关于什么能达成交易的惊人真相：来自 250 万次销售对话的洞见 | Matt Dixon

Matt Dixon 2024-05-30

关于什么能达成交易的惊人真相：来自 250 万次销售对话的洞见 | Matt Dixon

逐字稿

Matt Dixon： 我们收集了两百五十万次销售电话，并用机器学习平台进行了大规模研究。

Lenny Rachitsky： 最大的洞见是，你大部分的销售交易输掉，不是因为竞争对手，而是因为客户的犹豫不决。

Matt Dixon： 而这种犹豫不决源于他们对失败的恐惧。加大 FOMO（错失恐惧）的力度在 87% 的情况下会适得其反。他们不是害怕错过，而是害怕搞砸。

Lenny Rachitsky： 那就来聊聊如何真正利用这些洞见来改进你的销售流程。你有一套方法，我记得你叫它 JOLT 方法？

Matt Dixon： 对，用 JOLT 推动他们前进。第一件事，我们需要判断他们犹豫不决的程度。第二件事，我们需要给出一个推荐方案。第三件事，我们需要让他们开始信任我们，我们称之为”限制探索”（limit the exploration），而 T 代表我们需要为交易降低风险，把一些风险从桌上拿走。

《挑战者销售》的核心理念

Lenny Rachitsky： 正好可以衔接到《挑战者销售》（The Challenger Sale），这本书基本上是上述内容的加强版。

Matt Dixon： 大多数销售人员试图弄清楚是什么让客户夜不能寐。而挑战者式做法是要向客户展示什么应该让他们夜不能寐——哪些他们不知道但你知道的风险。

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 天哪，这将是我们做过的信息密度最高、干货最足的一期播客。今天的嘉宾是 Matt Dixon。Matt 是全球顶尖的销售专家之一，以开创性的研究闻名——研究最优秀的销售人员与其他人到底有什么不同。他的第一本书《挑战者销售》是《华尔街日报》畅销书第一名，全球销量超过一百万册。他的最新著作《JOLT 效应》（The JOLT Effect）在此基础上进一步延伸了他的经验和洞见，将改变你做销售的方式。

在本次对话中，Matt 基于对数百万次销售对话的研究，详细拆解了你的销售流程中可能存在的错误，然后告诉你如何调整流程来大幅提升成功率。这一期适合所有想提升销售技能或提高成交率的人。

好了，有请 Matt Dixon。如果你喜欢这档播客，别忘了在你喜欢的播客应用或 YouTube 上订阅关注。这是避免错过未来节目的最佳方式，也对播客帮助极大。

Matt，非常感谢你来做客。欢迎来到播客。

Matt Dixon： 很高兴来到这里。谢谢你的邀请，Lenny。

Lenny Rachitsky： 很高兴你能来。首先，非常感谢 April Dunford 帮我们牵线搭桥。她是你的作品的超级粉丝。她在自己做的那期播客里多次提到你。她很棒。

Matt Dixon： 是的，她人很好。

Lenny Rachitsky： 她确实很厉害。你基本上把时间都花在研究销售人员上，深入探究最顶尖的销售人员与其他人的区别，然后把这些经验提炼成真正可操作的建议，让任何人都能提升销售能力。对我来说，这简直是梦想成真——即使我不是专职销售人员，尽管我们中很多人都兼职做销售——但如果你是专职销售人员，那就更是如此了。

首先，为了让大家对您的工作有个概念，能不能谈谈我们即将讨论的这两本书背后的研究——我们将主要聚焦于《挑战者销售》和《JOLT 效应》。这些研究具体是怎么做的？

《挑战者销售》的研究方法

Matt Dixon： 好的。先从《挑战者》讲起，因为从时间线上它是最先完成的。我们实际上是在 2008 年底启动的那项研究，然后向客户发布了初步结果——当时我在一家叫 CEB 的公司工作，该公司在 2017 年被 Gartner 收购，是一家研究机构——我当时负责服务于全球销售负责人的业务部门。我们在全球有五六百家客户，在 08 年启动了那项研究。

我们在 09 年向客户发布了初步结果。我们持续收集数据，然后在 2011 年出版了这本书。这本书的数据基础是 6000 名销售人员的深度调查，我们不仅对这 6000 名销售人员做了深入调研，还收集了他们的业绩数据。这是一项全球性、跨行业的研究，涵盖了不同类型的公司——产品公司、服务公司、大公司、小公司、增长慢的、增长快的，应有尽有。

不过，这项研究一直在持续进行，我们不断收集数据。到目前为止，我估计我们已经收集了全球大约二十五万名销售人员的数据，我们不仅持续回去验证最初的发现，还观察事物如何变化，并在数据集变得如此庞大之后做各种细分分析。那是我们做的一项基于调查的研究。

《JOLT 效应》的研究方法

**JOLT 效应》的研究，我们实际上是在 2020 年启动的。确切地说是 2020 年 3 月，我想那个时间段大家大概都记忆犹新，心情可能很复杂，大部分不太好。我记得那时候大家都在看《虎王》、烤酸面团面包。几个月后这些就变得很无聊了，但一开始还挺新鲜、挺奇怪的——整个疫情这件事。但我们这群超级书呆子觉得，这倒是个做销售研究项目的好时机。

我们一直对 Neil Rackham 教授在七八十年代所做的 SPIN Selling 研究非常着迷。他和他的研究团队亲身旁听了三万多场销售电话，坐在那些会议现场做笔记。他们是一支心理学家团队，最终产出了 SPIN Selling 背后的研究成果。所以我们一直渴望能深入销售的最前线——也就是销售人员与客户面对面交谈的那一刻。

问题在于，这种研究很难获得资助，这种大规模的实地调研成本很高；更别提要被邀请进入那些会议了，因为很多关键的销售会议都是在客户办公室里进行的。直到 2020 年 3 月，一切都变了——地球上每家公司的整个销售流程都转移到了 Zoom、Teams、Webex 和其他虚拟平台上。

我们招募了几十家跨行业、遍布全球的公司参与一项大型全球研究，收集了两百五十万次销售电话，并用机器学习平台进行了大规模分析。这是一个非常不同的研究项目。老实说，作为一个研究人员，回顾《挑战者》那种手工调查、访谈的方式，再快进到今天——能够利用大规模数据集和先进技术来研究数百万次销售对话——真的很酷。

Lenny Rachitsky： 太棒了。所以第二本书，也就是最新的这本《JOLT 效应》，就是基于这两百五十万次销售对话。

Matt Dixon： 对，没错。

Lenny Rachitsky： 我特别喜欢来自海量数据的洞见，所以这真是太棒了。

《JOLT 效应》的核心洞见

Lenny Rachitsky： 让我们深入聊聊《JOLT 效应》的洞见。我的理解是，最大的发现是：你大部分丢失的交易并不是输给了竞争对手，而是输给了客户的犹豫不决。基本上，客户宁愿什么都不做，也不愿选择某个方案，因为他们害怕犯错。

