宏大事件。所谓卓越努力，是在提醒你——这件事本来就该非常非常累。本来就该如此。所以周五晚上，当你突然收到一个紧急升级事件；当工程团队丢给你一堆新 bug 需要你去分类处理——这些时刻，就是优秀的选手和优秀的团队与普通选手和普通团队拉开差距的地方。在 Rippling 这样的公司说这话当然很容易，因为我们正在赢。作为一个公司，尽管我们有各种毛病——今天我们也应该聊聊那些不完美、做得不好的地方——但我们目前的收入基础上的增长率是惊人的，真的非常非常有说服力。

作为领导者，这给了你一种庇护，让你能站在团队面前说：“各位，我需要你们最后那一点力气。“如果你的公司增长不快，如果情况没那么好，如果增长率只有 30% 或 40%，作为那个业务中的贡献者，你不会愿意在周五、周六或周日倾尽全力，因为你不知道这么做会不会有什么回报。所以卓越的结果需要卓越的努力，但如果根本没有机会获得卓越的结果，就很难激发出卓越的努力。所以我喜欢提醒 Rippling 的人——能够加入一个团队，你在周五或任何时候付出的卓越努力，实际上真的在推动一个卓越的结果——这种机会是非常稀有的。

这是非常特别、非常罕见的事，这也给了我作为领导者的一个超能力，因为当我需要从那些处于无聊和疲倦状态的人身上榨取最后一点力量时，我可以借助这一点。

Lenny Rachitsky： 我其实在 Airbnb 跟 Brian Chesky 共事时也看到了同样的现象。总觉得事情进展得很顺利，也许某个功能上线后大获成功，我们可以歇一歇了。但实际情况总是相反——总是在想，我们怎么把油门踩得更狠？怎么走得更快？怎么做得更大？从来没有一个可以喘息的时刻。

永不停歇的竞争

Matt MacInnis： 我在苹果公司待了七年，在 Steve Jobs 担任 CEO 期间在他手下学习，学到了我们所谓的 death march——就是我们强加给工程师的东西。就好像你刚发布一个版本的 iPhone，立刻就被扔进开发下一个版本的坑里，完全没有喘息的机会。就是不停歇，而最终取得的成果确实是卓越的。没有任何喘息的余地。在一个竞争激烈的市场中——而如果这个市场有价值，它一定是竞争激烈的，毫无疑问——如果你在战场上留下任何东西没拿到，如果你给竞争对手留下一道裂缝，他们百分之百会去填补那道裂缝。所以你必须毫不松懈。组织不能有任何松懈。这不意味着人们不能来来去去，不能休假，不能过自己的生活——当然可以。

人毕竟是人。你不能把个人磨垮，但团队作为一个集体，必须始终保持警觉。不能有间歇。如果你留了一个间歇，你就是在乞求那个稍微更饥饿的竞争对手进来抢走你的午餐。而这正是资本主义的美妙之处。

Lenny Rachitsky： 而且，非常反直觉的是——也许这也是一个更乐观的视角——当你真的给团队留出闲得发慌的空间时，坏事反而开始发生。根据我的经验，士气实际上会下降。人们开始分心，他们会想：“我们到底在干什么？没什么意思。“我发现让人们保持忙碌、有动力、有激情——虽然你可能觉得让他们休息几周、放慢节奏会更开心——但实际上我发现，在这些时刻，他们的士气反而会下降。

故意少配人手的管理框架

Matt MacInnis： 这里有一个我经常使用的管理框架。作为高管，你不可能把任何一个决策做得完全正确。这是不可知的。你不知道该分配多少预算，不知道一个项目该放多少人，不知道该把交付截止日期定在什么时候。但当然，你必须设定某个默认值，所以你做出最好的猜测，然后围绕这个猜测去管理，在实践中不断学习——因为在软件开发和商业中，一切都是涌现出来的。这些东西不是自上而下可知的，也不是先验可知的。所以你做出一个最佳猜测，同时知道你不可能得到正确答案，这时候你需要决定的是——在你的感知中点附近，是过度调控更好，还是调控不足更好。我们来聊聊人员配置。当你为一个项目配人时，在不可能做到完全正确的前提下，是超配人手好，还是少配人手好？答案是少配更好。如果你超配了人手，就会出现你刚才说的那些问题——出现办公室政治，人们去忙一些事——我认为最重要的是——去忙优先级列表上比必要位置更低的事情。你的堆排列表上有 20 件事，你知道前 5 件必须做，但接下来 15 件的数据比较模糊，而你的项目又超配了人手，于是列表上接下来那 10 件事也被分配下去做了——你甚至还没搞清楚它们是否必要，这就是毒药。它浪费资源，拖慢速度，制造臃肿。所以非常明确：少配人手比超配人手的危害更小。在这个特定的框架下，建议是：始终故意少配人手。而智慧所在——智慧的部分——是要知道不能少得太多，并且能分辨两者之间的区别。

这就是我们在 Rippling 的工作方式。每个人都在不断要求更多资源，当然在我们负担得起、也合适的地方，新资源会到来，但对我来说非常重要的是——我们公司每一个项目都要有故意少配人手的感觉。

Lenny Rachitsky： 之前有位嘉宾，我忘了是谁了，他用了这样一个比喻——他希望自己的团队处于脱水状态，永远渴望更多水。然后到了某个时候他们真的太缺人了，好吧，我们需要找人帮忙。很有意思。对，这里有一段关于卓越努力的话，我想确保我读出来，因为我觉得写得非常好。这可能是对你所说内容的一个总结：优秀的团队会疲倦，而正是在那一刻，伟大的团队把优秀的团队打得落花流水。

Matt MacInnis： 对。这句话其实来自 Sunil，他是从一个女子篮球队的教练那里看到的。正如我之前说的——你必须时刻让引擎在红线转速上运转，因为一旦你放松警惕，一旦你放慢脚步，一旦你松懈下来，一旦你给竞争对手留下一道裂缝，伟大的团队就会趁虚而入，把优秀的团队打败。这就像体育一样——我不是一个很爱运动的人，但体育比喻实在让人难以抗拒，因为归根结底，商业就是一场游戏，而这些都不重要。我们不会把它带进坟墓。你在这里做这些事，是因为它在某种程度上让你在这颗星球上的生活有所充实。我热爱商业这项运动，尽管我很少看体育比赛，但我发现体育、军事——这些都是非常丰富的平行概念的来源，可以应用在领导力中。

从成功中学习

Lenny Rachitsky： 我也发现，那些最紧张、压力最大、熬到深夜的时刻，恰恰是你记忆最深、回想起来最怀念的时光——当你真正在打造一样东西的时候。但关键在于，你必须做得好。正如你所说，如果你正在成功、正在赢，这一切最终都会变得浪漫，变得令人怀念——还记得我们一起打造那个东西、熬夜加班、把它交付上线的日子吗？如果一切毫无成果，你是不会有那种感觉的。所以我认为，这一切中有一个非常重要的前提——你得在赢，你得在成功。

Matt MacInnis： 我从 Parker 那里学到一件事——Parker 是我们在 Rippling 的 CEO——他说过：“你其实不是从错误中学习的，你是从成功中学习的。” 当然你会学到一些，他自己也承认从错误中多少会学到一点。但我确实觉得，“好吧，你没成功，但至少学到了一些东西”这种说法更多是一种自我安慰。我也经历过失败。回首我在 Inking 度过的九年，从 2009 年第一天开始，一直到 2018 年把那家公司卖给了一家私募股权公司——一路爬上硅谷新潮度的顶峰，又从另一侧滑落，归于沉寂。当然，那段时间我确实学到很多、成长很多。但在如今我认为已经是六七年——让我算算——快七年的 Rippling 经历中，我学到的东西要多得多，因为我见证了成功。

我见证了这家公司疯狂的、狂野的、离谱到超出一切图表的成功，而这种经历更具启发性。从”做对了”中学到的东西，远比从”做错了”中学到的多。如果我告诉你，你要登上一架飞机，一名维修技师看过一百次正确操作，另一名维修技师看过一百次错误操作——虽然他从错误中吸取了教训，但他自己从未成功过。拜托，你心里清楚你会选哪架飞机坐上去，这根本没有任何可比性。所以我认为，“从错误中学习”这件事更像是一种自我安慰的套话，实际上在现实中意义非常有限。这就是为什么，无论是作为职业生涯早期的产品经理，还是坦白说在你想学习的任何阶段，你都应该加入一支赢的团队。

22 岁出去创业确实很酷，祝你好运。胜算并不站在你这边。但当我看简历时，如果看到有人曾在那些极其出色、处于疯狂增长期的公司工作过，我立刻就会想面试那位候选人，因为我想听听他们从一支胜利的团队中学到了什么。这差不多是我在审视候选人档案时的一个常用启发式方法，而且我认为这是一条在硅谷没有被足够重视的建议——成功孕育成功，你应该追逐成功。

从 COO 到 CPO

Lenny Rachitsky： 说到成功和学习，你在 Rippling 做了很长时间的 COO，而最近你转任了 CPO，也就是 Rippling 的首席产品官——这非常令人兴奋，也非常罕见。我没见过太多 COO 转去做产品的。让我问你一下，你为什么转到了这个角色？我感觉你做 COO 做得非常出色。也许正是因为这个原因——要小心你最擅长的事情。另外，转做产品之后有什么让你意外的吗？因为很多人会想象做产品是什么样，但你现在是真正在做了。

Matt MacInnis： 在 Rippling 发生的故事挺有意思的，我来讲讲，因为我觉得它解释了我为什么要做这次转型，但这其实不仅仅关乎我个人。我认为这是一种你的听众会觉得有用的模式。一般来说，你最好的高管就是那种你可以几乎随意丢到任何挑战中去，他们都能把混乱变为秩序、把问题修复的人。我确实很感激大家在 Rippling 给我起的那些称呼，他们谈论”MacInnis 的伤鸟”——意思是说，在任何时刻总有某个职能部门陷入混乱或危机，而我就会非常专注地介入那个部门，把它重新理顺——大概八成的成功率吧，不总是大获全胜。但我什么都做过，唯独没碰过 R&D。我会帮忙处理销售组织的某些部分，比如我们的渠道团队；我也花过时间几次重建招聘职能部门，当时需要根据我们的增长速度对其进行重新思考——但唯独从来没有碰过 R&D。

