从100万到1000万：Jen Abel 的企业级销售方法论

Jen Abel 2.0 2025-11-09

从100万到1000万：Jen Abel 的企业级销售方法论

开篇精华

**Jen Abel：**你需要描绘愿景，你需要向差距（gap）销售，而不是向问题销售。当你向领导者销售时，你需要销售的是一个机会。市场不想被推销，他们想自己买。

**Lenny Rachitsky：**大多数创始人宁愿拿到十个一万的订单，也不愿失去九个只拿到一个十万的订单。

**Jen Abel：**在非常早期的阶段，人们会无休止地打折，因为他们认为这是成交的唯一方式。最好的客户不会这样对你。如果他们坐在那里跟你锱铢必较，说明他们对你卖的东西并没有真正认可。

**Lenny Rachitsky：**这可能给你一种虚假的成功感和产品市场匹配（product market fit）的错觉。

**Jen Abel：**一旦你变成了一个被比较的对象，一旦你变成了他们正在测试的三个选项之一，你其实已经输了。关键在于差异化——“因为我们今天将为你提供的服务，你明天就能做到这些。”

**Lenny Rachitsky：**你还谈到一点，企业级销售非常有创造力。

**Jen Abel：**它更像一门艺术，核心在于交易方案设计（deal crafting）。这是你在与某人建立的一段关系。如果他们知道可以随时找到你，人们会为你翻遍每块石头。我有一个财富十强公司的客户，我跟她说：“今年内把这笔交易拿下对我们非常重要，这可能吗？“她说：“这很难做到，但如果对你有帮助，我们来做吧。“企业级交易就是这样达成的——靠的是关系。

**Lenny Rachitsky：**目前最前沿的 go-to-market 外向触达工具是什么状况？

**Jen Abel：**我不用工具。AI 工具的问题在于，它们都在从相同的数据库里提取信息。我想发邮件联系的人，是不在那个数据库里、被一百万人轰炸的人。我想走后门进去，而不是走前门——前门那里所有人都排着队在敲门。

嘉宾介绍与本期主题

**Lenny Rachitsky：**今天的嘉宾是 Jen Abel，JJELLYFISH 的联合创始人，她和她的团队帮助早期创始人学习如何销售，她现在也是 State Affairs 的企业级业务总经理。如果你想提升销售能力，这期节目会让你大开眼界，并在各个方面都有所提高。这是 Jen 第二次做客本播客。我们第一次对话聚焦于从零到一百万 ARR 的过程，本质上是创始人主导的销售（founder-led sales）。

这次对话是第二部分，讲述从大约一百万 ARR 增长到大约一千万 ARR 的过程。关于如何真正提升企业级销售效率，这是你能在任何地方免费找到的最具实操性、最深入的讨论。我非常期待你收听这期对话。

Jen，非常感谢你的到来，欢迎回到播客。

**Jen Abel：**Lenny，这种感觉越来越熟悉了，我很喜欢。

**Lenny Rachitsky：**我应该说欢迎回到播客。我在 Twitter 上分享了你将回归的消息后，收到了大量问题。显然，很多人对这个领域感到困惑，也有很大的学习需求。我们将讨论销售、企业级销售。先说一下背景框架——我们第一次的对话，我会推荐大家从那里开始，聚焦于创始人主导的销售，基本上是创业公司的初始阶段，大约从零到一亿 ARR。不对，是从零到大约一百万 ARR。

这次讨论聚焦于下一个阶段，即从大约一百万 ARR 到大约一千万 ARR 的企业级销售，而不是 PLG 之类的模式。你有很多非常有力且反直觉的观点和建议，教人如何在这个阶段取得成功。所以我打算逐一讨论这些内容，看看会聊到哪里。在进入第一个话题之前，你有没有什么想先整体分享的？开聊之前有什么想说的吗？

**Jen Abel：**没有，直接开始吧。

“中端市场”并不存在

**Lenny Rachitsky：**好。那么第一个话题——这是我从没听任何人谈论过的——你经常提到的这个观点：中端市场（mid-market）并不存在。人们经常听到企业级公司，显然也有中小企业和初创公司，还有人会说：“哦，我要去攻中端市场。“介于两者之间的某个位置。你认为这不是真实存在的？讲讲你的经验，人们应该知道什么。

**Jen Abel：**很有意思的一点是，如果你让某人描述什么是中端市场——实际上，如果你让某人描述什么是企业级，每个人的答案都不一样。有的按收入来定义，有的按市值来定义，有的按员工人数来定义。我认为很多人会迷失其中，因为向一个一百人的组织销售和向一个一千人的组织销售是完全不同的游戏，不存在什么混合打法。

所以，最好的理解方式是：小企业通常可以通过营销来驱动，而企业级则通常是销售主导的。如果你把它们归入这两个截然不同的类别，就会大大简化你对”自己在玩什么游戏”的理解。那么当我们谈论中端市场时，我通常会问：“我们说的是小企业的上端，还是企业级的下端？”

大多数人通常说的是企业级的下端。我就会说：“很好，那你就要清楚自己在玩的是企业级销售的游戏。清楚你需要招聘什么样的人，需要什么样的 ACV（年度合同价值，Annual Contract Value）。“这比试图找一个什么都能装的中间地带要容易得多——那个中间地带不过是把所有既不像中小企业又不像企业级的东西统统塞进去而已。所以我说中端市场不存在，因为什么是”中端市场的招聘”？要么是企业级的低端，要么是小企业的高端，如果你把这两种打法混在一起，你就会输。它们截然不同。这就是我的理论。

**Lenny Rachitsky：**你跟我分享过一张图表，我会把链接放出来给大家，上面展示了每个细分市场中公司的数量，在那个中间段基本上没有公司。聊聊这个。

**Jen Abel：**没错，就像幂律分布一样，如果你看财富1000强，然后再看从那里往下延伸的企业级下端，衰减得非常快。幂律在这些大型企业中完全适用，我们不能用同样的方式对待所有人。

应该从哪里开始

**Lenny Rachitsky：**这就引出了一个问题：你建议公司从哪里开始？显然，初创公司经典的标签就是创新者、行动快、决策迅速；企业级客户手里有所有的钱。我通常听到的建议是，一开始不要去追那些光鲜亮丽的大公司，因为它们耗时长，你也不想在还没准备好的时候搞砸。你对大多数公司从哪里开始有什么建议？