Matt Dixon： 总结得很好。如果你赶时间的话，他说得比我简洁多了。我干这行已经有一段时间了，但你说得比我简洁得多。先回溯一下背景——每次我做《JOLT 效果》的研究分享时，我总会从一个数据点讲起：我们的分析显示，在普通销售人员合格的潜在客户管线中，大约有 40% 到 60% 最终会被标记为”关闭-失败，无决策”。注意，这些不仅仅是线索——有时候市场部门扔过来的线索质量确实参差不齐——我说的是合格的商业机会。这些人我们已经见过面了，是我们主动追求和接触过的客户，他们已经在销售流程中了，但其中 40% 到 60% 最终却没有做出任何决策。我认为这个数字实际上还在上升，尤其是在 SaaS 和更广泛的科技领域，过去一年半以来尤其明显。这真的很令人痛苦。

想象一下，作为一名销售人员，你 46% 的交易要投入大量时间、精力、资源，耗费公司大量的金钱和时间去追逐这些机会，结果最终却被客户彻底失联——你也不知道发生了什么，机会就这样蒸发了，他们对你玩消失，音讯全无，你根本不知道到底出了什么问题。

于是我们决定利用这两百五十万次销售对话的数据集来深入研究。这个数据集可以用来回答很多不同的问题，但我们特别着迷于两个问题。第一个是：为什么客户不做决策？因为作为销售人员你能理解这很令人沮丧，但对客户来说，这种行为本身也令人费解。他们走完了整个解决方案评估流程，其中很多客户还说”对，我想买”，然后就对销售人员玩消失，这太令人困惑了。为什么要浪费自己的时间去评估一个解决方案，最后却什么都不做？第二个，也许也是更重要的问题是：那些最顶尖的销售人员做对了什么？他们想出了什么办法来避免这种结果？

Lenny Rachitsky： 好的，我们来聊聊后面这个部分，帮助大家理解”为什么”。因为听起来像是——好吧，这种现象确实存在——但我想帮大家理解它为什么会发生。为什么人们害怕犯错，以至于完全不做决策？

Matt Dixon： Lenny，让我先退一步来讲。我们之所以会提出你刚才问的那个问题，是有原因的。原因是这样的——当我们审视销售通话时，如果你把典型的销售流程或采购旅程看作三个阶段：第一阶段，客户处于现状之中，也就是他们目前的做法。他们可能在用竞争对手的产品，可能在用自建的方案，也可能从来没觉得需要你这样的解决方案——但那就是他们当前的状态。第二阶段，我们需要让他们认同现状已经不可接受，必须以一种新的方式推进。我们把这称为”愿景共识”——我们需要获得他们推进变革的意愿。第三阶段，你得让他们真正购买。这是行动阶段，他们执行 DocuSign，在虚线上签字，把合同发回来。

这是一个简单的三步流程。而我们在分析中发现，大量交易从这个流程中脱落的环节，恰恰出在”意愿”和”行动”之间——在客户说”听起来很棒，我被打动了，我们谈谈吧”之后，到交易真正达成之前。很多交易就在这个时刻出了岔子。在销售通话中，这表现为客户开始重新翻出那些你以为早已解决过的顾虑——比如”可能会出什么问题”、“这真的适合我们吗”？这让销售人员非常困惑，因为感觉交易就在自己眼前一点一点滑走了。我以为已经稳了，我以为你说了要推进，结果你现在又问我们三个月前就讨论过的问题，到底怎么回事？

客户犹豫不决的真正原因

销售人员的惯常做法是——因为他们一直被灌输的观念是：客户犹豫的唯一原因，就是你还没有消除他们的现状偏见（status quo bias）。我们都知道，作为人类，不仅仅是客户，也许客户尤其如此——我们都容易陷入现状偏见，也就是说我们倾向于懒惰，倾向于什么都不做，因为这更省事，这就是惯性。继续维持现状总比改变行为要容易得多。改变真的很难。而销售人员一直被教导，现状才是他们最大的竞争对手。如果客户开始打退堂鼓，那一定是因为他们仍然认为目前做的事情已经够好了，你提出的方案不足以构成 compelling 的变革理由，或者对他们或他们的组织来说这并不是首要任务——必然是这些原因之一。

因此，销售人员被武装的策略就是加大 FOMO，让客户感到一点焦虑。他们首先会说：“Lenny，还记得演示和概念验证试用时你有多兴奋吗，还有那些收益——你得签约才能得到它们。除非你签署协议，否则你不会为你的组织获得所有那些好处。“如果这招不管用，我就会尝试通过放大恐惧、不确定性和疑虑来吓唬你采取行动——“Lenny，你跟我说过你们业务中的这些问题，你们现在真的很挣扎。顺便说一下，我有没有提过，我们正在和你们所有的竞争对手合作，他们从我们的产品中获得了巨大的收益，而你要被甩在后面了。还有你跟我提过的那些问题，它们可不会自己解决。”

**Matt Dixon：**我试图为客户营造一点紧迫感，让他们意识到不行动的代价。什么都不做是有代价的。如果这两招都不管用，大多数销售人员的杀手锏就是——仅限本季度的九折优惠。这是价格驱动的紧迫感，也许这一招能帮你冲过终点线。但让我们极其惊讶的是——这也引出了你之前提出的那个问题，Lenny——87% 的情况下，当销售人员在那种时刻加大 FOMO，尤其是面对那些嘴上说准备推进、却开始退缩、犹豫、动摇的客户时，加大 FOMO 反而适得其反。换句话说，它反而增加了交易因客户不做决策而失败的概率。

如果不是因为这一发现，我们根本不会去追问——为什么交易会因为客户不做决策而失败？客户为什么不做决策？但这个发现确实令人困惑，因为它与我们之前所有的结论相悖，坦率地说，包括《挑战者销售》中的结论。我们曾讨论过，挑战者之所以卓越，在于他们能够打破客户的现状偏见，让客户认识到维持现状的痛苦大于变革的痛苦——克服那种不仅是个人层面、组织也同样深受其害的惯性。挑战者在这方面确实非常擅长。但在这里，我们看到那些通常与挑战者相关的策略反而适得其反——作为《挑战者销售》的作者，这让我多少有些不安，不过我们后面再谈这个。我认为我们最终意识到的是：我们说对了，但只说对了一半。

无决策失败的真正驱动因素

我们深入数据，提出了一个稍微不同的问题：交易为什么会因客户不做决策而失败？驱动因素是什么？我们发现，确实有很多交易失败是因为客户确实更偏好现状——这就是现状偏见。他们认为目前的做法已经够好了，你提供的东西不足以构成令人信服的变革理由，或者这根本不是当务之急。这些都是现状偏好的原因。但事实证明，这类原因只占无决策失败的 44%。

