Twitter 前产品主管谈 Elon、消费产品、文化及更多话题 | Kayvon Beykpour

Kayvon Beykpour 2024-04-28

Twitter 前产品主管谈 Elon、消费产品、文化及更多话题 | Kayvon Beykpour

访谈实录

初识 Elon

Kayvon Beykpour： 我第一次见到 Elon 是通过 FaceTime。他当时就说，“你要不要过来聊聊？你可以选择来或不来。”

Lenny Rachitsky： 你在 Twitter 以一个改变产品团队乃至整个 Twitter 文化的人而闻名——把一个停滞不前、毫无变化的产品团队，变成了一个不断上线的团队。

Kayvon Beykpour： 我们想要改变那种缺乏雄心、缺乏创造力、用户感觉产品完全没有变化的状况。

Lenny Rachitsky： 这是一份你在任期间团队上线的功能清单：Super Follows、Communities、新闻通讯、Topics、Fleets、表情回应测试、全屏照片、Twitter Blue、Spaces，当然还有直播视频。

Kayvon Beykpour： 那些”神圣不可侵犯的东西”本身就像一份路线图。你们觉得有哪些东西是我们不能动的？我们就从那里开始。

Lenny Rachitsky： 这一切推进得相当快。

Kayvon Beykpour： 我当时想，“我可能完全搞砸，但如果不去试试，那就太不甘心了。“

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Kayvon Beykpour。Kayvon 曾是 Twitter 备受爱戴、任期最长的产品负责人，同时也是 Twitter 消费者业务的总经理，一直任职到 Twitter 被卖给 Elon Musk 的那天。他通过自己的公司 Periscope 被 Twitter 收购而加入，Periscope 曾是全球最大的直播平台，后来启发了 Instagram Live、TikTok Live、Facebook Live，基本上推动了所有其他社交网络进军直播领域。2015 年他把公司卖给了 Twitter，继续领导 Periscope 数年，随后转而领导产品团队，最终掌管整个消费者业务。

在这次广泛的对话中，Kayvon 分享了让 Elon 快速了解 Twitter 的经历，以及被 Twitter 解雇的经历——这件事实际上发生在他陪产假期间。他还分享了将 Twitter 的内部文化从畏首畏尾、停滞不前的产品组织，转变为能够定期上线重大功能的团队的各种教训和故事。我们谈到了他们如何利用收购式招聘（acquihire）和充满干劲的年轻产品负责人来推动新项目、打破许多”不可触碰”的禁区。我们还会谈到 jobs-to-be-done 理论、Elon 收购后大规模裁员的始末，以及他在创建和关停 Periscope 过程中总结的经验教训，还有打造消费类产品的普遍心得，以及更多内容。这期节目充满了故事和教训，还有许多你在其他地方听不到的内容。

Elon 入主 Twitter 的头两天

Lenny Rachitsky： Kayvon，非常感谢你能来，欢迎来到播客。

Kayvon Beykpour： 非常感谢你的邀请，Lenny。很高兴终于见到你。

Lenny Rachitsky： 很高兴见到你。我觉得这会是一期相当独特且有趣的播客。非常感谢 Scott Belsky——他曾是一位杰出的播客嘉宾——为我们牵线搭桥。他介绍我们认识的时候，跟我说了一件事：“希望 Kayvon 能分享当初帮 Elon 快速了解 Twitter 的那段经历。“我很想听这个故事，我猜其他人也想听。你能讲讲吗？

Kayvon Beykpour： 当 Twitter 那场风波尘埃落定，Elon 最终买下了公司，经过八个月来回拉锯的法律博弈之后真正接管了公司，那最初两天里 Twitter 完全是混乱状态——带着水槽进场、Elon 四处伸展触角试图弄清楚哪些人他想留下、哪些项目值得关注。在这一切当中，Scott 被联系上了，被问到”Elon 应该找谁聊聊？“Scott 推荐 Elon 跟我谈谈。

于是我第一次见到 Elon 是通过 FaceTime，Elon 非常好奇地问，“你在 Twitter 待了挺久，看起来做了不少事。我应该深入挖掘什么方向，应该跟谁谈？“在那次对话结束时，我们安排了一次当面会面，Scott 和我一起去了 Twitter 总部见 Elon。我想那大概是 Elon 带着水槽进场后的第二天。所以我们有了这个非常离奇、疯狂但又确实有趣的经历——走进 Twitter 总部，而对我来说，这是被解雇后第一次重新走进 Twitter 总部，那种感觉非常奇怪。我们从后门被悄悄领进去，因为我不想惹人注意、引起……当时有很多传言说 Kayvon 要回来了，我只是想避开这一切。所以那种被悄悄领着穿过电梯、走后门、进入二楼 110 号楼那个巨大的会议室的经历，真的很诡异。

在那间巨大的会议室里，有我、Scott、Elon，然后在房间最最里面，坐着 Walter Isaacson——顺便说一句，我当时有点犯嘀咕。我觉得他看起来很面熟，我从来没见过 Walter 本尊，但心里在琢磨，“那是 Walter Isaacson 吗？“不过他全程一句话没说。我们大概聊了两个小时，谈 Twitter 的过去、未来、好的、坏的、糟糕的。对话快结束的时候，Walter 走过来做了自我介绍，说，“你好，我是 Walter。能留个联系方式吗？万一我需要追问一些问题。“我心想，“哦豁。看来刚才那整段对话都是 on the record 的。我完全不知道啊。”

所以，这一切非常超现实，原因有很多——包括对我来说本身就挺别扭的，因为我对回到 Twitter 这件事内心非常矛盾，哪怕只是 physically 踏进办公室。但我必须说，那确实很有意思。能跟那样一个人交谈很过瘾。Elon 当然是我以前从未见过的，他也是我们这个时代最成功的企业家之一。所以走进那场会面本身就很令人兴奋。而且，我花了那么多时间梦想着 Twitter，试图把 Twitter 塑造成我认为有吸引力的方向，和一群志同道合的人一起做这件事——然后见到一个也有着类似抱负的人，虽然方式显然不同……他有自己的 Twitter 梦……但看到另一个人眼中也闪着那种光芒，“是啊，我也刚买了这东西，所以我想干什么就干什么。顺便说一句，我有一些疯狂的想法要去做。“这种感觉真的很奇特、很独特、很超现实。

作为一个对这款产品怀有自己梦想的人，亲眼目睹这一切，确实很不寻常，也很酷。我想 Scott 说”你应该问问 Kayvon 那段经历”时，大概指的就是这个——我觉得我们都隐约意识到这里即将发生什么。当然，你看到的是一场非常公开的奇观——某人实质上在接管一家上市公司——但撇开所有这些不谈，你也能感觉到 Elon 正在盘算、酝酿：“我要拿这个东西做什么？“能看到这一幕确实很酷。

对 Elon 有没有产生影响

Lenny Rachitsky： 这个故事太精彩了。我很喜欢其中 Walter Isaacson 的部分。你觉得你对他的思路和方式产生了影响吗？显然他后来做了很多激进的大变革。你觉得你在 Twitter 应该走向何方这件事上，对他产生了影响吗？

Kayvon Beykpour： 我不确定。我当然不认为我对他的运营方式产生了什么影响。我觉得 Elon 会以他自己的方式做 Elon 会做的事。他在运营公司方面确实做出了一些激进举动——做的决策、裁了多少人、公司结构、文化——所有这些东西……我们当时甚至都没聊这些。

我觉得我们花时间聊的是，我跟他分享了我的看法——我认为公司里哪些人非常出色，如果我是他，我会跟谁多交流、重用谁。我提到的大多数人现在还在公司，这很棒，而且他们看起来，一是得到了赋权，这很好；二是干得很开心，这也很好。所以希望这些信息是有用的。

我们还花了不少时间头脑风暴产品方面的事情。有一批项目我非常投入，因为它们是我们亲手孕育出来的。看起来其中不少项目 Twitter 仍在持续投入和大力推进，比如 Community Notes——当时还叫 Birdwatch。我一直非常看好它，认为它本质上代表了 Twitter 内容审核的未来方向，原因很简单——很显然，我们之前处理内容审核的方式，在诸多缺陷之中，最致命的一点就是不可扩展。

Spaces、Communities，以及帮助平台上的人赚钱的 Creator Program——这些都是我们在 Elon 接管前大约一年里启动的项目。我离开公司、新领导层上任之后，最大的期望就是这些项目能得到更多的资源和空间。看到它们持续成长、朝着不同方向演化，真的很令人欣慰。是的，在这方面，我希望我们的头脑风暴对他有用，但谁知道呢，说不定他根本不记得那次对话了。

被解雇的经过

Lenny Rachitsky： 我太喜欢 Community Notes 了。这个产品简直太棒了。让我再问两个关于 Elon 和 Twitter 的、比较有戏剧性的问题，先把它们解决掉。第一个是，你说你被解雇了。我不确定你是否公开说过这件事。大家一直很好奇到底发生了什么。我知道你在陪产假期间发了条推文说”我要离开 Twitter”，但据我所知，没人真正知道背后的故事。究竟发生了什么？

Kayvon Beykpour： 说来话长，至少可以说非常奇怪。说实话，我花了一段时间才释怀，因为这件事既令人沮丧又很出乎意料。我想事情的起因要从 Jack 辞职说起。Jack 大概是在2021年11月底辞的职。董事会选了 Parag 担任公司 CEO。我跟 Parag 认识很久了，我很尊敬他，但对此我心情复杂。

公平地说，Parag 非常迅速地解决了我最后一个痛点——基本上是我在 Twitter 最后三年里最头疼的一件事。我最大的意见和困扰之一就是公司的组织架构——我们采用的是职能型组织模型，也就是说，我们有消费者产品负责人，也就是我；有商业化产品负责人，Bruce；有工程负责人、设计负责人、研究负责人。这是一个按职能划分运营的组织。

这种模式加上 Jack 作为领导者的风格，在我看来是不奏效的。我认为，如果你要采用职能型组织，就需要一个极度投入的 GM 或 CEO 来做裁决、化解冲突、确保团队快速推进。而 Jack 尽管有很多了不起的品质，但并没有以这种方式运作。于是你就有一群高度有主见的人，经常意见不合，要么需要达成共识，要么就陷入僵局。这让很多人抓狂，包括我自己，我认为这确实阻碍了 Twitter 发挥其潜力。

总之，这一切对我来说非常令人沮丧，再加上 Jack 离开、Parag 上任这一剧烈的领导层变动，我当时的情绪并不算高涨。但公平地说，Parag 成为 CEO 后，迅速做出了改变，把公司调整为 GM 制架构。他把我提拔为消费者业务 GM。所以，在此之前大约三年里，虽然我一直负责发展 Twitter 的消费者产品，但我只管产品管理团队——我手底下没有工程，也没有设计。说实话这很难。一只手被绑在背后去改变文化，真的很难做到。