所以我会翘着脚坐在桌边，望着远处那团正在燃烧的垃圾堆，冒着烟，心里想着会不会有人过去处理一下。那烟有各种形式——当你在像 Rippling 这样高速增长的公司时，它不一定真的影响到客户，但就是那种你觉得”这个架构不对”或者”他们没有正确地衡量采用率”之类的情况。从外面看，我确实有不少批评意见可以抛进去。而在 Rippling 发生的情况是，我们在招聘上犯了一些错误。我想当时担任那些角色的人自己也承认他们不是合适的人选。我们先是在工程领导岗位上犯了招聘错误，导致当时的产品负责人不得不去兼顾工程。

随后我们在产品招聘上也犯了错误，我们很多人不得不临时顶上。Parker 和我就这样在两年的混乱——或者说两年的痛苦中四目相对，始终没有真正为工程和产品同时配备好的高管领导力。我记得 Parker 瘫坐在椅子上说：“天哪，我又要重新做一次招聘了。“我说：“别了，我来做。“他一下子从椅子上弹起来：“真的？你愿意去做？“我说：“兄弟，这是公司需要的。“于是我就去做了。整个过程大概在一年前开始——我意识到自己要做这件事，并在十二月向 Parker 表达了这个想法。我真正接手是在 2025 年一月。

所以这已经是十一个月的学习了。跳进产品这个角色时，产品团队本身虽然配备了非常有才华的人，但严重缺人，而且没有一个统一的精神领袖来推动一致性和流程卓越——结果就是局部优化但全局混乱。如果你了解 Conway 定律，你就知道你注定会交付你的组织架构图。所以一个局部优化、全局混乱的团队，就会产出一个局部优化、全局混乱的产品体验，这需要被解决。因此我过去十一个月的努力就是建立更清晰的规矩——我们这里做事的方式是什么、更好的流程、更好的整体领导力、招聘和解雇。就是那种”三号通道需要清理”式的工作——虽然再次强调，团队中的很多人确实非常有才华，在管理各自领域方面做得非常出色。

产品团队的层级需求

Matt MacInnis： 跳进产品这个角色确实让我大开眼界。对于一年前我站在外面时的天真看法，我甚至有点不好意思。产品团队存在一个需求层级，而我们这些人往往喜欢指向该层级更高处的未达标之处，然后以此指责那个组织——比如没有仔细衡量采纳率指标，没有紧密追踪这些指标来驱动执行。但当我真正跳进来之后，我发现的是：“天哪，我们需要为测试覆盖率建立一些基本标准。我们需要为产品准备好下线时的’出厂检验’建立一些基本标准。“我们有没有一个关于产品质量的检查清单？产品质量到底意味着什么？这些基本的东西都不存在。所以在那种情况下，谈什么花时间去衡量采纳率指标，简直是天方夜谭。

你在这里和那里之间跳过了很多步骤。所以我们取得了很大的进展，我认为这正在转化为客户可感知的产品质量提升，但正如我说的，对于跳进深水区之前自己的思维方式，我确实觉得自己有点蠢。作为高管，坐在混乱之外自以为知道答案，这是毫无借口的。这是高管的弥天大罪。你必须亲自去看，下到最底层去，从下到上研究整个系统，然后形成关于如何改进系统的假设。这就是我一直在做的事情。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢听这些，因为有太多人的团队运转得不够好，而听到一个并非长期做产品的人进来尝试解决这些问题，我认为对很多人来说非常有用、也非常有趣。再深入聊一下，最大的教训和醍醐灌顶的时刻是不是——要实现你想要的那个目标（即好好衡量参与度和采纳率），有大量基础性工作需要先完成？是不是关于追踪、指标和数据科学方面的事情？大概是这样的教训？

万事皆须依序而行

Matt MacInnis： 教训就是万事皆须按其时、按其序来完成，而你可以推进得非常、非常快。没有任何借口不以紧迫感推进所有这些事情，但你必须按顺序来，必须从下往上引领。你必须从你观察到的具体情况出发来引领。我认为对我来说，过去十一个月中最棒的事情之一就是我更加信任自己的直觉了——我在其他职能领域匹配到的那些模式，确实也适用于产品。但我既有优势也有劣势：我之前没有领导过产品职能，因此必须从第一性原理出发思考每一个问题。我没有别的选择。我可以从网上看些东西，可以听那些对某个话题有清晰思考的人的观点并引入他们的想法，但我非常不情愿在没有把一个想法拆解成其组成部分、弄清楚它如何适用于 Rippling 之前就直接照搬。

所以我实际上并不把采纳率指标当作一个原则性问题来关心。我在该关心采纳率指标的时候才关心采纳率指标。我意识到这是一个同义反复的陈述，但意思就是——我会走到那一步的。所以在产品的某些部分，我确实很关心采纳率指标。我非常关心我们的申请人追踪系统——也就是我们的招聘产品——的采纳率指标，因为它在可用性方面已经处于一个很好的状态，埋点做得很好，用户满意度很高，增长曲线也非常漂亮，所以我们应当……

它的增长曲线非常漂亮。所以我们确实应该重点关注采纳率指标，因为我认为这将是长期降低流失率的一个重要因素，比如减少实施过程中的摩擦。但我们产品的其他部分，我会说我完全不关心采纳率，而是更专注于我之前说的那些基础性工作，比如测试覆盖率之类的，只是为了确保产品是稳定的、优秀的、一旦被采纳就能精确交付它应该交付的东西。

外部人应该了解的产品真相

Lenny Rachitsky： 既然你现在身处产品团队内部了，你觉得那些不在产品团队的人——比如两年前的 Matt，或者其他走向市场的负责人、其他高管——应该听到、需要理解但直到身处其中才会理解的关于产品的事情是什么？

Alpha 与 Beta：关于人与过程的框架

Matt MacInnis： 我给你另一个我喜欢用的框架。在金融领域，有一个 alpha 的概念。alpha 是相对于基准指数的超额收益。这就是为什么 seekingalpha.com 是一个非常受欢迎的网站。他们的意思是你在寻找买入某种资产组合，使其跑赢——假设你的基准是标普 500 的话。所以 alpha 就是相对于指数的超额收益。然后还有 beta 的概念。beta 就是波动性。beta 不是好东西。一只高 beta 的股票会毫无来由地上蹿下跳，与指数不相关，beta 非常高。如果你是期权交易者那很好，但除此之外，这不是你在资产中想要的东西。

所以你理想中的股票是高 alpha、低 beta 的股票。但这种形态其实不太常见，因为 alpha 和 beta 往往是正相关的，但那就是你购买金融资产时想要的。那么类比是什么？我认为你有高 alpha 的人，他们非常有价值。你也有低 beta 的人，他们同样非常有价值。Dennis Rodman，篮球运动员，一个疯子，非常高的 alpha。每支球队都可以容纳一个 Dennis Rodman，这是我最喜欢的例子。就好比你可以有一个很难搞但上限极高的员工。

所以这个 alpha-beta 的概念，我在思考需要什么样的人以及需要什么样的流程时经常使用。当你在做一个从零到一的产品时，你很可能在追求 alpha。你在寻找某个切入这个市场或客户问题的角度，让产品能相对于默认方案提供超额回报。当你的产品更成熟时，或者如果你的团队里有负责产品运营的人，你大概更需要一个低 beta 的环境——稳定地输出，非常可靠地完成任务。

我们的薪资产品，我们极其希望它是一个低 beta 的产品。我们非常不希望薪资产品有任何不可预测性或异常波动，所以我们愿意接受更多的流程。

这是一个关于组织设计的基本原则——流程，企业中的流程，其存在的唯一目的就是降低 beta。流程是为了减少系统输出的波动性。流程的代价是它会压制 alpha。你必须在产品团队中极其谨慎地运用流程，确保在你想降低 beta 的地方降低 beta，同时不在你需要 alpha 的地方扼杀 alpha。

所以过去一年我们在 Rippling 改革产品构建方式的过程中，一直是一场博弈——识别出那些我需要加一点点流程的地方，真的只是一点点；以及其他那些我需要实施非常清晰、刚性流程的地方，那些我不需要 alpha、只需要低 beta 的地方。比如我们的产品质量清单，我们在 Rippling 亲切地称之为 PQL。

Lenny Rachitsky： 为什么叫 PQL？

Matt MacInnis： 对，这其实是一件非常重要的事情。我觉得，如果你想在团队中推动文化变革……听着，我们的研发组织有 1300 人，这是一艘需要转向的大船。如果你想创造一个能留在人们脑海中的时刻，让它成为一种时代精神，或者一个让人抓住的东西，你必须创造一个实体，一个意义的容器，然后往这个容器里注入你想要的意义。

Lenny Rachitsky： 一种 meme（梗），你可以这么说。

Matt MacInnis： 对，当然，一个 meme。meme 其实是大众文化中一个很好的例子。我觉得这就是为什么，当人们从外面带来一些想法时，我欢迎那些外来的想法。但我要求对方做的第一件事，就是不使用那些词来告诉我他们什么意思。所以当有人过来说，“嘿，我想在战略方面做这件事。“我就说，“好，不用战略这个词，告诉我你什么意思。“这迫使他们把它拆解成各个组成部分。如果他们能不用那个词就把事情清晰地表达出来，我就知道他们是真的懂自己在说什么。如果他们只是绕着”战略”这个词打转，我就会想，“好吧，你其实没有认真想过这个问题。”

所以 PQL，产品质量清单，我当然可以给它起某个通用的名字，但我真心希望公司的新员工能理解，这是 Rippling 特有的东西。这是我们独有的。你需要理解这个东西。我还希望它成为产品管理和工程团队日常工作中常用语言的一部分。所以 PQL，虽然听起来有点俏皮甚至傻傻的，但它是刻意设计得有点棱角分明的，是一个我可以注入特定意义的容器，于是我们就有了产品质量清单。

产品质量清单是轻量级的，意思就是它用最简单的方式阐明了我们希望你发布产品时要达到的标准。它并不适用于每一个产品，也不是每一条都适用于每一个产品，但它是全面的，而且给了我一个随着我们不断学习而持续迭代的框架。

就在昨天，我们给 Parker 发了一个产品。这是我们流程的一部分。当我们发布新产品时，会先发给 Parker，他是 Rippling 内部的超级管理员。如果你不了解的话，Parker 是 Rippling 全部 5200 名员工唯一的薪酬管理员。他亲自跑每一笔薪酬，没有例外，为所有 5200 人。他有时确实会抱怨，但这无论对软件还是对他本人来说都是一项了不起的成就。所以他还会安装我们要给自己安装的任何新应用，因为我们对自己构建的所有东西都做了极致的 dogfooding。