56% 的无决策失败，是那些想买却买不了的客户——他们陷入了犹豫不决的泥潭，而这种犹豫本身就源于对失败的恐惧——你之前就点到了这一点。这是我觉得最引人入胜的部分，于是我们深入研究了心理学文献，阅读了大约 30 年的认知心理学期刊论文，其中很多来自荷兰的大学——我觉得这很有意思，荷兰学者在这方面研究颇深——以及大量卡尼曼（Kahneman）和特沃斯基（Tversky）关于损失厌恶和前景理论的研究等等。

遗漏偏差：比现状偏差更强大的偏见

我们发现的一个重要结论是：实际上存在一种比现状偏见更强大的人类偏见，它会冒出来作祟、导致犹豫不决，那就是遗漏偏差（omission bias）。遗漏偏差，简单来说，就是人们不愿意因为做出导致损失的决策而被追责。在人类的心智中，我们考虑的损失分为两种。我们都希望避免损失，但并非所有损失都一样。有些损失发生在我们什么都不做的时候，有些损失则是因为我们做了某事——我们做了一个决策，选择了一个供应商，签署了一份合同，然后出了问题。

事实证明，在人类的心智中，人们对错失是可以接受的，但对搞砸并因此被追责是无法接受的。这一点非常强大，正如我所说，它甚至比现状偏见更强大。

FOMU 比 FOMO 更重要

对销售人员来说，简而言之就是：加大 FOMO 在克服现状偏见方面可以非常有效，但要知道每一个人——包括你所有的客户，我把他们也归入人类的范畴——都绝对害怕如果事情出了差错自己会被追责。FOMU 其实比 FOMO 更重要。FOMU 是搞砸的恐惧（Fear Of Messing Up），或者在你这档不适合工作场合的播客里，我会说是 FOFU，但你的听众可以自己琢磨那代表什么。不过这确实对销售人员来说非常重要。

你看，如果你试图通过吓唬客户来促使他们行动——“你会错失这些好处的，你会错失解决这些问题的机会，你现在不签约以后就要花更多的钱”——你实际上是在使用恐吓策略，但你正在吓唬的是一个已经害怕的人。问题在于，他们害怕的不是你以为的那个东西。他们不是害怕错失，他们害怕的是搞砸。

作为销售人员，我们必须解决这个问题。我们必须帮助客户建立信心，让他们相信自己正在做出一个明智的决定。“我会为你撑腰，你会成为英雄，而不是傻瓜”——这正是《JOLT 效应》所要讲的，它讲述的是最顶尖的销售人员是如何做到这一点的。不是说《挑战者销售》错了，只是那个故事还不完整。你必须打破现状偏见——如果你做不到这一点，你根本不会遇到犹豫不决的问题。但即便你克服了客户的漠然和现状偏见，你还有第二场仗要打，那就是你必须建立信心，让他们对即将迈出的这一步——坦率地说，这是一次信念的飞跃——感到安心。而他们的恐惧，你必须应对那种恐惧——如果出了问题，他们担心自己会被追责。

从具体案例谈起

**Lenny Rachitsky：**我们稍后会谈到你开发的、用来实际执行这些策略的方法。但首先，为了让这一切更加具体，我在想一个例子。比如说 CRM——一个更好的 CRM 产品。假设有人已经安装了 Salesforce，现在觉得可能外面有更好的产品，应该评估一下。然后从试图打造更好 CRM 的初创公司的角度来看，总有这样一个建议：你必须好十倍，才能引起任何人的注意。我认为这正好印证了你所展示的发现——产品需要好到如此程度，以至于这种恐惧被降低。你能不能谈谈一个具体案例，不管是这个还是其他的，让这一切更加具体？

**Matt Dixon：**我们遇到过大量的案例。你提到初创公司很有意思——我之前和一家大型企业软件公司交流时，把这个研究成果展示给他们的一些销售领导者看，房间里有人说：“我很庆幸我们是现在的我们——我们就是这个领域的 800 磅大猩猩，尤其是在目前这样的市场环境下。“因为有句老话——虽然原来说的不是 IBM，但大家都知道：没有人因为买了 IBM 的产品而被开除，对吧？

这家公司就是他们那个领域的 IBM，是那头 800 磅的大猩猩。他们有品牌实力、有声誉，他们是安全的选择。这支团队对此感到相当宽慰，尤其是在当前这样竞争激烈的环境下——市场上到处都在争夺交易、争夺注意力、争夺胜利，尤其是在科技行业。

驱动购买恐惧的三大因素

**Matt Dixon：**但我要说的是，你们得记住——这一点可能是对的，而且我认同，对初创公司来说确实如此，你需要好上十倍才能获得客户的关注。要让客户愿意在你身上押注，可能甚至需要比十倍更多。因为选择一个未经市场验证的供应商本身就存在固有风险。但我对这些人的提醒是：“那么请记住，驱动失败恐惧和犹豫不决的因素到底是什么？”

事实上有三个大的因素。第一个是：我有没有做出正确的选择？我知道我想和这家供应商合作，但我有没有把方案配置对？合同期限合适吗？实施方式对不对？用例选得对吗？集成方案呢？所有那些专业服务还是自己来做的选择，所有这些大问题。

客户担心的第二件事，也就是第二种失败恐惧，是他们担心在合同签署之后会了解到一些新的信息，让这个决定看起来不那么明智。我举一个非常具体的例子。不久前，大概一个月前，我和一家科技公司聊过，他们拿下了公司成立以来最大的一笔交易。这是一家早期阶段的公司，七位数的交易额，对这家公司来说是改变格局的存在。他们击败了一些大型老牌竞争对手，这是一场巨大的胜利。

他们出去庆祝了。简直太棒了——他们的第一个大型企业级客户胜利，第一笔七位数的交易，第一次打败那些老牌厂商。但不幸的是，在他们赢得这笔交易大约两周后，他们所在领域的新一期 Gartner Magic Quadrant 发布了，他们的表现嘛……怎么说呢，对吧？他们不是领导者，大概处于中游水平。

一笔因 Gartner 报告而告吹的交易

突然之间，签了协议的客户那边，CTO 被所有人轮番质问：“你看到 Gartner Magic Quadrant 了吗？看起来我们刚砸了七位数的那家公司，在 Gartner 分析师眼里也就一般般？我们有没有跟那些公司、这些公司谈过？为什么我们不选领导者？“诸如此类。

最终他们退出了合同，因为 CTO 说：“我每天都在跟其他关键利益相关者解释，试图说服他们我们确实做了充分的尽调，但人生苦短，我们大概还是会选一家大厂商。抱歉。“这真是一个令人痛苦的故事。但客户就是这样——他们会不断继续做调研，因为他们不想在某些新信息浮出水面时被打个措手不及。这是第二种主要的失败恐惧驱动因素。

第三个因素是客户担心自己看不到 ROI。他们拿不到全部收益。你可能为他们预测了销售效率提升五倍的效果，但如果最终只实现了两到三倍呢？而我的名字签在协议上，CFO 过来问为什么我们没有达到预期收益？在当今环境下，那可不仅仅是颜面扫地的问题，你可能因此被开除。