依然不后悔。过程中有很多快乐。我认为我们产生了一些影响，但确实令人沮丧。所以 Parag 做了改变。顺便说一句，讽刺的是，他其实是职能型架构最大的拥护者之一。当他成为 CEO 后，他改变了架构，提拔我担任消费者业务 GM。而那个时候，距离我休陪产假只有一个月——因为我女儿快出生了。

陪产假期间的剧变

于是，我带着这样的心情进入了陪产假：“好吧，我要试一试。走着瞧吧，看看会怎样。” Parag 解决了我对公司运营方式最大的不满。所以，我心里还有些忐忑，但带着乐观的情绪开始休假。需要说明的是，这一切发生在 Elon 出现在画面之前。他还没有成为董事会成员，没有传出他与高管团队有矛盾的消息，也没有试图收购公司。

我大概在预产期前一周半开始陪产假。三周过去了。在这三周里，Elon 加入董事会，退出董事会，提出收购要约，又经历了一段关于交易能否达成的短暂而戏剧化的拉锯。同样在这段时间里，我的女儿出生了。我们在医院还经历了一些波折，但一周后我们回家了。妈妈健康，女儿也健康。

我们从医院回家的第二天，Parag 打电话给我，说他要让我走人，他要带团队走一个不同的方向。那天晚上，Twitter 与 Elon 签署了出售公司的意向书。短时间内发生了太多事情。Parag 给出的理由就是我后来公开分享的那个——他想让团队走不同的方向。他唯一还说的另一句话是，鉴于那个新方向，他认为我擅长的事情 Twitter 不再需要了，而 Twitter 需要的事情又不太在我的技能集和兴趣范围内。

他没有特别具体地说明那个方向到底是什么，但那就是他给我的理由。对我来说这是一个巨大的打击，原因有很多。其一，我热爱这家公司，热爱这个产品，而且不以自己的方式离开，感觉真的很糟糕。其二，我就是很困惑。这个时间节点让我非常沮丧和困惑，尤其是因为我刚从医院回到家，还处于陪产假中。而且，那个时候，特别是 Elon 正在收购公司这件事……

说实话，我很矛盾。一方面我非常兴奋，因为 Elon 是我极其崇拜的人，看看他在世界上取得的成就，你不可能不受到启发。另一方面，尽管 Twitter 在我看来取得了很多影响和进展，但它的治理存在大量问题，而且作为一家上市公司，它始终处于脆弱状态。所以，作为一家上市公司——甚至在此之前作为一家私有公司——Twitter 总是被各种风波缠绕，这让身为 builder 的人非常难以真正做出成绩，让产品发挥出应有的潜力。

这次收购的一个好处是，Elon 提供了一条解决所有这些问题的路径。就好比，“哦，太好了，现在你有一个唯一的所有者，而且碰巧对产品有极度强烈的见解，同时又是这个产品的大量使用者和创造者。” 我觉得这里面蕴含着巨大的机会——你有了这个组织、这个产品和这个不可思议的生态系统，可以摆脱作为上市公司所附带的一切政治性麻烦。现在它有了一条通往发挥自身潜力的通道。

所以，在没有任何自主选择权的情况下被排除在外，确实令人失落。这对你那个问题来说是个很长的回答，但事情到了后期就是这样的。就像我一开始说的，我花了一段时间才接受这一切，才真正释然。不过我最终还是做到了。听我说，这件事有一个巨大的好处——我陪伴了女儿生命中的第一年，和我的家人在一起。我的妻子 Sarah 在我离职前八个月就离开了 Twitter，否则什么时候我们一家人才能有这样的时间和空间，好好享受彼此和新组建的家庭？坦率地说，也避免了很多后来发生的、很少有人能预料到的风波。交易成了，交易黄了，各种大戏连篇。而我恰好躲过了这一切，这算是因祸得福吧。

是否回归的犹豫

之后有一阵子我很困惑，因为当 Elon 最终真的收购了公司之后，在我和他的那次对话中，我的确……内心很矛盾，不知道自己是否还想继续花时间在这上面。Elon 的态度非常随和……他在我们对话最后用了一个说法，我至今想起来还觉得好笑。他就是说，“你要不要直接过来？你看起来很在乎这个产品，而且你没有蠢主意。你要不要过来待着？” 我问，“那我的职位是什么？” 他说，“不知道，就是待着，你可以向左滑或向右滑。” 他用了向左滑、向右滑的 Tinder 比喻，我觉得从他嘴里说出这个太搞笑了。

Lenny Rachitsky： 意思就是冒出来一个想法的时候，“嘿，我有个主意”这样？

Kayvon Beykpour： 不是，是向右滑决定你想不想留在这里，或者向……他的意思是，“我们不用把这搞得太正式。你就是想不想过来跟我们一起做产品？”

Lenny Rachitsky： 太好笑了。

Kayvon Beykpour： 所以我最终决定，实际上我已经准备好了。我准备好往前走了。我在这家公司、在这个产品上花了足够多的时间，试图把它塑造成我热爱的样子。我觉得该轮到别人了，尤其是 Elon。如果你买下了它，那就轮到你了，你可以随心所欲地对待它。

所以有一阵子我确实很矛盾，但到了年底的时候，我心里已经很清楚了：我准备好继续前行，开始思考其他问题了。

Lenny Rachitsky： 我想到的是，在一家有一个非常强势、有产品导向的创始人的公司里做 PM，总是存在这种张力。而我觉得你可能处在最极端的处境——作为产品负责人夹在 Elon 和整个组织之间。所以我觉得那大概率是行不通的。

Kayvon Beykpour： 我不确定自己能像你刚才那样简洁地表达出来，但我心里的感觉确实如此——这里已经不再是属于我的地方了。我不再有一块画布可以在上面施展我对这个地方的设想。我觉得 Elon 接过了那个使命，我很期待看到他会做出什么——这就是我当时的感觉。

如何改变产品文化

Lenny Rachitsky： 对。你之前提到过这一点。你在 Twitter 以这样的人设闻名：把产品团队乃至整个 Twitter 的文化，从一个停滞不前、一成不变的状态，转变成不断交付、各种东西层出不穷。所以我整理了一份清单，是你的团队在你任期内推出的产品：Twitter Blue（现在应该叫 Premium），Spaces，Super Follows，Communities，通讯（newsletters），Topics，Fleets，Instagram 照片内联显示，表情回应测试，全屏照片，大量 UX 改进，当然还有直播视频。从一个非常规避风险、基本上不怎么发布新东西的公司，变成敢于下大赌注、对新事物开放得多的公司——你在这个过程中学到了什么？

Kayvon Beykpour： 推动文化变革既是最具挑战性的事情之一，也是最有成就感的事情之一。在我担任这个角色的第一年……先回顾一下，我在 Twitter 的经历可以分阶段来看。第一个阶段大概两年，主要是在领导 Periscope，那时候我不怎么参与 Twitter 的事务。当我们真正开始把 Periscope 和 Twitter 整合的时候，这种情况才开始改变。而我在 Twitter 的第二个阶段，就是成为产品负责人。担任产品负责人的第一年，是我职业生涯中最困难的时期之一——不是因为工作本身困难，而是因为试图以一种各方没有共识的方式推动文化变革，在政治上和官僚体系上极其消耗精力。

这又回到我之前提到的那个观点——公司的组织架构是职能制的。我自己有一些想法、计划和策略，觉得很有说服力，这是一回事。但当你不得不去推动其他职能部门同级同事之间的共识时，那就是另一回事了。那不是执行，那是政治和共识构建。我既非常讨厌这些东西，但我又觉得……这话听起来像是在自吹自擂，但我确实够擅长它，也有足够的耐心去投入时间和精力。一个耐心差一些的人恐怕就不会去费这个劲，早就两手一摊放弃了。

说实话，我觉得很大程度上只是因为我有过经验。我和大学最好的朋友之一 Joe——后来也是 Periscope 的联合创始人——一起创办了第一家公司，我们被一家叫 Blackboard 的大型上市广告技术公司收购了，当时我们才 19 岁。我们被直接扔进了一家上市公司——我成了一个上市公司的高级管理人员，而且那还不是一家典型的科技公司。在那样的环境里把事情做成要困难得多。所以在那里度过的四年里，我学到了很多关于如何在那种环境中斡旋的经验。

从泥泞中走出

当我获得 Twitter 的产品负责人角色时，这些经验全都涌了回来。改变文化的那第一年就像是在泥里行走，非常困难。但当我们开始建立起共识、激发出”也许我们应该放手一搏”的热情时，当我们开始看到这些计划付诸执行并取得成果时，事情变得越来越容易了，甚至开始让人上瘾。大家开始觉得，哦，原来那些所谓的神圣禁区（sacred cows），也未必真的那么不可触碰。

所以在那第一年之后，事情变得有趣多了。虽然仍然困难，但感觉大家更多地朝着同一个方向游了。但我的心得是：没有最高层的共识，你就无法改变文化。如果只是公司的一个角落在推动变革，那是非常困难的。

我认为我们最终走到了那一步。但我们推动的紧迫感还不够，我们不够快，不够大胆。我一直对自己和团队取得的成绩不满意。但我认为我们确实带来了改变。Twitter 曾经是一个有很多神圣禁区的组织，变得非常固步自封。我在公司的头两年，Twitter 公开的产品策略就是”精炼核心”（refine the core）。就是告诉团队：我们不做任何大的赌注，我们的目标是继续转动那些已经在转的旋钮。

“精炼核心”策略的利与弊

话说回来，虽然我在 Periscope 的那段时期——我们在离母公司几个街区之外的独立办公室里——一直在旁边”扔石头”批评，但那种聚焦确实在一段时间内帮助了公司。Twitter 之所以从 DAU（日活跃用户，Daily Active Users）增长停滞甚至下降的状态恢复到再次增长，就是因为他们精炼了核心。这就是他们从逆序时间线转向排序时间线的时期，接下来的一年则做了大量微调工作——如何让推荐更精准，如何让推送通知更相关。

当然，这算不上一个令人振奋的产品策略。它不会让产品有实质性的不同感受，也不会增加新功能，但它确实让公司恢复了用户增长。而我认为正是因为它确实奏效了，反而更加固化了组织对冒险的抵触。所以这是一个非常有趣的困境：当我接手这个角色时，目标并不是要改变已经取得的进展。我们希望继续收获那些行之有效的产品优化带来的成果。我们想要改变的是缺乏雄心、缺乏创造力、以及用户感受不到产品有任何变化的问题。

