构建"最小可爱产品"，来自 WeWork 与 Airbnb 的故事，以及如何成长为优秀的产品经理 | Jiaona Zhang

Jiaona Zhang 2023-07-02

构建”最小可爱产品”，来自 WeWork 与 Airbnb 的故事，以及如何成长为优秀的产品经理 | Jiaona Zhang

构建”最小可爱产品”，来自 WeWork 与 Airbnb 的故事，以及如何成长为优秀的产品经理 | Jiaona Zhang

文字稿

Jiaona Zhang： 我认为，真正精通某件事并被大家所熟知，是非常重要的。你可以因为擅长统筹最复杂的发布而闻名——因为你就是那个出色的”四分卫”（quarterback），善于与推向市场（go-to-market）团队和跨职能利益相关者协作，这就可以成为你的标签。你也可以因攻克最棘手的技术难题而闻名。找到一件你能真正做到极致的事情。我之所以给出这个建议，是因为当你这样做的时候，你就能把手头的项目做到极致，借此建立起自己的声誉，随后你会获得更多的责任。人们倾向于把更多的责任交给那些因在某个领域卓越而闻名的人。

新晋产品经理最常见的错误

Lenny： 欢迎来到 Lenny’s Podcast，在这里我采访世界级的产品领导和增长专家，从他们建设和发展当今最成功产品的宝贵经验中学习。今天的嘉宾是 JZ。JZ 是 Webflow 的高级产品副总裁，同时也是斯坦福大学的讲师，教授产品管理课程。在此之前，她曾担任 WeWork 的高级产品总监，也是 Airbnb 的资深产品负责人——我有幸与 JZ 共事过几年。她还曾在 Dropbox 和一家名为 Pocket Gems 的游戏公司担任产品经理。

在这次对话中，我们深入探讨了新晋产品经理职业生涯中最常见的错误，以及 JZ 自己最大的产品失误。我们讨论了”最小可爱产品”与”最小可行产品”的概念差异，聊到了 JZ 独特的路标规划、优先级排序和 OKR 框架，以及她对作为产品领导者加入新公司后如何规划前 90 天的看法，加上她从 WeWork 那疯狂的一年中学到的经验。此外，还有她得到的关于产品和领导力的最佳建议，以及 Airbnb Plus 的故事和它出问题的地方。我一直希望 JZ 能来参加播客，很高兴我们终于做到了。接下来，为您带来 JZ。

Lenny： JZ，欢迎来到播客。

Jiaona Zhang： 谢谢邀请，我非常激动能来这里。

Lenny： 这是我的荣幸。在你的众多成就中，你在斯坦福教授产品管理，听起来非常了不起。你到现在做了多久了？

Jiaona Zhang： 我想大概六年了。

Lenny： 好的。关于这件事我真正想问的问题是，在这段时间里你见过很多新的产品经理，你见过他们成功，也见过他们失败。在帮助新晋产品经理入行的过程中，你发现他们最常犯的错误是什么？

Jiaona Zhang： 我觉得有一种习惯真的很难纠正，但每个人都会这样，那就是直接跳到解决方案。所以我在课堂上、在产品经理工作中看到的最大问题之一，以及产品经理容易犯的错误，就是你过度执着于某个解决方案——你脑海中已经能看到想要构建的那个东西的具体实现方式了。

这也是我在课程中最想纠正的第一件事。很多人进来就直接说”我想做 X 创业”或者”我想做这件事”，或者”我在某个学院里对这个领域做了大量研究”。于是我们需要纠正这种思维，告诉他们：“嘿，我们要走出去，完全不去想你想构建什么，而是把注意力放在用户和真实世界里的人身上，关注他们的问题。第一步是理解他们的问题，然后判断这里是否存在机会，而不是’嘿，你想为 Y 用户做 X 产品’。“这是最需要纠正和重新训练思维的地方。

Lenny： 这种倾向是不是很大程度上来自人们想进入产品管理领域是因为他们觉得”终于我有权力了，终于我能告诉别人该构建什么了，终于我的想法真正重要了”？这是不是很多问题的根源？

Jiaona Zhang： 我觉得确实有这方面的因素。我教的第一件事就是：你不是 CEO，你来这里不是为了……你实际上拥有的真正权威非常有限，因为你并不管理任何人。很多工作都是通过影响力来推动的，所以这也需要纠正那种思维。我确实认为很多人进入产品角色时觉得由我来拍板，由我来做决策，由我来决定构建什么。但你的工作其实不是这些。你的工作是理解机会在哪里，然后把所有不同的可能性整合在一起，做的是编辑筛选的工作。所以我认为这确实源于很多人对产品角色的期望，而实际上并非如此。

最大的产品失误

Lenny： 那我们来聊聊这个问题的另一面。我们谈了新晋产品经理常犯的错误。我很好奇，你自己做过的最大的产品失误是什么？

Jiaona Zhang： 哇，这个问题问得好。很有意思。我觉得作为产品人，我们总是在犯错，也总是在学习。也许我举一个 Airbnb 的例子吧，毕竟你我都在那里待过。这个例子确实让我印象深刻——当时我们在做一个叫 Airbnb Plus 的项目。退一步来看，我们真正想解决的问题其实是：“不是所有人都信任 Airbnb，因为它是一个平台，不是托管式的库存，也不是酒店。怎么才能确保所有 Airbnb 房源都达到质量标准？“但我确实认为当时我们太以方案为先了，而且也有竞争对手带来的焦虑。那段时间正是托管式市场（managed marketplace）兴起的时候，Sonder 这样的公司也出现了。我觉得作为一家公司，我们当时的想法就是：“在托管式市场的世界里，我们要怎么办？”

所以我们一头扎进了解决方案的探索。基本上我们的思路是：“去检查我们的房源，尝试更多地管理我们的库存。“而真正应该做的是退一步想：“核心问题到底是什么？核心问题是人们想知道自己会住进什么样的地方。我们需要更好地呈现这些房源。“这里还有一个很重要的点——作为一家公司，你的战略优势是什么？什么在你能力范围之内？比如 Airbnb，我们在运营方面并不强。我们本质上是一个平台、一个市场。如果你没有那块肌肉，却要求公司和团队从零开始搭建，那真的非常非常困难。更不用说单位经济模型了——即使你实现规模化，单位经济模型真的能跑通吗？

Lenny： 对，我觉得 Airbnb Plus 是一个未被讲述的故事，应该有人来讲讲，大概可以单独做一期播客。

Jiaona Zhang： 你和我来讲。

Lenny： 我们可以来讲，就叫《Airbnb Plus：隐藏的故事》。就像你说的，它想解决的问题是人们不信任……他们甚至不想考虑 Airbnb，因为觉得”不，我不想住在别人家里。我不知道会是什么样子。太不可预测了。“所以从外部来看，这像是一个非常聪明的方案——“我们会去审核它们，确保它们很棒。有一个最低标准。“我的问题是，你觉得这是因为”这根本不可能成功，因为作为生意我们永远赚不到钱，因为每次预订的利润就那么点，而投入的时间、资源、给房东寄枕头等等这些永远不可能划算”？还是说其实有一条走得通的路，只是执行得不好？

Jiaona Zhang： 我觉得确实没有一条清晰的路径。更多的是——

Lenny： 对，这也是我的印象。

Jiaona Zhang： 没错。更多是如果你理解了——再说回我关于单位经济模型的观点，有些时候你会在单位经济模型上抱有一种神奇的幻想，觉得”等我们达到 X 规模的时候，一切都会迎刃而解。我们能做到这些事情。“我觉得你其实需要确保单位经济模型在一开始就能跑通。这绝对是一个教训。另外一点，回到你到底想达成什么这个核心问题。如果你想确保房源质量，对于 Airbnb 这样的平台来说，正确的方式应该是通过我们的评价体系，通过客人的评价，这些基本上是免费的，而不是真的派检查员出去。

