从管理人员到管理 AI：当下人人都需要的领导力技能 | Julie Zhuo

Julie Zhuo 2025-09-21

从管理人员到管理 AI：当下人人都需要的领导力技能 | Julie Zhuo

文字稿

Lenny Rachitsky： 我们正在看到组织结构的扁平化趋势，每个人都重新变回了 IC（Individual Contributor，个人贡献者）。

Julie Zhuo： 过去是这样的——我没有能力同时做十种不同的工作，但现在 AI 让我自己就能胜任其中很多角色。我们需要打破传统角色的边界，称自己为”建造者”（builder）。我很希望我们能走向那样的世界，让”建造者”成为所有人的头衔。

Lenny Rachitsky： 我还刚看到一条数据，Google 裁掉了大量的中层管理者。

Julie Zhuo： 管理仍然至关重要。你需要有一个北极星、一个愿景，然后想方设法用手头的资源去实现它。过去资源是人，但现在基本上是各种模型，而不同的模型各有强项。你得像组建复仇者联盟一样，把合适的工具用在合适的地方。

Lenny Rachitsky： 你觉得如今管理者的角色和日常工作中最大的变化是什么？

Julie Zhuo： 管理者的职责一直就是应对变化，我只是觉得变化的节奏在加速。今天的管理，核心理念就是”坚定而灵活”。我常常想到柳树的比喻——它能挺过很多风暴和灾难，但同时又非常柔韧。

Lenny Rachitsky： 你从设计负责人到如今痴迷于数据和分析，这个轨迹非常有趣。

Julie Zhuo： 你要用数据来诊断，用设计来治疗。数据不会告诉你应该构建什么。我其实认为，目前很多高速增长的公司并没有真正用好数据。过去事物增长的速度远没有这么快，这些公司完全靠好的直觉和好的氛围就能撑住，但最终总会发生的是——增长总会停下来。

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Julie Zhuo。Julie 是我播客的第一位嘉宾，那期节目录制于三年多前，所以这是一次非常特别的对话。正如我之前多次在其他场合提到的，Julie 的 newsletter The Looking Glass 是我 newsletter 的灵感来源，基本上引领了我现在所做的一切。如果你不太了解 Julie，她曾是 Facebook 应用的长期设计负责人，该应用被超过三十亿人使用。她也是畅销且非常重要的著作 The Making of a Manager 的作者。最近她创办了自己的公司 Sundial，这是一个 AI 家长分析师，被 OpenAI、Gamma 和 Character.AI 等公司使用。Julie 是我所见过的最有思想、最有洞察力的产品领导者之一，她也拥有关于产品构建最有趣的视角之一。

曾在 Meta 这样的超大型企业担任设计负责人，如今又作为创始人在一家专注于利用数据辅助决策的小型创业公司工作，能拥有如此跨度经历的人非常罕见。在我们的对话中，我们聊到了为什么学习成为优秀管理者与学习如何出色地使用 AI 工具直接相关，未来几年哪些具体技能会变得更有价值，她给新管理者最有价值且历久弥新的建议，为什么她在自己的创业公司不招产品经理，以及她判断何时用数据、何时凭直觉做决策的简单经验法则。这期节目对每个人都会有收获。

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重逢闲聊

Lenny Rachitsky： Julie，非常感谢你能来，欢迎回到播客。

Julie Zhuo： 谢谢你，Lenny。我非常激动能来这里，期待了整整一周。我很喜欢你的播客，也很喜欢你从我们第一次对话至今把它发展成的样子，非常期待今天有一次有趣而深入的交流。

Lenny Rachitsky： 你能相信那第一期节目——这个播客的第一期——到现在已经三年多了吗？我的天。

Julie Zhuo： 我不太确定你那时候背后就有那团火。

Lenny Rachitsky： 有趣的是，我不知道有多少人注意到我保留的这个小彩蛋——在第一个录影棚里，我回看那期节目时，发现有一个滑稽的小镜子。我不确定第一期里是否有壁炉出现在镜子里，因为镜子里反射出了一些蠢东西。所以后来每换一个录影棚、每搬一次家，我都把这个壁炉保留了下来。

Julie Zhuo： 我甚至记得我们当时聊过，视频还是比较新的东西。你说”我们会录视频，但核心还是音频。“而现在我们已经进入了视频时代。

Lenny Rachitsky： 就在你刚才说那些的时候，我发现我的壁炉画面坏了，所以刚把它打开。中间剪掉了一小段。那个壁炉是我给自己留的一个小乐趣，我觉得从来没人发现过。

Julie Zhuo： 很温馨，我很喜欢。

Lenny Rachitsky： 就是这个效果。我刚刚还看了下数据，从第一期节目到现在，这个播客的下载量已经超过两千万次了，正接近三千万次。

《The Making of a Manager》再版

Julie Zhuo： 真的很了不起。我觉得这充分说明了你的好奇心，以及你对打造优秀产品这门手艺的投入和分享精神。我知道我自己和我的团队都会听你的播客、读你的 newsletter，我们经常分享你邀请的那些嘉宾带来的精彩内容，所以谢谢你做这些。

Lenny Rachitsky： 这是我的荣幸，非常感谢。三年后我们再次对话，原因是你重新发行了那本出色的书《The Making of a Manager》。我手边就有一本。这本书卖出了天文数字的销量，各种榜单上都能看到。这次你推出了平装版，还增加了一些章节。首先想问问，回顾这本书取得的成功，你有什么感受？

Julie Zhuo： 说实话，它的表现远远超出了我的预期，所以我非常开心。我写这本书的主要动力，很大程度上是因为我觉得如果必须把这件事写出来，我自己很可能会因此成为更好的管理者。这其实是很大一部分原因——我写博客已经很久了，而我知道自己的一个学习方式是，当我真正坐下来，试图把自己所有的感受写下来，给自己写封信，这对我的帮助非常大。所以这确实是一个巨大的动力。我当然希望它能出版并卖出一些，我当时想的是，也许对于在像我这样的公司——比如 Facebook 这种高规模的硅谷公司——成长起来的人来说，它可能会有共鸣。但我完全没有预料到它的影响范围会远远超出这个群体，这真的很棒。

有很多人告诉我，“我以为只有我一个人有这种感受，但这本书让我意识到，原来这些感受非常正常。“我自己当然也是这种感觉——跌跌撞撞地走过那么多年，一直觉得自己像个冒牌货。所以能从读者那里听到这样的反馈，真的非常令人欣慰。

管理技能与 AI 的交汇

Lenny Rachitsky： 我觉得它就是现代版的 High Output Management。那本书是这个播客中被提及次数最多的书，而我觉得你这本就是它的现代版本。老实说，那本书在许多方面已经过时了，所以我能理解为什么人们会如此被你这本书吸引。这也正好引出我想花时间聊的第一个话题——你作为管理者学到的大量技能，似乎同样适用于擅长使用 AI、用好 AI 工具。我想聊几个与这个大主题相关的趋势，想听听你的看法。

第一个趋势是，感觉在不久的将来，所有人都会变成管理者，因为 agent 已经深度融入了我们的工作流程。我们正在进入一个 agentic 社会，而那些让你成为优秀管理者的技能，似乎同样能让你擅长与 agent 协作。你对这个趋势怎么看？你觉得未来会怎样发展？

Julie Zhuo： 我百分之百相信这一点，也完全同意。在我心中，管理本质上是关于达成一个结果。你想做成一件事，就这么简单。你有一个北极星，有一个愿景，你要做的就是想办法利用手头的资源把那件事做成。通常当我们在传统语境下谈论管理时，我们说的资源是人——招募合适的人才，确保你组建了一支复仇者联盟一样的团队，拥有你需要的各种技能组合。第二个杠杆是关于目标——每个人都清楚自己应该用才干做什么吗？我们有共同的目标吗？我们有明确的使命吗？第三个要素是流程，也就是所有这些不同的人和工具应该怎样协作配合。

这些仍然是与 agentic 系统协作的基本功。你仍然需要目标，需要非常清楚地定义结果是什么，而且你必须了解各种模型——以前是了解人的强项，现在基本上是了解模型的强项。不同的模型有不同的擅长领域，就像它们有不同的性格一样。你得去熟悉它们，培养直觉，这样才能针对不同目的选用合适的工具。我们说 agent，但也要考虑 agent 能访问哪些工具——你仍然需要在这方面做出决策。当然还有流程，即具体怎么做。随着模型越来越好，agent 变得更聪明，它们能处理越来越高层次的任务自主规划，但我仍然认为，我们能够提供正确的上下文、给出正确的高层指令，对于获得我们想要的结果来说至关重要。

所以本质上，原则是一样的。我完全同意你的看法——我们中越来越多的人需要深耕这些技能，才能高效地使用这些工具。

Lenny Rachitsky： 顺着这条线说，我手边就有你的书。你列出了管理者的职责：建立一个协作良好的团队，支持成员实现他们的职业目标，以及创建流程让工作顺畅高效地完成——这基本就是刚才说的那些。有趣的是，中间那条是你在面对 agent 时不需要再操心的。你不需要关心 agent 的职业发展和成长。

Julie Zhuo： 确实如此。不过确实有人开玩笑说，如果我们不好好对待 agent，等到 AGI 来了会怎样？也许善待它们对我们仍然有好处。

Lenny Rachitsky： 我就是那种人——离开 Waymo 的时候会说谢谢，用 ChatGPT 语音模式的时候也会说”谢谢你，真的很有帮助”。沿着这个方向，我知道可以从很多角度展开，但就管理者所需技能而言，你觉得在与 agent 和 AI 系统协作时，哪些技能最值得培养？我会想到比如清晰度、沟通能力之类的。当你想到”作为管理者要重点发展的能力，这些能力同时也能让你擅长使用 AI 工具和与 agent 协作”时，你脑海中浮现的是什么？

定义目标：最核心的技能

Julie Zhuo： 首先是定义目标和结果，对”成功长什么样”做到极其、极其清晰。如果你让一家公司来做这件事，我们会发现这对人类来说本身就很困难。很多时候当我们讨论为什么大公司的 alignment 这么难，归根结底就是这个原因——不同的人对成功的画面可能有完全不同的理解。哪怕我用人类的语言描述——Lenny，我想打造这个产品，它会很棒；或者这期播客，你邀请了我，希望很多人听到并有所收获——这还是非常笼统。我们怎么才能更具体，具体到我们能毫无争议地判断是否达成了目标？这其实是一个非常、非常困难的问题。

这对我们来说之所以困难，是因为我们倾向于用非常高层的方式思考。所以要把它层层拆解，让 agent 真正理解成功和失败分别长什么样——这才是关键所在。我觉得这也和很多相关实践联系在一起，比如这就是为什么我们要写 eval，也是为什么 eval 如此重要，因为它们帮我们界定什么是客观标准。现在我从事数据领域的工作，我的公司专注于尝试自动化数据分析。而数据的意义、指标的意义、KPI 的意义，归根结底都是我们试图建立更客观的衡量标准，尽可能清晰地定义”成功长什么样”。我觉得这与其说是一门科学，不如说是一门艺术，但这是第一件事。如果你对成功的定义不够清晰，那你给出的 prompt 大概率也不会产出最出色的工作成果。我认为这对管理团队如此，对管理 AI 更是如此。