昨天他去安装这个新应用。我们准备发布一个反馈类的新应用，让人们可以在公司内部互相给反馈。他安装好进去之后，被丢到了一个空白屏幕上。他就说，“这他妈是什么？这是什么？怎么回事？天哪，这也太失败了吧。“于是我又剁掉了一根手指，还剩九根了。我说，“好吧，我们漏掉了什么？“

feature flag 的教训

我们漏掉的是一个该死的 feature flag，一个该死的 feature flag。而且我不允许任何人说 feature flag 的时候不加”该死的”三个字，因为 feature flag 是我生命中最大的噩梦，世界上最糟糕的东西，它们不断制造问题。工程师临时加一个然后就忘了。就像盖房子时用的垫片，总承包商在各处塞了小垫片，然后忘了垫片在那里，直接在它们上面砌了墙，最终垫片失效，突然你的门就装不上了。feature flag 非常危险，需要谨慎管理，所以是该死的 feature flag。

总之，我们有一个 feature flag。Parker 安装的时候，他们忘了关掉那个 feature flag。他安装应用后看到的是空白屏幕。我做了什么？我的反应是，“唉。“回去找团队，给他们直接反馈，告诉他们不要再犯这个错误。但同时也问了一个问题，“我们在出厂检验流程中是怎么漏掉这个的？”

答案是 PQL 里没有任何一条是关于 feature flag 的。于是我给该死的 PQL 加了一条，写着”发布时只允许有一个控制整个产品的 feature flag。“这是一个极端的标准，可能不一定能做到，但它是我们追求的标准。

PQL 框架的价值

这个框架，PQL，这些轻量级的清单，根据我们一路走来学到的一切持续迭代，构成了一种非常好的轻量级方式来降低系统的 beta，同时希望对产品构建方式的 alpha 只有极小的负面影响。

你问了我一个非常简单的问题，我给了你一个非常冗长的回答，但这些框架帮助我设计出能够随着技术团队从 1 人扩展到 2000 人而持续有效的系统。

Lenny Rachitsky： 哇，好的。顺便问一下，PQL，这是一个缩写吗，还是就是，我喜欢这个词所以我们就叫它 PQL？

Matt MacInnis： 产品质量清单。

Lenny Rachitsky： 明白了。所以它是……好吧。

Matt MacInnis： PQL，除了 pickle（腌黄瓜）你还能怎么念？

Lenny Rachitsky： 我想象你们所有的 deck 里都有小小的 PQL emoji，然后——

Matt MacInnis： 那个 pickle emoji，Slack 里的跳舞 pickle，有很多——

Lenny Rachitsky： 嗯。

Matt MacInnis： 对，它很适合带来一些乐趣。

Lenny Rachitsky： 我想到的是 pickle Rick。你懂这个梗吗？

Matt MacInnis： 这是一个罗夏墨迹测试。

高 alpha 低 beta 的用人哲学

Lenny Rachitsky： 好的，那这个高 alpha、低 beta 的概念，我很喜欢这个想法。也就是说，根据团队不同，根据问题不同，我们需要一个高 alpha、低 beta 的人，或者说对于某个特定项目，我们可以接受很大的波动性，这实际上——

Matt MacInnis： 对，我们愿意在这个领域接受一堆波动性，以换取这些人的创造力和冒险精神所带来的上行收益，或者说用缺乏流程来给他们做想做的事情的自由度。

Lenny Rachitsky： 所以在招聘的时候，你也是在看，这个人到底是低 beta 还是不是？这会——

Matt MacInnis： 当然。这确实是一种非常有用的方式。你知道，当你遇到一个候选人时……我的惯常做法——我觉得可以稍微聊聊招聘——我觉得我在 Rippling 的团队上花了很多时间谈论我的招聘方法。这源于大量的击球练习。如果能倒带我的人生，去想想我在各种场景下见过多少候选人，那会非常有意思。成千上万，也许几万，我不知道。反正很多，这是我大脑中大量的击球练习和模型训练。

所以我非常依赖直觉，当然 HR 的人会说你不能这么做。那纯属胡扯。如果你有好的直觉，你绝对应该依赖你的直觉。

解码直觉与 SPOTAC 框架

Matt MacInnis： 当你对一个候选人产生反应之后，你需要做的，是解码你的直觉，使之能够有效地传达给其他人。我为此使用的一个框架叫 SPOTAC。这个名字很难听。向宇宙中最初想到这个的人致敬，不是我发明的，但我采纳了它。它的含义是：人们应该是聪明的（Smart）、热情的（Passionate）、乐观的（Optimistic）、坚韧的（Tenacious）、适应力强的（Adaptable）、善良的（Kind）。这五样东西。六个，我连数都数不对。我说过我犯一次错就少一根手指，已经少了一根了。

Lenny Rachitsky： 还剩九根。

Matt MacInnis： SPOTAC 本身并不是一个很好的自上而下的框架，但当你思考”为什么这个候选人……为什么没感觉？为什么我不喜欢他们？“的时候，你对照这个清单过一遍，就会想，“哦对，这个人，是因为他对这个想法不够兴奋，不够热情。“或者是因为他吐槽了自己的前任经理，把自己说成是前两家公司业绩不佳的受害者。这就是原因——他不乐观。

这个框架在评估人才方面非常有用。我认为 alpha/beta 框架在对话结束后也非常有用。你可能会想，“我喜欢这个人，觉得他会非常出色。但为什么我偏偏觉得他做不好这个产品？“答案是——“这是一个高 alpha 的产品领域，而他是一个低 beta 的人。“有价值，但绝对不是这个岗位的合适人选。所以我认为 alpha/beta 框架在这种情境下也非常有用。

Lenny Rachitsky： 我太喜欢这些框架了。你的听众就是这个群体，框架对框架，全是框架。

Matt MacInnis： 是的。

招聘中的案例分析

Lenny Rachitsky： 所以高 alpha、低 beta，有时高 beta 也可以，SPOTAC。在招聘方面，还有什么你觉得特别有用的吗？在我们转向下一个话题之前。

Matt MacInnis： 我最初加入产品团队时，接触到了一种面试框架或者说面试方法，在我职业生涯中以前基本没有用过。那就是：产品团队每个资深级别的人都被给到同一个案例研究。这个案例极其困难，需要你同时思考非常多的维度，要考虑数据传播的问题，技术上相当复杂。

我们用来评估这个案例表现的评价标准，会告诉我们一个入门级 PM 应该是什么水平，初级、中层、高级、高管级 PM 又分别是什么水平。每个人面试出来都觉得糟透了，觉得自己彻底搞砸了。而在我们这边，我们会觉得，“哇，那个人走得相当远了。“他们以非常令人印象深刻的方式预见到了三四个关键拐点。总共有十个他们没看到，但最难的四个他们看到了。而且当我们给出新的信息、质疑他们方案的有效性时，他们没有表现出防御姿态。他们还愿意打断我们来追问更多问题，等等等等——很多这类基本的人际互动模式。

你可能从来不觉得给一个人一个不可能完成的任务——把 L5 级别的人和 VP 放在同一道题上——会是有效的做法。这么说吧，我们的招聘团队至今对此仍有抱怨，觉得我们在面试流程的这个阶段淘汰人太激进了。但我发现了其中的智慧，认为给所有人同一个看似简单实则复杂的题目，然后观察结果，确实非常有用。递给他们一个钻头，给他们一面混凝土墙，看看他们能不能钻进去一毫米或一英寸。他们永远不可能穿透这面墙。没关系。你能学到很多东西。我发现这对我来说是一种令人大开眼界的新体验，很有趣。

产品管理的乐趣

说实话，产品的乐趣、产品管理的乐趣、参与产品工作的乐趣——我觉得其实有很多种乐趣，如果让我列一个清单的话——但其中一大乐趣是你能和软件行业里最聪明的人一起工作。工程师非常聪明，但不一定是最擅长社交的人。销售人员是极好的社交能手，但不一定是最强的系统性思维者。你可以一直列举下去。

但产品管理的魔力在于，你某种程度上需要……我们常说的是”小 CEO”。我觉得这个说法挺蠢的，但也有其道理。这个道理就是你必须是一个通才。你需要在与他人协作方面非常出色，在沟通和表达方面出色，在项目管理方面出色，在科学、数学和工程方面出色。这真的太他妈酷了。所以我觉得这份工作对我来说最大的乐趣之一，就是能和行业里最顶尖、最博学的那些人交流互动。

关于领导产品团队，我还想说一件事。作为 COO 的时候，我的工作是接受产品现状，并围绕它优化一切。我的工作是确保产品运营——在我们的业务中，与保险公司的对接、与支付实体的对接、政府监管机构——这些东西都能正常运转。确保我们的销售引擎、营销引擎，所有面向市场的环节都围绕产品的现状进行优化。还有招聘，确保找到合适的人来参与产品开发。基本上除了研发以外的任何职能部门，我都要想办法让它在产品既定的情况下发挥最大效能。

而现在我领导产品团队了，我就会觉得，“哦，这才是最高优先级（high order bit）。“不是说以前我不明白这一点，但现在我真的深刻理解了——产品就是最高优先级。如果产品做对了，它契合市场，其他一切都会变得更简单。财务更简单，销售更简单，营销更简单，招聘更简单，所有事情都他妈变得更简单了。所以我认为领导产品团队的另一个乐趣就是，我能把企业成功中最高优先级的那一位设为 1。

Lenny Rachitsky： 听到这些真的很令人欣慰。很多时候，产品部门之外的人不理解这些事情，还经常看不起产品，尤其是销售人员和 COO 们。我很高兴你能看到这一点、意识到这一点，认识到这项工作有多重要、多有趣、多有挑战性，以及 PM 们有多出色。你也知道，很多人非常反感产品经理——“为什么我们需要产品经理？我们不需要。他们只会拖慢一切，增加各种流程。”

Matt MacInnis： 对，我有一个区分：我反感的是糟糕的产品经理。

Lenny Rachitsky： 我的说法一模一样。如果你讨厌产品经理，那只是因为你还没有和一个优秀的产品经理共事过。

Matt MacInnis： 嗯，这就好比——我喜欢葡萄酒，葡萄酒是我的爱好之一，我对葡萄酒了解很多。我最喜欢的一句话是有人说”我不喜欢霞多丽”。我就说，“不不不不不。霞多丽是世界上他妈的最棒的葡萄酒品种之一。你只是没喝过好的霞多丽而已。总有一款霞多丽适合你。“产品管理也是一样——你不喜欢产品管理，觉得产品经理很烂。嗯，你只是还没喝到过好的霞多丽。