另外一个方面是，如果你能获取关于人们关心的质量因素的信号——是清洁问题？还是”我被锁在外面了”？我认为除了检查之外，还有其他解决方案可以针对这些问题。比如，给每个人发一个密码锁盒，比部署检查员去看房子要便宜得多。与不同地区的清洁服务商合作，把它作为费用的一部分，也比做检查便宜。所以归根结底，还是你到底想达成什么？每个领域的用户问题是什么？你能否针对你看的那个具体房源来解决这个问题？

所以我个人认为单位经济模型永远不会真正跑通。我们应该一开始就知道这一点，或者说应该在最初就深入分析这个问题，然后针对具体情况制定方案，而不是用一把钝器去解决所有问题——“嘿，我们派检查员去。“应该是：这个房源的问题是什么？解决这个问题的最佳方案是什么？

何时该大胆设想

Lenny： 这里有几个我觉得很重要的产品领导力教训。第一，Airbnb 和 Brian 以及很多优秀领导者都以想象理想状况、设想美好终局然后倒推工作而闻名。当你非常雄心勃勃，想着”我不知道怎么到达那里，但我们就是要把目标设大，希望能想办法搞定”的时候，这种方式往往能带来很好的成果。有时候确实能成功。但在 Airbnb Plus 这个案例中没有成功。而你发现的——也许你甚至很早就知道——就是根本不存在一个能让这个方案跑通的平行世界。关于什么时候该大胆设想，什么时候该说”算了，我们想办法搞定，我知道看起来不可能，但我们就是要试一试”——你有没有什么框架来判断什么时候该大胆想象、放手去做？什么时候该说”先算算账，看这到底可不可行”？

Jiaona Zhang： 我觉得每家公司都非常重要的一点是要敢于做大梦。如果你没有一个宏大的愿景，很难去创新，但你必须把这个宏大愿景和深思熟虑的执行结合起来。所以我觉得我最大的建议之一就是：要清楚地认识到你处在什么阶段。我觉得完全可以说：“我们打算在六个月、三个月或任何一段时期内尝试 X，而且我们明确要学习这些具体的东西。我们要了解人们为什么这样做？有没有信号表明——比如和房东的沟通不好，或者这类房源——如果是由拥有多套房产的人管理的？“我觉得有些因素我们可以说：“嘿，我们可以在给定的时间内学习这个非常具体的东西。”

在那个原型阶段，在那个早期阶段，你可以去做我称之为”不可规模化”的事情来获取这些教训。但你必须非常非常清楚地告诉你的团队你处在什么阶段。“我们现在在学习阶段，我们明确要学习这些东西”，而不是说”我们有一个宏大的愿景，就是干”。在我看来后者是不推荐的。要把大愿景拆解成更小的块。我觉得这样才能让你既保持非常宏大的想象，又能说：“好，我们还是可以判断’这条路走不通。我们尝试了一小段时间，获得了这些经验，现在走另一条路。’”

Lenny： 对，还有一种沉没成本的谬误，就是”我已经在这件事上花了那么多时间、金钱和资源了，再多坚持一下吧，再给一个季度看看，说不定就成了。“

清晰定义成功标准与里程碑

Jiaona Zhang： 你应该清晰地定义成功是什么样的，以及在我说的那些小间隔里你想要达成的里程碑。这样你就不会陷入那种”我已经在这件事上投入了两年，现在不得不砍掉”的境地。而是要问：这一个季度的里程碑是什么？好，下一个季度的里程碑是什么？在每一个节点上，什么是继续推进的信号，什么是叫停的信号？我觉得这真的可以帮助团队和公司说：“没关系，我在上面投入了一个季度，但我没有投入两年。”

Lenny： 另一个重要的教训是，作为产品领导者，要敢于回推、说服领导层”你是错的，这件事不该做”。我记得和我们的一位同事 Mike Lewis 聊过，他在 Airbnb 负责另一个团队，他就说：“哦，我意识到我应该是那个站出来说’不，我们现在不应该做这个’的人”，因为他是某个新项目的负责人。当然我也知道在那种情况下可能很难做到，因为 Brian 对此非常投入，所有人都在说”我们一定要做这件事”。

我想问的是，当创始人非常热衷于某件事时，你有没有学到什么方法去回推？什么时候应该顺从？比如”好的，我们来做吧，我全力支持。“作为领导者，你必须表现出热情，他需要感觉到”哦，JZ 对这件事也很兴奋，我们必须试试”。哪怕你内心觉得这事不会成。所以问题是，你觉得什么时候值得去说服创始人”不行，这是个坏主意”，什么时候应该”那就干吧”？

Jiaona Zhang： 我觉得首先取决于你的信念。你是真的笃定这是个坏主意，还是你自己也还在学习阶段？我觉得如果你到了那个阶段，你说”我有十足的把握”，那你的职责就是说”不”，你真的必须如此。如果你不这么做，你就没有尽到你的职责。接下来的问题是，怎么说服一个对某个想法高度认同的人告诉他这不是正确的方向？我的建议是，要理解他们试图达成目标的精神实质。能够回过去说：“嘿，我理解这个精神。精神在于我们要让之前没考虑过 Airbnb 的人来使用 Airbnb，但正确的方式不是这种极其耗时、极其昂贵地去检查所有房源的方法。正确的方式是在人们上传房源时让他们提供更细粒度的信息，加入更多的检查项，而这些可以通过技术手段自动化完成，而不是靠人工。”

要带着实际的替代方案回去。就是去说……说实话我觉得我们团队在演进过程中确实做了一些这样的事，我们学到了，然后说”这行不通”。我明确地离开了那个团队，我说：“我要去做评价系统。我要继续推进、持续优化它，因为那才是真正可规模化的方式，而不是继续走那条非常依赖人工作业的路径。”

所以我觉得对于处在这种情况中的人，我最大的建议是：真正理解——不管是创始人、你的经理还是任何其他人——他们到底想为用户和业务达成什么？提醒他们这一点，在这个层面达成对齐，然后带着更好的方案回来。这些人大多非常聪明，非常有动力，他们最终只是想为用户做正确的事。当你带着一个更好的方案回来，而且你有数据、有思考支撑的时候，很少会有人说：“尽管这个方案不奏效、你提出了一条更好的前进路径，我还是要坚持走原来的路。”

Lenny： 而且我觉得，结合你刚才说的，还要确认这件事真的存在可行的可能性。做一些算术，搞清楚这个业务未来是不是真的能赚到钱。

Jiaona Zhang： 完全同意。

最小可爱产品

Lenny： 好，我要换个话题跳着聊了。我有各种不同主题的问题。你推广了”最小可爱产品”这个概念，相对于大家总是挂在嘴边的”最小可行产品”。能不能谈谈什么是最小可爱产品，以及什么时候应该选择这个方向，而不是传统的 MVP？

Jiaona Zhang： 我之所以如此看重最小可爱产品，是因为我认为在一个有如此多选择的世界里，很难让人接受”嘿，用这个东西吧，它勉强达到质量标准”。所以我觉得这个理念的核心是深入理解你正在做的东西——什么样的体验是令人喜爱的？什么样的质量标准能引起用户的共鸣？尤其是在一个可能有很多替代选项的世界里。最小可爱产品（MLP）是新的 MVP，是新的最小可行产品。

所以我觉得这才是关键，但归根结底还是要回到用户有哪些选择、他们想做什么。在某些情况下，你的质量标准——或者说你的”打磨标准”——可以稍微低一点，因为现实是你所”竞争”的对象或者你要替代的东西本身就是一套手工流程，是电子表格，是用一种极其糟糕的方式在做的事情。

所以你想尽快把产品推向市场，所以你没必要说”我要再多做这 15 个功能”。因为和用户目前的做法相比，你不含那 15 个功能的产品就已经完全够用了，完全好用，说实话也完全令人喜爱。所以这需要你对用户、你所在的领域、以及你的目标用户的容忍度有非常深入的理解。比如一个设计师可能对标准要求高很多——“我要的是这种工作流程，这是我对产品的标准”。但另一方面，坐在财务团队或 IT 团队的人，他们的标准可能是：“哦，我习惯了做这 15 件事，所以你的东西已经好太多了。”