大厂商同样无法幸免

这些客户真正需要的是供应商能替他们撑腰，确保他们能看到销售过程中所展示和承诺的那些收益。我对这家大型企业技术公司说的是：“各位，是的，现在做初创公司很艰难，早期公司风险确实很大，但谁提供的选择更多——是他们还是你们？你们有合作伙伴生态系统，有二十种不同的云产品，过去三年收购了七家公司，你们拥有海量的选择，而这恰恰加剧了买家的焦虑——他们担心自己没有选对东西。”

第二，你觉得关于你们的报道多，还是关于他们的多？关于你们的报道能塞满一整个足球场。因为你们就是那头 800 磅的大猩猩，每个人都有和你们合作过的经历，都有各自的看法，无论好坏，人们都想做到万无一失。

最后一点，事实证明你们的定价要高得多，因为你们已经从像那些小虾米初创公司一样卖简单产品，转向了卖大型企业级解决方案。你们卖给客户的不是七位数的交易，而是八位数、九位数的交易。这加剧了客户的焦虑——他们必须确保这笔投资能看到回报。

在很多方面，你们比初创公司更容易被这些因素夹击——因为他们没有那么多选择，关于他们的报道也没那么多，投资额也更低，所以对客户来说风险反而稍微小一些。你们并不能仅仅因为是大品牌就高枕无忧。”

**Lenny Rachitsky：**你把为什么购买新软件如此令人焦虑这件事说得很清楚了。作为公司里的一名采购者，有太多可能让你栽跟头的地方了。April Dunford——我想这个说法借鉴了她的表达——她谈到如今买软件实际上比卖软件压力更大，正是因为你提到的这些因素。

**Matt Dixon：**是的，我认为她在这点上说得非常到位。客户确实非常、非常害怕这件事不能成功落地。这真的很有意思——销售人员可以举出无数次这样的场景：客户购买你的产品完全合情合理，会让事情变得好很多，能解决他们的大问题。

他们对现有方案如此不满，买你的产品简直是毫无疑问的事。客户看了也会表示认同——但最终还是不做决定，就是因为那些”万一呢”。

**Lenny Rachitsky：**是啊。创始人听了肯定很崩溃，心想：“拜托，我们的产品明明好那么多，你们在搞什么？“但我认为这恰好解释了他们可能正在面临的很多挑战。

JOLT 方法

**Lenny Rachitsky：**这正好可以过渡到接下来要讨论的话题——如何实际运用这些洞察来改进你的销售流程。你有一套方法，我记得你叫它 JOLT 方法？

**Matt Dixon：**是的。

**Lenny Rachitsky：**好，我们进入正题。

**Matt Dixon：**JOLT 是一个缩写。恰好拼出来就是这个效果，但我很喜欢它——既容易记住，又恰如其分地描述了正在发生的事情。我们的客户卡在犹豫不决的状态里，他们想从我们这里购买，但就是迈不出那一步，因为担心可能出问题。你得把他们 JOLT 一下，推动他们前进。我们要给他们一个 JOLT，让他们付诸行动。

**Lenny Rachitsky：**漂亮。

如何执行 JOLT

**Matt Dixon：**具体怎么做呢？第一步是判断他们的犹豫程度，搞清楚我们面对的是什么状况。第二步是给出一个推荐。第三步是让他们停止无休止的研究，开始信任我们，限制——我们称之为限制探索。T 是我们必须给交易去风险化，把一些风险从台面上拿掉，为客户建立起一道安全网，让他们觉得我们在替他们兜底。

我们可以逐一展开聊聊。我从 J 开始，因为它是第一个字母，但我也想说明一点——虽然它看起来像是线性的，我想请听众们不要把这当成一个”我先做第一步、第二步、第三步、第四步”这样的 J-O-L-T 流程。你可以把它理解为：从 J 开始，而 J 会告诉你下一步该做什么。是 T？是 L？是 O？还是先做 O，然后再处理 T？接着又要回到 O，因为它又出现了。

把 J 想象成一根探矿杖——我们如何找出让客户紧张的东西？这是一件非常非常非常棘手的事情。我一直把犹豫不决比作销售中的一氧化碳中毒——它无处不在，但没有气味、没有味道，你需要一个一氧化碳检测器，而 J 就是这个检测器。

如何把失败恐惧摆到台面上

我们怎么把对失败的恐惧摆到台面上来谈？这个问题的难点在于，我相信你的大多数听众都了解这个现象——所有人，尤其是客户，尤其是高管，都深受所谓邓宁-克鲁格效应（Dunning-Kruger effect）的困扰，即人们认为自己比实际更擅长某些事情，而果断决策就是其中之一。买家会说、也认为自己很果断。

事实上，如果你去调研你的客户——他们并不建议你这么做——你找一百个人问他们是否认为自己果断，大概九十九个会说：“当然，我敢拍板做艰难的决定。我凭直觉管理。我作为高管就是在刀尖上做那些重大决策。“但研究数据讲述了一个截然不同的故事。在我们研究的两百五十万次销售通话中，87% 的买家表现出中等或高度的犹豫不决。

不担心失败恐惧的人只有 13%。是的，这些人确实存在。顺便说一句，如果你找到这样的人，你应该立刻把所有东西都卖给他们，因为他们做决策纯粹就是看金额、ROI，以及对业务是否合理。对他们来说这是一个理性决策，但对于其余的人，他们在应对大量情绪，而这些情绪全都与失败恐惧纠缠在一起。

这件事之所以如此困难，不仅仅是因为邓宁-克鲁格效应让我们自以为比实际更果断——即便你的客户知道自己犹豫不决，或者担心失败，或者担心如果这笔采购不成功老板会怎么看自己，他们也不愿意谈论这件事，因为这很尴尬。他们不会说出”天哪，我得跟你说，这东西最好能回本，因为如果不行的话，我在老板那里已经很危险了。她本来就不喜欢我，这根稻草压上去就完了”这样的话。

声呐探测法：pings and echoes

我们怎么把它摆到台面上？我们发现有一种方法不太管用——经典的开放式问题，比如”Lenny，你去芝乐坊的时候，是因为点不了菜而饿着肚子离开，还是吃得满意？“我猜，这种方式用在客户身上效果不好，你会很快结束这笔销售，因为同样地，你的客户会觉得这有点冒犯。他们更愿意把自己看作果断的人。

我们发现了一种技巧——实际上这不在书里，是我们写完书之后发现的——高绩效销售使用的一种方法，叫做 ping 和 echo（声呐探测与回波）。想象一下水面舰艇用声呐探测水中的潜艇：它们向水中发出一个 ping，然后用声呐聆听反射回来的回波，回波能告诉它们——是友方潜艇还是敌方潜艇？只是一头鲸鱼？是朝我们开来还是远离我们？速度多快？它们是否即将发射鱼雷？诸如此类的信息。