来自用户的声音

因为你会听到人们说——在 Twitter 做产品最美妙的事情之一，就是用户的反馈简直像是被直接注入你的血管。每一天，无论你改变了什么或没有改变什么，他们都在告诉你他们喜欢什么、讨厌什么。这既令人精疲力竭，又令人兴奋。这是产品开发中最不可思议的奢侈之一：做一个很多人使用的产品，从而获得海量的反馈。

我们经常听到人们说：“你们那边到底在干什么？这个产品八年都没变过。“这话听着很难受，而我也有同感——不管是在旁边作为批评者，还是作为还没成为员工时的用户，我都有同样的反馈。所以这就是我的使命。我想，我不知怎的获得了这个幸运的位置，被赋予了这里的某些责任。我可能会彻底失败，但无论如何我得试一试。所以这段经历既有趣又令人疲惫，就像我说的。

但出发点其实很简单：我们自己就是这个产品的狂热用户。顺便说一句，如果我们不是，那本身就是个问题。我认为要做出优秀的产品，你就必须是产品的用户。当然，我相信你能举出一些反例，我也相信这套哲学肯定有它的漏洞，但我一直相信，打造产品最好的方式之一就是自己成为用户，找到自己的痛点，做出一个你自己想用的产品。所以如果你是 Twitter 的用户并且能批判性地思考，这件事其实并不难。到处都是机会。所以能制定一个计划，开始对这些事情发起挑战，其实是非常有趣和令人兴奋的。

神圣禁区即路线图

另外我想补充的是，Twitter 有太多神圣禁区，以至于这些禁区本身就构成了一份路线图——一份现成的免费路线图：好吧，所有那些你们觉得我们不被允许改变的东西，我们就从那里开始。从逆序时间线到排序信息流，那是神圣禁区。纯文本加 140 个字符，那是神圣禁区。不让任何人控制他们在平台上看到的推文——“Lenny 拥有自己的回复空间”这种概念在 Twitter 简直是异端邪说。

就好像如果一条推文被 @ 提到了，你不喜欢或者它是辱骂性的，我们不去碰那个。我们不能给推文加注解——这些都是神圣禁区。逐一解决这些问题的过程，揭示了大量根深蒂固的文化犹豫。

我永远不会忘记我们做的一个最早的功能。这是我就任后着手的一个非常小的功能——隐藏回复（hide replies）。这个功能至今仍在产品中存在。如果有人回复了你的推文，在推文详情区域里，以前你没有任何办法——你唯一能应对不良内容的方式就是举报它。那就等于让 Twitter 充当警察，完全无法规模化，而且充满挑战，尤其是当有人回复你的推文时的情况。

所以我们想加一个功能，让你可以隐藏对你推文的某条回复。这并不影响人们说什么，也不影响言论自由——你仍然可以广播任何你想广播的内容。但如果你要跑到我的回复空间里来说些我不想在信息流里看到的东西，我应该有权把它隐藏掉。你想发什么就发什么，但别 @ 我。你不能对着我的脸大喊大叫。

我记得我们团队有一位 PM 负责推进这个功能，项目进行几周后她跟我说，她和工程团队的某个人聊过，那个人告诉她：“别做这个功能。这对你职业生涯不好。这个东西不会上线的，你不想做这个，你不想被认为参与过这个项目。“因为让人们隐藏自己推文下的回复，这在当时简直是异端。我听到这件事时简直血脉偾张。这是对那种文化最有趣的缩影——不仅仅是犹豫尝试新事物，顺便说一句，那个产品也许会失败，那没关系，但这不意味着你不该去尝试。

而是竟然走到去劝阻一个对验证假设充满热情的人——她想通过实验看看能否帮助平台上的用户——你去告诉她：“别做这个，对你 career 不好。“这正是我们在做大胆尝试时所面临的文化挑战的一个缩影。而且说实话，这甚至都算不上什么大胆尝试，只是一个无害的小功能而已。但类似的事情很多，没有纯粹的意志力和大量努力，很难推动。所以类似的事情确实很多。

Lenny Rachitsky： Kayvon，这些故事就像分形一样，我可以无限追踪下去，这里有太多有趣的东西了。其中一个特别突出的就是你说的”神圣禁区就是未来的路线图”——把它从”这是我们所有人都害怕的东西”翻转为”不，这正是我们该做的”。我觉得这真的很有意思，对很多人来说也是一个教训。

另一件我特别喜欢的，是你提到的那个观点——增长的最大加速器恰恰是专注核心，这才是真正有效的。大家总爱批评优化现有体验、做微优化，觉得不如去做那些大胆的尝试和实验。当然，那些也有价值。但我觉得很有意思的是，恰恰是精炼核心重新点燃了增长，并且在一段时间内持续推动增长。

投资组合与精炼核心的平衡

Kayvon Beykpour： 顺便说一句，现在依然如此。我们需要把握的一条线是建立一个赌注组合，其中一些根本没有任何投机性。我们知道，如果继续投资机器学习，在主信息流的推荐、通知推送等方面做得更好，以及改善新用户引导流程——这些地方充满了机会。

你会遇到一些非常愚蠢的问题，而我们从中学习。有一次非常奇怪又令人难以置信的会议——我们终于在引导流程的数据埋点上做得更严谨了。结果我们发现，在几个国家，我们的短信验证流程有 bug——我们想验证用手机号注册的用户，但我们与运营商的短信验证码集成就是不工作。于是在阿联酋等国家，大量注册用户根本无法使用 Twitter。

所以，在我们运营的规模上，数亿用户，你必须能够精炼产品的基本构建模块，这才能带来可靠的增长。但我们想在此基础上平衡一组其他的赌注和产品改进，这些会实质性地增加新的能力。这种平衡，我认为以前并不存在。顺便说一句，我也不认为在我的任期内我们做到了完美，但这是我想要实现的核心驱动力——创造一个更好的平衡，从而推动产品演进、引入新的能力。这就是我们努力做的。

讲故事与招募创业者

Lenny Rachitsky： 关于到底是什么帮助扭转了局面，从你目前分享的内容来看，我能总结出几点。一是积累一些势能，通过一些快速胜利的新产品让人们开始兴奋起来，从而在内部创造更多期待——“哇，我们真的可以尝试新东西了。“另外我感觉到，你和 Jack 以及高管层之间建立了一种信任感——“好吧，我们可以信任这个团队了。”

同时，因为增长重新启动了，大家可能也会觉得”好吧，我们可以尝试一些疯狂的新想法了”。我还感觉到你策略中的另一部分是招聘——把这些有创业精神的人带进来，让他们主导一些大的想法。你能谈谈这个吗？这是你有意识去做的吗？对你的影响大吗？

Kayvon Beykpour： 完全正确。是的，我想补充几点。首先，关于你提到的那些要素中，我还想加一条——就是讲故事，而且是反复讲故事：这是我们的愿景，这些是我们下的赌注，这是为什么。你不能只讲一次。我说的都是内部。对外还有另外一整套工作——尤其像 Twitter 这样的消费品，数亿人在使用，利益相关方很多——有用户，有广告主。所以对外讲清楚”我们在做什么、为什么做”非常重要。“这是为什么你应该相信我们。顺便说一句，也请给我们所有建设性的批评，因为我们在听，我们会把这些反馈纳入……”所以这种讲故事真的非常重要。

虽然这么说有点过度简化，但内部团队大致有两种人。一种是听到那个故事的人——他们可能一直在一个行动迟缓的组织里，或者他们作为 Twitter 的外部用户，之前从没想过要去那里工作，因为那看起来不像一家特别有雄心的产品公司。当你听到那个故事后，两种反应之一是：你被激励了，你说”我们终于可以放手去改善这个产品了”。也许我之前对加入这家公司没兴趣，但这毕竟是一个标志性产品，有机会重新塑造它真的很令人兴奋。另一种——再次声明是过度简化——是那些非常悲观、对这个愿景并不兴奋的人。“我们还是坚持已知的做法吧，不做任何大胆尝试，那是浪费时间。“

文化变革与团队alignment

Kayvon Beykpour： 我认为在领导层面推动文化变革，有一件事非常重要——就是判断一个人到底是上了车还是没上车，然后要么迅速说服他们上车，要么如果他们就是上不了车，那他们就不应该留在这个团队里。而这正是我们非常不擅长的事情，我们也没有相应的组织架构来执行这一点。

Lenny Rachitsky： “上了车”是指他们对愿景感到兴奋、认同并希望它实现？

Kayvon Beykpour： 没错，而且愿意为之贡献力量。而”没上车”就是你不在公司里了。我们既没有能够支撑这种做法的组织架构，坦率地说，也没有那个魄力。我自己也包括在内。我觉得我在如何做出这种判断上学到了很多。所以我认为我们在这方面做得很差。而 Elon 呢，如果说这是一条光谱的话，Elon 处在光谱的另一个极端。他对不与自己保持一致的人、对低绩效的容忍度，众所周知，极低。而这也是我所说的 A/B 测试的一个方面——看到他运作的极端程度，确实非常有趣。

我觉得我学到了很多。我们没有那样的组织架构，也没有那样的魄力来更迅速地行动，这使得文化变革的速度慢了很多。我们确实还是改变了文化，但没有达到应有的程度，当然也没有应有的速度和效率。因为顺便说一句，很多认同变革和建设欲望的高绩效者，他们并没有——耐心并不是均匀分布的。如果你极其有才华，却要忍受组织里的一堆破事，你就会去另找一个能让你发挥专长、产生影响的地方。所以这非常困难。

收购式招聘作为文化变革的加速器

但回到你的问题，我们发现一个推动文化变革非常有效的方式，同时也帮助推动了一些特别具有 speculative（投机性）的产品项目，就是做小型收购。这个做法的真正好处在于，首先，你引入了一个创始人类型的人——一个有企业家精神、有紧迫感、有雄心壮志的人，而且最理想的情况是他也足够精明，能在一个大组织的环境中运作。这有时候完全是另一种能力。我的意思是，它确实是完全不同的能力。而我们那些最大胆的赌注——风险最高、与产品现有运作方式最不匹配、或者没有现成的基础设施可以借助的那些——其中很大一部分都是由我们收购来的创始人推动的，我们基本上把人收购过来，然后说：“来，你来负责这个。”