Lenny： 我想再深入一层。有没有你做过的某个产品，是你认为属于最小可爱产品的例子？或者市面上有没有什么东西可以作为一个最小可爱产品与 MVP 对比的案例？

Jiaona Zhang： 再说一下，这其实很难。我觉得每个产品团队、每个做产品的人都在纠结什么是最小可行——就连这个概念本身就已经很困难了，更别提最小可爱。我举一个 Webflow 的例子。最近，我们一直在投入几个新功能——会员系统和逻辑功能，为用户提供新的能力。到最后我们意识到，在这些领域持续投入后，我们可以说：“嘿，我们可以做到最小可行，但我们不确定能不能真正做到最小可爱，达到用户真正、真正想要的程度。那我们是应该继续沿着这条路走下去，一点点打磨到最小可爱，但对我们用户群体来说可能已经在碰到收益递减了？还是说，其实应该把我们已有的东西发布出来，然后鼓励我们的生态系统来补足’可爱’的部分？“

让少数事情做到极致

Jiaona Zhang： 再说一遍，这不是说把东西扔出去然后祈祷——你必须有非常明确的判断：我们现在是在最小可行，还是最小可爱？我们处于两者之间的什么位置？有了这个判断之后，才能说：“我们作为公司能做到吗？还是要依赖我们的生态系统来帮我们做到？我们实际打算怎么做？“甚至在功能集内部，也很明确的是一个选择——是怎么把某些事情做好，而不是什么都做一点？我觉得这是最小可爱产品的一个核心要素，也就是……对我来说，与其做 15 件事但每件都只做一点点，不如做 5 件事，做到极其出色、高度精致，让用户觉得”哦，这真的满足了我的需求”。而不是试图什么都做，结果每样都只做一点，于是体验的每个环节都显得有点粗糙，总觉得差点意思。

我觉得人们其实会认可这个理念——“你给了我 5 个领域的最小可爱产品，而不是 15 个领域的最小可行产品。"

"仙尘效应”：如何让产品令人喜爱

Lenny： 你有没有观察到什么东西能让产品变得令人喜爱？我知道这不太容易定义，但你见过哪些东西能让一个产品变得令人喜爱？是令人愉悦的功能吗？还是你刚才说的——东西做得确实好，数量少，但每个都做得非常好？

Jiaona Zhang： 首先是这个东西确实做得好。质量过硬，不粗糙，不让人觉得别扭。我再举一个非常小的例子，还是来自 Webflow——键盘快捷键，听起来很小，但对于高级用户群体来说，这能带来大量的喜爱感。然后还有一个概念叫”仙尘”（pixie dust），我也许可以先跳出设计工具领域，谈谈其他一些东西，不管是 Dropbox 还是 Airbnb，但核心就是你可以在某些地方多撒一点仙尘。比如我们在 Airbnb 做移动端应用改版时，基本功能是必须有的，但如果我们加入了模板，而且让这些模板可以根据用户已有的内容进行某种程度的预填充——这就是令人喜爱的，这就是那一点点额外的仙尘，花时间去做好这一点。

当然了，你不可能给所有东西都撒仙尘。归根结底，你的时间、人力和项目范围都是有限的，总要有所取舍。所以你不能一直投入、一直投入，因为那会推迟你的发布时间。但你能不能挑几个地方，对自己说：“我要在这些地方撒点仙尘，做得比用户期望的再多一点点”？正是这些创造了那种令人喜爱的感觉。

路线图与 OKR：讲一个故事

Lenny： 换一个话题。我知道你在路线图规划、目标与关键结果（OKR）、即兴发挥方面有很强的观点，这确实是个大话题，但我还是想问——在这些领域，你最常给出的建议是什么？怎么做路线图、设定 OKR、排优先级？或者说你反复提到的口头禅或准则是什么？

Jiaona Zhang： 路线图规划和优先级排序对我来说是一个类别，OKR 是另一个类别。我就分别给你每个类别里我最大的建议。

对于路线图，我跟团队强调最多的一点是：“你在讲一个故事。我希望看到的是主题，是一个故事——为什么这些东西是最大的投资方向，是最大的杠杆？“而我真的不想看到的——也是路线图规划中非常常见的错误——就是人们以为一份塞满了项目的电子表格、用 RICE 框架给每个项目都填上影响力、成本和工作量，就觉得这是优先级排序、这就是路线图了。你如果只是做了这些，然后拿给团队看，他们就能冲出去干了。

但人们真正渴望知道的是：“我为什么要做这批工作？“我觉得在你自己的脑子里把这个东西想得非常清晰也非常重要，因为最终会发生的情况是——你作为做产品的人会不断学到新东西。你会说：“哦，我之前关于用户或产品领域的假设是这样的，然后我了解到了新的原因，所以我的想法变了。“所以与其维护一个巨大的电子表格，进去调整各种数值，不如想想：你在讲一个关于路线图的什么故事，然后这些新输入可以反过来影响这个故事。

比如可能是：“嘿，我刚意识到之前不知道我们有这么多高级用户”，或者”也许我们有更多非技术用户”。这个输入会以相当显著的方式改变我的路线图和主题。所以我觉得在路线图上停留在那个层面去思考是非常关键的，而不是深入到”怎么做”的细枝末节。这就是路线图上我最大的建议——讲一个故事，明确你的主题。让你的团队去想出实际的”怎么做”和具体的项目以及所有细节，但你要为他们搭建好脚手架，让他们知道什么是重要的。

Lenny： 我可以追问一下吗？

Jiaona Zhang： 当然可以。

Lenny： 电子表格式的路线图很容易想象，但你建议的方式——实际交付物长什么样？是一份文档，附带一个做优先级排序的电子表格？还是一份演示文稿？实际上你拿什么交给我，说：“JZ，这是我们团队的提案”？

文档优先：路线图的实际交付形式

Jiaona Zhang： 我非常推崇文档，当然如果你是面对面沟通的话演示文稿也有用，但我确实认为在远程优先的文化中——我们很多人都是混合远程模式——演示文稿通常需要口头解说。所以我们一直在大力推动一个做法，我对团队说：“写下来，形成文档。强迫自己把理由写出来，因为当你写理由的时候，你才能真正加上那种层面的细节。“所以就像”路线图是一个故事，你在讲主题，你在笔记本上写故事、在文档里写故事”——文档绝对是我的首选。在文档里就写：“这是我们想达成的目标，这些是我想投入的大方向，这些是我的主要主题。“然后逐一展开每个主题，说明”这些是重大项目”。

然后链接出去——甚至不是链接到电子表格，而是链接到你的团队实际使用的系统和工件。如果你的团队用 Jira，就直接链接到 Jira。因为电子表格经常过时——它们只是某个时间点的快照。但如果你链接到你的团队实际工作中使用的系统，你就可以说：“这些是主题。如果我学到了会改变主题的重大信息，我会更新它们。然后我们链接到 Jira，你随时都能看到路线图的实时快照。”

Lenny： 你有没有推荐给团队的模板或通用结构来铺陈这个故事？还是说要看季度、看年份，因地制宜？

产品工件与产品运营

Jiaona Zhang： 我要推荐一个来自 Reforge 的新概念，叫做”工件”（artifacts）。我们确实有大量的工件：我们的通用产品开发流程是什么？我们的规格说明书模板是什么？我们刚才讨论的很多东西——路线图，比如更宏观的路线图而不仅仅是单个功能规格——的模板又是什么？所以我们有非常多的工件，而且一直在不断迭代。我觉得每个团队都会拿去稍作调整，但我非常提倡把这些工件带回来，然后在团队之间共享。所以我们也在产品运营（product operations）这个职能上做了投入，因为它真的能起到润滑作用，让所有团队都说同一种语言。