我们在销售中想做同样的事。它的运作方式是，销售人员尝试表述出一种担忧——但不是要揭客户的短，而是要获得确认或否认，即他们所表述的确实也是买方的顾虑。

假设我们在讨论一笔采购，已经进行了很多很好的对话，我给你做了很多演示，你们对我们展示的一切都很满意。我们展示了合作伙伴选项、不同配置方案，在这边做了概念验证，在那边做了试点。你们把这些照单全收，但我隐隐觉得你们其实并不知道自己想要什么，而我们展示了这么多东西，可能反而把这个问题弄得更严重了。

这时候我可能会对你说：“Lenny，我很好奇我们能不能在这里校准一下。我这么问是有原因的——很多客户在我们合作流程走到这个阶段时，都会被各种选项淹没。说实话，我可能还加剧了这个问题。我们对自己的产品很自豪，想把一切可能性展示给你看，但我也知道，如果我们最终要合作，你一开始就告诉我预算有限，不可能全都要。你得区分哪些是锦上添花，哪些是必须实现的。我很好奇，你和你的团队是否已经清楚在方案中什么是该包含的、什么是不需要的？”

接下来会发生几种情况。一种是你可能会说：“你知道吗？不，我们确实不清楚。你们展示的东西我们都很喜欢，但正如你说的，我们不能全都要。所以我们很想了解，跟我们类似的公司都是从什么开始的？怎么上手？哪些东西可以先不要，以后再加？“另一种情况是客户会说：“不不不，我们只是在客气。你展示的很多东西我们其实没那么大兴趣。挺酷的，但不适合我们。我们非常清楚自己想要什么。让我现在就告诉你吧。不过，我真正担心的是，一旦我们把规格、配置和价格都定下来了，我要拿去给 CFO 审批，因为需要她批准。我没法拿你们说的提升销售生产力 10% 这样的承诺来构建我们的商业方案，她会把我从办公室笑出来的。帮我理清楚，对我们来说什么样的结果才是可信的，这样我才能去推销，也才能有信心我们真的能达成。”

再次强调，这不是为了让客户难堪，而是为了让这些顾虑浮出水面，被认识到、被处理、被合理化。你很正常，每个人都在这件事上挣扎。我们给客户面前摆了太多东西，结果反而造成了伤害——他们不知道该选什么。让我来为你提供服务和价值。

诊断客户的决策障碍

Matt Dixon： 这就是我们首先会指向的东西，它会告诉我们：好的，这是一个选择问题吗？客户是不是被选项淹没了，不知道该选什么，就像我们刚才举的那个例子。还是说他们只是在无休止地做调研，觉得自己还没有真正走完这笔采购的学习曲线？又或者，不，实际上我不确定我们能不能物有所值——我们搞砸这种事简直是家常便饭，我不觉得这次会有什么不同，然后我还得背锅——所以帮我控制一下下行风险。它会告诉我们接下来在这段旅程中该往哪个方向走，如果这么说你能理解的话。

Lenny Rachitsky： 对，很棒。这里的建议基本上就是去了解客户内部是否清楚知道自己想要什么，这能帮助他们做出决策。就像你提出的那样，那个关键时刻——“帮我理解一下，你和你的团队是否清楚这个方案中该包含什么、不包含什么？”

Matt Dixon： 对，那只是一个例子。那是在我假设客户确实在选择上很挣扎的情况下。而我的假设也可能是：客户知道自己想要什么，已经做了大量调研，但真正担心的是 ROI，担心自己根本无法实现那个目标。

这个 ping 听起来可能完全不同。可能我们一直在讨论中，你在反复要求 ROI 计算中的多个参数，不断调整变量，试图让它无懈可击。但很多客户在这方面都会有点挣扎，因为这是一件大事——你把自己的名字署在上面。也许我们应该聊聊这是否是你的一块顾虑。是不是存在一个可信度差距？你是不是担心你那边或我们这边的执行落差？

让我们谈谈这个问题，这样我就能设定合理的期望，让你在去找 CFO 争取投资时真的有底气。这个 ping 就可以这样发出去，但它是基于我认为是什么在拖住你。

Lenny Rachitsky： 明白了。就像是在这个阶段，很多客户都有这个问题……

Matt Dixon： 是的，没错。

Lenny Rachitsky： ……而这个问题可能来自你认为阻碍他们的那个原因。

Matt Dixon： 对，我觉得这个表达非常准确。就是：“在目前这个阶段，大多数像您这样的客户都在思考这个，或者担心那个，或者对此开始有点焦虑。让我们来聊聊吧。“

第二步：给出你的推荐

Lenny Rachitsky： 太好了。好，酷。让我们进入第二步，给出你的推荐。

Matt Dixon： 当然。对，这正好跟我们之前讨论过的那个例子相关。选项真的是一把双刃剑。我们从研究中了解到，选项在早期是非常好的。如果你在贸易展上跟客户见面，客户路过你们的展位，或者你在做第一次演示——“让百花齐放”吧。但如果你想让客户真正做出决策，你就得拿出除草机，把选项削减到一个可控的范围。

这方面的研究结论非常明确：在某个临界点之后，过多的选项会让客户不知所措，并导致一系列糟糕的结果。会导致客户根本不做决策，因为他们不想做出错误的决定。“我不想和你合作了，但你在我们面前摆了这么多选项，我不想因为选错了而背锅。“它还会导致所谓的”决策后失调”——就是我本来以为做出了正确的决定，但现在了解得越多，人们问的问题越刁钻，也许我需要重新审视这件事。“嘿，Lenny，我们得作废那个协议重新来过，我觉得我们搞不清楚正确的方式。”

我们必须认识到，提供选项有它的时机和场合，收窄选择也有它的时机和场合。对销售人员来说，这里简单的指导原则是：你必须从询问客户想要什么、仅仅诊断他们的需求，转变为真正向他们推荐应该怎么做。我发现销售人员对此会有些紧张，因为他们不想让人觉得——“我告诉你应该选 A”，但客户说”我不想选那个，我想选 B”，然后感觉双方就对立起来了。

他们担心这一点。销售人员一直成长在一个信条中：这是客户的选择，客户永远是对的，我只需要引导他们，但最终应该是他们来做决定。但有时候客户做不到，他们对这些决策了解得不够。我们懂这些东西，因为作为销售人员，我们每天都在吃、睡、呼吸这些。我们在这个行业里工作，他们不在。

我们处于一个有利得多的位置，能够引导他们——“你知道吗？你其实不需要 X、Y 和 Z。可以把这些从方案里去掉。像你们这样的公司，都是这样起步的。让我给你放三个选项。我会选中间那个，因为我真的觉得那对你们第一年来说是最好的，然后我们可以从那里扩展。”

打个比方，我经常让大家回想一下上次去一家高级餐厅的经历。你看着菜单上那些昂贵的主菜，每道看起来都很美味，但你不知道该点什么，于是你问服务员有什么推荐。如果服务员对你说：“嗯，您今晚想吃什么口味的？“——这完全没有任何帮助，对吧？你离做出决定并没有更近一步。他们基本上就是把问题又扔回给了你。