他们对此深信不疑，能够围绕自己凝聚一支团队，这具备了创业公司的所有特质，但使用的画布是数亿人在使用的产品，还拥有更多资源。所以 Spaces、Communities、Community Notes——当时叫 Birdwatch——这些都是由……Fleets 也是。这些全部是由被收购的创业者带领的小团队运作的项目。Keith Coleman 负责运营 Community Notes，也就是之前的 Birdwatch。他其实是我的前任。我们收购了他的公司，让他担任产品负责人。后来当他从那个角色退下来之后，他对众包审核（crowdsource moderation）这个想法充满热情——让用户来标注平台上的误导性内容，而不是由 Twitter 来充当警察。

这是一个非常 speculative 的赌注，而且顺便说一句，很多人——大多数人——认为这是一个糟糕的主意。我们给了 Keith 一个小隔间去构建他的愿景，然后我们的工作是确保这个赌注不会在一个对它没有耐心的大组织环境中被扼杀。

所有的社区方向的努力，或者说创作者方向的努力——从 Super Follows 到打赏功能——所有这些都由 Esther Crawford 主导，我们收购了她的公司，而她在 Elon 收购期间也有过几次病毒式传播的时刻。但她是一个杰出的领导者，再次说明，她是平衡创业肌肉与在大组织中推动事情落地能力的完美典范。Fleets 由 Mo Oladam 负责运营，他是一个创业者；Communities 则经历了几次迭代，现在仍然在产品中存在，由 John Barnett 和我们从 Chroma Labs 收购来的一个团队负责。

所以我认为，收购那些饥渴的、有雄心的创始人，给他们责任和空间——这是 Twitter 的一个成功故事。我自己也是这种赌注的受益者。我的公司 Periscope 被收购，我获得了最终领导产品团队的机会。所以我觉得，无论是通过公司的历史还是通过我们自己的学习，我们最终意识到这实际上是一种推动文化变革和产生影响非常有效的方式——因为你需要一种特殊类型的人，既能既在现有结构中运作，又能改变这个结构；知道什么时候利用体系，知道什么时候该掀翻体系。

我觉得我整个人生都受益于别人这样在我身上下注，甚至到了我自己都说：“真的吗？你确定？“的程度。所以我很喜欢把这种机会传递下去，为其他人做同样的事情，而且我从来没有后悔过。在别人身上下注——尤其是把他们扔到深水区，让他们去干纸面上看起来不胜任的事——我认为这是推动变革最好的方式之一。顺便说一句，对于个人成长也是如此，当你被扔到深水区时学到的东西远比其他场景多得多。所以我认为这非常棒。如果你要通过买下一堆公司来做这件事，这是一种昂贵的策略，但对于我们在 Twitter 所处的情境来说，这是一个非常好的策略。

Lenny Rachitsky： 感觉每一个大赌注都是你刚才列举的那些被收购公司中的一个项目。很高兴你提到了 Periscope，这显然也是一个很好的例子。我有一个后续问题——关于如何做好这件事，你学到了什么吗？我知道你提到了给团队创造一个小隔间的做法，因为很多公司收购和收购式招聘（acquihire）之后，什么成果都没有。

所以我想问两个问题：第一，在公司里做好这件事有什么技巧？第二，我们之前线下聊过，我觉得这是一个很有意思的观点——很多公司在人员配置上是基于谁有空，而不是谁适合这个角色，然后等那个人到位了才去押注这个方向。你能谈谈这方面的教训吗？

用对人而不是用有空的人

Kayvon Beykpour： 最后这个问题是我一个很大的痛点，我觉得我们是吃了苦头才学到的。特别是，我认为这是一个在运转良好的组织中很常见的模式——由不同的人来做项目人员配置的决策，这本身并没有什么问题。但我觉得在我们所处的那种情境下——我们正在经历一场文化变革，有些人根本不同意我们优先考虑的事情，他们只是勉强顺从——再加上团队人员配置的方式本身就不是……最终除了 CEO 之外没有一个单独的决策者，而 Jack 又不会深入到细节层面去争论一个团队的人员配置决定——这些因素叠加在一起，导致了一种局面：经常出现的情况是，我们有一些项目——比如我之前提到的隐藏回复那个——团队内部甚至对于这是不是一个好主意、值不值得尝试、或者该怎么做，都没有达成一致。

想象一下，从无到有地打造一样东西本来就够难了。如果团队本身都不相信这件事，那就更难了。这已经到了有毒的地步。一个创业公司要想成功，所有参与其中的人必须对那个想法有一种近乎非理性的痴迷才行。当然也要能看清真相——你需要能判断这件事到底行不行，但如果一开始你就不相信它，我不会押注它能成功。

这种情况很常见，有时候没有我举的那些例子那么极端，但我学到的教训之一——其实挺直觉的——就是你需要为项目配备这样一支团队：从技能角度他们胜任，但更重要的是，他们对要追求的想法有一种痴迷。这会让他们工作更努力，更有创造力，让他们有足够的雄心和渴望，把这件事变成现实。因为每个项目，无论大小，都有一种你必须把它变成现实的成分在——因为这很难。你能熬过那些痛苦的唯一方式就是拥有那种渴望。我认为一个组织可以用的非常简单的”作弊码”就是：如果你要做一件事，尤其是那些探索性的或有风险的事，就让一群相信它、真心想知道这是否能解决客户问题的人去做。因为如果没有这个要素，它会拖垮所有人，结果也不会那么好。

框架的陷阱：jobs-to-be-done 与 OKRs

Lenny Rachitsky： 这正好触及一个我想聊的话题，就是 jobs-to-be-done。这可能是这档播客里最有争议的话题之一了——jobs-to-be-done 到底是很厉害，还是其实很糟糕、不应该去做？我们请过很多嘉宾分享过他们的看法。我感觉在 Twitter，jobs-to-be-done 被执行得如此严格，以至于让很多人对此彻底反感了。就是那种，天哪，这东西任何人都别碰。我很好奇你在框架方面的经验教训，不管是 jobs-to-be-done 具体来说，甚至 OKRs 也行。

Kayvon Beykpour： 我只看过你节目里有一期谈过这个话题。Sriram 谈 jobs-to-be-done 的时候特别辛辣，这也不意外，因为……我跟 Sriram 就 jobs-to-be-done 讨论过很多次。我想先说，我对我们在 Twitter 运用 jobs-to-be-done 的方式并不认同。我觉得它令人筋疲力尽，也没什么特别的帮助。所以这对我来说是一个特别敏感的话题，因为我恰恰被指派去推广和落地它。当你自己并不真正相信一件事的时候，去推广它是很困难的。但……

对我来说，批评与其说是针对 jobs-to-be-done——虽然它确实有很多值得批评的地方——不如说是关于所有框架的一个共性：任何一个框架被推到极致、被当作教条一样奉行时，就没什么用了。你在运用这些框架时需要有分寸感。否则就会见木不见林，最终沦为为了流程而执行流程。jobs-to-be-done 就落入了这个境地。所以我认为这才是我真正的批评。

我的意思是——听我说，jobs-to-be-done 的前提，以及我对它最善意的理解——即它真正有用的地方在于：它强迫你从客户的视角来看问题，理解他们的需求，理解他们在你的产品之外的真正替代方案。我认为这就是健康的产品思维。你不需要一个叫 jobs-to-be-done 的框架，你不需要去想什么奶昔的例子才能做到这一点。你可以凭借常识，或者借助 jobs-to-be-done 之类的东西，来强迫自己通过那个视角来思考。所以这是我对 jobs-to-be-done 能帮你做什么的善意解读，但作为一个框架本身，作为决定做什么的唯一指导原则，它就是没什么用。

指标与客户利益的错位

顺便说一下，同样的道理——我觉得 Twitter 在绕道搞 jobs-to-be-done 之前也有这个问题——如果一个组织被训练成只通过 OKRs 来思考该建什么、不该建什么，到了极端同样没用。因为当然，你可能对应该建什么来驱动指标有很好的判断，但话说回来，你可能关注了错误的指标，或者那不能帮你建立正确的建设优先级平衡，也不能帮你发现你正在做的东西实际上对客户是有敌意的。

举个有意思的例子，我记得你和 Shriram 那次访谈——如果我没记错的话，我觉得他提到了……我喜欢 Shriram，我很乐意在他的播客上跟他辩论这个——他举的一个例子好像是亚马逊。当你收到亚马逊的订单确认邮件时，他们故意把订单详情埋起来。你必须点击链接并验证身份才能看到你买了什么。我根本不在乎那为亚马逊驱动了什么指标。这是我在日常生活中经历过的对客户最敌意的设计之一。我在亚马逊上买很多东西，我很讨厌我没法在邮件里搜索我买了什么。所以我认为这些框架的问题在于你失去了分寸感，最终——在这一点上我同意 Shriram，他其实在你播客里也提到了——你需要能够做出权衡决策，在对组织有利和对客户有利之间取得平衡。

有时候，取决于你如何设计你的框架，你的指标实际上并没有与客户的利益对齐。就像亚马逊那个例子。我们在 Twitter 历史上也有过很多类似的著名案例。我们一直优化的核心增长指标之一就是 DAU，显然算法时间线（ranked timeline）对增长 DAU 起到了奇效，对很多用户来说也是很好的体验。但我们经常有一些功能并不能带来好的客户体验，而团队却对那些对客户有敌意的体验视而不见，因为从汇总指标来看它是好的。这方面最著名的例子是，我们有一个开关，我们很亲切地称它为 Swish，就是一个闪亮的小图标。

从 Swish 到产品判断力

Kayvon Beykpour： 在你可以在算法时间线和”关注”——也就是逆序时间线之间切换之前（这个功能现在产品里还有），当时就只是一个开关。你按一个按钮，信息流就变成逆序的，我们的用户中真正使用逆序时间线的比例很小。但那些深度用户非常在意拥有逆序时间线，在这个产品的演进过程中我们走了很多小步。最初的一小步是，你按下开关，它把你切到逆序，然后我们会从你脚下抽走地毯，大概 24 小时还是多久之后，又把你的体验切回算法时间线。

Lenny Rachitsky： 哇。

Kayvon Beykpour： 团队之所以强烈倾向于保持这种做法，是因为这对指标有利。为什么？即便 Lenny 想要逆序信息流，我们知道如果把他放在算法时间线里，他在应用里花的时间会更多。我们为此进行了无数次辩论，因为团队理所当然地认为”这对指标有利”，但与此同时，会有用户说，“我他妈讨厌这个体验。我告诉过你我想要逆序。别再莫名其妙地给我改回去。”

Instagram 在这方面我觉得也经历过自己的挣扎。他们一步步试探，最终给了用户控制权。做产品决策的困难，归根结底就是做这些权衡决策，你必须透过客户的视角来看待问题。你必须把它与驱动正确业务成果的东西加以平衡。有时候这两者是一致的，有时候不是，答案不是任何一个框架。有时候就是老式的判断力和产品品味。所以这就是我的看法不同的地方。我认为问题不在于 jobs-to-be-done，虽然我也不是 jobs-to-be-done 最大的粉丝。问题在于是否有正确的分寸感，以及最终是否有正确的领导力，能够权衡这些东西，看清楚你的框架什么时候并没有真正帮你做出正确的决策。