Lenny： 太好了。

新晋产品经理的职业加速建议

Lenny： 换个话题，对于那些想要加速职业发展的新晋产品经理，你最重要的建议是什么？你觉得最常阻碍他们的是什么？或者说有什么是他们可以改变、从而加速前进的？

Jiaona Zhang： 这里面有很多方面，但我挑一个来讲。甚至不止一个框架，但针对你的问题，我们就选一个——我认为非常重要的一点是：你必须在某件事上做得非常好，并且因此被大家所熟知。我的意思是，当你在公司里因某一件事而出名的时候……我举几个例子：你可能因主导最复杂的发布而闻名，因为你特别擅长”四分卫”式统筹，擅长与推向市场团队以及跨职能利益相关者协作——这可以是你的标签。你可能因处理最具技术复杂性的问题而闻名，也可能因处理监管极复杂的事情而出名。找到一件你能做到极致的事情。我之所以给这个建议，是因为当你这样做的时候，你能把拿到的项目彻底搞定。因为你在为自己建立名声和声誉，然后你会被赋予更多责任。人们倾向于把责任交给那些因在某方面卓越而闻名的人。

Lenny： 在你的职业生涯中，你有没有什么是被公认特别擅长的？

Jiaona Zhang： 我觉得在职业生涯早期，其实是我在数据分析方面有很强的背景。当我加入游戏行业时，我来自咨询行业，没有任何计算机科学或设计背景，所以我的声誉是围绕着”非常善于分析”建立的——能够分析我负责的游戏的数据集，然后据此做决策。在这个过程中我还发现，我其实非常擅长执行——能同时让很多盘子转起来，在最大的工作室工作并管理所有复杂的环节。这是我后来发现的。我原来并不知道，是我在这个角色中开始工作后才慢慢发现的。

所以这也是我带到 Dropbox 的东西。加入 Dropbox 时，我清楚地知道自己能与很多不同团队合作，确保我们赶上发布截止日期。所以我会刻意去发挥这个超能力，然后通过一次次的交付来获得更多责任。“你刚刚发布了这个非常复杂的东西，这是一个需要跨多个平台协作的项目，我们在使用 Griddle API。“而且团队非常非常小，截止日期非常非常紧。

所以当你说”我能做这样的事情”时，你就会获得更多责任，因为人们会说：“她能用一个小团队搞定这么难的事情。“这就是你获得更多责任的方式。但这在我职业生涯中也在不断演变。我觉得在职业生涯初期，你确实应该在某几个方面深入发力，这是合理的。但当你开始做管理时，情况会发生巨大转变。“以最佳执行者闻名”不一定是让你和你的团队获得最多责任的那个标签。所以随着职业生涯的成长，无论是在 Airbnb 还是 WeWork 或其他地方，我会灵活切换到不同的……就像把你最核心的优势拿出来，但用不同的方式去发挥它。

Lenny： 我刚才听到的很大一部分就是，你就是非常非常努力地工作，然后把事情搞定了。我觉得这非常、非常重要，也经常能带来很多成功。

Jiaona Zhang： 产品经理就必须把事情搞定。没错，归根结底，无论发生什么，你都要为结果负责。

Lenny： 对，我喜欢这个说法。因”把事情搞定”和”非常努力地工作”而闻名，这永远不会害你。我觉得这是产品经理成功的一条持久建议。我意识到我们刚才在聊你的优先级排序、路线图以及目标与关键结果（OKR）方面的建议，然后我换了个话题，你就一直没讲到 OKR 那部分。所以我们回到那个话题。

目标与关键结果的建议

Jiaona Zhang： 好的。我对目标与关键结果（OKR）最大的建议是：一定要在定性层面极其清晰地想明白——什么情况下你会说”是的，我们做得非常好”？我之所以在这点上如此坚持，是因为我看到太多团队被目标与关键结果（OKR）搞得焦头烂额。他们会说：“天哪，如果我完不成目标与关键结果（OKR），感觉名声就完了，或者可能升不了职。“于是各种恐惧围绕目标与关键结果（OKR）而来。然后你就会看到各种现象：有人蓄意压低目标，有人犹豫着不肯填数字，直到最后一刻、直到百分之百确定才敢写上去。而这最终会导致公司无法创新、无法快速前进。

所以我真正在推动的是——你实际上是否……你的精神实质是什么……我觉得这个问题我可能问团队问得太多了，但”你想达成的精神实质是什么？什么情况下你会说’我这个季度真的彻底搞定了’？“所以与其所有目标与关键结果（OKR）都是绿色，我宁可全部是红色或黄色，我们什么都没达到，但我们从没达到的原因中学到了东西。事实上，当一切全是绿色的时候，你会说”我们定的目标与关键结果（OKR）肯定不够有野心。“所以我真的非常强调：真正做到”搞定”和”成功”究竟意味着什么？对我们的用户意味着什么？对我们的业务意味着什么？用户感受到 X 是什么意思——你能描述出来吗？能写出来吗？我们的业务在收入增长方面看到这样的变化——意味着什么？

Jiaona Zhang： 我觉得这确实很难，因为很多时候，你的数据科学家、你的产品经理自己会说：“天哪，我负责的是一个输入指标，不是输出指标。所以我肯定不能签那个收入目标，因为我手里是个输入指标。“这些说法都没错，但如果你不做那功课——真正把那条线画清楚——“这是我想为公司、为用户做的最终极的事情”——那很多时候你最终目标与关键结果（OKR）全部达标了，但公司和用户整体上却说：“我没感受到任何不同。“公司里没有人看你做的东西然后说”这是一个巨大的成功”。用户的感受也没有任何变化。所以在我看来这是最糟糕的结果——你的目标与关键结果（OKR）几乎变成了为了做目标与关键结果（OKR）而做目标与关键结果（OKR），而不是让它们成为向最终用户交付真正优秀产品的指引。

Lenny： 我喜欢这个想法，但想象一下通常会发生的情况——你签下了一个很有野心的目标与关键结果（OKR），你没有等到最后一刻才承诺，结果最终变成了红色，然后到了绩效评估的时候，大家就说：“哦，Lenny 没完成他的目标与关键结果（OKR）。看看这人，他的团队表现不怎么样。“作为产品负责人，你怎么判断一个团队其实做得很好、产品经理表现也不错——他们签下了很有野心的目标与关键结果（OKR），他们的叙事很棒，做的事也对，但就是没达成？

在失败中识别真正的优秀

Jiaona Zhang： 首先，我觉得要创造一种不会因此受到惩罚的文化。因为我绝对不想要一种”你冒了险、失败了，所以绩效受影响”的文化。我宁可让大家去冒险，也不要大家一味求稳。所以我觉得这是第一点。

话虽如此，如果你作为产品经理说”这是我的超级、超级有野心的目标”，然后又说”我完全不知道怎么实现”，那你也没有做好工作。你的职责是既要敢想，也要有计划去攻克它。所以我期望产品经理能说出的是：“这是我的北极星指标。我一个季度做不完，那确实不现实，但这里是需要跨季度完成的五个里程碑”——不管几个，一定数量的里程碑——“来达成这个真正、真正有野心的目标。让我给你画出那条路径。这里是沿途的里程碑，这是第一个，这就是为什么它如此有意义。”

所以我期望的是这种组合：你知道自己要去哪里，目标真的、真的很有野心，然后你能够把它拆解开来。但我还是要说，我宁可一个人志存高远——哪怕有人说”这是我真的想做的事，但我还不知道路径”——也不愿他一味求稳。因为当你求稳的时候，你做出的东西永远不是最优的。那是对资源的次优利用，而不是真正去弄清楚你能挥出的最好的一棒是什么。

Lenny： 听起来这又回到了路线图的叙事——他们想达成什么，只要这个叙事说得通、有一条路径在那里，团队尽了最大努力，我们也知道目标确实很有野心，甚至可能心里也清楚他们未必能达到——听起来这就是你在评估产品经理绩效时所看重的。

Jiaona Zhang： 完全正确。是的。

WeWork 经历

Lenny： 太好了。我之前提到了 WeWork，我想花点时间聊聊 WeWork。你在 WeWork 待了大约一年，而且我认为那段时期正好处于 WeWork 很多疯狂事件的风暴中心。