组织扁平化趋势

Lenny Rachitsky： 好，让我换一个角度，聊聊我们看到的另一个趋势——组织扁平化，管理者被裁掉，所有人又变回了 IC（个人贡献者）。我之前刚请了 Airtable 的 CEO 来做播客，他的核心观点就是 CEO 必须重新变成 IC。他现在写的代码比以往任何时候都多，他的理念是你必须亲自扎到细节里去，了解什么是可能的，才能弄清楚产品应该做成什么样。我也刚看到一个数据，Google 裁掉了大量小型团队的中层管理者。就是这样一股扁平化的浪潮。那么问题来了——未来我们还需要管理者吗？以及你觉得这一切会怎么演变？

Julie Zhuo： 我认为 AI 在工作场所带来的真正承诺和魔力在于，它让每个个体都获得了远超以往的能力赋能。过去的情况是，我没有能力做十种不同的工作，所以我需要通过招人来补齐。我需要一个擅长设计的人，一个擅长写代码的人，一个擅长数据分析的人，然后我组建起这个团队。但现在有了 AI 作为我的伙伴，情况变成了——等等，AI 让我自己就能完成其中很多工作。当然，我做不到博士级别或者最高的 1%、10% 的水平，但如果我原本处于第零或第十百分位，AI 今天就能非常迅速地把我提升到第六十、第七十百分位，达到当前的前沿水平。

我觉得这打开了很多扇门。所以我最感到兴奋的一点，也是我一直在团队里反复强调的——我们需要打破传统角色之间的边界。过去我们有一个传统团队结构：工程师、产品经理、设计师、研究员、数据科学家。而现在的团队可以更像是——就两个人。他们可以来自这些传统职能中的任何一个，但关键在于他们现在可以用 AI 来帮自己完成过去其他角色才能做的事情。所以在某种意义上，我们可以放下所有这些不同的角色标签，称自己为建造者。我觉得这是思考我们每个人能成为什么的最通用方式。我们都可以是建造者。我很期待我们能进入一个那样的世界——建造者就是你的头衔。

Lenny Rachitsky： 有意思。这恰恰是我最近越来越多使用的词。我最初把这个播客和 newsletter 定位为面向产品经理的，后来我开始用”产品”这个更宽泛的词，再到现在我确实在用”建造者”这个词，我很喜欢这个词，原因正是你说的。而且这在最近的对话中越来越成为一个高频主题——边界正在模糊。我很好奇在你的公司里，这具体是什么样的？你们在做什么不同的事情？你在一线看到了什么和几年前不一样的东西？

Julie Zhuo： 我们裁减了一些角色。比如，我们原以为会需要一批产品经理。结果发现，如果没有产品经理——我知道这可能有点背离 Lenny 起家的初衷——但我发现有时候当你有设计师或产品经理在团队里，而我是工程师，那当我遇到问题、需要弄清楚产品定义时，我的第一反应就是——我有这些人，这大概就是他们的职责描述，所以我直接交给他们就好了。而我觉得这样做——虽然我们是出于礼貌，出于尊重每个人的职责边界——其实错失了一个机会，就是作为工程师的我本应该说：“等等，我也应该在上面花很多心思。“我需要理解并形成自己的判断——该做什么产品，用户体验应该是怎样的。

所以我们发现，如果把团队做得更小，甚至在 AI 出现之前就这样做，减少这些专职角色，反而让每个人都意识到——“我们团队没有产品经理，所以沟通是我自己的事。弄清楚如何为用户创造最大价值，现在也正式成了我的职责范围。“这就是为什么我非常推崇我们可以让团队更小，可以消除这些界限。当然，我不是说每个人都要做所有事情。我们仍然可以承认你在某项技能上可能比我强得多，但重点不在于角色头衔，而在于我们所处的具体情境。

我发现每当你在团队中赋能他们，让他们能够根据自身所处的具体情境采取更多行动，而不是依赖那些高层的规则、政策或”事情应该这样做”的教条，你就会得到更好的工作成果。更快的工作成果，以及更快乐的员工——因为人们觉得自己真正拥有权力去创造想要的东西。

招聘中的能力考量

Lenny Rachitsky： 这很有意思，就是”没有 PM”这个约束条件，反而迫使工程师意识到不能等别人来做，必须自己想办法解决。但显而易见的挑战是——他们得擅长这件事。从工程到真正擅长表达”这是我们要解决的问题、为什么这个问题重要、我们如何排优先级、我们如何达成 alignment”——这是一份非常不同的工作。在招聘这些工程师的时候，你知道可能不会招 PM，你会做什么不同的事情吗？因为要招到一个在所有这些方面都很强的人，感觉真的很难。

Julie Zhuo： 确实如此，我并不是说每个人都得擅长所有事情。我觉得这不现实。比如，如果我们组建一个团队，有几个工程师，但他们都不太擅长思考产品需求或用户视角，那我们可能确实需要给团队补充一个有这方面能力的人。这个人可能是设计师，也可能是另一个擅长这些的工程师，也可能是传统的产品经理，有时候甚至是一个在这方面很强的数据分析师。所以这个技能依然重要，团队仍然需要具备这个能力，否则可能产不出最好的结果。但我更倾向于这样思考：这个团队需要哪些技能？我们能不能现在找到几个人来覆盖它们？

打破职能边界

但这并不意味着我们就自动套用那个模板——需要一个 PM、一个设计师、三个工程师，需要这些。对我们来说另一个例子是，甚至在思考前端和后端工程的时候也是如此。以前的情况是有些人就是前端工程师，有些人就是后端工程师。所以如果你有一个项目，既有前端部分又有后端部分，捷径就是：我需要一个这个、一个那个，就这样搞定。但如果你说，你是一个工程师，你是一个建造者，这个东西有一点前端，但你知道吗？你大概率能自己搞明白。用 AI 帮你搞明白。当然找一个专家来 review 代码，或者给你一些高层面的指导，但你就去做吧。自从我们也开始推行这种方式之后，我们发现同样需要在一开始做一些投入，因为人们一开始没那么适应。他们需要学习，所以初期事情会花更久一些，需要多花一点时间，相比之下如果你确实安排了一个前端专家来做这个前端项目，可能时间会短一些。但长期来看，这个投入真的会得到回报，因为现在你有更多工程师变得更加全面，能够独自承担更多的工作。当然在特定场景下，比如这个项目前端比重极大，那当然还是让更专业的人来做。

AI 工具加速最多的职能

Lenny Rachitsky： 我很喜欢你拥有这样的经历——在 Meta 这样超大型公司工作过，现在又创办了自己的小型创业公司，而且正好处于这个”保持小规模、保持精益、每个人都做更多事情”的趋势当中。你能同时体验这两者，真的太棒了。关于这个我有几个问题：你观察到哪些职能在这些 AI 工具的加速下效果最明显？是工程吗？还是别的什么？另外，有没有哪些工具对你们帮助最大？就是那些让人听了会说”我应该去看看”的 AI 工具。我猜是 Cursor，但好奇还有没有别的。

Julie Zhuo： 对，工程肯定是其中之一，毕竟我们公司大部分都是工程师，所以这是我们投入较多关注的领域。我确实也看到更多人在做原型。我们有两个设计师，但我们也看到工程师也在做原型。我们有一个团队叫 product science，是一个很有趣的混合体——你可以把它想象成一个有很强数据分析背景的前线部署人员，既在扮演客户成功的角色，同时也在扮演产品的角色。你看到他们开始承担更多构建原型的任务，或者参与到一些工程工作中。所以看到每个人都能做一点其他领域的事情，而且大家都在互相鼓励，这真的很棒。另外我们最近也一直在努力推动的一件事就是，我们会跟工程师说：“嘿，你现在可以做分析了。”

他们的第一反应是：“哦，我不太懂分析。“这就是 ChatGPT 派上用场的地方。以前我们会说：“我必须跟一个真人学，我得问这个人，然后占用他大量时间让他给我解释所有东西。“而事实上，我认为现在 ChatGPT 或其他 AI 工具是更好的老师。我觉得我们可能还没有充分把它们用于加速我们的学习，甚至没有系统地利用它们来过一遍知识。有时候我会找一个在线课程，如果你去上一个课，它可能是 12 周的课程，我就把它喂给 ChatGPT，然后说：“帮我根据我喜欢的学习方式定制一个学习计划。“

个性化学习加速

我是一个非常需要例子的人。我需要很多”给我当五岁小孩解释”的风格，给我类比。我知道我团队里有些人会说：“这些例子根本说不通。“我们是不同类型的学习者，所以一个能为我们每个人个性化学习的工具，确实帮助我们——我觉得——加速了学习进程，比以前快得多地掌握这些技能。所以是的，这些工具很棒，我们可以用 Cursor，它帮助我们自动补全，帮我们写很多东西，但学习的加速，我觉得是我们所有人武器库中另一个可能被低估的工具。因为我知道每次我跟人聊起来，我们都会忘记——我们不会想到，等等，对，我们其实可以这样做，坐下来，可能 30 分钟或一个小时就能比以前快得多地学到东西。

Lenny Rachitsky： 这个观点太有意思了。有些工具是即时帮助你提速的，但有时候你也需要学习如何做某件事，需要一些基础性的课程。你团队在哪些方面做过这样的事？他们学习了什么？

Julie Zhuo： 我给你举个例子。今天早上我刚跟一个工程师聊过，他写了不少这类算法。我们公司做的事情之一是尝试自动化数据分析，所以我们显然需要理解最佳实践。如果有一个类型的问题……

……我们需要做的事情显然是理解最佳实践。如果有一类问题，比如”嘿，哪些功能才是用户真正愿意付费的？“我们需要搞清楚该做什么样的分析。这个工程师跟我说：“Julie，我觉得我真的理解了怎么做。我知道算法，我知道怎么做根因分析，知道怎么操作。但我不太理解的是为什么，或者什么时候这个最有用。在公司的什么场景下会用到这个？“因为他是工程师，他没有做过 PM 或高管那种会问这类问题的工作。而这恰恰是最完美的场景——对，传统上你可能去问某个人，但这个问题其实更具通用性，互联网上有大量相关资源。这恰恰是那种如果你直接跟 ChatGPT 聊，它很可能给你一个更好的答案，还能让你更深入地探讨的问题。