但一个真正厉害的服务员会这样说：“如果您想要我的意见，我非常喜欢这道菜，而且我大概会说它是我们最受欢迎的。每天晚上都能卖完，现在还有，您运气不错。不过分量很大，是大份的。如果您想吃点清淡的，有一道素食选项。它在 Yelp 上没那么火，但我很喜欢，绝对美味，算是我们这里的一匹黑马吧。不过请记住，我们这里做的每道菜都很好吃。如果您不喜欢这两个选择，选任何一道都不会出错，但这俩是我个人的最爱。“

委托效应

Matt Dixon： 在那一刻发生的事情，心理学家称之为委托效应（delegation effect）。也就是说，做出错误决策的负担不再完全压在决策者一个人的肩上，而是被分担了。想想看，如果你点了服务员推荐的菜，结果不喜欢，这是谁的错？严格来说，是你的错，因为是你点的；但某种程度上也是他们的错，因为是他们推荐的。

你会觉得得到了那个推荐、那个背书，就有了一种安全感。这是一个很简单的例子，但它在复杂的销售中同样适用。客户在寻找一个能分担做出错误决策的风险和负担的人。有一个合作伙伴在引导他们——什么该关注、什么不该关注，什么该考虑、什么该从方案中去掉——这实际上让人非常安心和宽慰，也提高了从他们那里获得某种决策的可能性。

Lenny Rachitsky： 太精彩了。这个过渡非常自然，正好可以引出《挑战者销售》——我们接下来就要谈到它。但让我们先把最后两步走完，然后再聊《挑战者销售》，那个基本上就是把这个理念发挥到了极致。

L：限制探索

Matt Dixon： 最后两个步骤。L 是针对那种在做无穷无尽研究的客户。每个销售都见过这种客户——他们对推荐电话的数量或已完成的研究量永远不满意，想跟越来越多的人交谈。他们处于信息过载模式，或者说是我们所说的分析瘫痪（analysis paralysis）模式，因为在某个时刻他们永远无法满足，总觉得所有答案都在下一篇白皮书里、下一个推荐电话里、或 LinkedIn 上下一个交谈的人那里。

要阻止这种情况，销售人员需要理解客户为什么会这样做。他们不想被意外”惊吓”——这是最主要的原因。但他们也不信任销售人员会如实相告。他们相信销售拿的工资就是用来卖给他们超出需求的东西，用来蒙骗他们，把难看的一面藏起来，只谈平台上好用的部分，不谈不好用的部分。

你不会介绍那些讨厌你的客户，你只会介绍喜欢你的客户，而且我们都知道他们会为我们说好话。这就是客户心中的想法。你必须真正实现转变——让客户停止试图成为专家，开始信任你作为专家。做到这一点有两个关键。

第一，你必须建立信任。我知道这听起来像是老生常谈，但我们在分析中发现，优秀的销售在非常早期就会做一些具体的事情。他们对客户极其坦诚——比如”嘿，我知道你对这个功能很感兴趣。说实话，我们在这方面的评价褒贬不一。这对我们来说还是个早期功能，我们还在解决一些问题。“或者”我知道你对这个用例感兴趣，但我必须诚实说，我们在这方面并不是市场上最好的，竞争对手比我们强得多。”

这类时刻向客户表明你不是来蒙骗他们的，你是来帮他们做出一个好决策的。对销售来说，客户是买你的、不买你的、还是买竞争对手的，其实没什么区别——你只是想帮他们做出一个好的决策。这就是第一步，建立信任。

第二，你必须展示专业能力。我们在很多销售互动中看到，尤其是在科技领域，销售人员会带着一支”小丑车”式的专家团出场——领域专家、解决方案工程师、产品人员、高管赞助人——然后把话筒直接交给这些人。

在那个时刻，对销售人员来说其实很危险。客户听起来好像很喜欢，对吧？他们很享受——我在跟那些真正懂行的人交谈。但与此同时正在发生的是，销售人员正在被主动降级到他们听起来所是的那个位置。如果他们听起来不过是一个高级主持人或协调人，那客户对他们的认知也就仅此而已。

如果你没有提供任何价值或专业知识，你有什么资格去引导客户选择什么？你不需要像产品人员那样深入——你也不可能做到，你是销售，不是产品人员——但你确实需要比客户更深入，你确实需要展示那种专业能力。这就是关键——让客户停止试图成为专家，开始信任你作为他们的专家。

T：消除风险

然后，T 是把风险从桌面上拿走。做到这一点有两个关键。我认为第一个其实在很早期就会发生，那就是重新设定客户的期望。普通的销售很喜欢收到客户的主动咨询——客户说”嘿，我在你们网站上看到了那个案例研究，那家客户的销售效率提升了10倍，我们想要那个，听起来太好了。“那家公司跟我们同一个行业，太棒了。这对我们来说是一个十拿九稳的业务案例。

普通销售的想法是：“如果你对这个很兴奋，我不会打消你的念头，因为那意味着你会兴冲冲地拿去给 CFO 看，兴冲冲地签合同然后启动。”

但优秀销售的做法是，他们知道虽然自己会为那些声称、那些案例研究、那些佐证背书，但他们会尽量低承诺、高交付。他们可能会这样说：“Lenny，没错，那确实是一个很好的案例。那笔销售我也参与了，但我们还需要了解的是，那个项目一切都很完美。他们投入了充足的资源，没有集成问题，没有任何波折，过程完美无缺。你我恐怕想不出多少技术实施是那样完成的。

我更希望我们把你的业务案例建立在5倍销售效率提升的基础上，因为我们在100%的实施案例中至少都能达到这个水平。然后让我们在这个基础上超额交付，因为根据我对你们组织的了解，我认为我们的表现会更好，轻轻松松6倍、7倍、8倍、9倍，甚至10倍。但我们不想让你直接走进去承诺10倍的销售效率提升。如果到年底我们做到了7倍，CFO 反而开始质疑了——而从绝对值来说她本应对7倍感到欣喜，对吧？我们要确保为自己设定好成功的条件。”

另一件你需要做的事情是建立安全网方案。这有很多种不同的形式。可以是在交易成交之前就把实施团队拉到电话会议上，或者客户成功团队、客户管理团队，这样我们就可以开始规划路线图：“嘿，一旦签署协议，以下就是我们接下来六个月要怎么合作，确保你们获得期望的全部价值，甚至更多。以下是我们需要做的事情，以下是阶段关卡，以下是各个负责人，以下是我们将要监控的指标，以下是我们联系的频率。”

这会让客户非常有信心，因为感觉像是：“哦，你们以前做过这个，对吧？你们经历过了、做过了，帮助过像我这样的其他客户获得价值。“从这类事情，到添加专业服务支持——尤其是当你想到一笔技术采购的时候。我不是说免费提供，但你会发现高绩效销售也会加上专业服务，这不仅仅是因为他们想卖更多——虽然他们确实想，因为他们是高绩效销售——关键在于他们定位这些服务的方式。