**Jen Abel：**恰恰相反。早期采用者就是那些头部 logo（品牌客户），因为它们必须持续保持在第一的位置。所以它们会不断地尝试各种新东西——保持第一是最难的部分。那些排名第一的 logo，你只要能给我一点点 alpha（优势），哪怕只是一丁点，那就是我升职的理由，那就是我得到认可的理由，因为我们是行业的全球领导者，我们不能在那个位置被颠覆。

VC 圈有一句流行的话——不是玩笑，是一句流传很广的说法——很多 VC 会说：“别去追一线 logo，先到下沉市场去学习。“或者说”先从那些没什么影响力的客户身上学。“但真正有影响力的客户恰恰是那些愿意赌一把、愿意帮忙的人，对吧？因为它们也想——它们也想能够影响你的产品路线图。

当然，什么是可以做的、什么是不应该做的，这是创始人的工作来判断。但这些客户的声音能让一个十万美元的单子在极短的时间内变成一百万美元的单子。它会实实在在地指引你走到那里。所以当有人说：“嘿，先追初创公司，销售周期短。“是的，有道理，我完全理解。决策者很容易界定，你也不用走采购流程。但在 AI 时代，一切都是关于以最快的速度抢占先机、赢下订单、比任何人都先一步站稳脚跟，你要尽可能快地进入企业级市场。

**Lenny Rachitsky：**为了让大家理解我们在这里说的是什么，当你说一线（tier one）的时候，怎么理解一线比较好？

**Jen Abel：**一线就是你的沃尔玛、麦当劳、英伟达、特斯拉、埃克森美孚、联合健康——那些在各自领域排名第一的 logo，它们的工作就是保持在第一的位置。

**Lenny Rachitsky：**哇。你的建议是——因为这确实很反直觉，这恰恰是大家被告知不要做的事——你的建议是，作为一家初创公司，去追雪佛龙、美孚和沃尔玛。

**Jen Abel：**因为如果你能拿下它们，那就是你所需要的全部证明。

如何找到对的人

**Lenny Rachitsky：**你怎么找到那个对的人？我们来讲点具体的。比如你要拿下沃尔玛。我知道这不是一个五秒钟能回答的问题，但作为一家初创公司，你会怎么去找到沃尔玛里可以销售的对象？

**Jen Abel：**首先，确保创始人参与进来。每个人都喜欢跟创始人对话，所以我们第一步就是尽可能快地让创始人参与进来。第二，你需要描绘愿景，你需要向差距销售，而不是向问题销售。问题销售和差距销售之间有非常大的区别。问题销售非常具体，往往偏技术性，而且这是每个销售人员都会采用的方式——找到问题，然后锚定在问题上。

当你向一位领导者销售时，你需要描绘愿景，你需要销售的是一个机会——他们现在在这里，我们能带他们到这里。你一定见过那个图：马里奥，然后一个蘑菇，然后马力全开的马里奥，每个人都说”不要卖蘑菇，要卖马力全开的马里奥。“说的就是这个道理。

它的核心是销售机会。这才是让一线 logo 兴奋的东西，也是创始人最擅长销售的东西——销售愿景而不是问题。而且，也正是这一点让他们愿意赌一把。谁会因为你能解决一个小问题就愿意为你拍桌子？他们不会为那个去冲锋陷阵的。

**Lenny Rachitsky：**能不能举个你合作过的公司的描绘愿景的例子，让这个概念变得具体一些？做得好的时候它是什么样的？

**Jen Abel：**比如：“我们有能力给你带来 alpha，意思是——我们拥有信息、数据、一种独一无二的工作方式，没有人能做到，或者能为你解锁一种全新的思维方式，或者一种触达客户的能力，或者一种解决问题的能力。你现在能获取的是这个层级的信息。而通过我们的资源或者这些独家数据，我们有机会让你更早地在更上游的位置获取信息，更快、更早地拿到情报。“这就像高频交易那一秒的优势——就是那一秒。他们其实没做太多事情。他们不是在说”哦，我们在做光纤连接。“他们给的是比别人早一秒的 alpha。这就是那种能力，而这不是问题销售，这是机会销售。

**Lenny Rachitsky：**我喜欢这个说法——“给他们 alpha”，用这么简单的方式就能想象出它应该给人的感觉。我们会把你说的那个马里奥的图链接放出来——

**Jen Abel：**你见过那张图？

**Lenny Rachitsky：**见过。那张图最初是 Kathy Sierra 做的，如果你记得她的话——你记得吗？有这么一个人，Kathy Sierra，她是早些年的人。她教的一个很重要的理念就是：你不要把你的产品或功能卖给你的用户，你要卖的是让他们变成超级英雄。

**Jen Abel：**对，没错。

**Lenny Rachitsky：**他们因为你为他们打造的东西，变成了超级英雄。所以这里的愿景就是——这是你如何变成超级英雄的方式，这是这个 alpha 如何帮助你变得更加成功。

为什么创始人擅长描绘愿景

**Jen Abel：**这也是为什么创始人特别擅长销售——因为他们自然而然就会走向愿景销售和描绘愿景。而一个受过典型训练的销售人员，做法是找到问题，按照固定话术提问，这就把整个氛围搞砸了。感觉就像你在跟一个标准销售人员对话，对吧？就像在说，“你的话术是什么？“——这根本不是愿景销售，这是实战手册式销售。在 AI 时代，很多东西都是 alpha，关键在于速度、获取信息的能力、训练数据，以及看市场如何反应。这一切都是机会，全都围绕着 alpha。

**Lenny Rachitsky：**为了让听众更具体地理解——比如说 Cursor 的销售团队，描绘愿景的例子会是什么样的？最直观的想法就是”你的团队会更高产，你会比别人做得更快更多”。这个愿景够不够大？

**Jen Abel：**我觉得可能更应该是——你能够真正招到那些你原本不一定能接触到的 10 倍工程师，因为他们想用这类工具。关键在于让他们获得差异化的人才。我更愿意锚定的说法是：10 倍工程师都在用 Cursor，你不用。你想不想招到 10 倍工程师？