用 AI 检验学习成果

另外我们也在学习的第二个做法是，几乎像是把 ChatGPT 当作……用它来检验你的学习成果。它解释了一大堆东西，然后我经常喜欢做的是：“好，我读了这个，所以这个……”我尝试用自己的话把听到的复述回去。“所以这是不是意味着……这样想对不对，这个东西有点像这个类比？“然后 ChatGPT 会点评我：“对，这是正确的。“或者”不，你理解得不太对。事实上……”而且它总是试图委婉地说。这其实挺有意思的，它会先说”这差不多对了”，然后最终变成”你完全错了”。就是这种风格。但这真的帮助很大，因为它是交互式的，所以我们可以通过尝试用自己的方式复述回去，来真正检验我们是否理解了这个概念。

AI 时代的数据分析挑战

Lenny Rachitsky： AI 的这些突破正在以如此多的方式帮助我们进步、做更多事、学到更多、变得更好，这真是令人难以置信。我知道有一些负面效应，但这确实太了不起了。让我们变得更好、更快的途径如此之多。我想再多聊聊数据分析这个话题。你从在大公司工作到创办自己的小公司，从设计负责人到现在对数据和分析如此痴迷，这个轨迹真的很有趣。让我花点时间聊聊这个。那些已经摸索出如何用 AI 做数据分析和数据工作的公司，到底在做哪些不一样的事情？在提升数据工作能力方面，人们忽略了什么、错过了什么？我还想补充一点——感觉我们几乎在逐一扫除团队前进道路上的各种障碍：比如等待 PM 写 PRD，比如等待数据科学家给出分析结果。而这又是一个让每个团队成员都能突破瓶颈的利器。

Julie Zhuo： 你第一个问题是，一批 AI 公司是怎么使用数据的？有趣的是，我的回答可能有点出人意料——我其实并不认为目前很多高速增长的公司在很好地使用数据。主要原因在于，传统上事物的增长并没有那么快。如果你达到了一亿用户，你的公司大概已经存在了一段时间，而既然公司存在了一段时间，你就有时间去搭建诸如日志系统之类的东西，招了增长团队和数据团队，他们做了大量的工作来做埋点和数据转换，讨论我们业务的可观测性是什么样的。通常你有很多年的时间来逐步构建和完善这些，因为增长速度就是那样的。

而今天我们看到一些公司增长极其疯狂，团队可能只有十来个人、两三个人，但已经有了数亿的 ARR 和数亿用户。但你知道吗？他们其实并没有所有那些基础设施、那些日志系统来真正做数据分析。所以我会说这些公司完全是在靠好的直觉和好的感觉在支撑，我们也确实看到了这一点。有时候你并不真的需要数据分析才能做出管用的产品。但我认为数据帮助我们在做的事情，在我看来就是帮助我们反映真实的情况。所以当然，如果 ARR 在增长，太好了，继续做你正在做的事。但总会发生的是，增长最终会停下来。增长不可能永远持续。通常当增长停滞时，每个人都会问：“怎么回事？为什么会这样？”

这时候你就能看到，如果你之前做好了全面的埋点，对业务有非常好的可观测性模型，就更容易进行根因分析，甚至更容易预测增长是否会在某个时点放缓，更容易及早捕捉这些趋势。如果你对业务的运转方式和公司的关键杠杆没有良好的可观测性，那你就会手忙脚乱，而通常到了那个时候，人们才会开始在数据上大量投入。所以我不认为很多这些热门公司已经到了那一步。但我同时觉得有一个趋势是，每次出现新的技术变革，我们实际上都需要改变我们思考的方式——分析必须回答我们所面临的问题，而如果技术变了或环境变了，我们就需要新的分析方法论。

对话式分析的新范式

比如，当移动端成为主流时，会话数、每日会话数、移动端使用时长、会话长度这些指标就变得很重要，帮助我们理解用户是否在这个新媒介中获得了价值。我觉得今天的情况也是一样的。对话式分析完全不同。过去，比如说在 Google 的世界里，我知道你对购物感兴趣因为你点了购物标签，我知道你对地图感兴趣因为你点了地图标签，我们可以衡量点击。今天一切都是对话，所以我们实际上更难分辨用户的意图是什么。如果我在任何一个 LLM 产品上工作，我想最大的问题之一就是：哪些用例在增长，哪些用例在萎缩？这在今天要判断起来困难得多，因为不再是标签页或页面上的点击那么简单了。我们可能需要用 LLM 或机器学习模型来对用户意图进行分类。我们可能需要问这样的问题：对话的流程顺畅吗？比如，如果我只问了一个问题，没有来回多轮对话，用户是否获得了价值？归根结底我们一直在试图搞清楚这是否是一次好的体验，但现在我们需要真正发明新的方法论来帮助我们分析这些。

Lenny Rachitsky： 对，我觉得问题始终是，对于对话来说，你希望它是长对话还是短对话？什么是正确答案，什么更好？

Julie Zhuo： 是的。

Lenny Rachitsky： 我在播客上请过 ChatGPT 的 Nick Turley，结果发现他们早期发现最常见用例的方式之一，就是看 TikTok 上的评论和在 TikTok 上走红的内容。怎么样？

Julie Zhuo： 对，对。

设计师与数据的关系

Lenny Rachitsky： 好，我想回到你这条非常有趣、不同寻常的路径——从 Facebook 的设计负责人，到成为众多设计师的榜样，到现在你把时间花在一个数据创业公司上，痴迷于数据。通常来说，设计师并不是实验和数据的最大拥趸，也不太喜欢基于数据做决策。当你看到设计师们反驳说”不，我们不想被数据驱动，我们比数据更懂……我们有对美和优秀的直觉判断”之类的话，你觉得设计师们在说这些话、害怕写实验和用数据、想要把这些推开的时候，他们错过了什么？

Julie Zhuo： 有一句话是我和联合创始人很早期就一直私下讨论的，后来也分享给了很多我们合作的公司，那就是：你真正想要的是——用数据诊断，用设计治疗。数据不会告诉你应该构建什么、解决方案是什么、或者怎么解决留存不好的问题。它就是做不到。但它可以告诉你是否存在问题，以及那个问题或机会可能在哪里。而你仍然需要回到一个非常有创造力的过程中去，找出解决问题的最佳方式。所以我想说的第一点就是这个框架：数据帮助你搞清楚实际发生了什么，人们喜欢什么，他们在使用什么，等等。它只是给你一个更好地反映现实的故事。因为说到底，我们都有自己的故事。我们会说”哦，我的公司很棒，人们都喜欢我们”之类的。那是我想相信的故事，但现实可能是另一番景象。所以数据试图做的就是捕捉现实。顺便说一句，我不认为数据只是 AB 测试和我们可以衡量的量化指标。对我来说，数据也包括人们在 TikTok 上发了什么、哪些内容走红了，以及他们在 Twitter 上——或者说 X 上，我想现在应该这么叫了——说了什么。

如果你做了一次用户访谈，那依然是数据，只是那种数据更难提炼和量化。不过现在有了 AI，我们有了更好的综合分析工具。所以在我心目中这些都是数据，它们都在试图帮助我们理解到底发生了什么，现实中正在发生什么现象，以及我们如何理解它。你仍然需要去发明、创造和想象，没有公式，也没有哪门科学能准确告诉你怎么做出一个爆款。你可以做实验，这可能让你尝试更多东西，更严谨地理解短期效果。但这一切都非常依赖具体情境。AB 测试不会告诉你长期会发生什么，而且说到底，这一切仍然是数据，你仍然需要综合分析并决定怎么做。

所以这就是我想说的——用数据诊断，用设计治疗。我想跟设计师们说的第二点是，有时候我觉得——也许是那种数字带来的虚假精确感，我们很容易陷入其中，对吧？因为就好像，好，我们拿到了这些数字，数字涨了。但不是这样的——你仍然需要选择看哪些指标，这本身就是一门艺术，不是科学。你对”数字涨了 5%“这件事的解读——这是好还是不好——同样是一种解读，是艺术，不是科学。只是有时候我觉得我们会给自己制造一种感觉——我理解这种心理，有时候人有一种想要控制一切的本能，我们希望一切都有条不紊，我们希望知道只要做了 ABC，一切就会很好，我们的职业生涯会很棒，我们的产品会一飞冲天。

而我觉得设计师们对此的反驳是合理的，他们会说：“不，现实是这些东西本身就是模糊的，存在不确定性，我们永远无法确切知道。“我认为这些说法都很有道理。所以我还想说的一点是，我真的认同你不可能靠 AB 测试试出一个真正优秀的产品。我从根本上相信这一点，但我觉得我们不应该因噎废食。我认为其实……你明白吗？这不是非此即彼，不是数据或设计二选一。

这些都是供我们使用的工具，而且我想说的是，我遇到过的每一位杰出的设计师，都极度痴迷于更好地理解现实。他们想知道用户真正在想什么，他们真正在做什么。如果能读懂每一个用户的心思——这是作为设计师我们所有人都梦寐以求的事情——如果我能知道每个人在使用时的想法和感受，我的生活会轻松得多，因为那样我就能构建出越来越好的东西。所以数据就是试图帮助我们做到这一点。它并不完美，没有任何一个指标能像我们希望的那样给我们真正的确定性和精确度，但这并不意味着我们不能利用它来改善我们的产品开发。

Lenny Rachitsky： 我正想说你说到的这一点，就是我合作过的每一位优秀设计师都极度痴迷于数据，主动拥抱数据。而那些只是说”不，我觉得我挺好的，我知道什么是对的，为什么要让数据来告诉我们怎么做”的设计师则不然。而且就像你说的，数据不会告诉你该怎么做，它会告诉你机会在哪里。让我把话题拉回到管理这个话题上，我也许先问一个比较大的问题——随着 AI 的兴起，你觉得管理者在角色、日常工作以及生活方面最大的变化是什么？

Julie Zhuo： 我认为管理变革这件事——管理变革一直都是管理者的工作，而且总是伴随着各种混乱。我只是觉得变革的速度正在加快，过去几十年我们一直在看到这个趋势。所以我觉得人们对很多事情有了更多的不确定感，比如两年后 AI 会发展到什么程度？我不知道。谁真的知道呢？我们五年内会不会实现 AGI？那将很大程度上改变整个格局。更不用说，我认为很多组织都感受到了相当大的恐惧。比如我一直在设计领域发展职业生涯，现在这些工具在我做的事情上越来越强，那我该怎么办？我的职业生涯和未来会怎样？我是不是需要转型？我是不是需要学习不同的东西？

所以就是这种变革，这种不确定感。而且我觉得很多时候管理者需要应对这些，除此之外还有你之前提到的，他们还需要学习新技能，也就是管理 AI，管理他们工作武器库中这些更强大的工具。我认为这与十年、二十年、三十年前相比是非常不同的。所以我觉得变得更加重要的技能，显然包括沟通、反馈、同理心，以及与人类协作的能力，让他们理解——是的，我们正处于变革之中。我认为现在每位领导者都需要做这件事，我认识的每一位创业者、每一位 CEO 都在思考：如何传达”事情正在变化，我们需要对变革非常开放”这个信息？