Lenny Rachitsky： 我觉得这是非常重要的建议，我很喜欢听到这些细节，因为当我真正去想这些问题的时候，在实际中找到这种平衡是非常困难的。我好奇你有没有什么可以推荐的，或者你学到的关于如何判断自己对一个框架走得太远了——比如有哪些信号表明你执行得太教条了，也许应该想得更宽一些。

Kayvon Beykpour： 有两个我觉得简单而明显的信号。第一，如果你的框架导致的结果是在做出主观上很糟糕的决策，那就得改变什么了。前提是做这个判断的人有好的产品品味——这本身当然是主观的——但我个人的看法是，在我那个角色上，如果我看到我们的组织被激励着做出一些决策，而且在相当不可忽略的比例下就是我不喜欢的糟糕决策，作为一个用户我无法忍受，作为一个建设者我也无法忍受，那就得改变什么了。要么是在执行过程中做出了糟糕的判断，要么是流程本身有问题，或者这个框架甚至没有引发正确的辩论——那就是你怎么知道的。要么你有一个激励问题，但团队做了他们被激励去做的事；要么就是判断力出了问题，那显然是另一个问题了。

框架与大胆下注的矛盾

但我觉得在我们所处的情况下，团队可以理解地高度专注于驱动 DAU，因为那是长期以来执行的战略。这几乎没有留下任何空间去承担一些短期内不会驱动 DAU 的雄心勃勃的下注，比如一些我至今仍然相信的下注在短期内会损害 DAU，但你需要眯着眼睛相信，从长远来看它们会改善某些指标——DAU 或其他指标——比如 Spaces 这样的产品。为了让 Spaces 真正被使用，你需要确保当 Lenny 发起一个 Space 时，有人会加入。那你怎么让人们加入 Lenny 的 Space 呢，当他们已经习惯了异步的信息流推文？你可以发推送通知，你可以占据应用顶部非常显眼的位置，让人们知道，“嘿，Lenny 现在正在直播。他在一个 Space 里，有人在这里，来加入吧。”

猜猜当你把一个横条放在应用顶部告诉人们直播动态时会发生什么？你把推文往下推了，你把广告往下推了，DAU 下降了，收入下降了。所以如果你的组织只是高度专注于季度复季度地驱动 DAU 这件事，那就没有留下足够的分寸空间来容纳新的、投机性的下注——这些下注可能会损害某一个指标，但随着时间推移会产生其他积极的、有益的后果，比如为平台启用一个全新的内容创作和对话维度。

我想对你的问题的另一个回答是，你怎么知道框架没有在正确地服务你？当你开始想象和规划一系列下注，而组织随后发现去做成这些下注是被打击激励的时候，那就得改变什么了。

要么你的战略本身就不是正确的战略，因为它不符合框架；要么框架需要容纳一个事实，即实际上我们会尝试一些短期内可能根本不会在我们的 DAU 雷达上显示为任何信号的东西，或者会帮助其他某个重要的指标。所以我们花了一些时间才走到那一步，我们尝试了各种方案来让它运转。Community Notes，我之前提到的 Keith 启动的那个项目，我们有意把它像创业公司一样来组织。真的就是我们对 Keith 和他的团队做了一个种子投资，然后告诉他们，“别担心 OKRs。我们不会基于 OKRs 来评判你们。”

这样做有一些利弊。我们的很多项目都是这样运作的。Fleets 是这样开始的。Community Notes 是这样开始的，还有一些其他项目则更多地融入核心组织，因为它们与产品的本质如此交织在一起，分开来做弊大于利。所以你必须根据执行情况来判断，你的框架是否正确，并且在它不工作的时候愿意做出调整。

Lenny Rachitsky： 这个真的很有帮助。我从这里带走的两点是：第一，你有多频繁地对自己发布的功感到不好？觉得它们对用户不好，甚至对你作为用户来说也是不好的。第二，它是否阻止了你做出那些不一定驱动你所关注的指标的大胆下注。

Periscope 的故事

好的，在让你走之前，我想花点时间聊聊 Periscope。我不知道是不是每个人都知道 Periscope 的历史和故事。基本上它曾是世界上最大的直播视频平台，我想象它基本上启发了所有其他社交网络去构建直播平台——Instagram Live、Facebook、TikTok，当然还有 Twitter。所以我想在这里花一些时间，看看你学到了什么，也包括更广泛的消费者产品方面的经验。但首先，我听说有一个关于 Kobe Bryant 和 Periscope 的故事，说他以某种方式使用过它。你能分享一下那个故事吗？

Periscope 内测与 Kobe Bryant 的故事

Kayvon Beykpour： Periscope 在 2015 年 3 月公开发布之前，我们有一个小型内测，到真正公开发布时总共大概有 500 人。在内测期间，我试图亲自引导每一个新用户上手。我有一套固定的流程：让用户进入应用，然后我开始一场直播。我们专门为此做了一个叫「私密直播」（Private Broadcasting）的功能——新用户加入后，我就上线，他们也加入进来，我通过实际演示教他们应用怎么用。那段时间我们大部分时间都待在办公室里，后来 Chris Saka 邀请 Kobe 加入内测。

Chris 帮我们牵了线，我做了一场私密直播，Kobe 加入了。当时大概是晚上十点，我在办公室里，按照惯例就在办公室里边走边演示 Periscope 的功能——“让我带你看看办公室，聊天是这样用的，点击屏幕可以发送爱心，如果你想让我去那边的房间，在聊天里打出来就好。”

Periscope 的一个独特之处在于：它是一对多的直播，但延迟足够低，感觉就像 FaceTime 一样，观众和主播之间可以实现双向交流。我一边教他用聊天功能，一边带他看办公室，他也在摆弄。演示快结束的时候，他发了一条评论说：“谁他妈的想看别人直播啊？“我清楚地记得我的心一下子沉了下去，开始手忙脚乱地解释：“呃，我们觉得这挺酷的。”

我还没来得及把话说完，他又发了一条：“我就是逗你玩呢，兄弟。这东西太棒了。“那真是一个超现实的时刻，我永远不会忘记。Kobe 当然是传奇人物，但他基本上是在逗我玩的同时，恰恰印证了这个体验最酷的地方——它是双向的，他作为观众发了一条评论，就让主播改变了行为、改变了体验。这恰恰是演示产品功能的一个极其讽刺又完美的闭环。这确实是我最喜欢的早期 Periscope 故事之一。

Lenny Rachitsky： 天哪，如果我一直在做那种手动引导新用户的事，我肯定会时刻紧张”下一个是谁来了？“——总担心又有什么大人物要加入。你永远不知道 Chris Saka 在联系谁、在和谁说话。太棒了。好的，Periscope 被收购大概有十年了，你不再担任 CEO 大概也有六年左右了吧。如我所说，现在基本上每个平台都在做直播视频。我很好奇你从与这些大平台竞争中学到了什么。

Periscope 失败的教训

Kayvon Beykpour： 关于 Periscope 最终为什么失败、为什么我们关闭了那个应用，有几个原因。当然，Periscope 的技术和机制仍然活着——你可以在 Twitter 上直播，可以在 Twitter 上观看直播，也可以在 Twitter 上做语音对话，所有这些都是 Periscope 的技术栈。它仍然在那里，以不同的产品形态延续着，这很棒。

Periscope 应用失败的原因，归结起来有几件事。第一，我们没有解决留存率不高的核心问题。我们糟糕的留存被令人难以置信的用户增长峰值掩盖了。对 Periscope 来说情况很有意思，因为每隔一两个月，我们就会在一个新市场爆发，带来一次惊人的使用量增长。我们先是在美国爆火，然后在法国，然后在土耳其，然后在中东——每一次都是令人难以置信的增长浪潮。但在这波浪潮之下，核心产品存在留存问题，而我们最终没有花足够的时间优先解决这些问题。事实上，我们发布的产品改动反而让留存问题更加严重了。

与此叠加的是，Twitter 收购我们的一个核心论点是：我们将利用 Twitter 的规模、社区和产品机制来让产品增长更快，也更具持久性。我认为这涉及到我觉得最重要的一点学习——也是我们其实知道但没能做到的事情——我至今仍然很怀疑是否可以存在一个仅专注于直播视频的消费产品。一个通用的同步直播短视频应用，我认为无法独立持久存在。你必须围绕这个产品提供足够多的功能和能力，让一个社区和用户生态既能同步地、也能异步地保持联系。这就是为什么你提到的很多其他产品，它们无耻地抄袭 Periscope 的成功之处，但它们周围有一个完整的脚手架，让人们也能异步地互相保持联系。Instagram 就是一个异步产品，拥有直播等同步功能。TikTok 显然也是一样。而我们当时的处境是：它只是一个纯直播产品。

当你在直播的时候，你和观众互动得很开心，但当你不在直播的时候，你不会用这个产品来维系那个社区。你一天能从手机上直播多少次？而且请注意，对于聚焦特定垂直领域的直播消费产品来说，情况是不同的——比如做电商直播的 Whatnot，或者做游戏直播的 Twitch——它们有非常不同的属性，使得作为独立的直播产品更加持久。但 Periscope 实际上是在做从手机进行的通用消费级直播，我认为让产品仅有直播功能是无法持久的。

而我们与 Twitter 整合花费的时间太长了。原因在于 Twitter 自己被其路线图和精炼核心（refine the core）策略分了心，他们基本上有其他更重要的事情要处理。

来自竞争的压力

所有这些最终引出了竞争的话题。因为在某个时间点，Facebook 醒悟过来，觉得这东西很酷，需要去构建这个功能。我显然不在 Facebook 内部，但据传说，Mark 说：“你们这 300 个人，停下手里的事，去把直播功能做成我们产品中的一等公民体验。”

Lenny Rachitsky： 哇，这个我不知道。

Kayvon Beykpour： 当你有这种级别的组织力量投入到构建某个东西上——而且你根本不需要花任何时间去想产品应该长什么样，基本上照抄那些功能就行——他们确实做了。而且他们从合作角度做了很多精明的事情。我们有很多知名的直播者，从网红和在 Periscope 上成名的内容创作者，一直到 Kevin Hart 这样的名人和其他热衷于 Periscope 的人，Facebook 直接把这些人都买了过去。