Lenny Rachitsky： 这正是我——

Matt MacInnis： 一旦你体验过一次，你就再也回不去了。

Lenny Rachitsky： 你就像在说”赶紧找到那样的产品经理吧”。

Matt MacInnis： 不，是赶紧找到那样的霞多丽。

Lenny Rachitsky： 来杯霞多丽聊聊。你刚才提到了 product-market fit 这个话题，我想顺着这条线深入聊聊。你在自己创业的过程中，有过一些非常有趣的经历——挣扎着寻找 product-market fit。你说你做了九年，是吧？

Matt MacInnis： 嗯。

Lenny Rachitsky： 好。然后到了 Rippling，完全相反，product-market fit 极其强烈，一路向上。关于这件事，你有没有什么心得，是你觉得大家可能不太理解的——比如那种感觉是什么样的，达到 product-market fit 需要什么，事情会怎么变化？

Product-Market Fit 的直觉

Matt MacInnis： 有一位风险投资人说过一句话——我不提他名字了——他说，product-market fit 是那种你一看到就绝对知道的东西，所以如果你并不是绝对确定，那就是还没有。

这又回到了我之前说的那个观点，从错误中学习 vs. 从成功中学习。哎呀，一次又一次，在 Inkling 的那些年里，我们总觉得自己找到了。我们觉得自己有了 product-market fit，也许吧，也许吧。但回过头来看，现在我已经体验过真正的 product-market fit 了，才意识到那时候我们明显没有，真是太明显了。

我大概投了六七十家公司。我不太清楚具体数字，这不是我主动去做的事情。但由于我在 Rippling 的角色，各种机会自然而然地会出现。我跟很多创业者聊天，我很享受这件事，觉得非常刺激，喜欢那些新鲜的想法，这算是我在主业之外的一大乐事。但是，当我收到那些已经做了三四年创业者的投资人报告时，我读着那些内容，就像在读我自己 2011、2012 年发给投资人的报告一样，心里很难受。

硅谷的”永不放弃”叙事

在硅谷我们总说永不放弃，但这完全是风险投资的屁话。风险投资家的利益就是把钱投进你的公司，然后把你榨干。他们永远拿不回那笔钱，也没有任何办法把投资撤回来。所以他们唯一合理的期望，就是你不顾一切地继续尝试，因为偶尔确实有例子——有人从 A 转向了 X，方向完全不同，然后成功了。Slack 原来是某种游戏公司，后来变成了企业聊天工具。Airbnb 可能也算。确实有一些公司做出了疯狂转型然后成功的例子，但天哪，那太稀有了。极其极其稀有。

我觉得很重要的一点是记住——我 45 岁了，我们在这个星球上的时间有限，美国男性的平均寿命大概是 75 岁左右。我还有 20 年、30 年，如果幸运的话，40 年。我对自己的时间非常有意识。我不后悔在 Inkling 做的事，我学到了很多。它塑造了我现在所做的一切。我觉得我现在这一章，如果没有前面那些章节，是不可能到来的。所以我做了我所做的，这是一件美好而宝贵的事。但是当我读到那些投资人报告时，我心里想，“你正处在当年的我的位置，而你走不出来的。”

硅谷那种”拼到死”的心态，不是站在创业者这边的，是站在风险投资那边的。我知道为什么会这样，但我觉得需要大声说出来——你应该他妈的放弃。你应该重新开始，重置你的 cap table，因为相信我，product-market fit 一旦到来，是疯狂的，是令人兴奋的，你应该去追求它。永远不要在自己没有的时候自欺欺人地认为已经有了。那是危险的，也是令人遗憾的。这段话怎么样？

Lenny Rachitsky： 漂亮。反风投宣言。这个——

Matt MacInnis： 我还有更多呢。顺便说一下，这不是反风投。这是反——

Lenny Rachitsky： 反风投宣传。

Matt MacInnis： 硅谷所有人——高管、创始人、风险投资人——每个人都在按照自己的利益激励行事。当然如此。而风险投资人有着非常强烈、持久的利益激励，这些激励塑造了硅谷的运作方式。这没有什么错。只是非常、非常重要的一点是要把这些指出来，对着那些完全搞不懂这套东西怎么运转的 25 岁创业者大声喊出来。

相信我，45 岁的创业者或者 50 岁在这个行业里干了很久的风投人，他们都明白。他们观察到了。他们知道是怎么回事。这套系统的存在就是为了利用那些不懂的人——或者至少，不懂的人是这套激励结构最容易捕获的猎物。不是说风险投资人作为个人有什么问题，他们都很棒，都是非常好的人。只是这些激励结构在某些情况下确实会造成真正的伤害。

投资人其实并不恨你放弃

Lenny Rachitsky： 而且我发现，当你真的放弃的时候，风投们……我总是说，“嘿，你开始下一个项目的时候告诉我，我很期待投资。“他们很少会——除非他们不是什么好的风投——很少会对你生气，说什么”你怎么可能做不成”之类的。

Matt MacInnis： 这就是关键。作为创始人，当你该认输的时候，你往往执迷于要给 cap table 上的投资人把钱还回去。我总是提醒创业者：“嘿，如果你做的是种子投资，你的预期就是零。你对每一笔投资的假设就是它会归零。“任何不采取这种立场的种子投资人都是脑子有问题的，是非常糟糕的投资者。去找那些做长期博弈的投资人——那些想投你的第二家、第三家公司的人，愿意在第一家上下注，也能接受它归零，让你继续前进的人。这种对话我进行过很多次了。

什么时候该放弃

Lenny Rachitsky： 那么问题来了——什么时候该放弃？听到这里的人可能会想”天哪”，有什么信号能告诉你，好吧，是时候收场了？

Matt MacInnis： 这么说吧，历史给了我们清晰的指引。你看那些做大了的公司，它们基本上很快就做大了。入场太晚是非常危险的，入场太早也是非常危险的，而绝大多数时候，问题就出在这上面。Rippling 如果在 2014 年创立，不会是今天这个样子。我觉得 Rippling 如果今天才创立，也不会是——

Matt MacInnis： ……不会是今天这个样子。我觉得 Rippling 如果今天才创立，五年后也不会是它今天的样子。所以我认为时机占据了极大比重，而且非常难以控制。但当时机对了，市场是真实的，产品也行得通，product-market fit，就像我之前说的，是超级清晰的。所以如果我凭自己的亲身经历随意抛一个数字的话，我认为——有一点很重要，先说一个题外话：不要问别人建议，要问别人的相关经验。如果你问别人建议，他们总会给你一个；但如果你问他们的相关经验，他们很少有能提供的。如果他们没有相关经验可提供，那就别问他们的建议。

所以，要问别人相关经验。我也尽量这样对待与我合作的创业者——让我把我拥有的相关经验提供给你。而我在”何时该放弃”这个话题上的相关经验是：我认为我们可以在第二次或第三次 pivot 之后就叫停了，那大约是在第四年左右。当然，相信你正在做的事情并坚持下去非常重要，但绝对不必为说出”听着，我们已经 pivot 了一两次了，还是没起色，我得去做下一件事”而感到羞耻。我认为如果你在创业的第四年、第五年，而它显然还不是一个爆发式增长的故事，那就极其困难了。这种情况极为罕见——在你从一开始就面临的那些罕见概率之上，现在还要转化为某种疯狂的结果。这话可能不好听，但是，当你想”去它的，我要去做这件事，我还有精力，我要重新来过，从一张白纸开始”，那种感觉可以非常解脱。

Product-Market Fit 的受体与药物比喻

Lenny Rachitsky： 这真的很有帮助。你有一种非常有趣的方式来描述 product-market fit，用的是受体和药物的比喻。

Matt MacInnis： 哦，对。是的。我认为这是一个被根本性误解的动态。当创始人给我发消息说”嘿，帮我这条 LinkedIn 帖子和这条推文点个赞，我们要发布了”，我会照做。我会转发、点赞，什么都行。反正也没人关注我的 Twitter，无所谓。但我会做。可我心里想的是，这不是关键所在。这不是伟大公司建立的方式。它可以是一个成核事件，但不是什么大事，因为没人在乎你的公司。你的发布会不重要。那些大张旗鼓、拉满弓弦的发布会，在关于创业公司的喧嚣海洋中不过是一小滴水。所以你只能自下而上，一块砖一块砖地垒。这些发布会实际上没什么意义。那你该怎么看待这件事？你怎么看待你的发布会微不足道这个事实，怎么看待你投入的所有努力去构建一个你相信会达到 product-market fit 的产品？

嗯，如果你认识到市场是不可改变的——无论多少推文、LinkedIn 帖子、广告都无法改变市场是否想要你的产品——它可能提高对你产品的认知度，但不会改变是否有人想要它。那你就会换一种心态。你必须把你的创业公司看作是在宇宙中进行的一次实验，看看你会得到什么回报。而药物发现和结合受体的比喻就是——基因泰克（Genentech）没有人认为自己能靠营销让药物在你体内的表现更好。那个药物的结合受体，要么存在，要么不存在。当他们构建产品时，他们的目标是发现结合受体是否存在，但命运已经决定了结果。这对你构建的每一个软件产品都是绝对成立的。命运已经决定了结果。市场要么会抓住你的产品并带着它飞奔，要么不会。不要发布了产品，发现没有成功，然后试图靠营销闯过去，因为结合受体很可能根本不存在。对我来说，这是一种非常解脱的心态，因为我现在只需要找到正确的药物，而不用再去试图说服身体为我正在构建的东西发展出结合受体。

Notion 的故事与创始人的独特性

Lenny Rachitsky： 我很喜欢你这里的建议，因为你是 Notion 的早期投资人，Notion 是一个经典案例——他们花了……我想是四年才做出像样的东西。他们搬到了日本，重新做了整个产品。所以这是否从中得到启示？这是一个最终成功的罕见例子吗？而且这并不是一个值得效仿的例子，因为它极端、极端地罕见。我们再来谈谈 alpha beta。