如果我们固守旧的方式，我们很可能会被抛在后面，我们的产品会被抛在后面，甚至我们的做事方式也会被抛在后面。所以我们需要改变。我们需要改变我们的产品，也需要改变我们工作的方式，就像我们之前讨论的那样——更小的团队、更敏捷等等。但同时问题是，我们如何做到这一点，而不让所有人都吓坏了？不会变成”啊，一片混乱，什么都在变”。

所以我经常想到一个隐喻——柳树。柳树是一棵非常坚固的树，它能挺过很多风暴和灾害，但同时它又非常柔韧，枝条非常非常柔韧，而在某种程度上正是这种柔韧让它能够如此坚固。所以我认为今天的管理，核心就是”在柔韧中保持坚固”这个理念。这是一个很难做到的事情，但我觉得至少当我面对……我会对自己说：“像柳树一样，Julie。想象那棵柳树，试着去感受那种我们要一起做到的事情。”

Lenny Rachitsky： 这让我想起之前几位嘉宾说过的话。我邀请过 Marc Benioff 上播客，我问他：“你就是怎么应对所有这些变化的？现在有 agent，有——我不知道——正如你说的 AGI 即将到来，你怎么在这样的环境中生存下来？“他的建议就是，他说：“我总是说，‘好，太好了。这就是我们想要的。这很令人兴奋。我们有这么多机会，一点也不无聊。我们可以不断重塑自己。‘“他总是以一种”这是好事”的态度去拥抱变化。他回应那个问题的方式我永远忘不了。

管理者首先需要认识自己

Julie Zhuo： 我觉得如果你不认为这是好事，那生活会相当痛苦。接下来的日子会非常非常难熬。所以我确实认为，在一切条件相当的情况下，去拥抱它吧。如果你每天醒来都能把它看作机遇和令人兴奋的事，而不是恐惧——当然，它们就像硬币的两面，总是同时存在——但如果我们能更多地倾向于思考”它可能变成什么样”，同时承认另一面的存在，承认恐惧和不安依然在那里。而且我觉得，如果管理者试图假装那一面不存在，假装一切安好、没人心烦等等，那也是缺失了什么。你需要能够坦然地说：是的，这很难。改变就是难的。我们大概率会不安。我们会有一些混乱。这些都会发生，但我们会一起度过，因为我们会保持柔韧，我们会把目光放在更大的图景上，看到那些令人兴奋的可能性。

Lenny Rachitsky： 你刚才说的让我想起另一句话，我忘了具体是谁说的了，也许是 Kevin Wheal，也许是 Mike Krieger。他们说，现在这个时候将是未来最”正常”的时刻了。也就是说，以后只会越来越离奇。我觉得给人一种这样的感觉——好吧，享受现在的正常吧，因为以后只会更离奇——至少能让人们对未来可能的方向有一个真实的预期。

Julie Zhuo： 是的，是的。

Lenny Rachitsky： 真是个值得活着的时代。

Julie Zhuo： 确实是。

超越 AI 之外，管理中最历久弥新的课题

Lenny Rachitsky： 好，让我们把视角再拉远一些，聊聊……我想问你，抛开 AI 不谈，管理在很多方面其实没有变。它仍然是很多相同的工作——管理人，帮助他们成功，产出优秀的成果。有哪些你觉得管理者、尤其是新管理者仍然没有完全理解、需要多听听的、最经典、最重要的经验教训？你脑海中首先浮现的是什么？然后我们看看这个话题会通向哪里。

Julie Zhuo： 我首先想到的，是管理自己、认识自己的重要性。这是我书的第五章，叫”管理自己”。事实上，写这本书的时候，我本想把它放在第一章，但我的出版商说：“也许你应该先讲一些更实操的内容……”人们不一定认为管理他人或管理团队要从自身开始，但我真的从根本上相信这一点。因为我觉得我们每个人，就像所有人一样，有擅长的事情，也有不擅长的事情。而我非常相信，每一个优势本身就是一种劣势，每一个劣势本身也是一种优势。

不存在什么方法能让你的每个维度都达到100%。事实上，我认为最有趣的概念或框架之一——对我自己来说，甚至这也算是一种数据框架概念——就是”维度”（dimensionality）这个概念。维度的意思是，你是一个人，但我们可以在无限多个维度上来看你。比如说，Lenny 扔飞斧的水平怎么样？这就是一个维度。

Lenny Rachitsky： 还不错。

Julie Zhuo： Lenny 做播客主持人的水平怎么样？非常棒。

Lenny Rachitsky： 还行吧。好吧，谢谢。

Julie Zhuo： Lenny 在 AI 领域做一个从零到一的项目水平怎么样？对吧？你可以把这些想象成无限多个维度。而现实是，我们每个人的画像都是独一无二的，就像指纹一样。对你来说，这些是你真正擅长的领域，远超他人，排在前1%。然后有些领域你在前10%，有些领域你属于平均水平，还有一些维度你低于平均水平。我们每个人都是如此。我喜欢这个框架的原因是，如果你接受了这个模型，你会意识到，这些维度中没有哪一个就完全代表了你。所以我可以对你说：“Lenny，你的飞斧技术真的需要提高。“理想情况下你不会觉得”Julie 在说我是一个糟糕的人，我的身份认同受到了威胁”，对吧？因为它只是你的一个维度而已。但有时候会发生的情况是，我们会非常执着于某些维度，因为我们开始认为那就是我们是谁。我觉得管理者会这样，他们团队中的个体显然也会这样。一旦发生这种情况，就很难进行更客观的对话了——好吧，你可以在哪些方面做得更好？哪些方面可能会变差？所以我讲这些，是因为我觉得这个框架——至少对我来说，以及我交流过的许多人——帮助他们认识到，别人可以给你反馈，或者你在某些维度上可能不那么出色，你有进步空间，但这并不代表你就是谁，因为你是一个拥有无限多个维度的整体，它们中没有一个能代表你作为一个个体的真正价值。

我深信我们每个人都是美好而有价值的，当然我们拥有各种技能，我们也希望提升这些技能，但这些技能的强弱并不决定我们是否值得被肯定。所以我觉得，如果你能把这一点真正内化，那么你作为管理者就能更客观地审视自己，你会意识到有些领域你真的很强，有些领域你有偏见，而且它们往往是同一回事。我举个例子。人们经常告诉我，我过去在绩效评估中会从管理者那里收到这样的反馈：“嘿，Julie，你很深思熟虑。当你思考一件事的时候，你有自己思考的方式，你显然做了深入的思考，有这些框架和所有的东西。这是很好的优点。“然后另一方面，我会收到这样的反馈：“嗯，Julie，你在动态讨论中不太发言。你比较安静，临场反应不够快。“你会发现，这两件事其实是一体两面的。因为我不那样做，我不是随口就说，这才让我很多时候能够做到非常深思熟虑——或者至少，好吧，在我年轻的时候很明显——那个特定的弱点同时也映射着一个特定的优点，那就是我是那种不会总是立刻做出判断的人。我必须真正地去思考、去消化，有时候需要时间才能理清自己的感受，然后才能把它分享出来、呈现给世界。

所以，了解自己这一点是极其有帮助的。当然，这并不意味着我永远无法在这方面进步。但我经常思考的是，所谓的掌控，就是意识到这两方面我们都可以提升，而我们需要做的就是在具体情境中判断怎样做才最合适。比如我收到这个反馈后，我就想：“好，我需要改进的一点是，想办法在面对面交流时更开放一些，说得更清楚一些，也许可以说类似’我还不完全确定我的感受，但我目前的想法是……’这样的话。“这些都是明确的策略，能让我成为更有效的团队成员，在我和团队一起做事的情境中做得更好。

Julie Zhuo： 所以我一直在努力培养这些技能，但更上层的元能力是能够退后一步说：好，在某些情境下，快速行动、果断决策、先做了再说真的很重要。即使不够完美，我们也得先做起来。如果我在这一点上感到吃力，我应该意识到这是我需要改进的地方。但在其他情境下，正确的做法恰恰是退后一步，深思熟虑，不急于做决定。

所以我想要达到的，并不是要否定这个优势或那个弱点，而是认清我们的出发点——我们天然可能就是以某种方式运作的。我们的成长往往表现为：在不擅长的那一面变得更好，但不是再次否定我们擅长的事情，而是随着时间推移达到一种平衡——能够读懂情境，判断”此刻我是不是该再多想一步，还是说这正是我需要果断一些、直接说出我当下想法的时候？”

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个建议——我们极其擅长的事情也有其代价，而我们收到的反馈中那些不太擅长的方面，往往也有一个别人欣赏的正面版本。我本来想问你一个问题，我觉得你已经回答了大部分，但还是想确认一下：当你收到”Julie，你在会议上说得不够多，贡献不够及时”这样的反馈时，一种选择是说”好，那就是我，我就是这样的，我用别的方式解决问题就好了，不做任何改变。“但我听到你说的是，要找到那些你确实想改变那种行为的时机，即便那不是你的天性，尤其是在事情推进很快的具体场景下。我想问的是，你建议人们在多少程度上推动自己去改善不擅长的方面，而不是进一步发挥自己的优势？

Julie Zhuo： 哦，我觉得这是一个非常好的问题。我思考这个问题的方法是，这很大程度上取决于你的目标是什么。比如，假设你……我们拿 IC（个人贡献者）和管理者来举例。我经常思考 IC 的路径，一个 IC 想要不断精进一门手艺。你热爱这件事，你想在这项非常具体的技能或手艺上变得越来越好。所以在我们的维度模型中，就像你挑了几个维度，“我就想把这几个做到前 0.01%“，这基本上就是 IC 的深耕路径。如果你的高层次目标是这样——比如你的目标是”我希望能每天花十个小时做这件事，因为我热爱它，我希望靠它养活自己，也就是说我能拿到报酬，有一份好工作，同时通过做这件事在世界上产生影响力”——那你仍然是有目标的。然后你就需要审视：“仅仅持续深耕这几项技能，这个策略能否帮我达成目标？“如果能，太好了。那如果有人问”你想不想做管理者？“你可以说”不，不需要，因为这是我的目标，而我目前的路径已经能让我达成。”

但如果你走到某个节点，发现你最想精通的技能在商业世界里并不那么有价值，不足以让你买下你想要的大房子来支撑你的家庭，那你就得问自己：“好，如果我只做这件事，那是不够的。我可能实际上还需要学习一些其他技能，才能胜任一份更有价值的工作，让人们愿意在那个层级付给我足够的钱，让我买得起那栋大房子。“所以我认为一切都要回到你的目标是什么。有些情况下，深耕你的手艺确实能支撑你的目标；有些情况下则不然。我认为这一个非常因人而异的问题，每个人都需要自己去思考。