Jiaona Zhang： 确实是。那是 2019 年，我觉得那一年新闻头条要么是关于 Trump，要么就是关于 WeWork。

Lenny： 真不容易。那么作为产品负责人，身处那样一家处于混乱中的公司是什么感受？这段经历有没有什么收获，帮助你成为更好的产品经理、领导者，或者更好的人？

Jiaona Zhang： 有的，在那段时间里我学到了很多。我觉得我学到的最重要的一课，真的是关于……我觉得一方面是作为人员管理者的教训，另一方面则是关于如何从根本上搭建一个组织。

关于人的教训，核心就是同理心。实际上我当时做的事情是——我组建了一个团队。我在那里的前六个月花了大量时间扩充团队，不仅在美国，还在亚洲和欧洲。然后在那里的后半年，实际上是在想：“我们该怎么办？如果 WeWork 的情况就是如此，我们到底要怎么安排所有这些来到 WeWork 工作的人？”

关于领导力、关于如何对待人、关于如何为他们制定合适的过渡方案，那里有太多太多的教训。那是大量的学习。我想很多人，甚至现在正经历宏观经济下行的人，也正在以一种非常艰难的方式学习这一课。所以我绝对是较早地经历了一次速成。

不过度招聘的教训

第二课就是不要过度招聘。我觉得这一点非常重大，我是在那段时间里亲身学到这个教训的。而且在我去的任何一家公司，我对这一点都格外警觉。因为裁掉一半的团队是一种非常糟糕的感受。亲手招来的人，然后又不得不让他们离开，这不是你想做的事。所以在如何不过度招聘这件事上要非常审慎——我们如何真正想清楚那些里程碑：我们必须通过这些关卡，必须能够展示这类成果，然后才能以这种方式解锁招聘？这种规范和纪律真的、真的非常重要。

Lenny： 感觉这又和 Airbnb Plus 的故事联系起来了——“让我们非常雄心勃勃，我们完全不知道怎么到达那里，但我们就是冲上去，疯狂招人，大规模扩张，在这个事情上大量投入，希望能搞清楚。”

Jiaona Zhang： 我确实认为 WeWork 的运作精神里有那么一点这种味道，确实如此。我觉得对我们来说真正重要的是认清——“我们有什么。“在运营层面，WeWork 其实非常强。事实上，我去 WeWork 的原因就是，在 Airbnb 的经历让我觉得”我没有把运营这块肌肉练出来”，但从我所见以及 WeWork 的扩张方式来看，我知道他们在运营方面真的、真的非常出色。但我觉得问题在于，我们在技术方面招了超出自身能力的规模。我们根本不需要一个这么大的团队去做那些让产品感觉真正出色的东西。说到底，核心就是预订。是的，有技术可以加速这一过程，但我们真的需要让它成为超级平台化的吗？真的需要让它成为超级面向未来的吗？那其实不是人们关心的东西。

回归用户核心诉求

Jiaona Zhang： 这一切归根结底还是要回到——不管人们在使用什么产品，不管你的企业试图为他们提供什么服务，他们的核心诉求到底是什么？真正理解这一点，会让你有一个清晰的认识：“嘿，你依然可以非常有雄心。“再说一次，在混合办公的世界里，比如为什么还要有专属办公空间？每家公司完全可以通过 WeWork 来解决，而不需要这种专属空间。这仍然是一个非常好的想法，仍然是一个非常大的愿景，也是一个切合实际的愿景，但这个愿景的关键要素是什么？关键要素在于库存，然后你让库存管理变得更简单，让所有这些事情都变得更简单，但那不是一个技术驱动的玩法，而是一个运营驱动的玩法。所以，真正理解这一点——你仍然可以梦想很大，但你不必在所有方面都一边梦想大一边大举招人，才能把一个极具雄心的愿景交付给市场。

WeWork 的美好与艰难回忆

Lenny： 回想 WeWork 的经历，你最美好的回忆是什么？最艰难、最不愉快的回忆又是什么？如果有什么浮现在脑海中的话。

Jiaona Zhang： 我觉得就是那种”敢于做大梦”的理念。我觉得每一个加入 WeWork 的人都会想，“我们在这里可以做很多事情。“将科技融入实体空间的这个想法——我只是觉得 WeWork 的人是最好的意义上的梦想家。所以那毫无疑问……我觉得我待过的每一家公司都是这样：你加入的时候……我个人是因为产品而加入的，但你留下来是因为你一起共事的人。你加入是因为你想，“我要为这个使命工作，这个产品真的很激励我。“然后你真正留下来是因为人。WeWork 的人真的很棒。所以那绝对是我最美好的回忆。

最艰难的回忆——这稍微有点私人——我们在经历所有那些裁员的时候，我实际上正处于怀孕的头三个月。我基本上面临着一个选择：“嘿，我要留在 WeWork 吗？如果留下，我的产假是有保障的。“我会被调到另一个确定会保留下来的团队。“我要这样做吗，还是说我要……”我当时内心挣扎的最后一点是，我招了很多人进来，我对自己说服他们加入这家公司感到非常愧疚——而这家公司现在正在经历巨大的变动。

我特别记得有一个人，我招他进来的时候，我们花了很长时间讨论他的签证问题。我心里想，“我就是觉得不对。再次裁掉一个人——他只有那么几天时间去找到新角色。“所以最艰难的时刻，我至今记忆犹新——“我是要接受这个新角色，还是把自己放到裁员名单上，把这个角色让给团队里的其他人？“认真想想，是的，我怀孕了，但我会有更多的时间和自由去找我的下一份工作，而我带进公司的那个人，他拿着签证，处境完全不同。

这件事对我来说印象极其深刻，也再次印证了一个道理——领导力在很大程度上关乎同理心和关怀人，正如它关乎理解你的市场、你的客户和你的产品战略一样。

Lenny： 天哪。最终是什么让你决定离开、去尝试新的东西？

Jiaona Zhang： 我做出了决定，在那个具体的情况下，我把那个角色让给了别人。一旦我做出这个决定，我就想，“我得去找新的机会了。我知道这是我的最后一天了，所以我必须去找。“这其实很有意思——我真的去走了一个完整的面试流程。那时我处于怀孕的第二阶段，最终我选择加入 Webflow，而我加入的时候刚好是第三阶段的开始。所以我正好有 90 天的时间，然后我的第一个儿子就出生了。

入职前 90 天的方法论

Lenny： 这正好引到我想问的下一个问题，就是关于你的 90 天计划。我知道你在如何规划前 90 天这件事上花了很多心思。不过在聊这个之前——WeWork 那部由 Jared Leto 主演的电影，和现实有多接近？

Jiaona Zhang： 我其实没有看过。当父母的，根本没时间。而且我觉得……我觉得如果你去问 Uber 的人有没有看过那些相关的影视作品，他们会说，“那不是给我看的。“就像我为什么没看过《硅谷》那部剧一样——你会觉得，“离自己太近了。”

Lenny： 那确实是一部很棒的电影，我挺喜欢的。我很好奇它和真实生活有多接近。好的，那回到 90 天的问题。我知道你在 Webflow 的前 90 天上花了很多时间思考，而且如你所说当时你还怀孕了。你对于加入一家公司后如何规划前 90 天有一套自己的方法论。能分享一下你在这方面的心得和建议吗？

Jiaona Zhang： 好的。我觉得前 90 天，取决于你的角色，会非常不同。不过也许我可以从产品负责人的角度来谈谈前 90 天。因为你会觉得，“哇。“或者即使只是作为一名管理者，你怎么进去，怎么真正吸收所有信息、获取所有你需要的上下文，然后再推动变革？我觉得我的前 90 天比较独特的地方在于，它是有严格时间限制的。那真的是一种——你会觉得，“当然，我很乐意花好几个月来吸收信息，但我根本没有那样的时间奢侈。“所以——