**Lenny Rachitsky：**如果你不用 Cursor，他们根本不会加入你的公司。

**Jen Abel：**对，没错。你想一想，很多人对自己能用什么工具非常在意。我觉得尤其是技术人员——我不是技术人员——但我想象他们不愿意去那些大公司，因为被迫使用某些传统工具。

大 ACV 才是企业级销售的起点

**Lenny Rachitsky：**回到进攻大公司这个话题。我问过你的同事 Justin，他觉得你做的哪些事情最影响团队销售流程的成功率。有好几点，我接下来会逐一谈到，但其中一个是：大多数创始人对报出大 ACV、对定高价感到不自信。或者用他的话说，大多数创始人宁可拿十个一万的单子，也不愿丢掉九个只成一个十万的单子。谈谈你这方面的建议和你观察到的情况。

**Jen Abel：**在非常早期的阶段，人们会疯狂打折，因为他们觉得那是成交的办法。但最好的客户不会这样对你——因为这本身就是一个筛选标准。如果他们坐在那里跟你斤斤计较，说”不，我觉得不值这个价，我觉得不值那个价”，那说明他们并没有真正认同你卖的东西。

所以当我说我宁愿要一个十万美金的单子而不是十个一万的，我宁愿拥有一个明星客户，能帮我摸索出下一阶段的方向，而不是十个里可能有五个还算合适、五个不合适，我还得服务那五个不合适的客户，那会分散我的精力。这也是我喜欢企业级销售的原因——如果不是关键需求，他们不会费力气把你引进来。所谓的”关键”，就是会真正影响到他们，他们会确保这件事成功。这就是我热爱企业级销售的地方。

他们有资源确保工具真正落地使用。因为在当今这个时代，如果大家不用这个工具，直接就砍掉了。所以他们要确保引进的任何东西——他们愿意为之争取的东西——记住，他们可能每两三年才争取一次。你必须让它感觉不可思议，必须让他们觉得自己会变成超级英雄，回到前面说的。

否则有什么意义呢？因为企业的结构设计本身就让购买变得困难——他们想确保你引进的东西是你真正、真正想要的，这会淘汰掉那些”还不错”的。“我觉得这个还不错”，变成”这会改变我们的工作方式，会影响我们获取某种 alpha 的能力”——无论你怎么定义这个 alpha——而且正因为如此，它会变得有粘性。

**Lenny Rachitsky：**所以你在这个问题上总体建议是——不要关注那些一万左右的小机会，原因有很多。第一，它可能给你一种产品市场契合的虚假成功感。第二，那些公司可能没有那么创新，不会引导你走向正确的方向。第三，大概率会打折，你的产品定价也会被打乱。

**Jen Abel：**对，而且一万美金的单子人家也不会真正把你当回事。十万以上的单子就完全不同了，你会被认真对待。要做成一个十万的单子难得多，必须有高管参与。我宁可让高管签字确认，多花两个月把单子谈下来，因为你知道他们是真正认同的。你可以确保弄清楚他们想解锁什么样的价值，说不定还有机会把他们变成用户。在我看来，在当今这个时代，我们这一代人已经是这些企业的高管了，这些东西对他们来说是原生的。

一万美金的单子，数学上撑不住

**Lenny Rachitsky：**这个建议适用于谁？是不是基本上，如果你想打造一家成功的 B2B 公司，所有人都应该瞄准十万级别的大单？有没有可能长期靠一万的小单也能成功？

**Jen Abel：**除非你在巨大的市场中拥有超高的赢率，因为你要做的就是反推数学。如果你要产生一亿美金的收入，需要多少个一万的单子？而且一万单子的扩展空间也是有限的。能涨到哪里？涨到一万五？那才 50% 的增长。而从十万涨到五十万要容易得多，因为他们想要更多席位或者想从你这里获取更多价值。

对于企业来说，他们更愿意从现有客户身上获取更多价值——你已经获得了信任。所以这也取决于你是什么类型的公司。如果你是风险投资支持的，你就不能向企业卖一万美元的单子，你会被淘汰，或者说你已经输了，因为你在错误的赛道上玩小企业的游戏。

**Lenny Rachitsky：**你有没有见过你合作过的初创公司在那个一万、两万的区间取得成功，还是说真的非常罕见？

**Jen Abel：**如果他们是在攻企业客户的话？

**Lenny Rachitsky：**对。

**Jen Abel：**有，如果只是前三个月，然后三个月后变成五万，再变成十万，快速爬升——那没问题。你先迈进门，然后以健康的方式指数级扩展，我觉得这完全可以。但如果是一万美金一年，然后涨到一万二，再涨到一万五，数学上是撑不住的。

**Lenny Rachitsky：**这很有道理。我觉得大多数创始人听到这个都会说，“不不，我们属于那种例外，没事的。一万就行，我们做到两万。“觉得要考虑十万太疯狂了。

**Jen Abel：**是的，数学会撑不住的。而且，一个真正优秀的销售人员，如果提成来自一万的单子，你是招不到顶级销售人才的。他们想锚定的是——我怎么能卖出二十五万的单子？怎么能卖出五十万的单子？那才是你想要的人。

**Lenny Rachitsky：**而这里很大一部分在于，这是一个好的视角，倒逼你去打造那个能卖十万、五十万的产品。

**Jen Abel：**对，绝对如此。再说一遍，这关乎的是玩企业级销售这个游戏。如果你在做小企业的生意，一个企业客户跑来说”我喜欢这个”，你要确保你为企业客户做了相应的结构设计。不要用小企业的方式去服务一个企业客户。

**Lenny Rachitsky：**展开说说。那是什么意思？

**Jen Abel：**假设你做的是 PLG，一家大公司比如 Walmart 过来说：“嘿，我们能给三个用户开个账号吗？“然后你特别兴奋，就按小企业的价格，三个用户卖给了 Walmart。现在要从这三个用户的小企业定价，变成十万美金的单子，会非常非常难，因为他们实际付了多少钱已经白纸黑字写在那里了。