但我经常认为，所谓痛苦，就是当这些东西不对齐的时候。你想要那栋大房子和所有一切，但你又说”可我只想把所有时间花在精进我的煎蛋卷技术上”。于是你就处于一种拉扯状态，很难感到满足和充实，因为你会觉得”为什么这个世界不重视我的煎蛋卷技术？“你要么放弃那栋大房子——也许你不该追求那个；要么你想要那个，那你可能就不能只做煎蛋卷了。也许你需要拓展你的烹饪技能，去打造一家米其林星级餐厅之类的。

Lenny Rachitsky： 这个建议真的很好。不是简单的”一定要弥补你的短板”或”别管它们”，而是——如果你需要做这件事来达成你的某个目标，那你得先搞清楚你的目标是什么，然后判断这件事是不是你确实需要努力的。比如，如果你想成为 VP，你大概率需要在大型重要会议中表现出色，能够临场应对，而不是等一切都结束了再发一封邮件分享你的所有想法。

Julie Zhuo： 没错。

Lenny Rachitsky： 对我来说，我确实经历过一个阶段，当时我想”我不想晋升，我待在这个非常具体的角色里就很开心，别管我。“那条路径所需要的技能，和成为管理者需要培养的技能完全不同。后来情况发生了变化，好，那这些就是我现在需要努力的方向。

主动设计自己的职业路径

Julie Zhuo： 是的。我很欣赏你对自己的那份了解，因为我觉得一个年轻人进入职场时太容易被周围的声音裹挟——也许全家人一直在跟你说”你需要升级，你需要赚更多钱，你需要拿到那个经理头衔，你需要当上 VP。“到了某个阶段，有些人会在不了解自己到底在签什么的情况下就选择了这条路。取舍是什么？那真的是你想要的吗？那真的符合你的热情所在吗？当然，有时候我们不得不做出妥协，但我们可以去设计——我们可以设计自己的目标是什么，什么是最适合自己的路径。我总是回过头来说，当人们不开心的时候，通常就是因为这些东西之间存在错位。他们想要那个宏大的目标，但对达成那个目标需要付出的东西并不真正兴奋，于是就会出现不匹配。

Lenny Rachitsky： 顺着这个思路，听起来似乎是——当然，我可以设计我的生活和我的角色。但我的发现是，如果你至少首先清楚自己真正热爱和想做的事情是什么，然后至少把这件事告诉你的管理者，它往往比你想象的要可行得多。

Julie Zhuo： 百分之百同意。我觉得非常重要的一点是要……我们还经常有这样一个心理模型：“管理者是我的评判者，他们要评判我做得好不好，我该不该升职，我该不该被解雇。”

Julie Zhuo： 所以人们有时候会有这种恐惧，但我觉得在最理想的上下级关系中，管理者更像是一个向导。你要知道，管理者有自己的职责，如果你理解管理者的工作——也就是如何让团队产出更好的结果——同时你也清楚你的管理者认为团队怎样才算成功，那你就会更容易判断：“哦，如果我做这个项目，那显然是直接为团队创造价值的路径，而且这个项目也适合我的技能，是我感兴趣的事情。“你应该主动把这个建议提给你的管理者。

反过来也是一样的。如果你真的去问你的管理者：“你的工作是什么？你认为怎样才算成功？你最大的希望和梦想是什么？“了解了这些背景信息，你就能更好地推动自己的职业发展。反过来，如果你说：“嘿，管理者，这些是我的希望和梦想，我觉得自己擅长这些，我真的很想在这个技能上有所提升，我特别想拿到那个 VP 的晋升，但我不知道它具体需要什么。你能告诉我，需要达到什么条件吗？“这也是一段非常棒的对话，因为你会获得所有这些背景信息，然后你才能真正决定自己是否想做这件事。如果你想的话，就请你的管理者帮忙：“好的，如果你看到能帮助我提升演讲能力或加强沟通能力的机会，请告诉我。“更进一步，“如果你对我的沟通有任何反馈，我想听，因为那才是帮助我在这个特定技能上成长的东西。”

所以，这应该变成一种协作关系，而不是那种近乎对抗性的——“我试图让你给我升职，你试图让我更卖力地工作”。这种氛围可不太好。

Lenny Rachitsky： 这让我想起 Ethan Evans 的一篇客座文章，我会附上链接，里面有一个非常好的框架，恰好就是讲你说的这件事的，叫做 The Magic Loop。它基本上是一个帮助你弄清楚该做什么、如何让管理者看到你的能力并赢得信任的框架。

反馈的力量

Lenny Rachitsky： 顺着这个经典管理者建议的话题，尤其是针对新管理者的建议，你已经分享了很多。还有没有其他你觉得特别重要、特别有意思或有价值的内容？

Julie Zhuo： 反馈是我另一个超级、超级热衷的话题。我的总体感觉是——无论是我自己，还是我共事过的每一个人——我们对反馈的重视程度都不够，或者说我们对反馈的思考不够深入。同样，公司都有绩效考核周期，所以我们都会觉得，“好，每六个月我们去做一次评审，那时候我会得到反馈。“但在我看来，反馈理想情况下应该是一种日常实践。因为从长远来看，对一个团队真正重要的是进步的速度有多快。一个每周进步 1% 的团队，相比于一个每月才进步 1% 的团队，即使前者的起点低得多，也会在很短的时间内超越那个不怎么进步的团队。

那么，让我们进步的最好工具是什么？就是反馈。我对反馈的看法，跟我们之前聊数据指标时说的非常类似——本质上就是把你对自己的假设拿去跟现实做检验。举个例子，也许我现在觉得自己是一个积极而有感染力的演讲者。我感觉自己在微笑，很有感染力，讲的故事也很精彩——但这真的是事实吗？我不知道。现实是我常常带有偏见，我们知道一些心理学效应，比如 Dunning-Kruger 效应，人们会认为自己对某件事的精通程度远远超过实际情况。你去问别人：“嘿，你的驾驶技术是否高于平均水平？“大概有百分之七八十的人会说：“是的，我高于平均水平。“这怎么可能呢？我们都有偏见。而冒名顶替综合征则是另一种方向上的偏见，就像我觉得”唉，我很差劲，我其实不配在这里”。这也是一种偏见，它未必是真的。事实上，我可能完全有资格在这里，其他人也很认可我的贡献。

所以，我们对自己的认知——我们的优势、弱点、当下正在发生的一切——很多时候跟真实情况存在巨大的偏差。而我们要真正理解并取得进步的方式，就是需要别人把他们看到的真实情况反馈给我们。我的想法是，比如这期播客结束后我会找你要反馈，然后你会告诉我一些东西。你给我的其实是一份礼物——一份把我看不到的东西反射回来的礼物。就像如果我后脑勺上有一片树叶，我自己是看不到的。所以如果你告诉我：“嘿，Julie，你头上有片树叶。""哦，哇，谢谢。“好吧，也许我就可以把树叶拿掉。反馈就是这样，它本质上是一种镜像反射，帮助我们校准到现实，让我获得关于自己是否正朝着目标方向前进的信息。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个说法，完全同意。但正如你所知，大多数人面临的挑战是：如何给出反馈让接收者不会产生防御心理，以及如何接收反馈而不是立刻觉得”哦不，他们不懂，他们什么都不懂，他们怎么敢这样说我？“你能不能给我们一两个关于如何好好给出反馈、以及如何好好接收反馈的建议？甚至包括如何主动寻求反馈——如何获得更多反馈？这些道理都说得通，但大多数时候人们根本得不到什么反馈。

如何建立反馈关系

Julie Zhuo： 最好的方式……关于获取反馈或给出困难反馈的第一个建议是，先去真正建立起这样一种关系——我们珍视彼此的贡献，我们希望帮助彼此成长，因此我们会成为那种每周互相给反馈的人。所以当你刚开始和某人合作时，不要等到糟糕的事情发生了才去给反馈，因为那时已经是一个高压情境了。一开始就可以说：“嘿，很期待和你合作。我觉得我们最好的合作方式是我希望你帮我变得更好。我在这些方面比较擅长，在那些方面不太擅长。你呢？好，你觉得自己擅长这些？那我们就这样一起合作，互相帮助在这些方面提升？我们的做法是——所有反馈都开放。我希望你把一切都告诉我。理想情况下，你也会说：‘好啊，我也希望你把一切都告诉我。‘“这样我们就在一开始就确立了这种默契。

Lenny Rachitsky： 这适用于同事、manager，还是所有同事？

Julie Zhuo： 所有人都适用。就像你在约会的人，就像你的孩子。可以和所有人建立这样的关系，就是确定我们想要什么样的关系？我觉得大多数人都会选择一种可以亲近、彼此紧密的关系。可以彼此坦诚，不用藏在……我觉得大多数人会选择这种方式，而一旦你选择了，之后一切都会变得更容易。所以第一件事就是让每个人都”选择加入”——我们想要的是这种关系。

Lenny Rachitsky： 我听到过一个在这方面非常有效的小技巧，就是问对方：“你希望反馈是即时给的，还是每月或每周定期给？“大家的反应通常是：“不不，即时给，一有事就告诉我。“然后你就获得了那种自由——“好，那我就直接给你反馈了。”

Julie Zhuo： 所以如果你让人们选择加入——“是的，我希望我们有一段好的关系。我希望我们互相帮助变得更好。我希望得到反馈。“这就解决了给出困难反馈时百分之六十的难题。

然后第二个技巧是，当你真正给反馈的时候，有很大帮助。首先你要检查：“我给这个反馈，出发点是不是真的为了互相帮助？“如果答案是肯定的，那我们就从百分之六十推进到百分之八十了，这件事会很顺利。

但经常发生的情况是——某件事发生了，你做了某件事，触发了我的情绪，因为可能我之前在类似的事情上有过不好的经历。所以我感到愤怒，我想要证明自己是对的。如果我给你反馈的真正动机是为了验证自己、为了证明我是对的、为了告诉你你是错的、为了惩罚你——那这件事不会顺利的。这种意图本身就在那里。除非你是个极其出色的演员，否则不可能顺利。所以你首先要检查自己的意图。

但如果你做了这个检查，你告诉自己：“不不不，我仔细想过了。我现在冷静了。我不再怒火中烧。我真的认为 Lenny 只是没有意识到，当他说那句话的时候，会让我和其他人感到被排斥在外。“或者诸如此类的，对吧？那我就需要能够把这个告诉你。

给出困难反馈的技巧

所以通常接下来，如果你会想：“好吧，现在我开始紧张了，因为我不想冒犯你。我非常珍视我们的关系。我该怎么告诉你呢？我不想让你产生防御心理？“那第三个技巧就是——把这些话说出来。如果我坐下来跟你说：“Lenny，我现在特别紧张。我想给你一些反馈，但我真的很担心这会影响我们的关系。我太珍视我们的关系了，我不想让那种情况发生。但我也觉得，如果你能听到这些，对你会有帮助。“这能起到极大的作用——它是人性化的。你会意识到我在冒着风险，我在展现脆弱，而你很可能比我巧妙地把话抛过去更容易听进去。不要试图回避它的困难，而是真正去承认这件事很困难，把这一点暴露出来，因为这能建立很多人与人之间的连接。