Facebook 的全面围攻与 Twitter 的执行困境

Kayvon Beykpour： 他们直接说：“好，我们付你一大笔钱，让你独家在我们平台直播。“所以他们从各个方向对我们发起攻击。整个公司全力以赴地在核心产品中构建直播功能——先是 Facebook，然后是 Instagram——同时还从创作者端发动攻势。而我们反应太慢了，回想起来非常痛苦，因为就像 Twitter 早期获得的许多洞察一样——Twitter 看准了方向，却在后续执行上一塌糊涂。我不是在指责别人，我同样责备自己。但 Twitter 有一个模式：它非常擅长发现有意义的消费者行为变化。它发现了 Vine 并收购了 Vine，搞砸了；发现了 Periscope，搞砸了；顺便说一句，甚至 Instagram 也是——在 Facebook 试图收购 Instagram 之前，Twitter 就在试图收购 Instagram，只不过因为其他原因没能成。但我觉得这很有意思，这是 Twitter 历史中一个很有趣的侧面。

他们在发现有意义的消费者社交行为变化方面堪称卓越，而且确实愿意真金白银地去跟进，把这些赌注收入麾下，但随后就在执行上搞砸了。所以当我担任 Twitter 产品负责人时，这件事给了我很大的动力——我不想重蹈覆辙。我们后来没有再做过类似收购 Vine 或 Periscope 然后保留独立产品的事情。当然我们做了不少小型收购式招聘（acquihire），但我们确实和 Clubhouse 有一段故事，最终的结果是我们构建了 Spaces 来与他们竞争。总之，这是一个很长、很发散的故事，希望这回答了你的问题。

Lenny Rachitsky： 嗯，信息量太大了。又是我脑子中无数条思路像分形一样展开，每个都想追问。关于 Vine 和 Periscope 这一点，我本来就想问这个。正如你所说，Twitter 在视频领域有那么多次机会可以赢。Vine 当年很棒，横扫一切，大家都爱它，然后就逐渐消失了。我猜你已经分享了很多 Twitter 在执行、交付、神圣禁区（sacred cows）方面面临的挑战。在视频方面有没有什么特别的原因？是不是就是觉得”这其实不是什么重大优先级，我们先凑合着用”？还是有更深层的原因？

内部竞争的悲剧：Vine 与 Periscope 的重蹈覆辙

Kayvon Beykpour： 不是，实际情况比那更令人沮丧。因为我认为 Twitter 确实相信视频，但它犯了一个经典的错误——我们在 Periscope 上不幸也重蹈了覆辙——那就是他们对短视频有了洞察，收购了 Vine，然后却在内部与 Vine 竞争。Vine 是 Twitter 内部一个独立的组织，办公室当然也在纽约，而 Twitter 没有把它整体地融入产品中、全力以赴地去推动，而是另起炉灶构建了一个原生的 Twitter 视频功能，用的是不同的技术栈、不同的团队。这就是你现在所看到的 Twitter 视频——最简单的视频上传功能，以及所有供像 ESPN 这样的发布者投放内容的专业视频工具（叫做 Media Studio）。这一切基本上都是由一个独立的团队、独立的组织、独立的产品构建的，跟 Vine 形成竞争关系。两种短视频愿景同时并存，这是让事情变得混乱最快的方式。

当然，那个独立的创业团队必然会受到掣肘——如果你在内部与被收购的公司竞争，就不可能兑现当初收购它并将其正确整合的愿景。Periscope 也遭遇了同样的事情。我们有独立的组织、独立的架构、独立的应用，专注于 Periscope。Periscope 当时主要聚焦于 UGC 直播视频，也就是用户从手机上直播的内容。然后 Twitter 决定进军高端直播视频业务，非常著名的就是收购了 NFL 周四夜赛的转播权。你猜怎么着？我们又在内部分头竞争，而不是形成一个统一的技术和产品愿景来全面拥抱直播视频——涵盖从 UGC 到高端直播的完整谱系。Twitter 另组了一个独立团队负责高端直播，用独立的产品、独立的技术栈。于是产品上出现了两种呈现直播视频的方式：一种是 UGC 直播视频，尴尬的是当时与 Twitter 的整合做得并不好；另一种是高端直播视频，交互体验完全不同，团队完全不同，架构完全不同。而且公司投入了巨大的精力和资源去宣传 Twitter 是一个可以观看 NFL 的地方。与此同时，我们却有一个蓬勃发展的 UGC 生态系统。这就像我们在犯同样的错误。好在 Periscope 的情况，经过大量的坚持、急迫感和据理力争，我们最终纠正了这个错误，但浪费了大量时间。中间有太多的冲突和内耗，最终我们花了很多时间才在技术上把一切重新整合到一起，现在终于干净利落了。

整合的代价与对竞争对手的敬意

ESPN 可以在温网用幕后花絮内容进行直播，它用的是和 Lenny 从 iPhone 上直播完全相同的技术栈和用户体验。但我认为这就是执行失败的一个典型案例——浪费了时间、资源，最终导致了一个次优的产品体验，而其他公司避免了犯这样的错误。Facebook 就是最典型的例子——尽管作为竞争对手我对他们抢占直播视频使用场景感到沮丧，但不得不承认，他们的执行非常出色，我对他们充满敬意。所以我们确保以后不再犯这个错误。

Lenny Rachitsky： 我猜造成这种情况是有原因的。部分原因可能是某种僵化——“我们没法推动你们把事情做成，我们只好另起一个新团队来做这件事”。我猜一开始总会觉得”这样做有道理”，然后走了一段路才发现”好吧，这是个糟糕的主意”。

Kayvon Beykpour： 对，是这个原因，但也有领导层的因素。当这些事情没有统一的领导时，你最终做出的决策就会相互冲突。就是需要一个在顶层有强烈主张的人，从产品和工程的角度来避免这种混乱。

借鉴与抄袭：产品理念的取舍

Lenny Rachitsky： 你提到了 Clubhouse，我觉得有意思的一点是，首先很多人抄袭了 Periscope 的产品。我不知道你是否会用”抄袭”来形容，但感觉 Spaces 很大程度上是受了 Clubhouse 的启发。你目前有没有一个判断准则——什么时候应该深受另一个产品的启发并将其融入自己的产品中，什么时候不应该这么做？

Kayvon Beykpour： 我认为归根结底是要做对用户正确的事。每个人从来都毫不犹豫地从别人的想法中汲取灵感，我不觉得这有什么问题。我认为抄袭想法可以有低劣的方式，也可以有有品位的方式。我觉得一些抄袭 Periscope 的人做得很低劣，但也不能怪他们。我不会用同样的方式去做，但它奏效了。所以你不能说这是错误的。我认为汲取灵感可以是有品位的，也可以是没有品位的。

Kayvon Beykpour： 至于 Clubhouse，其实我们之前就已经在做音频了。音频正是我之前提到的那些独立下注的项目之一，我们用一个非常独立的团队来运作，其中很多人就是原来 Periscope 的团队成员。当关闭 Periscope 的时候，我非常坚信同步对话这个理念仍然有它的价值。因为我们 Periscope 犯下的一个著名错误就是——我们一直以来的梦想和愿景，也是我们对外讲述的故事，是把它打造成一种”瞬间传送”的机制。你可以透过别人的眼睛去看，被瞬间传送到另一个地方。这就是我们告诉自己、也用来激励 Periscope 团队的故事。在某种程度上，确实有很多用户是以这种方式使用产品的——你可以去看看世界某个角落正在发生什么了不起的事，或者正在发生社会动荡，或者某个重大新闻正在发生。

但事实证明，绝大多数用户并不是这样使用 Periscope 的。它并不是一个后置摄像头的体验——让你向别人展示世界——绝大多数人只是在用它和别人聊天。他们无聊了，或者觉得孤独，想和其他人说说话。而视频和音频恰好是一种非常有趣的方式来实现这一点，它允许更细腻的表达、更长时间的对话、更深入的交流，尤其是与 Twitter 相比——Twitter 的机制天然地激励简短、快捷的广播式发言，很难产生深度。所以当我们关掉 Periscope 的时候，我们觉得，我们真的需要在 Twitter 上提供一种新的对话形式，具备那些特性。于是我们组建了一个团队，开始做一个内部代号为 Hydra 的项目。Hydra 这个名字是因为这个怪物有多个头，而那些头就是一场对话中的参与者。

在 Clubhouse 还没有进入大众视野之前，我们就已经有了很多不同版本的视频和纯音频体验的迭代，只是总感觉不太对，运作得不够好，但我们觉得自己在正确的方向上。当 Clubhouse 出现之后，它真正重新聚焦了我们，让我们看到了一种感觉更对的用户体验。在这方面我要给他们完全的肯定。Paul、Rohan 和他们的团队做得非常出色，精心打造了一种真正让那种机制和前提——让长对话得以展开——大放异彩的体验。所以我们确实毫不羞耻地从他们已经做成功的东西中汲取灵感，然后加上了我们自己的东西。Spaces 在 Twitter 内部的执行，我觉得有一些相似之处，但同时也真正利用了 Twitter 平台上你可以使用的那些独特机制。它是不同的产品。所以我们采纳了那些我们认为是让体验跑通捷径的想法，然后加上了自己的风格。所以我对我们在这方面做的事情没有任何问题。

而且，经历过 Vine 时从外部看着行动不够快的痛苦，以及 Periscope 的亲身经历，我们绝不愿意在这个用例上不成为赢家。这是我在 Twitter 期间最引以为豪的项目之一，因为我们的执行非常激进。Hydra 从一个只有六个人在做的、没人知道也没人在意的小项目，变成了我们把 Spaces 作为全公司第一优先级的项目—— literally 排在任何其他项目之上。我们投入了大量的人去加速这个产品，让它在 Twitter 内变成现实。很大程度上，这是因为我们曾经搞砸了 Vine 和 Periscope，那种痛苦和教训太深刻了。所以我对我们的执行力感到非常自豪。而且这对公司来说也非常振奋人心——让大家看到，哇，我们真的做到了。所以，是的，很好。能有一个完整循环的体验很好，就我个人而言，我也很高兴 Periscope 的某些方面继续活在 Twitter 之中。

Periscope 与 Clubhouse 的精神共鸣

Lenny Rachitsky： 我完全不知道这些。这太有意思了。说”完整循环”，我第一次加入 Clubhouse 的时候，Paul 在那里向我介绍 Clubhouse，用的恰好就是你描述 Periscope 的那种方式。所以我觉得他可能也从你那里汲取了灵感，往前倒了一步。

Kayvon Beykpour： Paul 非常厉害。我觉得我们是同类人，我看得出来……我最欣赏那个团队的一点就是，你能真真切切地感受到他们对正在构建的东西的热情和激情是如此强烈。在另一个平行宇宙中，我们可能会更紧密地合作，但我觉得他们打造的产品非常了不起，我们确实从中汲取了灵感。是的。