你就被卡住了。你相当于把自己的价格锚定了。更不用说，你怎么去解锁高管层面的价值，让那个高级主管也认可并批复这个项目。否则也就是刷张信用卡的事了。但再一次，你把企业级销售的游戏搞砸了，因为你锚定在了小企业的价格上。

所以，当你把这两种游戏混在一起的时候，会非常非常非常危险，因为企业客户非常聪明。他们会说：“等等，我去年才付了九千美金，你现在要我付九万？那价值上的跃升在哪？我现在得到了什么十倍的价值？“这很难证明。

**Lenny Rachitsky：**所以这里的要点是，你的初始定价如果搞错了，真的会把你害惨。显然我们不可能在这里给每个人一个完整的定价策略答案，但建议就是——多收点？你会怎么建议？

**Jen Abel：**企业客户对于”进驻”——我说的是首份合同——大概在七万五到十五万美金之间，是非常习惯的。事实上，那大概就是你该起步的地方，因为你也想了解从这里能往哪里增长。起步要有所控制，别说十五万就把所有东西都卖出去。要说”十五万，以下是哪些人可以使用，以下是我们将交付的价值，以下是我们未来的方向。“你也要让他们知道”以下是我们大致计划在第二年、第三年做的事。”

我知道要看得那么远很难，但要把种子种下去，让他们知道这件事要往哪里走。如果你一上来就报一万美金，哪怕他们想拉你进来、想在你身上花十万，他们也必须能为这个决策辩护，而现在他们看到的是一个一万美金的合同，事情就会变得很乱，尤其因为现在很多企业已经在用 AI 来分析合同了。他们很快就会发现：“等等，你在 Lenny 那儿花了一千美金，现在 Lenny 跟你要十万。好吧，帮我理解一下为什么，给我一个合理的解释。”

**Lenny Rachitsky：**我完全能想象 ChatGPT 说：“这很有意思。”

**Jen Abel：**对，完全没错。

**Lenny Rachitsky：**以前是一千，现在十万。这里可能发生了什么？

**Jen Abel：**完全如此。大家没有意识到——再说一次，搞清楚你在玩什么游戏，不要玩得那么粗糙。

首单定价与扩展的关系

**Lenny Rachitsky：**你这里的建议真的很有意思。有一个”进驻再扩展”的逻辑，扩展非常重要，但进驻的方式可能会毁掉扩展，因为它设定了错误的参照点。

**Jen Abel：**百分之百正确。你说得比我还好。

**Lenny Rachitsky：**所以理论上，如果你以一万进驻、扩展到十万，那是一个很漂亮的 NRR，所有人都会很 impressed。但你的意思是客户不会买账，会觉得荒谬、不合理。

**Jen Abel：**除非能辩护得过去。关键就在于能不能辩护得过去。但谁能真的辩护得了呢？十倍的增长非常难辩护。十倍的跳涨，他们会想看到十五倍的价值。

设计合作伙伴

**Lenny Rachitsky：**我们来聊聊设计合作伙伴。

**Jen Abel：**哦，好。

**Lenny Rachitsky：**大多数创始人都会尝试做这件事。他们找几个人合作，帮自己打磨产品。你对什么时候开始找设计合作伙伴、怎么找、一段好的合作关系长什么样，有什么建议？

**Jen Abel：**设计合作伙伴是非常好的。但他们也是最难向上销售（upsell）的 logo——从设计合作伙伴转变为全面部署的客户。所以不要指望这些人成为你百万美金的管线。要把他们当作引路人，帮你理解方向。也许设计合作伙伴可以是《财富》一千强里的一家科技公司。

他们习惯了做实验，习惯了技术，他们自己也曾经是创业公司，所以他们懂。这些人是非常好的设计合作伙伴。我签下的大多数设计合作伙伴通常都是科技背景的。他们懂，他们也对推动组织进步感到兴奋，也愿意给团队一种重新体验创业氛围的机会。

如果你是一家像 Stripe 这样的大型公司，你很难再感受到那种五十人创业公司的氛围，但设计合作可以是一份礼物，给他们那种视角、那种声音、那种作为大公司员工平时得不到的兴奋感。但这类 logo 作为早期设计合作伙伴非常合适，原因一是他们想确保自己持续站在最前沿，原因二是如果没有他们的引导就去打造产品，真的非常非常难，因为他们不会去用。

所以你需要那些用户反馈，同时你也需要把反馈与高管层面的价值挂钩。这其实很复杂，很难做到，但如果你能从一个设计合作伙伴成功扩展为全面部署的客户，这对市场、对你、对你的团队、对你的投资者来说，都是一个巨大的胜利，因为这是最难真正转化的客户类型。

他们见过产品最粗糙的时候，通常拿了一个低价。但如果你能再次设定框架，说：“听着，我很希望你们成为设计合作伙伴。我希望你们有一点 skin in the game 来推动事情前进。这是我们想去的方向，因为你们是从一开始就加入的，所以你们会有折扣，但我要先设定框架：我们的定价要往哪里走，我们现在在哪里。因为你们从第一天就和我们在一起，所以你们永远有三成的让利。”

所以再说一次，不是收一万美金然后指望设计合作伙伴能向上销售且保持平稳——那没有增长，是平坦的。关键在于找到早期的设计合作伙伴，设定框架，掌控框架，让他们知道你要往哪里走。同样，十万美金对于这些大型 logo 来说，如果他们想要，很容易就能批下来。

**Lenny Rachitsky：**这里有一个很有意思的底层建议：找到一个能把你的产品拉向成功方向的公司，一个有远见的公司。那些显而易见的公司——现在大家都在追的 OpenAI、Anthropic，我觉得 Stripe 也算一个。对于选择正确的早期合作伙伴，你有什么建议吗？什么样的信号说明这家公司能把你引向正确的方向？

**Jen Abel：**我觉得他们需要来自一个被认为对创业公司友好、或身处那个生态的 logo。然后就是看人——这个人是否热衷于给反馈？这个人是否认可我们要去的方向？他们是否和我们一样用不同的眼光看这个世界？他们是否与创始人的愿景步调一致？

他们是否愿意用一个还很粗糙的工具？因为一开始确实很粗糙，但他们知道这个东西最终可能变得非常厉害。所以我觉得核心在于人，确保他们对即将面临的情况有充分认知。我觉得很多销售人员在这方面会过度推销。这是很常见的现象，而这会导致流失，导致挫败感，有时候甚至导致合同直接被取消。