Lenny Rachitsky： 这个建议太棒了。非常实用。好的，还有别的吗？我们讨论了很多经得起时间检验的管理智慧，尤其是新手 manager 需要听到的东西。你觉得还有什么真的很重要、但人们还没有真正领悟的关于成为优秀 manager 的事情？

管理中的双赢思维

Julie Zhuo： 我觉得”双赢”这个概念，我脑海里一直在想这个。我经常回到这个概念上，因为我觉得我们脑子里常常有一个故事，认为事情有时候是对立的。作为 manager，我在努力让人们更高效，所以我在试图让他们做他们可能不想做的事情。我要想办法让他们更努力，或者我要用某种方式给他们施加更多压力。如果你开始这样想，那这就不是双赢的思维方式了，对吧？那等于你在说：“我得到更好的结果，必须以别人失去什么为代价。”

我觉得如果你开始这样想，很难找到好的策略，也很难真正取得成功。但如果你说：“看，实际上，我的工作是想办法创造双赢。“所以其实我不想让一个人在长期来看觉得我做的只是给他制造了巨大的压力，然后他很快就筋疲力尽了——因为这对我们团队不好，对我不利，对我们长期的关系也不好。我们怎么能找到双赢的解决方案？我觉得如果你这样想，很多事情会变得更容易。

比如，对于新手 manager 来说，我觉得我也是如此——我第一次不得不告诉某人他不应该再留在这个团队时，对我来说极其煎熬。主要原因是我把自己放在他们的位置上，想象这对他们来说真是太糟糕了，我对这个人造成了巨大的伤害，这是最糟糕的事情。

但还有另一种看待方式，那就是——嘿，如果这个人在这支团队里，他大概也想要成功。他想做出出色的成果，想被认可，想让职业生涯有所成长。如果这里不适合他，因为这里与他真正的兴趣不吻合，能帮助他成功的那些东西不是他想要做的、或者现阶段能做的，那么我勉强让事情继续下去对他没有任何好处。实际上只会很痛苦。我又回到了那种延长痛苦状态的做法。

所以有时候，双赢的做法就是直接说：“看，这样行不通，而我是如此尊重和重视你，我知道你想做让你感到骄傲的、能让你成长的事情，那才是能被真正认可的。而在这里，我们目前的情况，不是那个。“这就是用双赢的方式看待这个局面，而不是觉得”哦，我让他们离开就一定是一件可怕的事情……”

我不是想说这不会很难——显然这很难——但心态和心理模型上的差异，我认为会带来天壤之别。因为我向他们传达的方式会不同。为什么从更大的格局来看这可能是一件好事，角度也会不同。这会减少那种对抗性的感觉——他们不会把我看作敌人，或者一个握有所有权力、做出影响他们的决定、而他们无能为力的人。这必须是一种协作。而我认为如果不是双赢的话……当然我也可能判断错误。我愿意接受他们说，“不，你错了。“这其实是很好的信息，因为也许我们可以回头找到一种方式让它变成双赢。

Lenny Rachitsky： 对，我正想说，他们必须真心相信这一点。你不能只是嘴上说说——“你被解雇了，这是你的大赢。“但实际上，按你刚才的表述，这几乎总是事实：“这个地方就是不适合你在这里快乐地工作和取得成功，你去做别的事情会更好。”

Julie Zhuo： 是的。

还有什么值得分享的

Lenny Rachitsky： 好。我继续在这个话题池里捞一捞看看还有什么，如果聊完了你告诉我。还有什么是你觉得大家应该知道、应该听到的，尤其是新 manager 们还没有完全领悟的？

Julie Zhuo： 我觉得觉察自己的能量和信念真的、真的非常重要。你可以看到，我们聊到的很多主题都回到同一个原点——你必须先了解自己，拥有正确的心态，然后你才能更轻松地在与他人合作中产生影响力。这又是一个类似的例子。

我觉得 manager 很难做到……我们之前讲了很多 manager 的三大支柱。第一个是人（people）。所以我们谈了很多关于维度的重要性、反馈、帮助人反思和成长。

第二个支柱是目的（purpose）。目的是指”我们在这里做什么？我们的北极星是什么？”

如果你自己没有信念，其实很难把它传达出去。所以审视自己的信念非常重要，尤其因为很多 manager 并不是公司的创始人或 CEO，你可能是一个中层 manager。所以在某种意义上，你没有创造愿景，但你被期望去执行它，或者承担其中一部分来实现它。我发现新 manager 有时候不够注意的一个问题是——自己真正的信念是什么。他们觉得自己可能需要做一个士兵，所以只是接收命令然后执行。但如果他们自己真的花功夫思考过”等等，我们为什么要做这件事？我相信这个策略吗？它合理还是不合理？“这会产生很大的不同。

如果不合理，就要去跟自己的 manager 或其他相关人员真正展开对话，这样你才能达到 alignment——“我真的相信我在做的事情。”

因为如果你自己都不真正相信你在做的事情，或者只是在鹦鹉学舌般地复述组织传下来的话，你很难让别人看到其中的魔力，也很难真正有效地作为一个持有愿景和目的的人发挥作用。所以我觉得你必须真正地跟自己核对——“等等，我知道我们被告知要做这个、要做那个，但我到底怎么想的？”

因为如果你对此感觉不好，那这个项目成功的可能性就不大。我可以直接告诉你——我管理过的每一个 manager，只要他们说”我真的不觉得这是个好主意”，我想不出任何一个案例，那个项目最后大获成功了。

如何执行你不认同的事情

Lenny Rachitsky： 这是 manager 们非常经典的一个挑战——去做你自己并不真正认同的事情。我忍不住想问你给出建议：当一个人并不是那种”好吧，CEO 优先排了这个功能，这不是个好主意，但我需要装出一副信心满满的样子，不能让人觉得我只是在传话、只是在汇报命令、我自己根本不信这个”——你不想那样做，你会变成一个糟糕的、不成功的 manager，人们也会对你失去信任。对于那些身处这种境地、想要找到平衡的人，你有什么建议？

Julie Zhuo： 我觉得，首先，如果你有这种感觉，你必须找到出口，展开对话。如果你的想法是”我的 manager 让我做这件事，我觉得糟透了”，你必须跟你的 manager 谈，或者跟 CEO 谈，或者跟相关负责人谈——因为一旦你展开对话，通常会发生的情形是：你会学到更多，获得新的信息，形成新的假设，也许你还会在某种程度上影响了项目的走向。

通常来说，你越能深入了解”好吧，为什么其他一些聪明人觉得我们应该做这件事？其中哪些部分我认同，哪些部分我更怀疑？“——你大概就能把它从一个笼统的”好或不好”拆解成：“好，这是一个假设，这是一个假设，这又是一个假设。这个我可能有点相信。我不喜欢这个提案的原因是我不相信这个特定的假设，但另外几个我信。”

所以，当你能深入一层，把它拆解成一组假设时，事情就变得容易多了，因为这样你很可能找到你确实有共鸣的部分。你可能就能够引导事情的方向——“好，如果那个假设不成立……我相信’不同意但执行’（disagree and commit），但现在我们可以非常具体。我们可以把那个东西单独拎出来……”

我们往往还能做的是——“好，我不喜欢这个提案的原因是因为我相信这个假设是错的。”

我举一个非常蠢的例子。你的提议是：“我有一个好主意，我们要在每个街区都摆一个柠檬水摊。而我的核心假设是——人们不喜欢柠檬水。现在这不是热门饮品。所以我认为这是一个愚蠢的计划。”

但如果我跟你谈了，你说，“不不不，这是我们意见不一致的核心假设。“接下来很可能展开的对话就是——“好吧，我们能拿到一些数据吗？能获取一些信息吗？有没有更快的方式验证人们是否喜欢柠檬水？也许我们应该先在一个市场测试，然后再去全美五十个州到处开柠檬水摊。”

于是我们就很可能定位到具体的分歧点，并想出一些办法。然后，如果我现在要跟团队分享——“我们要测试这个假设。我不太确定自己怎么看，但我确实觉得……我不完全确定，我们的 CEO 似乎认为这是……但我们就是去测试，而且我们要用这样的方式测试——“这正是我们要搞清楚的问题：如果把柠檬水摊放在这些大学校园附近，18 到 25 岁的年轻人会喜欢柠檬水吗？这样就变得非常具体，每个人都说——“嗯，对，我也不确定，但我很愿意去试试，测试一下，然后全力以赴。“

AI 角落

Lenny Rachitsky： 这条建议太好了，而且还可以再加一层：“以下是我认同并相信的部分。以下是我认为完全正确的地方。这个部分我不太确定，但正因如此我们才要跑这个测试，而且这是最小化的测试版本，所以去验证一下是个好主意。“我们走着瞧。你大概不想这么说。听你回答的时候，我觉得特别有意思，几乎想以后专门跟你录一期新的节目，就聊管理者常见的两难处境，每个管理者都会遇到但很难当场想清楚的那些挑战。这个可以留到以后再说。好，我接下来要进入这档播客的几个固定环节，每个节目都会带嘉宾去的几个角落。

第一个环节，我想带大家进入 AI 角落。在 AI 角落里，我喜欢问的是：你在工作或生活中找到了什么用 AI 的方式，真的特别有趣、特别实用？

Julie Zhuo： 嗯，我已经分享了很多关于教育和学习方面的内容，那我就讲一个更有趣的故事吧。我家孩子的生日，其中一个刚过不久。我二儿子的生日在两周后，我女儿的生日在一个月后。

Lenny Rachitsky： 顺便说一下，是生日刚过去了，不是孩子过去了。

Julie Zhuo： 对对，是生日过去了。

Lenny Rachitsky： 没错没错。

Julie Zhuo： 对，生日过去了，我孩子的生日。我今年的目标之一是亲手给他们做点什么，送他们一个让我回到 IC（个人贡献者）身份、自己动手做东西的礼物。AI 让这件事变得特别有趣。比如我小儿子，他六岁，这个主意是我从 Eric Antonow 那儿偷来的，如果你认识 Eric 的话。你请他上过你的播客吗？

Lenny Rachitsky： 还没有，我正在努力。他其实给我发了那个……叫什么来着？那个——

Julie Zhuo： 对对。

Lenny Rachitsky： 叫什么？Metha——

Julie Zhuo： Methaphone？

Lenny Rachitsky： Methaphone。

Julie Zhuo： 对。

Lenny Rachitsky： Methaphone，你看看这个。

Julie Zhuo： 对。

Lenny Rachitsky： 就是说，你不再把手机揣在口袋里，而是拿着这个东西，然后你拿着它到处走，所有人都像，“这什么鬼东西？“Methaphone。

Julie Zhuo： 对，我也是 Methaphone 的骄傲拥有者，而且下一版升级还带小贴纸，不过——

Lenny Rachitsky： 不，我还没拿到那个版本。

Julie Zhuo： Eric 特别棒。你一定要请他来你的节目……他是个特别有创意的人。有一次我看到他肩膀上站着一只鹦鹉，我就问他，“你肩膀上为什么有只鹦鹉？”