如何做好消费者产品

Lenny Rachitsky： 你打造了一些最成功、最受喜爱、使用人数最多的消费者产品。你也持续在帮助其他创始人做他们的产品。我很好奇，关于如何更好地打造消费者产品——不管是产品的工艺还是产品感觉——你有没有什么建议？关于打造一个成功的消费者产品需要什么，你学到了什么？

Kayvon Beykpour： 想要变得更好，打造产品的最佳”作弊码”就是做一个贪婪的产品使用者。去不断尝试新东西，感受什么好用、什么不好用、你喜欢什么、不喜欢什么。没有别的东西能替代这一点。这是一种非常有效的方式来磨练你自己的品味——去分辨什么是花哨但没用的、什么是丑但好用的、什么是既美又好用的。你通过实践来磨练这些，建立肌肉记忆。所以我觉得这里面没有太多科学可言。当然科学可以帮助你在很多事情上变得更高效，但我感觉自己一直对尝试新事物充满好奇心。我是一个非常饥渴的新产品消费者，而且我不会急于下判断。即使某个东西看起来很蠢，我也会去试试，因为有时候一开始看起来很蠢的东西后来会变得非常有意义。

所以这对我来说一直是一个非常有用的”作弊码”，而且这件事本身也很有趣。每一个工具，哪怕是看起来很傻的那些，人们都把自己的心血和灵魂注入其中，这是他们自我表达的一种方式。看到这些总是很有趣——去看人们的创作，从中学习，看看你喜欢什么、不喜欢什么，以及你可能会如何借鉴这些来创造属于自己的东西。所以如果我能通过”什么对我有效”这个角度给别人一些建议的话，就是这一点。

Kayvon 的新项目

Lenny Rachitsky： 说到尝试新事物，你最近在忙什么？

Kayvon Beykpour： 我正在消费者领域做一个新东西。去年年底，我和几位联合创始人一起创办了一家公司。我们还没准备好公开谈论它，但希望你很快就会听到我们的消息。不过能重新开始打造东西的感觉真的很好，尤其是再次和一个小团队一起，在经历了大型公司的另一个极端之后。我们刚才聊了很多大公司的事。但是的，希望你很快就会听到我们的消息。

Lenny Rachitsky： 天哪，我觉得这算是独家新闻了。这么神秘，这么令人兴奋。Kayvon，在我们进入非常令人期待的闪电问答环节之前，你还有什么想分享的或者想对听众说的吗？

Kayvon Beykpour： 没有了，我觉得我们已经聊了很多。

Lenny Rachitsky： 确实是。我们确实聊了很多。那么，我们进入了非常令人期待的闪电问答环节。你准备好了吗？

Kayvon Beykpour： 我先喝口水，然后就准备好了。

Lenny Rachitsky： 好，开始了。第一个问题：你向别人推荐最多的两三本书是什么？

推荐书籍

Kayvon Beykpour： 我喜欢读科幻小说。我觉得科幻和悬疑小说对激发想象力特别有好处。我最喜欢的一些书是 Neal Stephenson 的作品，我很喜欢《Cryptonomicon》，也很喜欢《Reamde》。我还很喜欢 Patrick Rothfuss 写的一本叫《Name of the Wind》的书，那更偏奇幻类。但我就是喜欢逃离现实，去想象科幻、想象奇幻，这对心灵和想象力都有好处。所以这些是我最喜欢读的东西，因为它们对我有帮助。我觉得以一种奇怪的、迂回的方式，它们帮助我变得更有创造力和想象力。顺便说一句，阅读之外也是如此。塑造了我、激发了我的好奇心和许多我做出来的东西的内容，其实是科幻电视剧，对吧？《星际迷航》（Star Trek）太棒了。我们以前把《星际迷航》当作 Periscope 的隐喻——要是能传送到世界上另一个地方，那该多酷。我们不够聪明，造不出那种设备，但通过软件能实现的最接近的东西是什么？直播。所以我觉得这类文学或内容一直是我的灵感来源，通过书籍来获取这些非常有益。

Lenny Rachitsky： 顺着这个话题，除了早年的《星际迷航》，最近有没有哪部电影或电视剧特别启发你？

Kayvon Beykpour： 我最近在影院看的电影是《沙丘2》（Dune Two），太棒了。

Lenny Rachitsky： 我刚看了。

Kayvon Beykpour： 简直疯了。我也觉得《奥本海默》（Oppenheimer）……我是 Nolan 的超级粉丝。《奥本海默》令人着迷。在一部传记片里连续两个半小时保持那种高强度的紧张感，这是非常难做到的。我觉得它非常出色。电视剧方面，我们最近在看《东京罪恶》（Tokyo Vice），我很喜欢。我最近看过的最好的剧集之一——嗯，《继承之战》（Succession）当然很棒，不过我提一个不那么主流的吧：《开发者》（Devs），也是科幻类的。好像是 Hulu 上的剧。但如果你对技术和 AI 感兴趣，又想看 Nick Offerman 的精彩表演，《Devs》是一部相当出色的剧。

Lenny Rachitsky： 我没听说过这个。顺便问一下，你看《三体》（3 Body Problem）了吗？感觉完全在你的兴趣范围。

Kayvon Beykpour： 还没看。

Lenny Rachitsky： 好的。

Kayvon Beykpour： 有意思的是，有些内容大家讨论得太热烈了，以至于我现在反而不太想看了。因为一部剧正处于热度最高的时候，它很难达到你的预期。所以我还没去看，但它肯定在我的片单上。我知道这是我会喜欢的那种剧，只是还没点开而已。

面试问题

Lenny Rachitsky： 好的。你在招聘时最喜欢问候选人什么问题？

Kayvon Beykpour： 我觉得既很有说明性又很实用的做法，就是让别人谈谈他们做过的失败的项目，也谈谈他们做过的成功的项目。但我觉得你可以从中了解到很多关于他们自我反思能力和热情的东西，尤其是自我反思。如果他们讲述一个自己非常在意的项目，讲它为什么没成功——有哪些教训？你从中学到了什么？我觉得这能告诉你一个人愿意承担风险的程度，他们是否经历过失败，从失败中学到了什么。所以我觉得这个方法总是能让你真正了解一个人。如果你能深入挖掘这些，最终会得到对一个人全面的了解。

最近喜欢的产品

Lenny Rachitsky： 最近有没有发现什么特别喜欢的产品？

Kayvon Beykpour： 我很喜欢 Perplexity。让我觉得很有意思的是，Perplexity 是一个融入你日常生活的产品，它替代了一个在人们行为中根深蒂固的东西——用 Google 搜索来满足某些需求。Perplexity 如此之快地取代了它，这让我觉得非常不可思议。如果你已经习惯用 Google 搜索十五、二十年了，要重新改变你的肌肉记忆其实是非常困难的。但我的首选如此之快地变成了 Perplexity，这真的很神奇。坦白说，它也是为数不多的非开发工具类 AI 产品中真正留住了用户的一个。很多人尝试消费级 AI 产品，但留存率并不高。而 Perplexity 是我每天都在用的工具，它在主屏上，我很喜欢它。我对它印象非常深刻。

Lenny Rachitsky： 我也是超级粉丝。

Kayvon Beykpour： 是的。接下来这个有点偏心——我妻子实际上正在做一个叫 Particle 的创业项目，是用 AI 打造的新闻体验。我喜欢她们正在做的事情的地方在于，她们第一次重新思考了新闻故事的形态和内容单元应该是什么样的。我认为文章是一种失败的格式，她们也这么认为。所以她们创造了一种优雅而引人入胜的体验，让你用纯 AI 驱动的方式来了解世界上正在发生的事情。非常棒。再次声明，标签是偏心的丈夫，但它确实很厉害。现在还在测试阶段，可以在 particlenews.ai 注册等候名单。

再给你一个非软件的答案——其实是一个桌游，是我生日时收到的礼物。叫 Crokinole。你听说过这个游戏吗？

Lenny Rachitsky： 没有。

Kayvon Beykpour： Crokinole 是加拿大的一款桌游。让我惊叹的是，我从未见过一款游戏能让所有年龄段的人都着迷。我很喜欢它，和朋友一起玩。我父母圣诞节时对这个游戏着了迷。我女儿也很喜欢。它是一个实体游戏，你弹射一个圆片，类似沙狐球（shuffleboard）的风格，但是微缩版，有一套完全不同的机制。看到这个游戏能让各个年龄段的人都为之着迷，对我来说太震撼了，而且它真的很好玩。所以这算是一个出其不意的答案吧，但这些就是我最近一直在享受和欣赏的产品。

Lenny Rachitsky： 这些答案太棒了。那个游戏叫什么来着？我要——

Kayvon Beykpour： Crokinole。

Lenny Rachitsky： 好的。我不知道怎么拼，但我相信 Google 会帮我搞定。我们会在节目笔记里放上链接。

Kayvon Beykpour： C-R-O-K-I-N-O-L-E。

Lenny Rachitsky： 好的。我喜欢里面那个 K，很有趣。顺便说一下，我看了一下，Particle 的网址应该是 Particle.news，做得确实很酷。基本上就是新闻条目的要点，然后链接到所有写过这个话题的文章。所以它就是帮你总结——这些是你需要知道的事情，而且界面很漂亮。

Kayvon Beykpour： 对，基本上她们通过摄取文章等方式，消费和聚合世界上正在发生的所有事情，然后通过 AI 生成这些故事模块进行摘要。然后她们还让你可以质询新闻、提出问题。借助 LLM 和工具调用（tool calls），它能够真正帮助你理解世界上正在发生的事情。她们也在构建社交层。非常酷。我一定让你进测试版。

人生座右铭

Lenny Rachitsky： 这个时机太巧了，因为我一直是 Artifact 那个新闻应用的忠实粉丝，而它马上要关闭了，所以这就是下一个新闻应用了，感谢分享。好了，最后两个问题。你有没有一个最喜欢的人生座右铭，经常回想起来的，或者会分享给别人的，在工作中或生活中觉得特别有用的？

Kayvon Beykpour： 有一句话确实深刻影响了我的工作态度和工作方式，它其实来自我的第一位老板。我14岁那年有一份暑期工，基本上就是更换灭火器和做维护。我会开车进旧金山，我的老板开着他的卡车来接我，然后我们去大型商业建筑、医院、高楼，把楼里所有的灭火器——几百个——搬到车库里，排空、充填、贴标签、检查。那是我的第一份工作。我甚至不记得有没有拿到报酬。大概拿了很少一点钱，但那毕竟是我的第一段工作经历。我记得有一个时刻，我处理完了手头的灭火器，就坐在他的卡车里无所事事地晃着大拇指。我的老板走过来对我说：当你没事情做的时候，去扫地，永远不要闲坐着。