**Lenny Rachitsky：**他们把最初的设计合作阶段的体验和产品本身过度美化了。

**Jen Abel：**他们把所有东西都卖了出去。是的，设计合作伙伴，甚至连全面推广都卖了出去。所以特别重要的是要告诉对方：“这是我们现在所处的阶段。这是我们目前做不到的。“这同样重要，因为它能建立信任。“这是我们未来六个月打算让你做到的事情。你愿意和我们一起走这条路吗？而且现在真的还很丑。“对吧？“几乎什么功能都还没有，但我们非常希望你的声音能参与其中。”

**Lenny Rachitsky：**我觉得创始人最大的恐惧之一就是被某家公司牵着走——基本上就是只为他们的用例开发，结果做出来的东西没多少人用。那在解决某个客户的特定问题上，你到底应该走多远？对于在一家公司身上投入多少，你有什么建议吗？

**Jen Abel：**这是创始人的工作。创始人的职责是拥有清晰的愿景，不让任何东西偏离这个方向。接收关于市场现实的反馈很重要，但解读这些反馈是创始人的事——这也正是做创始人如此之难的原因。因为你会收到大量反馈，而很多反馈本质上反映的是旧的方式——他们之所以这样回应，是因为他们还在用旧的工作方式。

他们希望你这样做，因为那是他们传统上预期的做法。而不是说——“这是我们要去的方向，这就是为什么我们不那样做。我听到了你的需求，但我们不会那么做，因为我们要彻底改变你做这件事的方式。“这才是创始人的工作。

我想去年下半年我们做了很多设计合作伙伴项目，收到了大量反馈，真的是大量反馈，但那位创始人对自己的方向有着极其清晰的认知，他说其中 80% 是噪音，20% 才是精华——“如果我没问那个问题，我就不会挖到那块金子，就不会了解到他们目前的真实状况。“这就是那个 80/20 法则——他们告诉你的东西中，大约 80% 可能跟你想要去的方向无关，或者是基于旧的工作方式，但那 20%——“哦，我没从这个角度想过”——才是驱动一切的关键。

**Lenny Rachitsky：**你有没有见过设计合作伙伴把一家公司带偏的情况？直接把他们的路线搞歪了？你见过这种情况吗，还是说这种情况比较少见？

**Jen Abel：**不，我觉得并不少见。我们经常听到人们抱怨这件事，但我觉得这更多是一种借口。

企业还是 SMB：如何选择目标客户

**Lenny Rachitsky：**回到做企业还是 SMB 这个问题。你之前给的早期建议是——不要选中间地带。要么选 SMB 小公司，要么选企业。我知道你说过 SMB 的定义有无数种分法，但我想大概可以按员工数来划分，超过一千人的可能算企业。这样的理解方式可以吗？

**Jen Abel：**可以，但要看情况。你是按席位收费，还是按使用量收费，还是按别的什么收费？我觉得这也在一定程度上取决于定价模式。我也会看员工数，因为这是一种非常直观的思考方式——你可以据此估算使用量，还有很多其他指标也可以从中推算。不过有时候那些小公司……我觉得我们会看到越来越多的大公司因为 AI 而变小，不会变得特别小，但高利润率也让他们有了更多实验的空间。

**Lenny Rachitsky：**你刚才说的这个观点非常有意思——我们划分企业和 SMB 的方式可能会改变，因为 AI 会减少员工数量。

**Jen Abel：**是的。哦，是的。

**Lenny Rachitsky：**太有意思了。所以我本来想顺着这个问题往下聊的是——当人们在决定”我要做企业”还是”我要卖给创业公司”时，典型的例子就是卖给 YC 的公司——卖给同一批 YC 孵化的公司。对于选择”我们去做企业”还是”不，我们去做创业公司”，你有什么宏观建议？

**Jen Abel：**我觉得这取决于——我在某处读到过一个观点，我完全认同，因为我在实践中亲眼见过——我觉得这取决于创始人最理解哪种游戏。他们是否是一位出色的营销者，在赢得海量用户方面拥有某种竞争优势？

如果是的话，我会建议走 SMB 和营销驱动的路线。还是说他们更了解大型企业如何运作，并且对交付十万美元以上的机会真正感到兴奋？又或者他们正在构建的价值对企业来说比小企业更容易产生共鸣？

从创业公司切入再向企业扩展

**Lenny Rachitsky：**这真的很有意思，我从来没听人这样描述过。我想到 Linear，他们一开始非常面向创业公司，我的理解是，他们这样做是因为改变人们的工作方式非常困难，所以他们的赌注是——“让我们从这些公司开始，和它们一起成长，久而久之这就变成了默认选项。“你对这个有什么看法？

**Jen Abel：**我觉得这听起来是一种很好的路径，因为那是一个技术工具，所以你需要有合适的——也需要有合适的基础设施来支撑销售。我觉得 Slack 也是如此，你看 Slack 和 Microsoft Teams 在企业市场至今还在缠斗。我觉得这也取决于你如何接入、如何集成，以及他们是否有合适的系统来支持你。而 OpenAI 的特殊之处在于，他们不需要对接任何东西。

**Lenny Rachitsky：**展开说说。

**Jen Abel：**也就是说，用户是自己带着用例来的。这不像他们——嗯，他们确实可以接收数据，他们也做了这个功能——但这是一个全新的东西。而且我听人说——所以这可能是道听途说——但我相信他们在正式发布之前很早就已经在跟 CTO 们沟通，帮助他们理解这个技术要走向哪里，并获得他们的认可。

当你能进入企业时，方式会简单得多——“我们甚至不会碰你的数据，完全不会碰你的数据。用它来解决问题就好，然后我们可以建立信任，再开始集成、打通管道。“但企业级销售的一个挑战在于，他们会说——“好，让我们把你所有数据都接入……""等等，这风险太大了。”

所以你必须从小处着手、从低风险开始，比如——“嘿，看看那个流失的用户群体，我们来想想怎么让他们更满意，诸如此类。“这类数据风险较低。所以归根结底，还是要理解你的市场，理解他们有多大能力去做实验。