Matt MacInnis： 好。作为投资人，你可能会建一个清单，列出你想确认关于一家公司的哪些事情为真或为假，希望这能带来你所追求的投资成功。是否有这种类型的创始人？是否是特拉华州的 C-Corp？啪啪啪啪啪啪啪，这些清单全是关于什么的？全是关于压制 beta 的。是关于避免可避免的错误，是关于带来稳定性。Jeff Lewis 是一位投资人，他对很多事情有很多独到的见解，我认为他最经久不衰的一个说法是”叙事违规”（narrative violations）——这个想法认为，每一个取得超常成功的公司都必须在某种程度上违反常识。这是绝对正确的。当我给出这些关于硅谷模式的总体观察时，最成功的企业不可避免地会在那个清单上的某一项重要内容上有所违反。

所以 Notion，你作为创业者无法复制 Notion 的成功。你无法复制，因为你不是 Ivan。你无法复制，因为你不是 Notion。你无法复制，因为他们创立公司的时候不是 2010 年。自己算算。实际上是 2011 年。这些人坚持了下来。他们经历了地狱。他们做了 pivot。他们去了日本，穿着和服冥想他们要构建什么，费尽千辛万苦走到了今天，成为了一家极其成功的企业，处在一个极其艰难的市场中——在生产力领域做生意几乎是不可能的，那个市场被 Google 和 Microsoft 主导。在那个市场中开辟出自己的地盘简直是不可想象的。所以我看待 Notion 的成功，是通过叙事违规的视角——即坚持。我不认为这对他们团队中的很多人来说是个好主意。我把它看作是创始团队及其特异性的产物，是 Ivan 对工艺的绝对执着。这就是他。这是他的特质。

Takeaway 不是放弃或不放弃。Takeaway 绝对不是去模仿 Notion 的做法。Takeaway 是，每一家公司的成功都建立在创始人的特异性之上。创始人的特异性。Rippling 成功的原因几乎与 Notion 成功的原因截然相反，但在两种情况下，这些公司都是建立在创始人的特异性之上而成功的。所以拥抱这一点，认识到这些特异性——这就是优秀投资人做的事。他们在一笔候选投资中发现那种尖锐和卓越的元素，并将其转化为承诺，当然，优秀的投资人也接受宇宙给予他们的回报。

Lenny Rachitsky： 我很高兴我们聊到了这个方向。我原本没打算谈论你的投资生涯。只是想让听众有一个理由去听这段内容，也许倒回去重听一下。我想再问一个关于投资的问题。你早期还投资了哪些公司？

投资组合中的失败

Matt MacInnis： 首先，好吧，我其实挺讨厌这个问题的。你问我”还投资了哪些公司”？问题本身很合理，但麻烦在于，我肯定会列出一堆我投中了的、非常知名的公司。所以与其直接回答这个问题……这样吧，我先给你点诱饵。我是 Notion 最早的投资人之一。也许是最早的，我不确定，你可以去问 Ivan。Clever，退出回报很好。我也是 Zenefits 最早的投资人之一，你应该听说过。

Lenny Rachitsky： 听说过。

Matt MacInnis： 在加入之前，我也是 Rippling 最早的投资人之一，然后最近还投了……有个挺有趣的：我是 Dooly 最早的投资人之一，不知道你听没听过。

我成功退出了那个头寸，然后希望那家公司因为他们的犯罪行为归零吧，不过无所谓了。更近一些的，如果你知道 Decagon 的话，他们在 AI 领域做了一些非常酷的事情。

Lenny Rachitsky： 做得非常出色。

Matt MacInnis： 我还投了 Layr。很好。以上是一些你也许听说过的公司。但是，我还投过 Macro，创始人是 Derek Lee。Macro 已经倒闭了。我投了 Debrief，Ned Rockson 创办的，也倒闭了。我投了 Verb Data，David Hertz 创办的，倒闭了。我在照着清单念。我投了……多少家来着？根据我用来追踪的这份清单，70 家公司，其中大多数归零了。而那些创始人每一个都很棒，每一个都很出色，每一个都投入了大量精力去建设自己的企业，然后归零了，但那些关系依然长久。

我可以给其中任何一个人打电话——也许 Dooly 例外——找他们帮个忙都没问题……其中有几位后来……其实很多人加入了 Rippling，信不信由你。所以我不知道。“我投了哪些公司”是一份很长的名单，我更愿意给你列举那些已经不存在的公司名字，因为只列出成功的是自我吹嘘，是一种恶劣的幸存者偏差。

Lenny Rachitsky： 我喜欢这个回答。我觉得你太谦虚了，因为你的命中率显然非常高。在 VC 行业，70 家里有一两家极其成功的公司就已经算赢了，所以你的成绩相当好。而且我觉得这是一个非常重要的视角。当你看到人们网站上挂着他们投资过的所有公司的 logo 时，你根本不知道他们有过多少次挥空。

Matt MacInnis： 我觉得让别人给出完整名单是一种好的实践。是的。

Lenny Rachitsky： 你最喜欢的失败投资有哪些？

Matt MacInnis： 噢，不。我其实不……好吧。

Lenny Rachitsky： 嗯，显然，不，我们不需要在这上面花时间，但我确实觉得这是个好问题。不过，你最棒的那些失败投资是什么？给我看看那些没做成的公司的 logo。

Matt MacInnis： 这是个很有料的问题。是的。

复利、幂律与熵

Lenny Rachitsky： 在这个领域有一个我想花时间聊的话题，而且我从来没听任何人用这种方式思考过，就是你谈到的”复利加幂律加熵”这个概念，以及它如何构成一个理解商业的极有用的框架。

Matt MacInnis： 你在这次对话开头引用了那句”非凡的结果需要非凡的投入”，向 Dan Gill 致敬，而我们现在谈的这些与之密切相关。天哪，理解宇宙的本质，是在其中行事的一个相当好的方式。幂律分布无处不在。它解释了为什么极少数人掌握了如此多的财富。它解释了为什么 Steph Curry 比篮球名单上紧随其后的那个人强出那么多。它解释了为什么全球人口集中在相对少数的几个超大城市中。幂律分布就是在各个地方反复出现，而一旦你看到了，你就再也看不到别的了。它在很多动态中都会体现出来。

人们往往以为世界遵循的是更线性的关系，X 轴和 Y 轴之间大致是 Y 等于 X 的关系，但事实绝非如此，其影响是深远的。意思是，如果你把一个东西做到 80% 或 90%，Y 轴几乎还没动。你还没有触及回报的拐点。所以幂律更广泛的影响是，处于前 10%、前 5% 的人，得到的不是多 10% 或 20% 的回报，而是 10 倍或 100 倍的回报。这是非常戏剧性的。

熵，热力学第二定律，是一个非常简单的概念。它就是你的袜子抽屉变乱的原因。它是路面上出现坑洞的原因。它是我们必须投入大量精力来维护我们乘坐的飞机以确保安全的原因，因为那些飞机真的、真的、真的想要散架，这就是事物的本性。如果你让一座城市荒废几个月，它就开始衰败。所以熵就是这个概念：事物趋向于无序。

宇宙——我是说，生命本身就是对抗熵的一场暂时的胜利。你我本不该存在。太阳把能量输送给地球，它组织出我们可以摄取的物质，我们与熵抗争，直到在某处输掉这场战斗，如我之前所说，如果我们幸运的话，在七十岁或八十岁。这跟产品有什么关系？这其实关乎投入。

对抗熵的唯一解药，对抗系统衰败的唯一解药，就是能量。你必须注入能量。如果你有一个代码库，你添加到那个代码库中的每一行代码都增加了那个系统的熵，并且需要人类投入越来越多的精力去维护它，以确保它不会出问题。如果你想成就卓越，如果你想获得非凡的结果，特别是如果你想进入 X 轴的前 10%、前 5%，从而使 Y 轴冲破天际，那么你必须在每一步都毫不松懈地注入能量。令人遗憾的是，正因为我们都是人，团队总是会优先选择局部舒适而非公司结果。

不是因为他们会聚在一起想”我们应该这么做”——虽然工会确实会明确地、故意地这么做——但即使是一群产品经理或工程师，随着时间推移，熵会悄悄渗入，人们会开始优化局部舒适。作为高管、作为领导者，你的工作是每天与这种熵殊死搏斗。这意味着，每次你看到一个 bug，每次你看到一个 bug，不是大多数时候，是每次——你都要把它丢到产品经理或工程经理面前，每次都是，最好是公开地。这意味着，每次有人来找你说要招一个人，并且说他们跳过了背调，每次你都要说”你不做背调就不能招这个人”。这意味着，当你在任何流程中进入了敷衍和疲倦状态时，作为高管，你必须要求第 99 百分位的能量投入，否则熵就会悄悄渗入，系统就会衰败。你必须这样做。

传递强度的方式

Matt MacInnis： 最近在我们的大型高管……也就是我们大约每 18 个月举办一次的、面向前 75 名管理者的 offsite 活动上，我传达的一个信息是提醒大家：如果企业中最纯粹的野心形式、最纯粹也最强烈的能量来源是创始人 CEO，那么创始人 CEO 之外的每一圈管理层层级，强度都有可能下降一个数量级。这是非常危险的，因为如果你往下走两层，信号的强度就下降了两个数量级，那这个组织就严重失灵了。所以我对团队说的是，你的工作不是为团队挡住 CEO 的强度，而是要绝对地镜像那种强度。

你周围有大量的人会主张放松。你下面有无限多的人会为其他团队成员挡住这种高强度的要求。你的工作不是去做那个缓冲垫。你的工作是把这个强度保持在最高水平，让缓冲在别处发生。关键就在于，熵会在你的雷达之外、悄无声息地、缓慢地渗入系统，你必须每时每刻保持那种强度来与之搏斗，如果你想在支配我们所构建的一切结果的幂律分布中占据最右端的话。

Lenny Rachitsky： 那种传递强度的做法具体是什么样的？感觉是什么样的？看起来是什么样的？比如说 Parker 找你，“这个 bug 太烂了，我屏幕崩了。“你剁手指——也许那个例子更贴切。

好吧，手指还在。十个都在。

Matt MacInnis： 我给你一些具体的例子。实际上，我在给团队做演示时开了个玩笑，我演示文稿的下一页配上了一个音效——Slack huddle 的声音——而 Parker 在 Slack 里的头像是他用的那个通用黄色……