他说，“你可以跟我的鹦鹉说话，这是一只会说话的鹦鹉。“然后我就跟鹦鹉说话，鹦鹉也回了我话。原来发生的事情是这样的：他接了一个麦克风，他”外科手术式”地拆开鹦鹉，塞进去一个麦克风和一个扬声器，然后连到了 ChatGPT 的语音模式，所以……它说的是海盗口音。

我当时就想，“这简直是最好的主意。“我六岁的小儿子特别喜欢浣熊。他有超级多浣熊毛绒玩具。我就想，“我要做一只会跟他说话的浣熊。“于是我用了 Eric Antonow 的方法做了一只，效果很棒，反响非常大。现在，我二儿子的生日快到了，他特别喜欢恶搞。他很喜欢电子游戏，比如 Minecraft，但他在 Alexa 上经常听的是那些恶搞歌曲。就是 Justin Bieber 的热门歌曲或者《江南 Style》，但他们改了歌词，变成他玩的某个电子游戏的恶搞版，而且唱得非常难听。完全走调，就是某个随便做的人弄出来的。我就想，“好吧，既然他似乎不介意走调的演唱，那我就给他做一张电子游戏恶搞歌曲专辑，我要做一个……”

我在 Replit 上做了一个应用，它的用法是你给它一首歌。比如 Justin Bieber 的《Baby》，你给它一个 Spotify 的链接，然后我给它一些背景信息，比如”Locke 最近喜欢玩 Kingdom Rush。我们之间有个内部笑话，说石像鬼就是白捡的钱。“之类的，我就给它一堆上下文。然后我说，“给我写一首歌，把它个性化，做成这个特定电子游戏的恶搞版。“它就给我写出歌词来，做得相当不错，质量相当高。而且它会按照音乐的节拍来写，然后我只要唱出来录下来，一首歌就有了。我正在做一整张这样的专辑，准备送给他。他不会听到这期播客的，所以别有人给他剧透。我想这期节目会在他生日之后发布，但我对这件事非常兴奋。

Lenny Rachitsky： 等等，所以是你自己来唱这些歌？

Julie Zhuo： 对，对。

Lenny Rachitsky： 我还以为你会用 Suno 或者什么 AI 工具来唱。

Julie Zhuo： 不，我想我会自己唱。

Lenny Rachitsky： 哇。

Julie Zhuo： 所有这些都让事情变得太简单了。我只需要录就行了。再说了，我也不是什么好歌手，但他听走调的歌并不在意。

Lenny Rachitsky： 嗯。哇，这太美了。这给了我好多灵感，让我可以送给我生活中的孩子们。我就是喜欢 AI 怎么让做父母变得——我不知道怎么说——更轻松了，而且在某种程度上也更有乐趣了。这些都是超棒的例子。好，我要带大家进入另一个角落，反共识角落。你有什么看法是大多数人不认同的，别人会反对的？

反共识角落

Julie Zhuo： 我相信每个方向上都存在无限。这让我在几乎任何人说的任何事情上都显得很反主流。如果有人在 Twitter 上说了什么，我有时候会跟自己玩一个游戏——在什么情境下这句话实际上是不成立的？我认为现实是，世界是如此的——或者至少我的现实、我对现实的理解是——世界就是无限复杂的。比如，如果我的孩子说出门很无聊，或者散步很无聊，或者做什么事很无聊，我通常的回应会是，“那是因为你没有看到那个方向上的无限性。”

甚至，比如说盯着一面白墙这种非常平淡的事情，我觉得你也可以把它变得非常非常有趣，因为你可以把这个当作一个机会，走进你自己的内心世界，想出打发时间的方法，或者冥想存在本身，或者冥想你的呼吸，或者只是感恩活着这件事。同样是两个人，你对一个人说，“在墙面前坐一个小时。“像我孩子那样的，他们会超级抱怨，说”这是世界上最糟糕的事情。“但你换一个人，比如一个僧侣，他会有非常美好的体验。所以这其实不在于环境或者那面墙。真正重要的是我们如何看待它，以及我们能否找到那个方向上深邃的、丰富的、无限的东西。

Lenny Rachitsky： 哇，这些回答真的很深。这非常——怎么说呢，很有佛教的味道，非常正念导向。我曾经参加过一次禅修营，他们给的建议就是，任何时候你感到无聊，就去注意你周围正在发生的一切。你此刻坐着的感受是什么？空气的感觉是什么？你现在听到了什么？这跟你说的完全一样，有无限多的事情可以去关注，让你保持兴趣。不过这很难做到。

Julie Zhuo： 确实很难。

Lenny Rachitsky： 真要长时间坚持去做、去实践，是很难的。所以才叫”修行”。

Julie Zhuo： 所以才叫”修行”。但我会反复对自己说这句话，因为很多时候，如果我有某种不好的感受，意识到这往往可能只是我自己心理上的问题，会对我有帮助——是因为我还没有培养出那种能力，去看清其中丰富和无限的东西……我可以去练习这个。这比另一种感觉要好得多——“哦，我是环境的受害者，这件事发生在我身上”，感觉很糟糕却又无能为力，什么都做不了。对我来说，那是一种比另一种更糟的感受——另一种是，我只是还没有这项技能而已。我可以认清它本来的样子。我还没有这项技能，但我可以成长。我也许可以变得更好。世上有一个人和我处境相同，却比我积极得多，而我难道不想变得更像那个人吗？

Lenny Rachitsky： 这真的是一个非常美的呼应，回到了我们第一期节目的很多内容——那期很大一部分讲的是冒名顶替综合征以及如何克服它，还有你当时的故事。所以我很喜欢用这个来作为这段对话的收尾。但在那之前，在我们进入非常精彩的快问快答环节之前，你还有什么想提的、想分享的，或者想在之前聊过的基础上再强调的吗？

Julie Zhuo： 我只想说谢谢。说真的，你做的事情给了我很大的启发。我们认识也挺久了，我从你最初产生做这个 newsletter 和播客的想法开始，就觉得非常了不起，我觉得世界从中获益良多。我猜你应该经常听到这样的话，但我真的非常感激。

Lenny Rachitsky： 非常感谢你这么说。而且每次我们聊天我都会讲——这一切没有你是不可能实现的，Julie。我当初正是受到你长期经营的 newsletter The Looking Glass 的启发。基本上我的想法就是：如果我针对产品领域做类似的事情会怎样？我和你一样从 Medium 开始写，后来转到了 Substack，然后想”如果我对此收费呢？“——这行得通。然后我又想”如果我做一个播客呢？“——那也行得通。但这一切最初都源自你的理念，所以谢谢你，Julie。

Julie Zhuo： 是的。我觉得你做这些的时候一直带着那么多的善意和好奇心，一如你一贯的样子，我很喜欢这一点。

Lenny Rachitsky： 这就是我本来的样子嘛。好了，说到这里，我们终于到了非常精彩的快问快答环节。我准备了五个问题。准备好了吗？

Julie Zhuo： 准备好了。

推荐书籍

Lenny Rachitsky： 有两三本你发现自己最常向别人推荐的书是什么？

Julie Zhuo： 第一本是《Zen and the Art of Motorcycle Maintenance》（禅与摩托车维修艺术）。我非常喜欢那本书。文笔优美，思想深邃。我关于”品质”的整套哲学，很大程度上源自那本书——包括我们今天聊到的关于变化的一切，什么是站在变化前沿、什么是动态品质，我觉得他在书里讲得既优美又精妙。这是一本老经典了，但我试着每隔几年就重读一次。

第二本是《Conscious Business》。这是我最喜欢的管理书。这本书有点被低估了，因为我实际上推荐这本书的频率远远超过推荐我自己的书。

Lenny Rachitsky： 哇哦。

Julie Zhuo： 这本书是在我写完自己的书之后才读到的。我一直告诉别人，如果我先读到它，我不确定自己还会去写那本书，因为我会觉得”《Conscious Business》真的是那本让我深深共鸣的书”。我谈到的很多东西——双赢的理念，做一个参与者而非受害者的理念，以及如何看待工作——不只是把它当作一份差事，而是真正思考如何让它与你的个人价值观、与你想在这个世界上做的事情对齐——我觉得这本书把这些讲得非常美。它同时也非常实操，有很多非常精彩的案例。不过我要提醒大家，它的封面不太吸引人，如果你以貌取书的话，会觉得它非常”企业风”。书名也让人觉得，“什么’自觉商业’？“而且第一章也比较偏技术性。但只要熬过去，进入第二章，从那个足球队的案例开始读，那就是最好的管理书。

Lenny Rachitsky： 这个建议很好，可以帮助人们跨过那个门槛。他们会说，“好吧好吧，我会坚持读下去的。”

Julie Zhuo： 对。好，第三本书。我很喜欢 Dr. Becky 的《Good Inside》。这是一本育儿书，也是一本非常火的育儿书，所以我向所有父母强烈推荐。但我也认为它是一本关于思考人际关系的非常好的书，因为育儿本质上就是这样——它是你与另一个人之间非常非常深层、非常强烈的互动关系。我在育儿书里读到的很多东西，包括《Good Inside》，我觉得完全可以当作管理或团队领导力的书来读。

Lenny Rachitsky： 我正想着试试邀请 Dr. Becky 来上播客。我觉得可能会有很多协同效应，正是因为这个原因。她用了一个词叫”sturdy”（稳固），可能启发了你提到的 bullet tree 流程。

Julie Zhuo： 哦，对，我可能就是从那里学来的……她讲了很多关于”稳固”的东西，然后就这样植入了我脑子里。

Lenny Rachitsky： 是的。她的核心理念就是做一个”稳固的”父母。坚强但有弹性，我猜。是的，我很喜欢她，喜欢她的内容。我在 TikTok 上看了她所有的视频，还有 Emily Oster 的。好，下一个问题。

最近喜欢的影视

Lenny Rachitsky： 最近有没有一部让你很享受的电影或电视剧？

Julie Zhuo： 我什么都没看。我没有好的答案给你。我觉得今年我唯一看的就是重看了《La La Land》（爱乐之城），我确实非常喜欢。

Lenny Rachitsky： 真的很棒。好的。

最近喜欢的产品

Lenny Rachitsky： 最近有没有发现一个你非常喜欢的产品？

Julie Zhuo： 我觉得没有什么特别新的。我喜欢 Granola，喜欢 Replit。各种编码工具我都有用过。Cursor 目前对我很重要。我刚入手了一台 Matic Robot。目前为止我觉得它非常令人愉快，至少设置过程是的。我还没有长期使用过，但它的设置方式、运作方式，还有它附带小贴纸、可以把它装扮成狗或猫的样子——整个体验非常棒。