OpenAI、Anthropic 与企业 AI 格局

**Lenny Rachitsky：**很有意思，OpenAI 和 Anthropic 之间的这种区别。不知道你有没有关注 Anthropic 的增长，感觉 OpenAI 非常以消费者为先，而 Anthropic 在 B2B 上越来越占据优势。我最近看到一张图表，他们在 B2B 领域正在超越 OpenAI。你对此有什么看法吗？这两种不同的路径？

**Jen Abel：**我不太好评判，因为我接触的大多数企业提到的是 Gemini。

**Lenny Rachitsky：**哦，有意思。

**Jen Abel：**或者是 Microsoft Copilot。所以我其实不太听到 Anthropic。所以那可能更多是面向小企业和创业公司的——我不确定，或者是组织中不同的部门在使用。

**Lenny Rachitsky：**是的，这就涉及到了捆绑销售的话题——Slack 和 Teams 的竞争，以及 Gemini 自动就进来了，用户根本不需要额外采纳什么新东西。

**Jen Abel：**是的，完全如此。

企业级销售是一门创造性工作

**Lenny Rachitsky：**你还谈到一个我很喜欢、但我觉得大家很少提到的话题——企业级销售其实非常有创造性。

**Jen Abel：**哦，是的。

**Lenny Rachitsky：**聊聊这个吧。

**Jen Abel：**我个人认为，小企业销售其实是一种——我以前觉得它更多是科学而非艺术。更多是找出什么行不通、做实验、测试和验证，这一点我确实相信，但那是打基础阶段的事——确定我们在哪里发力？我们想做什么？就是那种非常非常早期的零到一。

从一到十阶段，我觉得它更像一门艺术——怎么把我的学习成果封装起来，由我来主导叙事框架，能针对非常具体的 alpha 来沟通，能描绘愿景，并且随着时间推移对问题的理解比市场更深入。这一切的核心就是交易方案设计。

关键是要让他们觉得从中获得的价值远远超过付出的成本。有时候是给出一些对你来说成本不高、但对他们来说代价很大的东西。比如，“嘿，我们在卖 X 工具。我们可以在接下来一年里专门为你构建 Y 并做集成，因为我知道你本来要花 X 数额的工程资源，或者你内部根本拿不到工程人员来做这件事，但交给我们来就好。你给我们一年的时间来搭建。”

当然，你不能让他们把你带偏太远，你要把控住范围。“我们不会额外收费来做这件事。“这个价值就很大了，对吧？或者，“嘿，我们要办一场活动，我们希望你在核心位置。我们想请你做演讲嘉宾。“价值巨大。所以就是所有这些在产品本身之外增加价值的东西，但它们又都是产品和愿景的一部分。大家老觉得产品就是交到他们手上的那个东西。

产品不只是产品本身

产品就是定价。产品就是机会、是叙事框架，是不让他们拿你跟别的东西做比较。我记得我们第一次通话时聊过这点——一旦你变成了一个被比较的对象，一旦你变成他们在试用的三个选项之一，你其实已经输了。关键在于差异化，在于告诉对方：因为我们今天这样服务你，你明天就能做到这些事。

**Lenny Rachitsky：**顺着这个思路，我想起我们第一次聊天时你说过一个我从没听别人讲过的观点——服务其实是打入企业客户非常好的起点，而大多数创始人听到的是，“不，不要为公司做人工的事，做一个可以规模化的产品。“你的建议恰恰相反。实际上应该从服务开始。展开聊聊这个。

用服务打开局面

**Jen Abel：**企业最常购买的就是服务，他们知道怎么买，操作非常简单，一直在做。这是他们最稳定的采购行为，也是最大的预算项目——外部资源、咨询顾问等等。

如果他们对问题的理解非常不成熟，或者在某种程度上从未采购过技术来解决这个问题——要么你正在做一件前所未有的事，这在当今时代比较少见；要么他们可能只是这条路上的落后者。所以你得判断这个人是不是你真的想合作的伙伴？如果是的话，以服务的形式卖给他们——即使后端是技术在驱动——是最快打开局面的方式。

这是他们知道怎么买的东西。然后关键在于，一旦你卖出了这项服务，一旦你打开了局面，接下来就是引导他们走向产品。“嘿，你在这上面花了这么多，不如你直接进来用一直在支撑这套服务的工具，让人工服务逐步转向技术服务。”

**Lenny Rachitsky：**这个观点可能会颠覆很多人的认知。

**Jen Abel：**Palantir 的 Forward Deployed Engineer（前置部署工程师）模式做的就是这件事。很多公司都在这么做，我相信 OpenAI 也在做——有人告诉我他们在跟 CTO 们对话，帮助他们更好地理解 AI 如何与他们的组织更好地协作。他们在辅导、教育客户，不管有没有收费，我不确定，但他们打开了局面，开始建立信任，然后产品就被采纳了。

**Lenny Rachitsky：**这就是那句我们常听到的建议——“做不规模化的事情”——的完美体现。就是这个样子：“我们来帮你解决这个问题。我们用软件来解决。“然后过一段时间，“哦，其实你可以自己做这件事，花费更少，而且可以规模化。”

**Jen Abel：**没错，就是这样。而且他们一开始甚至不需要知道是软件在做这件事。这恰恰是神奇的地方——“各位，说实话，我们就是用我们的技术在做的。”

**Lenny Rachitsky：**现在大家都在讨论这个概念——“前置部署某某”，Palantir 以此闻名，本质上就是派一个工程师坐在你办公室里跟你一起解决问题，基本上相当于你的员工。然后通过这个过程，他们学到应该开发什么软件。这也是你观察到的趋势吗？

渠道合作的陷阱

**Jen Abel：**哦是的，我觉得很多服务企业的公司，他们在客户办公室里都有人坐着。你看看那些大型咨询公司比如 McKinsey，他们不在自己的总部，他们一直待在客户办公室里。另一个有趣的印证是，有多少人去找 Deloitte 或 Accenture，指望他们做渠道合作伙伴？

这恰恰就是同一件事——他们卖服务、进驻客户，然后引荐说，“嘿，看看这家初创公司在做什么，你可能想试试。“渠道合作的问题在于，也是我不看好它的原因——他们的名单上有一百家像你这样的公司，你却指望他们替你卖。