Lenny Rachitsky： 那个鸡蛋？

Matt MacInnis： 对。

Lenny Rachitsky： 哦，哇。

Matt MacInnis： 很有趣，所以所有人都知道那个黄鸡蛋就是 Parker。演示文稿的下一页就是”嘟嘟嘟嘟嘟嘟嘟”，Slack 有人打电话给你的那个声音，然后是”Parker Conrad 邀请你加入 huddle”，再下一页是”Parker Conrad 在示范个人强度”。这个意思是，懂的人自然懂——如果你曾经被拖进那种……”我现在就要谈这个该死的问题，不管你在做什么，除非你在面试，我都要你过来跟我对话。“那种强度就是它发挥作用的一个场景。

Rippling 的每一个产品团队——我们现在有很多——都有公开的反馈频道。我在使用那些产品时发现的所有问题，我都会在频道里密集地发出来，为所有人示范，至少这是我期望的工作方式：“我不喜欢这个。我不理解这个。告诉我为什么是这样。“砰砰砰砰砰，然后大家就会跳进来回应。我之前提到的工厂检验流程，就是在装配线的末端，我拿着 pickle Rick 跳出来，讨论所有细节。你必须为产品中每一个主要流程录制一个 loom 视频。我亲自审看每一个流程，我今天还有一堆积压要赶上去，并且在公开频道中给人们提供反馈，这样其他所有产品经理和工程经理都能跳进来，看到流程在其他团队中是如何运作的。

做一个不 chill 的老板

Matt MacInnis： 这就是关于公开地示范强度，让其他人能说”好的，我们这里就是这样做事的”，也让收到信息的团队产生一种反应——你必须每时每刻注入那种能量，没有例外。团队的反应不是”哎呀，太累了”。反应是”哦，太令人振奋了”。太棒了，听到我们要去实现这些伟大的成果——或者至少我们有机会去尝试——而且你授权我跟随我的本能，去真正追求最好的结果。

大家普遍的反应是”啊，终于我可以放开去拼了，太好了”，因为没有任何一个处于领导职位的人想要 chill。有什么比一个 chill 的老板更糟糕的？不，不要给一个 chill 的老板打工。不要做一个 chill 的老板。这是我能给你最贬义的评价了。chill 老板或者 chill 产品经理。不要 chill。chill 什么都干不成。要 intensity。要优秀，要尊重他人，要 intensity。不要 chill。

Lenny Rachitsky： 再强调一下，这个建议回到我们最开始说的——这就是成功的样子，因为比你更不 chill 的人会找到那个裂缝，然后冲进你的市场。是这个意思吗？

Matt MacInnis： 当然。再说一遍，如果你 chill，把 X 轴往下移 10 或 20 个点，Y 轴就会崩塌。它不是只下降 10%、20%。Y 轴会崩塌。这在我们所做的一切中基本都是如此。所以，如果你想赢，你大概应该试着去赢。

生活方式生意的陷阱

Lenny Rachitsky： 这就是我常对那些想做生活方式生意的人说的。总有人想”我要做一个副业，搞被动收入，太棒了”。但根据我的经验，任何时候只要有一个市场或者某个有利可图的机会出现，总有人会比你更努力、融更多的钱冲过来，你能维持的时间是有限的。

Matt MacInnis： 嗯，关于杠杆这个概念，可以再录一整期播客了。如果你卖的是时间，你一天只有 24 小时可以给。但如果你能创造一个可扩展的产品，比如软件，每增加一个单位产品的边际成本为零，那竞争会很激烈。卖时间的话，竞争力不会太强，但一旦达到那种杠杆水平，市场会非常高效。

不要吝于反馈

Lenny Rachitsky： 在结束关于强度和为一切注入能量这个话题之前，我听到关于你的一个说法是，你非常重视升级。你大力提倡把问题升级，同时你也总是告诉人们永远不要不给你负面反馈，永远要分享反馈，不要隐瞒任何事情。跟我聊聊这两点。

Matt MacInnis： 从根本上说，对一个人隐瞒反馈是你能做的最自私的事。当你这样做的时候，你在为谁优化？当你想到一个可以帮助某人改进的想法，却因为让自己不舒服而避免说出来，你在优化什么？你在优化自己的舒适，而这从根本上说是自私的。这是你能做的最自私的事情——因为自己不想不舒服，就扣留本可以对别人有用的反馈。但这不是高绩效团队运作的方式。所以我要求反馈，我也给予反馈。这不意味着我给反馈的时候不允许质疑或讨论——当然可以——但当我观察到什么，我会尽量说出来。这是关于反馈的部分。

这其中让我觉得有趣的是，人们会隐瞒、不升级，客户也会隐瞒。客户不想向我这个高管升级。甚至那些使用了 Rippling 的我所投资的创始人，出问题时也不太愿意找我，因为他们不想打扰我。但这确实是我的工作，确实是我的工作——去发现问题，去改善它们，并且通过改善那些具体的问题，去迭代流程，让构建系统的那个系统本身变得更好。

Matt MacInnis： 作为产品高管，对我来说没有比收到客户升级更大的礼物了。我们在 Rippling 有一个升级处理团队，听起来有点奇怪，但这些人特别擅长在公司内部”拿枪指着”其他同事，逼他们找到真正的根因——真正的根因。不是那种随口说一句”根因”就糊弄过去的，比如”哦，我们修了数据错误，关掉工单”。不是的。你要去找出产生数据错误的软件，然后找出产生那个软件的系统，然后把这一切从底层到顶层全部解决掉。

Rippling 的升级团队在这方面做得极其出色。所以我们有一个专门的小团队来做这件事。升级是一份礼物。如果你现在正在听这个播客，而且你是 Rippling 的客户，有什么你觉得我们应该知道的问题——即使你可能觉得我已经知道了——那也不是你扣留反馈这份礼物的理由。这是我每天对待这件事的态度。我手边有一小列东西，是过去几天里一些人反映的小问题和 knits，我都排在待办事项里了，今天我会直接带给产品团队，说”我想了解一下这里发生了什么。“不是以负面的方式。我只是觉得如果我们研究一下这件事，大家都会变得更好。所以，升级是一份礼物，这样的反馈是一份礼物，当他们这样做的时候，从来没有人是在给我添麻烦。

Lenny Rachitsky： 对于正在听这个节目、觉得”天哪，这太紧张、太高压了，我不知道自己想不想这样工作”的人，给他们讲讲 Rippling 到底有多成功吧。我想很多人可能甚至没听说过 Rippling。也有很多人会说”是的，它做得不错。“你能分享一些公开的或非公开的信息，让大家了解这家企业已经变得有多庞大吗？

Matt MacInnis： 外界看 Rippling，我觉得他们会把我们看作薪酬和人力资源之类的公司，这也挺好的。这就有点像说微软是一家桌面操作系统公司——或者说，每家公司都从某个地方起步。

……系统公司什么的。每家公司都从某个地方起步，然后从那里向外生长。我们把自己看作是在打造历史上最成功的商业软件平台。事实上，这就是我们产品组织的使命宣言，在公司整体使命宣言——“让聪明人自由地去解决难题”——的框架之下。当你把我们今天的所处位置和我们正在走向的目标做一个对照，就会明白我们确实深信：每一个工作流的核心，以及一家公司必须做的每一件事——无论是 AI 驱动的还是传统的基于 GUI 的软件——都围绕着一个核心问题：谁在做这件事，谁负责，谁承担责任？所以人员记录（people record）是其中非常重要的一个组成部分。你可以说客户记录也同样重要，当然一些大企业也建立在这个原语之上，但我们认为人员这个原语实际上要重要得多。

而唯一没有被做到的事情是，还没有人足够有野心，在这个原语之上建立起一个出色的商业业务。Workday 的软件很糟糕，大家都同意这一点。我觉得 Workday 自己也同意这一点。祝他们好运。但事实上，尽管他们取得了一定的成功，他们未能基于人员这个原语构建一个真正广泛通用的商业软件平台。所以我们要来做这件事。

我们之所以成功，是因为我们在目前的规模上兑现了这一承诺。你能做到的事情……这不是在为 Rippling 做销售推介，也不是什么广告。我只是觉得这件事值得深思：当你把一堆分散的业务流程汇聚到一个系统里，建立在统一的业务数据图谱之上——对象图谱、数据湖、一致的界面——你能做出一些相当神奇的事情。

所以我们做薪酬，做 HCM，做 IT，做支出管理。我们即将在商业智能和数据管理品类中推出一款新产品。之后还有一大堆其他东西要来。然后你再把 AI 叠加在上面——只有我们，只有我们拥有你所有的业务数据，把它整理成这个整洁漂亮的包，上面还有一层漂亮的语义层。AI 就能创造奇迹。而我们在这一品类中至今发布的东西，与我们明年要展示的相比，完全不算什么。它将树立标杆。它将成为最……AI 在替用户读写数据时做出的那些令人叹为观止的动作，仅仅是在 Rippling 内部用例上，就已经让人惊掉下巴。所以我对这股顺风即将为我们带来的推动力超级兴奋。

你问我能分享什么关于公司成功的信息？我能说的是，现在有数以万计的公司在 Rippling 上运转。我们还不到市场的 1%。而 160 亿的市值，我认为从收入的角度看，远远低估了我们目前的位置。我们正在做的事情有巨大的上升空间。SaaS 在单点解决方案方面可能差不多已经死了，但在我们正在构建的东西上，SaaS 万岁。

Lenny Rachitsky： 让我顺着 AI 这个话题追问一下。现在有很多讨论说 AI 会取代 SaaS，也许你刚才也暗示了这一点。

Matt MacInnis： 是的。大家要靠 vibe coding 自己搞出一套薪酬系统来，我……祝那些公司的员工好运。

Lenny Rachitsky： 所以我从这里听到的是，你确实认为很多出售单一方案的 SaaS 公司有大麻烦了。这里隐含的答案是这种复合型创业公司的理念——你需要为用户做很多事情，他们才会继续为你的软件付费。是这个意思吗？

Matt MacInnis： 不完全是。我觉得核心意思是……有一句非常好的话，我忘了是谁说的，但它是这样的：“在软件行业赚钱有两种方式，打包和拆开。“你只需要把握对的时机。所以现在是一个打包的时期。问题在于：在 AI 时代，单点解决方案没有足够的数据来发挥作用。你需要能够给 AI 提供大量关于大量数据的上下文，这样它才能做事。它能做关联查询，能做相关性分析。