Lenny Rachitsky： Matic Robot——我也非常愿意推荐，我也是超级粉丝。我不是投资人……基本上就是 Waymo 遇上 Roomba。不了解的人可以理解为，它是一个由做 AI 视觉的人打造的非常先进的机器人吸尘器。

Julie Zhuo： 哦，我还想到一个——Limitless Pendant。声明一下，我是 Limitless 的小投资人。但我喜欢它的一点是……好，它是一个吊坠，你戴着它，它就会记录周围发生的一切，之后它会做总结并给你反馈。我一般不戴出门，因为我觉得别人可能会对我在记录一切感到不舒服，我通常会先征得别人的同意。但在家里和孩子们在一起时我会戴，而这个吊坠最棒的一点是——它会在育儿方面给我反馈。

Lenny Rachitsky： 什么？自动的还是丢到 ChatGPT 里跑的？

AI 育儿助手

Julie Zhuo： 自动生成的。它有一个 app，有时会给我发通知，或者我主动查看时也会看到……我也可以用它的 Ask It 功能。但本质上它做的事情就是……它就像 Granola，只不过是针对你生活的——捕捉一切，做总结，然后给你建议和反馈。它说过这样的话：“嘿，那次你在聊游戏的时候，你经常打断你的孩子。也许下次可以考虑让他们把话说完，更好地倾听。”

Lenny Rachitsky： app 本身就能做到这些？

Julie Zhuo： 对。

Lenny Rachitsky： 我都不知道，因为我也有一个，但最近没怎么用。这太厉害了。我好奇如果是在跟伴侣说话，它会不会也给你恋爱关系方面的建议。我甚至好奇它是怎么判断的。

Julie Zhuo： 会的。它的推断做得挺不错的。我想我当时说的是”第二个人”，但对我来说确实有点醍醐灌顶的感觉。

Lenny Rachitsky： 太厉害了。我们 How I AI 播客——我们的姊妹播客——最近有一期节目，有人戴着那个吊坠去跟 CEO 开会，然后把 CEO 的需求自动从会议记录中转化成一个原型，接着销售团队就可以直接拿去给客户看，测试他们的兴趣。厉害吧？

Julie Zhuo： 太棒了。超级酷。

人生座右铭

Lenny Rachitsky： 天哪。[听不清] 这都是什么时代了。好，我继续。你有没有最喜欢的人生座右铭，会经常对自己重复、或者分享给别人的？

Julie Zhuo： 我喜欢 make it happen。就是提醒自己，到头来，我们可以很忙碌，但也许这是另一个我很喜欢的说法——我想起一张海报。Facebook 以前有一张海报，上面写着”don’t mistake motion for progress”。还有一个说法是 be the change you want to be in the world，大概也是同一个意思，就是——我可以做事。我们都可以做事。我们拥有越来越好的工具去把事情做成。Make it happen。

Lenny Rachitsky： Twitter 上常见的那个 meme——you can just do things。

Julie Zhuo： 对。

AI 时代的孩子教育

Lenny Rachitsky： 最后一个问题。我喜欢问那些在 AI 领域很深入、一直在与 AI 共事、对行业走向有感觉的人——在知道 AI 将会成为孩子们生活的重要组成部分的前提下，你在教孩子们什么，或者在鼓励他们学什么？

Julie Zhuo： 情绪调节仍然非常、非常、非常重要。这大概是我在思考希望孩子们学到什么时想得最多的东西。我希望我的孩子们能够内省，更好地理解自己当下的心理状态，因为我们仍然是人类。我们仍然拥有和几千年来人类一样的”硬件”，这一点不会随着我们周围的工具和环境的变化而改变。因此我觉得你必须真正了解自己，了解自己当下的状态，了解自己在哪些地方有偏见、哪些地方没有，因为 AI 会让一切变得……这是我最大的担忧——它会让一切变得太舒适了。我一直有一种很大的担忧，觉得这其实就是技术发展的轨迹。说回那句话——每一个优势也是弱点。

技术让很多事情变得更简单。这就是我们发明创造的原因，这就是为什么我们一直在创新。人类一直以来都在试图改善自身处境，在某种意义上掌控自己的命运、掌控未来。但同时，所有这些掌控到了一个地步——我们生活中有了太多捷径，你可以走捷径绕过很多东西。你可以在人际关系上走捷径，你可以在面对困难情绪时走捷径，因为现在你完全可以刷 TikTok，而不是去真正处理一个很困难的情绪，或与同事、伴侣、孩子之间的紧张关系。我觉得 AI 让这一切变得更有吸引力了，因为现在有一个”人”或一个”东西”可以非常非常个性化地满足你——如果你说”哦，我想要一个消遣，我想做点什么”，你马上就能得到。

但我们究竟如何学会与自己那不会改变的真正生物本性共处？我们如何继续做那种愿意拥抱自由、去挑战难事的人？因为我发现，如果我们不去挑战难事，我们会痛苦。我们以一种不同的方式痛苦。所以对我来说，真正的自由是——你可以选择那些困难的事情，你可以在成为自己想成为的人的过程中感到骄傲。它不是被强加给你的。它不再是为了生存，但你仍然需要做出选择。我希望让我的孩子们明白，去寻找挑战仍然是非常重要的。当然，你可以用 AI 来做到这一点，但真的，不要把它当作一个捷径工具来看待，因为如果是那样的话，我不认为他们能成为自己在世界上想成为的那种人。

尾声

Lenny Rachitsky： 用这么美好的方式结束这次对话。Julie，感觉这期节目是这档播客的一个重要里程碑。三年后再次邀请你回来，就像是旅程中的一个新篇章。感谢你再次做客。感谢你与我们分享这些智慧。最后两个问题。大家如果想联系你，想聊聊 Sundial 或者你正在做的其他事情，可以在哪里找到你？然后，听众可以怎样帮到你？

Julie Zhuo： 我很希望能和在很酷的公司做产品的人合作，想要更好地回答”我们如何做出更好的产品”这个问题。如果你觉得你们公司有兴趣跟我们在 Sundial 合作，探索如何让每一个决策者都成为自己的专家分析师，请联系我们。这是一个方向，邮箱是 sundial@sundial.so。我也在 X 上，最近推文发得多了一些，分享自己的想法。回到练习那个技能——就是把脑子里想的东西分享出来。

至于长内容，我有我的博客 The Looking Glass，在 Substack 上。我会定期分享关于 AI、产品打造、领导力的文章和思考。然后当然，我的书——修订版增加了两章新内容。一章是关于远程管理的，另一章是关于在下行周期中管理，或者说在困难的变革场景中管理。这本书两周后就会上市。新内容会出在平装版里。这点很重要。等我拿到样书，我会寄一本给你，Lenny——

Lenny Rachitsky： 太好了。

Julie Zhuo： ——平装版的封面是渐变色的。精装版最终也会有新内容，但从各个零售渠道铺货需要一段时间，所以如果你买一本，我不能保证它一定包含新内容。但 Kindle 版和平装版肯定会有全部新内容。

Lenny Rachitsky： 确认一下出版日期，因为这期节目可能会在之后播出，具体是哪天？

Julie Zhuo： 9 月 9 号。

Lenny Rachitsky： 好的，太棒了。我想这期节目播出的时候书应该已经上市了，大家去购买吧。应该可以在亚马逊和各大零售商处买到。

Julie Zhuo： 对对。

Lenny Rachitsky： 太棒了。Julie，非常感谢你来。

Julie Zhuo： 非常感谢你，Lenny。这次太开心了。希望三年后还能再来，或者下一个篇章是什么都好。

Lenny Rachitsky： 希望不用等那么久。大家再见。

Julie Zhuo： 再见。

Lenny Rachitsky： 非常感谢你的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅本节目。同时，也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助更多听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期所有节目或了解更多关于本节目的信息。下期见。

术语表

原文中文
”don’t mistake motion for progress""don’t mistake motion for progress”（Facebook 经典海报标语，意为”不要把忙碌误认为进步”）
agentagent（智能代理，此处保留原文）
AGI (Artificial General Intelligence)AGI（通用人工智能）
alignmentalignment（在此处管理语境中指目标一致/对齐）
ARR (Annual Recurring Revenue)ARR（年度经常性收入）
Ask ItAsk It（Limitless app 内的 AI 问答功能）
be the change you want to be in the worldbe the change you want to be in the world（源自甘地名言，意为”成为你想在世界上看到的改变”）
builder建造者
bullet treebullet tree（Julie 提到的流程/方法，保留原文）
Conscious Business《Conscious Business》（书名，保留原文）
CursorCursor（AI 代码编辑器，保留原文）
dimensionality维度（指多维度评估个人能力的框架概念）
disagree and commitdisagree and commit（一种决策文化，即表达异议后仍全力执行）
Dr. BeckyDr. Becky（育儿专家，保留原文）
Dunning-Kruger effectDunning-Kruger 效应（一种认知偏差）
Emily OsterEmily Oster（人名，保留原文）
Eric AntonowEric Antonow（人名，保留原文）
Ethan EvansEthan Evans（人名，保留原文）
Good Inside《Good Inside》（Dr. Becky 的育儿书，保留原文）
GranolaGranola（AI 会议笔记工具，保留原文）
High Output ManagementHigh Output Management（Andy Grove 的经典管理著作，此处保留书名原文）
How I AIHow I AI（Lenny 的姊妹播客名称）
IC (Individual Contributor)IC（个人贡献者）
imposter syndrome冒名顶替综合征
instrument/instrumentation埋点
Kevin WhealKevin Wheal（人名，保留原文）
Kingdom RushKingdom Rush（一款塔防电子游戏）
La La Land《La La Land》（爱乐之城）
Limitless PendantLimitless Pendant（AI 可穿戴设备，保留原文）
make it happenmake it happen（Julie 的人生座右铭，意为”去把它做成”）
Marc BenioffMarc Benioff（Salesforce CEO，此处保留原文）
Matic RobotMatic Robot（机器人吸尘器产品，保留原文）
MethaphoneMethaphone（Eric Antonow 设计的一款产品名称）
Mike KriegerMike Krieger（Instagram 联合创始人，保留原文）
Nick TurleyNick Turley（ChatGPT 团队成员）
north star北极星（指代核心愿景）
observability可观测性
ReplitReplit（在线编程平台）
retention留存
SundialSundial（Julie Zhuo 创办的公司）
SunoSuno（AI 音乐生成工具）
The Looking GlassThe Looking Glass（Julie Zhuo 的 newsletter 名称）
The Magic LoopThe Magic Loop（Ethan Evans 提出的职业发展框架名称）
The Making of a ManagerThe Making of a Manager（Julie Zhuo 的著作）
VP (Vice President)VP（副总裁）
Zen and the Art of Motorcycle Maintenance《Zen and the Art of Motorcycle Maintenance》（禅与摩托车维修艺术）

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