这是最大的误区。他们不是愿景描绘者，不是有远见的人，他们是顾问。但我见过太多创业公司说，“哦，我要先拿下 Accenture，然后让他们把我分发到他们的客户群里。“我就觉得，这也能叫可行策略？

从一百万到一千万 ARR 的关键建议

**Lenny Rachitsky：**好的，我觉得这样可能会有帮助——让我试着总结一下你目前分享的一些最好的建议。这些是专门给那些试图从大约一百万 ARR 做到大约一千万 ARR 的人的。然后我想问你这两个阶段最大的区别是什么，不过让我先把这些分享出来。第一个建议是：比你认为应该的时间更早地去争取一线 logo，因为他们是早期采用者，他们决策快，能把你拉到正确的方向。

**Jen Abel：**而且他们也能让投资者兴奋。

**Lenny Rachitsky：**对，当然。还有其他潜在客户也是。

**Jen Abel：**对，还有人才、未来的员工。没错。

**Lenny Rachitsky：**所以这里有一个反直觉的洞察——你以为他们会行动缓慢、太忙没空理你，但实际上他们才是早期采用者。

**Jen Abel：**没错。他们必须保住第一的位置。而且，排在第二、第三、第四位的公司，都想跟着第一名做同样的事。所以这也带来了纯粹的口碑效应。

**Lenny Rachitsky：**关于他们是早期采用者这一点，加入 Stripe、OpenAI、Anthropic 这种公司的人，他们本身就热爱技术、喜欢最新鲜的东西。所以他们作为个人也会觉得，“哦，这个很酷。”

**Jen Abel：**完全正确。我自己在附和自己，挺搞笑的。但确实是这样的。

**Lenny Rachitsky：**这是个好现象。第二个建议是：在定价上尽量接近 10 万美元左右，你说的范围大概是 7.5 万到 15 万美元，这是大多数企业习惯采购的价位。所以与其一直停留在 1 万、2 万美元太长时间，你需要推动自己往 7.5 万到 15 万美元走。

**Jen Abel：**没错，是的。如果你是卖服务的——我知道我们在谈先卖服务——你可以在一段时间内分摊这个金额，比如每月 1 万美元。这样他们就开始习惯这种定价水平。

**Lenny Rachitsky：**所以这是一种让交易看起来更合理的方式——这就是你如何达到 7.5 万到 15 万美元的路径——背后附带一项服务。不仅仅是”这是我的 SaaS 产品，我们帮你解决这个问题”，而是会有一个人坐在那里替你做这件事。

**Jen Abel：**不，技术也是包含在内的。你可以加上服务。我总是——嗯，让我收回这句话——不管服务是否打包在里面，有些人会拆开卖，有些人会说服务是包含在内的。但不管怎样，最终金额落在 7.5 万到 15 万美元。没错。

**Lenny Rachitsky：**好的。你还说过，ACV 和交易金额可以从较低水平起步没关系，但你需要在大几个月内快速推到 10 万美元。

**Jen Abel：**对，没错。如果你能以 1 万美元一个月打进一家企业——虽然这不太现实——但如果你能做到，然后在四个月内通过扩展策略从 1 万做到 5 万，那完全没问题，这说得通。但这真的很罕见，也非常难做到。

**Lenny Rachitsky：**所以这里有两条不同的路径。一条是低价切入、快速增长。另一条是快速提升你的 ACV 均价。看起来后者可能是更常见的策略，就是持续提价。

**Jen Abel：**是的，因为前一条路你可能会掉进坑里——他们可能会说，“好吧，现在给我一个为一百人做这件事的经济价格。“然后一切就摊平了，因为最终你还是在做 10 万美元的交易。但这条路上出错的余地更多，这就是为什么我说直接进去、尝试落地 10 万美元的合同。

**Lenny Rachitsky：**顺便说一下，在我们第一次聊天时，我们聊了很多关于采购流程的事，这也是让很多人栽跟头、非常痛苦的部分。那场对话我至今记忆犹新。所以如果有人在销售流程和采购环节遇到问题，那里有很多好建议。

**Jen Abel：**卡在采购环节通常是因为你沟通的人级别不够高，他们不知道怎么推动，这就是为什么我说高管必须介入。因为一旦高管拿起电话联系他们的采购团队，事情就会动起来。

当有人说”我卡在采购环节了”，我的反应是——“这可能就是一个资质认定错误，你永远走不出来，因为你卖给了太初级的人。“所以这就是为什么 10 万美元是一个安全区——因为即使是 1 万美元的交易，你可能也必须走采购流程。这是确保你不会……听着，我见过 1 万美元的交易花了九个月才关单。

**Lenny Rachitsky：**太惨了。

**Jen Abel：**是的，所以。

**Lenny Rachitsky：**好的。下一个建议是关于描绘愿景而不是解决问题的理念。所以这里的建议是——不是”这是你的问题，我们的产品这样解决它”——而是”通过采用这个软件，你将在市场中获得 alpha”。我们聊过 Cursor 的例子——如果你采用 Cursor，你就能吸引到那些目前正在加入其他公司的 10 倍工程师。这将给你带来巨大优势。

**Jen Abel：**没错。是的，这是痛点与机会之间的对比，尤其在 AI 时代更是如此——我知道我们正在进入下一个维度。一切都围绕着向差距销售。很少是在解决一个非常非常具体的问题，因为人们都在思考：我们的 AI 战略是什么？我们要往哪里走？世界会变成什么样？我想成为那个新世界的一部分。所以现在正是做这件事的大好时机。

**Lenny Rachitsky：**然后你还分享了关于设计合作伙伴的一些建议——如何选择他们。你的建议是一定要有设计合作伙伴，因为他们会帮你做出正确的产品。但作为创始人，你需要有清晰的愿景和方向感，不能只是客户要什么就做什么。

**Jen Abel：**没错，因为学会说不很重要。这也是整体框架的一部分——就是：我们希望有一点 skin in the game。你定价格，但这是我们在未来六到十二个月要朝着的方向。我们在这件事上一致吗？如果我们交付了我们承诺要交付的东西，我们是否达成共识？做这种握手确认。