那件事很奇妙，只是一个很微小的瞬间，但我从来没有忘记过。“当你没事情做的时候，去扫地。“这句话对我的工作态度产生了极为深远的影响——总有些事情是你可以做的，去推进、去产出、去产生影响。我非常感激我的老板 Fred 给了我那个瞬间。我觉得他自己可能都不知道那句话有多大影响，但对我来说它几乎就是一条人生座右铭，它确实一直伴随着我，塑造了我的工作方式。

Lenny Rachitsky： 你能分享这个故事真好。我之前在 GQ Magazine 的一篇文章里找到了这句引言和这个故事——原来你在那里面讲过这件事，我本来想问的但没问，很高兴你自己分享了，因为我特别喜欢。

关于 Scott Belsky

最后一个问题，我们来个首尾呼应。Scott Belsky，你是他的朋友。关于 Scott，有什么人们会感到意外或者不知道的事情，可能比较有意思的？

Kayvon Beykpour： 我先讲一个有趣的故事，然后先说一件我很欣赏 Scott 的地方。Scott 是一个非常好的例子，我觉得他在一家庞大而传奇的公司——显然是 Adobe——推动了巨大的文化变革。Scott 在 Adobe 监督、主导和参与的转型数量是惊人的。我自己在 Twitter 有过一小部分类似的经历，所以我能体会那有多么困难、多么充满挑战，又多么令人有成就感。从套装软件转型到云端，从非 AI 转型到 AI，从离散工具转型到一套无缝衔接、优雅协作的集成工具套件。我认为 Scott 主导了大量这样的变革，而 Adobe 的转型如此成功，确实令人钦佩。这一点我非常喜欢。

关于 Scott，人们可能不知道的一件趣事——我认为他是第一个 Periscoper。Scott 在 Periscope 还不是 Periscope 的时候就相信它了。在我们把它做成直播视频之前，我们的测试版有一个前身，是静态照片分享——同样的愿景、同样的理念，但产品叫 Bounty。就好像你在世界某个地方放一个图钉，比如东京鱼市场，然后就会有人用一张照片回应你那里看起来是什么样子。

Lenny Rachitsky： 我不知道这个。

Kayvon Beykpour： 我们的愿景仍然是帮你透过别人的眼睛看世界，但第一个形态确实是静态的，有这种市场交易的机制。我们花了一段时间才走到那一步——按一个按钮，直接开播，变成实时直播视频，因为直播视频本质上就是实时的，而不是静态的。

总之，在我们做出这些东西之前，当我们还在探索这个方向、Scott 在鼓励我们往这条路上走的时候，我记得大概是我第二次见 Scott，我们打了一个 FaceTime，他当时在 TED 大会，应该是在温哥华。为了展示这会有多酷，他接通 FaceTime 后说，“好，我现在就带你做一个 Periscope。“然后他把摄像头翻转过来，开始在 TED 大会现场走动，基本上是在用 FaceTime 假装他在做产品原型。那是一次非常奇妙的体验，因为一个投资人通过演示而不是说教来鼓励你走向一个产品方向——这完美地概括了 Scott 作为我们最坚定的支持者之一，是多么地给予支持和启发。我非常尊敬他为 Periscope 所做的一切，也非常感激他对我们下的赌注，因为他是第一批答应投资的人之一。他当时并不认识我们，只是相信我们。这帮助其他一切也都顺利地汇聚到了一起。他真的很了不起。

Lenny Rachitsky： 真是个好人啊。

Kayvon Beykpour： 真是个好人啊。

Lenny Rachitsky： 我们得请他再来上一次播客。这个故事让我想起你讲的 Elon 的故事——他给你打 FaceTime——同时也让我想到你关于做消费者产品的经验：亲自使用它、痴迷于它。Scott 也是这样，直接说”它可能是这样的”，然后实际去用产品，而不仅仅是纸上谈兵。

Kayvon Beykpour： 对，他也是一个很好的例子。他确实是所有工具和产品的热心使用者，这也是为什么他有非常非常好的产品感觉。

尾声

Lenny Rachitsky： Kayvon，你太棒了。这次对话真的太精彩了，这里有太多干货了。迫不及待想让听众们听到。

最后两个问题。如果大家想联系你、了解更多，或者在有什么事情想跟进的话，可以在哪里找到你？然后，听众怎样可以帮到你？

Kayvon Beykpour： 大家可以在 Twitter / X / 现在不管叫什么了上面找到我。我的账号是 @kayvz，K-A-Y-V-Z。如果你是这档播客的听众，正在做一件很酷的事情，需要帮助或建议，或者在找天使投资人，别犹豫，直接联系我，我很乐意试试你在做的东西。

Lenny Rachitsky： 太好了。另外大家去看看 Particle.news。

Kayvon Beykpour： 没错。

Lenny Rachitsky： 支持一下太太。

Kayvon Beykpour： 正是如此。

Lenny Rachitsky： 好的，Kayvon，非常感谢你来。

Kayvon Beykpour： 谢谢 Lenny，很高兴和你聊。

Lenny Rachitsky： 大家再见。

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术语表

原文中文
acquihire收购式招聘（acquihire）
AdobeAdobe（知名软件公司，保留原文）
ArtifactArtifact（Instagram 联合创始人创建的新闻应用，保留原文）
BirdwatchBirdwatch（Community Notes 原名，保留原文）
BlackboardBlackboard（收购 Kayvon 第一家公司的上市科技公司，保留原文）
BountyBounty（Periscope 早期的静态照片分享产品原型名，保留原文）
BruceBruce（指 Bruce Falck，Twitter 前营收产品负责人，保留原文）
Chris SakaChris Saka（科技投资人，将 Kobe 介绍给 Periscope 内测的人，保留原文）
Chroma LabsChroma Labs（被 Twitter 收购的公司，保留原文）
ClubhouseClubhouse（语音社交应用，保留原文）
CommunitiesCommunities（Twitter 社区功能，保留原文）
Community NotesCommunity Notes（Twitter 社区笔记功能，保留原文）
Creator ProgramCreator Program（Twitter 创作者计划，保留原文）
CrokinoleCrokinole（加拿大弹射类桌游，保留原文）
crowdsource moderation众包审核（crowdsource moderation）
DAUDAU（日活跃用户，Daily Active Users）
ElonElon（指 Elon Musk，保留原文）
Esther CrawfordEsther Crawford（Twitter 创作者产品负责人，保留原文）
FleetsFleets（Twitter 阅后即焚功能，保留原文）
FredFred（Kayvon 14岁时做灭火器维护暑期工的老板，保留原文）
GMGM（General Manager，总经理，保留原文缩写）
HydraHydra（Twitter 内部音频/视频项目的代号，保留原文）
JackJack（指 Jack Dorsey，Twitter 联合创始人，保留原文）
jobs-to-be-donejobs-to-be-done（待完成 jobs-to-be-done 理论，保留原文术语）
JoeJoe（Kayvon 的好友、Periscope 联合创始人，保留原文）
John BarnettJohn Barnett（Communities 项目负责人，保留原文）
Kayvon BeykpourKayvon Beykpour（Twitter 前产品主管，保留原文）
Keith ColemanKeith Coleman（Twitter 产品负责人，Community Notes 负责人，保留原文）
Kevin HartKevin Hart（知名演员、喜剧演员，Periscope 活跃用户，保留原文）
KobeKobe（指 Kobe Bryant，篮球传奇巨星，保留原文）
Lenny RachitskyLenny Rachitsky（播客主持人，保留原文）
MarkMark（指 Mark Zuckerberg，Facebook/Meta 创始人，保留原文）
Media StudioMedia Studio（Twitter 的专业视频发布工具，保留原文）
menschmensch（意第绪语，意为品行高尚、值得尊敬的人，保留原文；对话中两人均直接使用此词）
Mo OladamMo Oladam（创业者，Fleets 项目负责人，保留原文）
Neal StephensonNeal Stephenson（科幻小说作家，保留原文）
NFLNFL（National Football League，美国国家橄榄球联盟）
Nick OffermanNick Offerman（演员，保留原文）
NolanNolan（指 Christopher Nolan，知名电影导演，保留原文）
ParagParag（指 Parag Agrawal，Twitter 前 CEO，保留原文）
ParticleParticle（Sarah 创办的 AI 新闻初创公司，保留原文）
Patrick RothfussPatrick Rothfuss（奇幻小说作家，保留原文）
PaulPaul（Paul Davison，Clubhouse 联合创始人，保留原文）
PeriscopePeriscope（被 Twitter 收购的直播应用，保留原文）
PerplexityPerplexity（AI 搜索引擎，保留原文；原转录稿误作 Proplexity）
PremiumPremium（Twitter Blue 更名后的称呼，保留原文）
Private Broadcasting私密直播（Private Broadcasting，Periscope 的私密直播功能）
ranked timeline算法时间线（ranked timeline，Twitter 的算法排序信息流）
refine the core精炼核心（refine the core，Twitter 曾有的产品策略）
RohanRohan（Rohan Seth，Clubhouse 联合创始人，保留原文）
sacred cows神圣禁区（sacred cows，指不可触碰、不可更改的产品规则或惯例）
SarahSarah（Kayvon 的妻子，保留原文）
Scott BelskyScott Belsky（Behance 创始人、Adobe 首席产品官，保留原文）
silo隔间/独立小团队（silo，指组织中相对独立运作的小团队）
SpacesSpaces（Twitter 语音聊天室功能，保留原文）
Sriram / ShriramSriram / Shriram（Sriram Krishnan，科技投资人、创业者，保留原文）
Super FollowsSuper Follows（Twitter 付费订阅创作者功能，保留原文）
SwishSwish（Twitter 内部对产品中一个闪亮图标开关的昵称，保留原文）
Thursday Night Football周四夜赛（Thursday Night Football，NFL 周四晚间比赛转播权）
TopicsTopics（Twitter 话题关注功能，保留原文）
TwitchTwitch（专注于游戏直播的平台，保留原文）
Twitter BlueTwitter Blue（Twitter 订阅服务，保留原文）
UGCUGC（User-Generated Content，用户生成内容）
VineVine（Twitter 收购的短视频应用，保留原文）
Walter IsaacsonWalter Isaacson（知名传记作家，保留原文）
WhatnotWhatnot（专注于电商直播的平台，保留原文）
Wimbledon温网（Wimbledon，温布尔登网球锦标赛）

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