Lenny： 因为你之后马上就要休产假了？

Jiaona Zhang： 对，因为基本上我马上就要去休产假了。

Lenny： 明白了。

Jiaona Zhang： 没错。所以我在前 90 天里反复思考的几件最重要的事情是——说到底，是的，你必须真正……对任何人来说，入职阶段最重要的事情就是建立上下文，并且把上下文建立好。但我必须反复思考的是，“我怎么比我人生中任何其他时候被给予的时间奢侈更快地去建立上下文？“所以我花了很多心思考虑——在公司里我该和谁谈？我怎么安排一个日程，系统地去和不同的人交谈？是的，我的领导团队，但也要跨越多个职能部门，还要跨越多个层级。对我来说，和团队里的一些工程师交谈非常重要，尤其是那些在公司待了最久的工程师，去真正了解——我们的技术栈有什么困难？现在是什么状况？你日常工作中最难的部分是什么？

所以我确实花了时间去认真思考，“我想和公司里所有这些类型的人交谈。“我把头几周安排满了大量的这类会议。所以我觉得这是其中一个要点——就是你怎么尽可能快地建立上下文？我这里的建议是，同样地，这不仅仅是和你的同级，也不只是和你的团队，而是要真正跨越所有不同的职能部门去思考，并且想清楚在某个特定职能中，你从哪里能获取最多的信息。这是其中一个方面。

另一个方面是，我当时想，“我要离开一段时间。“我实际上只离开了两个月，但我想，“在创业公司的节奏里，那仍然是一段很长的时间。“所以对我来说非常重要的一点是，我离开的时候不能只是听完了、然后说”好了，我有上下文了，两个月后见。“对我来说非常重要的是，在离开之前，我必须为我的团队制定好一个实际的计划。

入职前 90 天：建立战略规划

Jiaona Zhang： 所以有些方面我在想，“首先，还是一样，我要摸清全局。我要有足够的战略判断力——‘这些东西是合理的，继续推进，继续执行。”这些东西不太对，我们要识别出它们是什么，然后开始围绕这些东西做研究，这样等我回来的时候，我们就有了一堆可以审视的工作成果，可以说，‘好的，这些信息、这些数据让我们决定走这条路。‘或者’这是一个做或不做的决策。我们现在可以做出这个决定了，而之前我们做不到。’”

所以这是另一个重点——就是把所有战略层面的东西落实到位，制定一个计划，并且在计划中明确表述，“继续推进。这些是我们需要做大量更多研究的事情。“然后分派人手，“嘿，你来做这个研究，然后在我离开的那两个月里我们再回来讨论。“我其实还花了一些时间……说个有意思的事，我真的是在进医院做产检的前一天开了一场董事会，然后产检的时候医生说，“你已经在生了。“这件事对我来说非常重要，因为我当时想，“对于我看到的问题，对于我看到的各种缺口，我希望所有人都知道。我不想只和一个创始人沟通。我希望整个领导团队都知道，我希望所有创始人都知道，我希望董事会知道。我希望所有人都意识到这些问题。”

比如，工程团队的招聘真的非常、非常重要。我当时在沟通，“嘿，我们现有的人手配置根本没办法交付我们想要做的一些有雄心的东西。“所以把这些事情明确指出来、引起大家的注意，然后请其他高管介入并承担责任——这些就是我在前 90 天里想要达成的重要目标。

Lenny： 我来记一下笔记。第一点就是获取上下文，搞清楚你需要和谁谈。这方面有没有什么具体的建议？比如大概多少人？因为这件事可以无限做下去，最终和所有人见面。你最后大概安排了多少人的会议？

Jiaona Zhang： 肯定包括我直属团队里的每一个人，以及领导团队里的每一个人，这两部分加起来大概，我不确定，可能有 20 个人左右，25 个人。但之后关键是要找到其他职能部门里的人。对我来说，对于任何一个职能部门，我真正需要获取的是——同样地，那个职能负责人，但也要有一个更接近实际工作的人。所以你去看各个职能部门，不管是产品营销还是工程，不管是什么。那时候我没有设计团队，就是设计。然后对每一个职能部门都获取几个数据点。所以把这些加起来，大概是有 40 到 50 次对话。但是话说回来，如果你连续做这些对话，并且真正去综合分析，你其实能得到一幅非常好的画面，了解目前到底什么状况。

建立信任与推动变革的平衡

Lenny： 第二个方面是识别那些需要调整、改变、标记出来的东西。我猜这里面还有一个信任的成分，建立信任。这是你思考方式的一部分吗？还是你觉得作为一个空降的产品负责人，这不像一个以个人贡献者（IC）身份加入团队的 PM 那么关键？

Jiaona Zhang： 信任太重要了。信任就是一切。作为一个产品经理，跨职能合作伙伴对你的信任，CEO 对你的信任……这非常重要。信任就是一切。在这里，我甚至可以谈谈我在前 90 天犯的一些错误。我当时满脑子想的都是，“我只有 90 天。我必须冲、冲、冲。我们必须赶紧推进。“我几乎推得太猛了。我太急于推动变革。我觉得这是每个产品负责人都必须解决的问题，尤其是刚进入新角色的时候——如何先建立信任，然后利用这份信任去推动变革，而不是在还没有获得信任之前就急于推动变革？

所以这确实是我个人的一个教训，部分原因确实是时间上的紧迫性，但希望不是每个人都只有 90 天。如果你把这个教训记在心里，其实就是把你的信任想象成一个银行。就像你往银行里存钱，然后在某个时刻你会取钱出来，你会动用那些社会资本，你会用那份信任去推动事情、推动变革，但你必须时刻注意你的存钱罐有多满，不能在银行里没有信任存款的时候就去花钱。

Lenny： 回头看的话，有没有什么迹象表明你实际上并没有你所认为的或应该有的那份信任？

Jiaona Zhang： 我觉得是这样的——像 Webflow 这样的产品非常复杂，里面有太多的组成部分。要在前 90 天内学会这个产品是非常困难的，尤其我同时还把大量时间用在了和团队的各种对话上。所以我觉得，如果没有时间限制的话，我的建议会是，“每一个产品负责人都必须花时间真正深入地了解产品。“但考虑到 Webflow 的复杂性，考虑到我必须离开的时间限制，再加上我确实也想建立关于各职能之间协作是否顺畅的社会上下文——不仅仅是产品本身是什么，而是团队怎么一起工作的。在这些条件下，我没法做的事情就是花足够多的时间在产品上，没法把所有这些都装进自己的口袋里，没法说出，“哦，我知道这个、这个和这个是怎么运作的，因为我真的用过很多次。”

你必须做出选择。在我脑子里我想的是，“我更愿意了解团队是如何协同运作的。“而且现实是，团队里有很多对产品有极深了解的人。所以归根结底，就像产品工作中的所有事情一样，Lenny 你也清楚，一切都是取舍。所以这就是一个取舍。你必须决定你要取舍什么。而我在前 90 天里牺牲最多的就是产品上下文。同样地，这也给我带来了一些好处，因为我有时间去深入了解我前面提到的那些事情，但它没有给我的信任存钱罐里存入足够的信任——围绕产品基本功，或者产品本身，我们正在构建的实际东西，而不是这个学科的方法论。

四家公司的产品与人才教训

Lenny： 到目前为止，你在四家传奇公司工作过——Dropbox、Airbnb、WeWork、Webflow。如果我们逐一来看，从每家公司你分别带走了一个什么教训，关于它如何影响了你做产品或带团队的方式，诸如此类？

Jiaona Zhang： 我先给你讲讲这四家公司在产品方面给我的最大启示，然后再讲人才方面的。这里面当然有很多细微差别，我们大可以再花两个小时来聊每一家公司。但我想先分享我最核心的、最宏观的心得。在产品方面，最核心的是真正理解人们为什么爱你，并且不要忘记在那个核心理念上持续深度投入，然后围绕它构建一切。所以我带你看一下不同的公司。具体来说，对于 Dropbox，我认为我们确实浪费了一些周期——我们会说，“哦，我们看到市场上出现了 X。Slack 真的起飞了。我们为什么不做一个 Slack 的竞品？我们为什么不做一个聊天工具？“我觉得这确实忽视了一个核心理念——“人们为什么爱 Dropbox？我们需要做什么才能持续投入其中，让这一点保持成立？“人们爱 Dropbox 是因为它的简洁，因为它令人愉悦，因为它好用。