所以如果你是一个单点解决方案，你就处于困境之中，因为你现在不得不依赖来自其他来源的数据。你必须去集成第三方系统。而当你集成第三方系统时，即使最好的那些也仍然像用吸管喝数据一样——这是一个真正的问题。我是说，你能想到的最大的 HCM 软件公司，集成到你能想到的最大的薪酬软件公司时，是通过 SFTP 传扁平文件。他们能怎么办？他们能怎么办？根本行不通。完全没办法。所以我确实不知道他们该怎么办。我猜他们就是不打算做 AI 软件了。单点 SaaS 确实处境艰难，尤其是当你把两个非常重要的系统拆开，然后说它们必须集成的时候。这是非常非常困难的。

AI 软件的中间层困境

关于这个世界——不只是 SaaS，还包括 AI 软件——我还想说的另一件事是，单点解决方案在 AI 世界中也同样处境艰难，原因相同。就好比，如果你在卖铲子，像 OpenAI 和做 Gemini 的 Google，你能赚钱。如果你拥有矿脉，像 Rippling 这样拥有数据的，你也能赚钱。但如果你处于中间地带——做 AI 软件，使用铲子供应商的铲子，同时又需要租用矿脉，或者从别人的矿里挖出矿石来提炼——从经济角度看，你的处境就非常困难。因为铲子供应商和矿主这两方都不会允许你在他们的基础上建立大生意。

事情不会是那样运作的。他们会要求获取价值，而那个要求会压垮你的单位经济效益（unit economics）。所以我审视我见过的 AI 公司版图，我认为你必须拥有一个真正持久的、有趣的洞察，才有可能获得可行的单位经济效益，成为一个有意思的生意。这将淘汰掉我目前所见的独立 AI 公司中的 80% 到 90%。

Lenny Rachitsky： 所以我从中听到的是……我很喜欢你在我理解偏差的时候纠正我，这正是我想要的。我听到的是，关键不在于构建 SaaS 产品有多难，而在于你是否拥有第一方数据，让你能够在已有产品之上构建出色的 AI 产品。是这个意思吗？

Matt MacInnis： 对。因为你看，SaaS 软件本质上就是比特翻转（bit flipping）。所有 SaaS 软件应用都是比特翻转器。它就是一个改变——

Lenny Rachitsky： 你的数据库？

Matt MacInnis： 没错，就是改变数据库里的值，这就是它做的事。这是一个非常难的问题。Rippling 的一个超级能力是我们是一台硬币分拣器。你把两万美元从顶部倒进去用于一个员工，它会算出多少钱给政府，多少钱给医疗保险，多少钱给 401(k)，多少钱给你。它必须非常可靠、无缝地完成所有资金的流动，这是非常有挑战性的软件——构建和管理都很困难。但它在做什么？即使那样，也不过是在翻转数据库里的比特。所以 AI 是一种新的翻转比特的方式。AI 就是一种新的翻转比特的方式。希望是一种让我们可以少动点脑筋的方式，因为我们的未来就是《机器人总动员》（Wally）。会很棒的。

《机器人总动员》趣谈

Lenny Rachitsky： 说到《机器人总动员》，我其实有一台 Matic Robot。你有吗？

Matt MacInnis： 嗯哼。

Lenny Rachitsky： 这东西基本上就是一台自动驾驶机器人，一辆自动驾驶车。有人造了这台机器人来打扫房子。我可能没提过，它是一台满屋子跑的清洁机器人。

Matt MacInnis： 哦，好的。

Lenny Rachitsky： 就像 Roomba 一样。你应该来一台。挺贵的，但酷极了。其实在《机器人总动员》里有一个场景，基本就有长得像这玩意儿的东西。所以那部电影并不是那么不着边际。

Matt MacInnis： 那部电影确实非常有先见之明，也许除了那些反重力躺椅。

Lenny Rachitsky： 对。那可不好说，不过那可不是什么好消息。你看过那部电影。哎，天哪。所以关于 AI，我听到的是我们会看到更多的整合——那些单点解决方案公司会意识到它们需要这些数据。这是存亡攸关的，它们会去组合、合并、打包，如你所说？

Matt MacInnis： 有可能。

Lenny Rachitsky： 或者至少目前如此。

Matt MacInnis： 我在这方面不是专家。我觉得有一些非常有意思的投资人在深入思考这些问题。特别是 Conviction 的 Mike Fornell 和 Sarah Guo。我认为这两位投资人是高度聚焦于 AI 的。当初他们决定采取那个方向的时候，我那时觉得有点窄。现在我明白了，不不不，那是对的。这意味着他们在看过硅谷每一笔 AI 交易的过程中，形成了一套非常非常非常深入的一系列假设。这个问题问他们比我更合适。而且如果你是创业者，我向你推荐他们，因为他们真的很聪明。

Lenny Rachitsky： 太好了。我很喜欢他们。另外，Sarah 和 Elad 有一个播客叫 No Priors，我也推荐一下。我们会在节目备注中放上链接。所以关于 AI，你觉得还有什么对正在这个领域创业的创始人来说特别有帮助的？你觉得他们需要怎么做才能在 AI 公司中胜出？

Matt MacInnis： 太多了。说实话，如果我现在给你这个问题的答案，那就是在扯淡。是的。我没有什么……回到我之前说的，我没有足够的抽象层面的相关经验可以在一个播客上就这个话题给出建议，但我祝他们好运。

Lenny Rachitsky： 我喜欢这个。回到你自己的建议——不要问建议，问相关经验。我喜欢你的第一反应就是指向这一点。

AI Quarter：日常中的 AI 应用

接下来我们进入 AI Quarter，这是本播客的一个固定环节。问题很简单：你在日常工作中发现 AI 在哪一方面对你有用？它是否在某种程度上解锁了你的工作方式？

Matt MacInnis： 嗯，这不是什么特别令人兴奋的事，但我会说我使用的方式……作为高管，我承担的最重要的职能之一是综合想法，以及非常清晰地将这些想法传达给他人。所以当我谈到产品质量清单和那个 pickle 的概念——作为我们内部产出的东西——我确实会用到 AI，ChatGPT 和 Gemini。我会把一个话题的非常有棱角的看法给 AI——其实是我把文章写好给 AI 看，然后说：“看，这是我想传达的清晰理念，帮我想出简洁有力的表达方式。“它输出的 80% 都是垃圾。就是那种中规中矩的、平庸的、低 alpha 的废料。

但它是一个思考伙伴，一个不带评判的思考伙伴。在那 20% 的输出中，我会觉得，嗯，挺不错。那个词我没想过。确实有点击中这个概念的核心。所以如果我相信我的工作是把大家的思维带上某段变革之旅，那么最重要的工具就是语言。我确实发现 ChatGPT 和 Gemini 在帮助我提炼如何表达想要传达的概念方面做得很好。它们在产生想法本身方面并没有用。

Lenny Rachitsky： 这是个很棒的技巧。不知道你有没有用过 Claude，但我其实发现 Claude 在写作和文字语言方面更出色。

Matt MacInnis： 我还没有深入使用过 Claude。我用过，但借着这次对话，我大概会去试试。

Lenny Rachitsky： 对。它们都很好，但 Claude 在写作方面确实有些特别之处，明显更好。不过它们都在不断进步，总有新东西。

Matt，我们聊了非常多，涵盖了我希望涉及的所有话题。在我们进入非常精彩的闪电问答之前，你还有什么想分享的，或者想触及的，或者想留给听众的？

Matt MacInnis： 对。我们花了很多时间谈论强度和苦干，谈论必须始终保持在第 99 百分位。我觉得如果你孤立地听这些，很容易认为那种强度是令人窒息的，是一种负面因素，也许是你不想要的东西。而我觉得有一个我今天没有谈到的、但我觉得值得分享的底线，那就是——生活是美好的。我们所有人都存在于这颗蓝色弹珠上，漂移在时空之中；我们每个人都是意识某种奇异的具象化；你在这里的时间如此短暂，削着你的木棍，做着你该做的事——如果你记住我们是多么微不足道，这一切是多么微不足道，这反而会给你所做的事、给我们投入建设这份事业的工作带来一种轻松感。

因为 2025 年的硅谷就是文艺复兴时期的佛罗伦萨。这太疯狂了。此时此刻，在这个地方，为我们这个物种所涌现的创造力、疯狂的发明和进步，在整个人类历史上绝对是无与伦比的。你必须拉远视角，去欣赏那种魔力。然后你转过身来，心想，操，周五晚上我还得加班，对吧？我得全力以赴，我得去商业竞技场上竞争。

你必须永远不要忘记，第一，这一切都不重要。第二，我们能活着做这件事，是一个绝对美丽而奇妙的现象。所以，去打这场比赛吧，倾尽全力去打，但永远不要忘记它只是一场比赛，这一切都不重要。我觉得这是我们之前谈论的强度的一个非常重要的对照。

Lenny Rachitsky： 说得太好了。

Matt MacInnis： 我会想到”暗淡蓝点”，Carl Sagan 的那整套东西。那是一张令人震撼的照片，当我看到它时，它确实改变了我对自我身份的认知。

Lenny Rachitsky： 好，换一个完全不同的话题——Matt，我们来到了非常精彩的闪电问答环节。

Matt MacInnis： 好。

Lenny Rachitsky： 好，五个问题。准备好了吗？

Matt MacInnis： 好。

闪电问答：推荐书籍

Lenny Rachitsky： 开始。你最常推荐给别人的是哪两三本书？

Matt MacInnis： 好。两三本。你提前给了我预告，所以我准备了一下。第一本是《Conscious Business》。我没把它带在身边，因为它在办公室——因为我们在 Rippling 有一个 Conscious Business 读书会。我目前的产品领导团队每一位成员都在读这本书。Conscious Business，Fred Kofman 写的。这本书在很多企业中被使用，其中最著名的是 LinkedIn，作为一套思考框架——本质上，它是一本关于人类的使用手册。如果你是一位领导者、管理者、高管，或者任何角色，特别是二三十岁的年轻人，第一次摸索当 CEO 或产品领导者的感觉，这本书绝对是他妈的金子。这是 Sequoia 的 Bryan Schreier 推荐给我的，当时他在我上一家公司的董事会里。我花了太长时间才采纳他的建议，真希望自己早点读。强烈推荐《Conscious Business》，它会改变你的人生。

第二本，《Thinking in Systems》，Donna Meadows。我总是读错她的名字——Donella Meadows。她在写这部手稿的过程中去世了，她的同事教授们接手帮她完成了这本书。这是关于系统如何运作的最好的通用思维框架。读完这本书后，你会把其中的思维推演到生活的方方面面。