他们通常把它定位为一份保险政策。“嘿，我知道你们想自己动手做。这是我们方案的优点之一——你们完全可以。你们有所有的培训支持、所有的视频、你们需要的所有赋能内容。但我知道这对你们来说是一个重要的优先事项，我认为划出一部分专业服务工时是很明智的，这样我们的 A 团队就会随时待命，以防出现任何闪失——如果真的出现了，我们会帮你们迅速回到正轨。因为我们最不希望看到的就是你们因为进展受挫而不高兴，无法兑现你向老板承诺的成果。所以，让我们把这个安排好。“

安全网与退出条款

我们可以用很多种不同的方式来创建安全网。在某些行业中，退出条款是一个选项。这在 B2B 中不太常见，但在某些情况下你可以提供这类条款，或者专门的合同豁免条款等。我们可以做很多不同的事情来建立这张安全网，让客户觉得自己不是一个人从飞机上跳下去，而你是那个带他们 tandem 跳伞的教练，会安全地引导他们着陆。

Lenny Rachitsky： 太棒了。所有这些，尤其是最后这一步，本质上你面对的问题是——他们很可能不会做出任何决定，你真正在对抗的就是这一点，帮助他们……

Matt Dixon： 没错，没错。

Lenny Rachitsky： ……减轻对搞砸的担忧。

Matt Dixon： 对，没错。

Lenny Rachitsky： 我特别喜欢关于”低承诺、高交付”这一点，因为很大一部分——而且你接触的大多是 B2B SaaS 软件公司，对吧？B2B SaaS 公司？

Matt Dixon： 我们的数据集涵盖了很多行业，不过 SaaS 领域确实是我们目前看到犹豫不决最严重的地方。这并不只是说 SaaS 是个容易中枪的目标，但它确实充斥着犹豫不决。而不幸的是，我认为它同样充斥着销售人员犯的那些实际上会让情况变得更糟的错误。不过我们的数据也来自制造企业、服务类企业等各行各业。这种现象在各行业中普遍存在且高度一致。

Lenny Rachitsky： 关于低承诺、高交付，我觉得这对大多数公司想达到的目标尤其有力——即净收入留存率超过 100%，这样你就可以在组织内部进一步扩展。帮助他们打好基础，让他们感觉”哇，这比我们预期的还要好”，这非常有意义。而不是……

Matt Dixon： 完全同意。是的。

Lenny Rachitsky： ……而不是”交付的东西不如我们预期的”。太棒了。在进入《挑战者销售》之前，关于《JOLT 效应》还有什么最后的智慧想留给听众的吗？

暂停按钮：区分冷漠与犹豫

Matt Dixon： 我唯一的建议就是——当客户出现这种情况时，请按下暂停键。因为我们都知道，客户会临阵退缩，通常是在后期阶段，这确实让人很沮丧。几乎所有销售人员的本能反应——我们的分析显示，我们研究的 75% 的销售人员会立刻转向加大 FOMO 的力度。

回到老一套——“你拿不到这些好处了，你会继续陷在现在这种糟糕的状态里。“加大不作为成本的力度，或者试图用一些基于价格或其他交付时间窗口的紧迫感驱动因素来推动客户前进。但请记住，如果客户已经认同现状不够理想，而且你已经有成交意向——那本质上你是在一个已经害怕的客户身上叠加恐惧，你实际上是在让情况变得更糟。

按下暂停键，稍微反思一下这里真正发生了什么。是他们不关心，还是他们犹豫不决？这其实是两件非常不同的事。

《挑战者销售》

Lenny Rachitsky： 太棒了。我知道你十分钟后还有一个会议，所以这将会是我们做过的信息密度最高的一期播客。我们还有十分钟来聊聊《挑战者销售》。

Matt Dixon： 好的。

Lenny Rachitsky： 首先，这本书到现在卖了多少本？

Matt Dixon： 大概一百万本吧。

Lenny Rachitsky： 天哪。

Matt Dixon： 是的。

Lenny Rachitsky： 太疯狂了。

Matt Dixon： 确实很多，是的。

Lenny Rachitsky： 好的，所以这是销售领域的传奇之作。我想很多人都听说过它，至少有些人了解其中的理念。我们花点时间聊聊。如果让我总结这本书的核心洞见，基本上就是——最优秀的销售人员会挑战客户的思维方式，教他们认识市场和应该怎么做，而不是仅仅帮他们得到他们想要的东西。

Matt Dixon： 说得非常好。就像 FOMO、FOMU 这种简写一样，我给销售人员的一个简写是——大多数销售人员试图弄清楚的是，是什么让客户夜不能寐，对吧？这是经典解决方案销售的思路——挖掘需求、诊断等等。

而挑战者的方式是向客户展示什么应该让他们夜不能寐。你知道哪些他们需要知道的东西？其他客户是如何利用你的解决方案为他们的组织创造回报和价值的？有哪些他们不知道但你知道的风险——因为你要在一周内和十个类似的客户交谈，而这个数量比他们一年里见过的还多。

你是他们了解外部世界的一扇窗口，这正是挑战者真正理解的东西。不过这不是免费咨询，因为如果你回想《挑战者销售》里的内容，它不仅仅是抛出这些颠覆性的观点来重新定义客户对世界的理解。它还要导向你独有的优势。你真正要做的是制造一场火，然后成为城里唯一卖灭火器的那个人。

Lenny Rachitsky： 能分享一个挑战者式销售的案例吗？

Dentsply 案例

Matt Dixon： 可以。我们写了《挑战者销售》的续作，叫《挑战者客户》（The Challenger Customer）。在那本书里，我们讲了一个来自 Dentsply 公司的案例。Dentsply，顾名思义，生产牙科用品。他们向牙科诊所和牙医办公室销售设备和产品。

几年前，Dentsply 开发了一款——我想大家都能感同身受——当你去看牙医时，洁牙师在给你抛光牙齿，或者在用水枪，或者不幸的是牙医在用钻头。那个手柄连着一根很重的电源线，接到一个电源底座上，里面有水流和电流通过等等。

Dentsply 研发了世界上第一款轻量级、符合人体工程学的无线手柄，可以接钻头、清洁工具等等。这是一个彻底的突破。实际上，他们揭幕的方式挺有意思——你还记得《低俗小说》里打开手提箱，然后光芒从中散发出来的那个场景吗？他们给每个销售人员发了一个类似的铝制小手提箱，里面有蛋壳形的泡沫内衬，放着一只手柄。

我不记得它叫什么了，就叫它 XP-9000 手柄吧。但里面有一只演示用的手柄，他们会拿着去各个牙医办公室展示。它里面真的有蓝色灯光……

Lenny Rachitsky： 哇。

Matt Dixon： 揭幕环节非常酷。他们会把手柄拿出来，递给牙医或诊所负责人，他们握在手里会说：“什么？轻了这么多，手感也好，而且是无线？太不可思议了。这是一场革命。“然后，他们的第一个问题就是：“多少钱？”

Matt Dixon： 当他们告诉对方，这个价格是传统有线重手柄的三倍时，牙医们会轻轻把它放回公文包，合上包，然后说：“能不能给我报个新钻头或者新的抛光附件的价格？“他们完全无法让任何人愿意为这款比旧款贵得多的产品买单。