Jiaona Zhang： 我觉得我们确实有一段时间没有在客户端性能上投入足够的精力。同步速度是使用 Dropbox 体验中非常重要的一部分。所以我认为这是一个非常大的教训——真正理解这一点，就会把投资重心转移到性能优化上，而不是去追赶竞争赛道。回到追赶竞争赛道这个问题，核心在于你的 alpha 是什么？同样，人们为什么来找你？人们来 Dropbox，是因为我之前提到的所有原因，但归根结底是因为我们保管着你的文件。所以如果你去做一个聊天产品，那没问题，但最好的聊天体验或协作体验，应该是围绕你的文件展开的，而不是仅仅围绕对话本身。所以我认为，真正理解这一点是一个非常大的教训。

同样的教训也完全适用于 Airbnb。归根结底，Airbnb 以其丰富的房源著称，这些是真实的人放在平台上的家。我们之前也聊过 Airbnb Plus。当你想着”我要进去管理库存、去检查每一间房”的时候，你其实是在削弱让 Airbnb与众不同的东西，而不是去强化它。我们还花了很多时间做体验业务，涉足过出行领域，在许多其他事情上投入了大量精力。但如果你真的静下心来想：“什么让 Airbnb与众不同？如何加倍投入自己的优势？“那就应该花时间让那个体验变得更好——真正理解一个房源里有什么，让用户不会遇到意外。让房东的入驻流程、用户的发现流程和预订流程都变得非常出色。

所以我觉得，把这个教训应用到 Airbnb 上，我认为会改变我们的投资方式，而且我认为我们会获得更好的回报，而不是四处铺开，做出来一些有点起色但又不太行的东西。同样的原则也适用于 WeWork——什么让你真正与众不同？是库存。而不是”哇，我用这张门禁卡好棒，这张卡能做十种不同的事情。“这不是让 WeWork 体验与众不同的地方。所以如果你知道这一点，你就不会花那么多时间去想”我要大力投入技术团队，我要做各种有趣的项目。“你会说”我只需要把库存管理做好。我需要让销售团队、运营团队拥有他们需要的工具，去获取平台上的库存。“你不会去做所有那些与核心无关的事情。

最后，即使在 Webflow，我们也在不断学习这个教训。归根结底，人们真的很喜欢我们的设计器。他们喜欢使用它，它为他们做了这么多事情，它如此强大。再加上我们的 CMS，真的很强大——你可以用数据来设计。所以在这方面深度投资，而不是把精力分散得太薄，也是一个教训。我认为在这么多公司中，这个教训都是相通的——理解人们为什么爱你，在这方面加倍投入，然后在它周围构建其他的一切……因为，你也不想变成……你不是那种只做单一产品的公司，你不是只会一招。你会投资多个产品，但当你投资一个新产品时，一定要回到那个核心问题——我们优势的核心是什么？我们如何利用这个核心，在 X 个相邻领域或 X 个附加功能中，为用户交付一个非常出色的产品体验？

影响最深的一条建议

Lenny： 在进入非常精彩的闪电问答之前，最后一个问题。

Jiaona Zhang： 好。

Lenny： 你收到过的最好建议是什么——它改变了或深刻影响了你做产品、招人或领导团队的方式？有什么想到的吗？

Jiaona Zhang： 我不太记得具体是从哪里得到的这条建议，但我觉得我以多种形式收到过它，它真的深深印在我心里。就是”求助”这个概念。我确实经常思考这个问题，因为我觉得有太多时候你会想：“哦，我是 X 业务的负责人，所有人都指望我，到我这里就是终点。我必须一切尽在掌握。我不能去求助。如果我求助，大家会不会觉得我不知道自己在做什么？”

从我带团队以来，我就一直在推动自己——“我知道当所有人都指望你给出建议的时候，去求助感觉很反直觉，但如果你不求助，有太多次你就只能一个人坐在那里面对你的问题。你脑子里的东西不一定是全局最优解，你必须去求助。你必须向你的合作伙伴、你的同事求助，甚至向你的团队求助——甚至在面对自己团队时说，‘我不知道。我真的不知道。这里有一些指导原则，这里有一些你可以考虑的思路，但我不知道答案，你知道答案。‘“去寻求导师的帮助。我觉得这种真正能够做到”对自己知道什么和不知道什么保持诚实，不知道的时候就去求助”的态度，可能是我作为核心原则坚持的最重要的一件事，也正是它帮助我做出更好的产品。

Lenny： 能举个例子，你最近就什么事情求助过吗？

Jiaona Zhang： 我正在制定我们未来三年的产品战略。我在思考如何真正利用 AI 来支持我们所有的服务商，支持所有来到 Webflow 但有时觉得学习使用我们产品有困难的用户。我不是 AI 专家，所以我会向创始人求助，向外部的人求助，向工程师求助——“现在到底是怎么回事？“每周我都感觉 LLM 在不断变化。这个世界上可能的事情也在不断变化。所以不断地寻求帮助来迭代战略，是我工作中每天都在发生的事情，占了很大比重。

闪电问答

Lenny： JZ，我们到了非常精彩的闪电问答环节。我有六个问题。准备好了吗？

Jiaona Zhang： 好，来吧。

Lenny： 你最推荐给别人读的两三本书是什么？

Jiaona Zhang： 我很喜欢 Google 的《Design Sprint》。我也很喜欢 Julie 那本关于管理人员的书，讲如何做一个好的管理者。那本真的很棒。这些是我偏商业类的推荐。如果你想聊聊奇幻类的，我们也可以聊——

Lenny： 好，给我们推荐一些。

Jiaona Zhang： 我是 Brandon Sanderson 的大粉丝。他代替原作者完成了《时光之轮》系列。他还有《Mistborn》系列，非常值得一读。他其实有这样一件事——疫情期间，他把自己关起来写了一堆书，然后像 Vince 那样说：“我有一个坦白，我多写了四本书。“最新的一本是《Tress by the Emerald Sea》，我很喜欢。

Lenny： 我看过他分享那个消息的视频，他就是说”我在新冠期间写了一本书”，然后”好吧，我写了第二本”，然后”哦，我还写了第三本”，就这样一直说下去。

Jiaona Zhang： 我记得他好像是说”我有一个秘密”或者”我有一个坦白”。所有人都想”哦不，你是不是要说你有代笔，因为你产量太高了？“然后他说”不是，我就是多写了四本书。“

影视与日常

Lenny： 真是个狠人。接下来稍微换个话题。你最近最喜欢的一部电影或电视剧是什么？我知道你说过你不怎么看，但有什么想得起来的吗？

Jiaona Zhang： 我觉得自己每天晚上都在看《芝麻街》的歌曲。我们不看电视，但会看 YouTube 上的歌。说实话，除了和我三岁的孩子一起看 Elmo 的歌和 ABC 歌之外，我真的没有别的答案。

Lenny： 这个播客上出现了很多育儿建议，我的孩子也快出生了。所以这非常符合调性。在开始之前，你提到你身后那幅画和《双城之战》有关，它是和这部剧有联系——我想——

Jiaona Zhang： 是的，我是大粉丝。这幅画是很久以前画的，那时候 Jinx 和 Vi 还不存在。当《双城之战》制作出来的时候，我和我丈夫都说：“什么？我们怎么预判到了这个？太厉害了。”

Lenny： 好的，来点成人内容。你最喜欢在面试中问候选人什么问题？

面试与人才选拔

Jiaona Zhang： 我确实喜欢用行为面试问题，真正了解他们在充满挑战的情境中的表现，在模糊不确定的情境中的表现，以及他们如何应对模糊性。这对我很重要，因为归根结底，产品经理的工作本身就非常模糊。很难在一张纸上把你将要遇到的所有事情都描述清楚。所以我会围绕这些问很多行为面试问题。