第三本则是经典的 1960 年代作品，《The Effective Executive》。它有点年代感了。书里用了一些现在看来很奇怪的代词来称呼秘书和高管，你可以猜猜是哪些。但这本书本身充满了简单而持久的建议，关于如何有效地领导团队。真正好的东西是那些已经出版了 70 年还在印的，这就是其中之一。

Lenny Rachitsky： 太棒了。我喜欢第一本——你没有把它带在身边，是因为你一直在和团队一起用。你在我们开始录音前某个时刻提到过，你有八本那本书，到处送人。

Matt MacInnis： 对，我们像发糖一样发那本书。

闪电问答：影视与产品

Lenny Rachitsky： 好。有没有最近特别喜欢的电影或电视剧？

Matt MacInnis： 有。我对这个回答有点不好意思，但我会说实话。

Lenny Rachitsky： 请说。

Matt MacInnis： 有一部新剧叫 Heated Rivalry，讲的是……我是加拿大人，也是同性恋，所以这很对我的胃口。它讲的是两个冰球运动员，在加拿大，棕熊队和枫叶队之间的死敌——虽然他们没用那些真名——在冰上是不共戴天的对手。全世界都在关注这场对决，但实际上他们暗地里互相爱上了对方，然后开始偷偷约会。媒体评价这部剧是”色但不失趣味”，我觉得这个评价很准确。所以它可能不是所有人都适合，但现在是一部爆款。在 HBO Max 和 Crave 上可以看，只有六集。但就像我说的，有点不好意思，因为它有点俗，但非常有趣。看到同性恋者在媒体中被呈现为普通人，这也真的很令人愉快，很有意思。

Lenny Rachitsky： 如果收购案通过的话，很快也会上 Netflix。

Matt MacInnis： 哦，对。

Lenny Rachitsky： 太疯狂了。太棒了。好。有没有最近发现的、你特别喜欢的产品？

Matt MacInnis： 我的 Fellow 咖啡机。我太爱我的 Fellow 咖啡机了。它有一个界面，让你选择浅焙、中焙、深焙，会相应调整温度。它会预浸咖啡粉，会告诉你往滤篮里放多少克咖啡，界面流畅，咖啡品质高。绝对是棒极了。所以我让 Ashley 在办公室放了一台，家里一台，车库一台。

Lenny Rachitsky： 哇。这确实是最爱没错了。你在同一个空间里有三台。

Matt MacInnis： 对。

Lenny Rachitsky： 哦不，在办公室。好的。

Matt MacInnis： Fellow 也是 Rippling 的客户，这是一个不错的附带好处，当我们可以……

Lenny Rachitsky： 他们有没有把什么问题升级到你这里？

Matt MacInnis： 没有。如果你在听这个节目，而且你是 Fellow 的人，我想听听你们所有的不满。

Lenny Rachitsky： 完美。还有两个问题。你有没有最喜欢的人生格言，在工作和生活中经常回想的？

闪电问答：人生格言

Matt MacInnis： 这是一个比较黑暗的格言，我分享它一半是因为它的幽默感，但其实有时候它确实很实用，至少在那一刻能让你会心一笑。这句话来自我爸，他说：“Matt，生活中没有什么事情糟到不可能变得更糟。“就像昨天我们在工作中遇到了一些破事，我们就说，“操，这又来了。“然后我看着 CTO 说，“兄弟，没有什么事情糟到不可能变得更糟。“我们笑了一阵，然后继续做好准备迎接接下来可能发生的一切。所以不算特别振奋人心，但用起来很有趣。

Lenny Rachitsky： 不，这其实挺振奋人心的。我是一个乐观主义者，我经常和我妻子这么想——“还能更糟的，这已经不算最糟了。“确实。其实……

Matt MacInnis： 而且说不定真的会到那一步。

结尾与告别

Lenny Rachitsky： 所以让我们好好享受这个”还没更糟”的版本吧。最后一个问题。你之前跟我提过，你年轻的时候当过 DJ。能不能给我们来一小段 DJ 的嗓音，让大家感受一下你的功力？

Matt MacInnis： 好吧，首先纠正一下，不是 DJ，Lenny，是电台主持人。没错，我以前播过史上最伟大的金曲——60 年代、70 年代、80 年代的，再加一点 90 年代的，101.5 The Hawk。对，你可以打开听听。虽然不太地道，但在电台里听起来效果很好。很酷。我在高中时做的，临上大学前最后做了中午时段的节目。这是一份多么大的礼物啊——在我最关键的成长阶段，培养了在麦克风前自如表达的能力，因为你看，今天就用上了。

Lenny Rachitsky： 我特别想让那些没在看 YouTube 视频的听众知道，你刚才整个人凑到麦克风特别近，就为了发出那个电台主持人的嗓音。

Matt MacInnis： 对，你得能听到嘴里的口水声才行。

Lenny Rachitsky： 太厉害了，而且完全是同一个人在说话。如果你没在看视频，你会想，“这家伙从哪冒出来的？“太棒了，你拿捏得死死的。Matt，这期太精彩了。非常感谢你能来，也非常感谢你分享了这些我在别处从未听过的建议。最后两个问题——你有没有什么想推广的、想让大家关注的？以及听众怎样才能帮到你？

Matt MacInnis： 这么说吧，我的人生就是 Rippling。我把大家指向那里，这是我毕生的事业。它会是一个重磅产品，敬请期待。你能帮到我的方式是——如果你是客户，遇到问题一定要告诉我，因为这就是我们变得更好的方式。

Lenny Rachitsky： 怎么联系到你？有没有什么地方你想让大家去找你的？

Matt MacInnis： 在 Twitter 上私信我就行，账号是 @stanine。你也可以发邮件到我的姓@rippling.com，我可以做到这一步，但不给手机号。怎么样？

Lenny Rachitsky： 完美的边界。

Matt MacInnis： 嗯。

Lenny Rachitsky： Matt，非常感谢你来。

Matt MacInnis： 我的荣幸。谢谢你邀请我，Lenny，也祝贺你播客取得的所有成功。很棒。

Lenny Rachitsky： 你也是。在一期对话结束的时候，当你心里想”我得买点那个股票，我得加入 Rippling”——这总是一个好迹象。

Matt MacInnis： 值得买入。

Lenny Rachitsky： 做得太好了。

Matt MacInnis： 推荐——

Lenny Rachitsky： 150 亿。

Matt MacInnis： 对，但你……

Lenny Rachitsky： 你可是很难请到的。好了，兄弟。非常感谢。

Matt MacInnis： 谢谢。

Lenny Rachitsky： 非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅本节目。也请考虑给我们评分或留下评价，这真的能帮助更多听众发现这档播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于本节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
401(k)401(k)（美国雇主赞助的退休储蓄计划）
AI QuarterAI Quarter（播客固定环节名）
alphaalpha（此处指独到的、非共识的见解或信息优势）
AshleyAshley（Matt 提及的同事/助理）
back channel背调（招聘中通过非正式渠道了解候选人的做法）
batting practice击球练习（此处比喻反复练习积累经验的隐喻）
binding receptors结合受体（生物学中药物与靶点结合的受体，此处用于比喻市场对产品的需求）
bit flippers比特翻转器
bit flipping比特翻转（软件改变数据库中值的比喻）
Brian CheskyBrian Chesky（Airbnb 联合创始人兼 CEO）
Bryan SchreierBryan Schreier（Sequoia 合伙人）
business data graph业务数据图谱
cap tablecap table（公司的股权结构表/资本化表）
Carl SaganCarl Sagan（美国天文学家、科普作家）
CarvanaCarvana（美国汽车电商平台）
Chardonnay霞多丽（白葡萄酒品种）
coin sorter硬币分拣器（比喻 Rippling 的资金自动分配功能）
ConvictionConviction（Sarah Guo 创立的聚焦 AI 的投资机构）
Conway’s lawConway 定律（“注定交付你的组织架构图”）
cruft臃肿（代码/系统中无用、冗余的部分）
Dan GillDan Gill（Carvana 首席产品官）
data lake数据湖
death marchdeath march（软件开发中指极度高压的项目冲刺）
dogfoodingdogfooding（公司内部使用自己开发的产品，即”吃自己的狗粮”）
Donella MeadowsDonella Meadows（《Thinking in Systems》作者）
EladElad（投资人，No Priors 播客联合主持人）
entropy熵
feature flagfeature flag（软件开发中用于控制功能启停的开关机制）
FellowFellow（咖啡器具品牌）
flat file扁平文件
Fred KofmanFred Kofman（《Conscious Business》作者）
Genentech基因泰克（美国生物技术公司）
HCMHCM（人力资本管理，Human Capital Management）
heuristic启发式方法
high order bit最高优先级（借自计算机中”最高有效位”的隐喻，指最关键的决定性因素）
InkingInking（Matt 于 2009 年创立的公司，2018 年出售给私募股权公司）
IvanIvan（Notion 联合创始人）
Jeff LewisJeff Lewis（投资人）
lightning round闪电问答
locally optimized but globally incoherent局部优化但全局混乱
Matic RobotMatic Robot（家用清洁机器人产品）
Mike FornellMike Fornell（投资人）
narrative violations叙事违规
No PriorsNo Priors（AI 主题播客节目）
nucleating event成核事件（此处指引发连锁反应的初始催化事件）
object graph对象图谱
ParkerParker（Rippling 的 CEO）
pickle Rickpickle Rick（《瑞克和莫蒂》中的经典桥段）
pivotpivot（创业中指战略方向转变）
point solution单点解决方案
power law distribution幂律分布
product-market fitproduct-market fit（产品与市场需求高度匹配的状态）
RoombaRoomba（iRobot 扫地机器人品牌）
Rorschach test罗夏墨迹测试（心理投射测验）
rubric评价标准
second law of thermodynamics热力学第二定律
seed investor种子投资人
semantic layer语义层
SFTPSFTP（安全文件传输协议）
SPOTACSPOTAC（评估人才的六维框架：Smart、Passionate、Optimistic、Tenacious、Adaptable、Kind）
stack rank堆排（按优先级排列的列表）
Steph CurryStephen Curry（NBA 球星，此处保留原文写法）
SunilSunil（Matt 提及的同事/伙伴）
survivorship bias幸存者偏差
The Effective Executive《The Effective Executive》（Peter Drucker 著管理经典）
vibe codingvibe coding（指通过自然语言描述让 AI 生成代码的开发方式）
Wally《机器人总动员》（Pixar 2008 年电影 WALL-E）

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