他们做了大量工作，弄清了一个关键点——他们知道这款产品是独一无二的，市场上没有其他人能做出来，他们是唯一攻克了这个难题的供应商，完全是颠覆性创新。但他们一直没有给客户一个愿意为这项创新支付溢价的理由，直到他们发现了洁牙师使用的设备与缺勤率和工伤赔偿之间的关联。

结果发现，腕管综合征、肩颈和腰部损伤发病率最高的职业之一，正是牙科洁牙师。原因在于，她们整天站着，以别扭的角度举着那根被沉重线缆向下拖拽的手柄。这就是为什么牙科诊所很难留住洁牙师——她们频繁请病假，一休就是几个月去做肩部重建手术，还产生高昂的医疗保险理赔和工伤赔偿。

于是他们重新设计了销售话术。现在，当他们走进牙科诊所，坐下来会说：“我想和您谈谈您的洁牙师团队。你们是否注意到人员流失率在升高？有没有因腕管、腰部、颈部或肩部损伤导致的缺勤？你们目前是怎么处理的？这对您的业务造成了多少成本？”

他们让牙医开始谈论这个问题。牙医们会说：“不仅仅是保险和工伤赔偿的费用，还有当洁牙师受伤的时候——这本来就是重复性动作的工作——她们一旦受伤请病假，我就得重新安排所有的洁牙预约和其他就诊，结果就是一堆不满的客户，他们可能会跑到街对面那家诊所去，或者在 Google 评价上说我的坏话。”

对牙医来说，连锁反应是方方面面的。失去一名洁牙师的代价是巨大的，而招聘他们的市场又非常紧张。Dentsply 的做法是从这里切入对话，然后说：“我们发现，根据我们自己独立的研究，导致这些不良后果——缺勤、重复性动作损伤——的一个主要驱动因素，与洁牙师使用的设备有关。正是因为她们整天举着那根老式沉重的手柄，连着那根又重又粗的线缆，以别扭的角度做着重复性动作。但如果这个问题可以被解决呢？如果这不再是一个问题了呢？”

牙医会说：“那你们怎么解决？目前没有其他技术啊。""我们用的设备三十年来就没变过。让我给您看看新的 XP-9000。这是全球首款无线、轻量化、人体工学洁牙手柄。我们可以向您展示，洁牙师们明显更偏好它，因为她们受伤的频率大大降低了——它更容易握持，不会对关节和容易受伤的压迫点造成压力。”

这是一个很简单的例子，但你可以看到，他们卖的仍然是那款精巧的手柄——只不过之前，他们一上来就亮出产品，介绍功能、好处，然后对话就直接跳到了”多少钱”。而现在，他们是把产品作为终点来引出。他们从一个洞察切入，让客户产生解决这个业务问题的意愿，而结果就是，唯一的解决方案就是购买 Dentsply 的这款 XP-9000 手柄。

关键经验

Lenny Rachitsky： 这本书的核心教训——我知道我们没有太多时间深入展开——就是以客户可能尚未意识到的洞察作为起点。让他们了解事情的发展趋势，帮助他们认识到那些他们可能还不知道的、需要关注的问题，然后再过渡到”以下是我们如何为您解决这个问题”。

Matt Dixon： 没错，完全正确。要确保这些关联非常紧密。做好这件事，首先要回答一个问题：客户为什么要买你的产品而不是竞争对手的？不是因为 你更以客户为中心或更创新——你的竞争对手也完全可以这么声称。也不是因为你是你所售产品的”全球领先解决方案提供商”。

它的起点在于你的产品，或者你交付产品的方式，或者你的服务交付中某个只有你的公司能做到、你有独到能力的地方。其他任何人都碰都碰不到。然后，第二个问题是：什么条件成立时，客户才会愿意为此付费——最好是支付溢价？这就是一次挑战式对话的核心要素。

推荐与收尾

Lenny Rachitsky： 太精彩了。Matt，我答应过按时放你走。最后几个问题——如果大家想深入了解，在哪里可以找到你的书？听众怎样才能帮到你？

Matt Dixon： 谢谢你的好意。我很乐意和在像这样的节目里听到我的人建立联系。如果你是在播客上听到我的，发个 LinkedIn 邀请过来说”我在 Lenny 的节目里听到了你”就行。我在上面挺活跃的，很乐意和大家建立联系，请随时联系我。

如果你想了解更多关于 JOLT Effect 的内容，我们围绕这套方法论做了很多工作坊和培训，可以访问 jolteffect.com。上面有很多免费工具可以下载，帮助你把这些概念在自己的销售团队中落地实践，或者你是个人销售也可以用。当然，书到处都能买到，只要是卖好书的地方——我觉得现在基本就是互联网了吧。

Lenny Rachitsky： 太棒了。Matt，非常感谢你来。

Matt Dixon： 谢谢你，Lenny。非常愉快，谢谢。

Lenny Rachitsky： 大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评价，这真的能帮助更多听众发现这个节目。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
absenteeism缺勤率/缺勤
analysis paralysis分析瘫痪
April DunfordApril Dunford
business case业务案例
carpal tunnel syndrome腕管综合征
CEBCEB（一家研究机构，后被 Gartner 收购）
deals交易（此处指销售成交）
delegation effect委托效应
DentsplyDentsply（一家牙科用品制造商）
Dunning-Kruger effect邓宁-克鲁格效应
FOMOFOMO（错失恐惧）
FOMUFOMU（搞砸的恐惧，Fear Of Messing Up）
GartnerGartner
Gartner Magic QuadrantGartner 魔力象限
hygienist洁牙师
inbound lead主动咨询（入站线索）
JOLT methodJOLT 方法
Kahneman卡尼曼（Daniel Kahneman，诺贝尔经济学奖得主）
Lenny RachitskyLenny Rachitsky
let a thousand flowers bloom让百花齐放（比喻初期提供大量选项）
limit the exploration限制探索
loss aversion损失厌恶
Matt DixonMatt Dixon（《挑战者销售》《JOLT 效应》合著者）
Neil RackhamNeil Rackham
net revenue retention净收入留存率
no-brainer毫无疑问的事
omission bias遗漏偏差
pings and echoesping 和 echo（声呐探测与回波）
POCPOC（概念验证，Proof of Concept）
post-decision dysfunction决策后失调
professional services专业服务
proof point佐证
prospect theory前景理论
reference call推荐电话（客户参考验证电话）
ROIROI（投资回报率）
solution selling解决方案销售
SPIN SellingSPIN Selling
stage gates阶段关卡
tandem skydivingtandem 跳伞（双人跳伞）
The Challenger Customer《挑战者客户》
The Challenger Sale《挑战者销售》
The JOLT Effect《JOLT 效应》
trade show贸易展
Tversky特沃斯基（Amos Tversky，认知心理学家）
weed whacker除草机（比喻削减选项）
white paper白皮书
workers’ comp工伤赔偿

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