Lenny： 在他们的回答中，你有没有什么具体的判断标准，能告诉你这是一个好的回答还是不好的回答？

Jiaona Zhang： 有的。好的回答是那些能够在模糊性中建立结构、找到前进方向的人。这就是你要寻找的。你希望你的产品经理不是只会说”哦不，我们在模糊性中挣扎”，而是能够真正铺出一条前进的路。我觉得同时也要看那些主动寻求帮助、寻求输入的人，而不是说”没错，就是这样，非常清楚”的人。因为说到底，你为任何产品、为任何事情规划出的路径，第一次就恰好是正确路径的概率微乎其微。所以我希望看到一个人能够获取那些输入，能够说出”这是我的路径，这是我为什么这样规划的理由。“然后回到我们在这个播客中谈到的很多东西——比如，那些让你判断”嘿，这样做行不行得通？“的小里程碑，然后让你做出不同的决策。看到有人能把这些做得很好，是我在面试中重点考察的。

近期发现的好产品

Lenny： 太好了。你最近发现并喜欢的某个产品是什么？

Jiaona Zhang： 我喜欢……这个不算最近了，但我确实很喜欢 SNOO，而且它就在我脑海中最前沿，因为我刚刚让我的二儿子从 SNOO 毕业，感觉有点像”天哪，不再有人摇宝宝了。“但我确实觉得它很好地完成了它该做的事，同时也给父母带来了安心。

另一个我很喜欢的东西——你们会看到我脑子里的东西都是和孩子有关的——给你的幼儿用 Midjourney 其实很棒。因为与其让孩子得到绝对的即时满足——“我想看消防车”，然后”给你，拿着我的手机”——不如说”让我们等 Midjourney 来生成消防车。“而且你甚至可以具体告诉 Midjourney 你想要什么。比如可以是”我想要一辆蓝色的消防车。“他特别迷恋《森林王子》，“戴着消防帽站在消防车旁边。“所以你可以真正地去创造。我确实相信在未来，我们人类要做的事情很大程度上就是——什么是创意过程？什么是想法？执行所有细节反而没那么重要了，但能够说出”这就是我想实现的想法”仍然至关重要。所以我觉得训练这一点意义很大。

Lenny： 感觉你刚刚就在这里定义了 Webflow 在 AI 方面的三年战略。

产品构建中的小调整

下一个问题，你在构建产品的方式上做过什么相对较小的改变，但对团队的执行能力产生了重大影响？

Jiaona Zhang： 在不同的公司我们做了很多不同的事情。这真的取决于公司。我的意思是，在 Webflow 这样的公司，技术栈很复杂，一个功能有那么多交互关系，你会说”人们依赖这个工作流，这个东西和那个东西有交互，它是一整个平台。“我们一直在调整的最大的一件事就是——如何在开始时做更多的技术探针（tech spike），来确认”我们对这件事的难度是否有清晰的认知？那些未知因素？我们能不能多了解一些细节，这样就不会走上一条路然后发现’哦，这说不通’？“我觉得这是流程上的一个调整，在 Webflow 这样的公司确实产生了很大的差异。

但回顾其他公司，同样地，那可能不是你最大的问题。另一个问题可能是”嘿，和跨职能合作伙伴协作太难了，在流程上做一个小调整，比如把他们拉进启动会议。“这可能就是改变你与团队协作方式的关键。所以真的……我不知道是否有某一个固定的东西，但几乎每一天我都在思考流程上的小调整，让我们所有人更高效。

Webflow 使用技巧与未来展望

Lenny： 最后一个问题，关于使用 Webflow 并取得成功的头号技巧是什么？

Jiaona Zhang： 我的头号技巧是——有很多新东西即将推出，我非常兴奋。我确实认为 Webflow 传统上学习曲线比较陡，这是因为我们是专业工具。我们能做出非常了不起的东西，赋予你极大的能力，但伴随这种能力而来的是学习难度。所以我非常期待的、关于未来使用 Webflow 的技巧是——我们将真正把 Webflow University 的魔力、AI 的魔力全部整合在一起，这样你就能以更快的速度使用和学习 Webflow，在你正在做的事情的上下文中学习 Webflow，而不是切换到另一个标签页去找 Webflow University 的内容。它将嵌入到产品的上下文中，让你能够直接采取行动，通过提示让 Webflow 替你完成事情。未来使用这个产品将会变得容易得多。这就是我兴奋的地方。我们正在开发，未来会推出。

Lenny： 好的，还没有具体日期。嗯，你可以分享的，这听起来像是即将推出的酷炫内容的独家新闻。

Jiaona Zhang： 有些东西已经在核心优势（alpha）阶段和 beta 阶段了，但我们确实希望和用户一起开发，真正了解这是否是你们想要的能力？这是否能帮你克服过去一直挣扎的激活门槛？

Lenny： JZ，我觉得我们做出了一期最大可爱播客单集。非常感谢你能来。最后两个问题。听众如果想联系你，怎样才能在网上找到你？他们怎样能帮到你？

Jiaona Zhang： 我一直很欢迎反馈，所以如果对播客有什么反馈，尽管发给我。或者哪怕只是你想学什么，也可以告诉我。我之所以问这个，是因为我其实正在准备一门课程，又是一门通过 Reforge 推出的课程，主题是管理你的产品经理职业生涯。所以我真的很……我已经跟很多人聊过关于职业发展的建议，但如果你想联系我，告诉我”我正面临这些问题”，这其实真的能帮到我，因为我正在制作这门课程，它将在几个月后上线。所以我很期待……如果你想继续交流，可以在那里找到我；把你职业发展中遇到的困扰发给我，这能帮我打磨课程内容。

Lenny： 就在 reforge.com 上吗？这门课还没有专门的链接？

Jiaona Zhang： 还没有，但很快就会有的。也许我会把它发在我的网站上，网站是用 Webflow 搭建的，就是我的全名 dotcom。

Lenny： 明白了。JZ，非常感谢你能来，再次感谢。

Jiaona Zhang： 谢谢邀请我。

Lenny： 大家再见。

感谢大家的收听。如果你觉得这期内容有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅本节目。也请考虑给我们评分或留言，因为这真的能帮助其他听众找到这档播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于本节目的信息。

下期再见。

术语表

原文中文
activation hump激活门槛
Airbnb PlusAirbnb Plus（产品名，保留原文）
alpha核心优势（alpha）
Arcane双城之战（动画剧集）
artifacts工件（artifacts）
Brandon SandersonBrandon Sanderson（人名，保留原文）
BrianBrian（指 Airbnb CEO Brian Chesky，保留原文）
context上下文
cost fallacy沉没成本谬误（cost fallacy）
Design Sprint设计冲刺（Design Sprint）
ElmoElmo（角色名，保留原文）
go-to-market推向市场
Griddle APIGriddle API（技术术语，保留原文）
hired beyond our skis招了超出自身能力的规模
hygiene规范和纪律（hygiene）
IC (Individual Contributor)个人贡献者（IC）
Jared LetoJared Leto（人名，保留原文）
JinxJinx（角色名，保留原文）
Jungle Book森林王子（动画电影）
kickoff meeting启动会议
LLMs大语言模型（LLM）
macroeconomic downturn宏观经济下行
managed marketplace托管式市场（managed marketplace）
mat leave产假
Mike LewisMike Lewis（人名，保留原文）
Minimum Lovable Products最小可爱产品（MLP）
MistbornMistborn（系列名，保留原文）
MVP (Minimum Viable Product)最小可行产品（MVP）
North Star北极星指标
OKR目标与关键结果（OKR）
PM (Product Manager)产品经理
product operations产品运营（product operations）
quarterbacking”四分卫”式统筹（ quarterbacking）
ReforgeReforge（公司/平台名，保留原文）
sandbagging蓄意压低目标（sandbagging）
Sesame Street芝麻街（儿童节目）
SNOOSNOO（婴儿摇床产品名，保留原文）
social capital社会资本
SonderSonder（公司名，保留原文）
tech spike技术探针（tech spike）
tech stack技术栈
Tress by the Emerald SeaTress by the Emerald Sea（书名，保留原文）
unit economics单位经济模型
ViVi（角色名，保留原文）
WebflowWebflow（公司/产品名，保留原文）
Webflow UniversityWebflow University（产品内置学习平台，保留原文）
Wheel of Time时光之轮（系列名）

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