**Lenny Rachitsky：**还有什么我遗漏的吗？你觉得对这个阶段来说真正重要的？

从创始人销售到专业销售团队

**Jen Abel：**一到一千万这个阶段，创始人不再是主力了。也许创始人会在非常关键的节点介入，但你需要真正优秀的企业级销售人员。把一个做小企业销售的人拉过来指望他做企业级销售，绝对不行，这是完全不同的游戏。感觉就是完全不同的游戏。

你需要理解企业怎么采购。你需要理解高管怎么思考。你需要更好地理解企业的商业模式到底是怎么回事，以及他们承担风险的能力。有人会招进来超级初级的企业级销售代表，我就说——“你要卖给的是高管，却让一个毕业五年、没有任何企业经验的人去做？除非这个人在行业里有极深的经验，或者简直就是个天生的销售奇才——那种能把冰卖给爱斯基摩人的类型。“

能”扮演创始人”的销售

**Jen Abel：**一个初级销售人员去转化高管——再说一次，如果创始人参与，也许还行，但通常创始人不可能参与每一笔交易。你需要那种能做到的人。我常说，你需要能够”扮演创始人”（cosplay a founder）的人——就是能描绘愿景、让对方兴奋、不惜穿墙而过把单子关掉，而且在交易方案设计上有创造力。我的每一笔交易看起来都不完全一样，每笔都不同，这没问题，因为每个组织想去的方向略有不同，你必须围绕那个方向去构建，表述框架也可能随之改变。

所以这是一种从你听到的信息中灵活调整的能力，并且让这种调整随时间不断累积。但我总是说，这个人能不能扮演创始人？我觉得这是最好的销售人才类型，因为那感觉不像是在销售，更像是艺术。

理想销售人才的画像

**Lenny Rachitsky：**这个建议太棒了。你见过的成功案例通常是什么画像？什么资历级别？什么样的性格？有什么特质值得留意？

**Jen Abel：**如果找得到的话，也许是前创始人，因为他们习惯了销售——向投资者卖过，向员工卖过。第二种是完全没有销售经验，但有深厚的产品经验或者本身是工程师，能够以独特的方式思考问题，让市场觉得”哦，这太有意思了”。

把一个典型的销售人员放到这个角色里，几乎总是让人失望。市场会觉得太销售了。市场不想被推销，他们想自己买。我知道招到一个真正优秀的企业级销售非常难。我面试过的人里面，让我真正兴奋的，一只手数得过来。

这几乎就像遇到一个优秀的创始人一样——不像大家想的那么常见。我觉得对工程是这样，对销售也是这样。但很多人觉得销售嘛，“随便塞个人进去就行，产品会说话的。“

不要从大公司挖销售副总裁

**Lenny Rachitsky：**我常听到的一条建议是：不要从大公司招一个资深的销售副总裁。你同意吗？多资深算太资深？

**Jen Abel：**对，大公司那个情况，是品牌在发挥作用。品牌建立了信任。你需要这个人能够自己建立信任。而且通常产品还非常新。在零到一阶段，产品就是创始人本身。产品才刚开始积累案例。

你可能有几个参考客户，但还处于非常非常早期的阶段。你需要市场相信这个销售人员，需要市场知道他值得信赖。大公司的销售副总裁，我想说，他们最适合的还是大公司，因为一到十这个阶段，你需要穿墙而过。

你需要去弄清楚，要做大量的说服，大量的教育，大量创造性的交易方案设计。大量的控场。这不只是在卖产品，而是在卖那个未来价值——大公司销售副总裁做的事非常不同。这是完全不同的游戏。有点像 SMB 和企业级之间的区别。

经验和性格哪个更重要

**Lenny Rachitsky：**有意思的是，你在描述理想招聘画像时说他们不需要做过销售。如果他们确实做过销售，多少年经验比较合适？或者你看什么信号来判断”好，这个人适合做第一个销售”？

**Jen Abel：**我其实觉得经验不是最关键的，更重要的是这个人本身。这个人让你感觉好吗？你想从他那里买东西吗？我觉得 Jason Lemkin 说得最好——你愿意从这个人手里买东西吗？

**Lenny Rachitsky：**经典的”你能把这支笔卖给我吗”？

**Jen Abel：**经典测试。对，没错。他们能不能模仿或映射他们所销售的市场？从一个看起来和你、感觉和你相似的人那里买东西，比从一个完全不同世界的人那里买要容易得多。而且，高管想和另一个资深的人对话。

他们不想和一个刚毕业、在卖”新的工作方式”的人聊天。他们懂什么？所以我觉得这很微妙。我会说，没有销售经验的人会让整个体验感觉不同、特别——这是我喜欢的地方。有销售经验的人知道怎么驾驭局面，可能资质认定也做得更好，但最理想的是这两者的融合。

这就是为什么我回到”扮演创始人”这个说法——这个人能不能关单一个未来的员工？他会不会对内部正在解决的问题、对即将去推销的愿景感到兴奋？

如何激励第一位销售

**Lenny Rachitsky：**这其实是一个来自 Twitter 的听众问题。Peter Dedenne 问：“你怎么让第一个销售对产品和你一样充满热情？有什么办法吗？还是说他们本来就是这样，你只是利用这一点？”

**Jen Abel：**激励。销售喜欢赚钱。

**Lenny Rachitsky：**简单。

**Jen Abel：**如果他们知道有可能——如果他们知道有可能——你会对人们能做到的事情感到震惊。

**Lenny Rachitsky：**只要他们看到自己能赚多少钱。太厉害了。不过我想应该还需要对产品和机会有一种内在的兴奋感吧。

**Jen Abel：**他们必须相信产品，必须相信创始人。但激励通常能让世界运转。不过话说回来，这个人有没有在向创始人问对的问题？最好的做法是让创始人参加前五次通话。五次通话之后你就知道这个人有没有那个能力了。而且不要害怕开除。每两个销售里通常会开掉一个。是的，失败率非常高。

**Lenny Rachitsky：**因为你能很快看出来情况怎么样。

**Jen Abel：**能看出来，或者创始人的愿景本身就有很大问题。

薪酬结构

**Lenny Rachitsky：**说到激励，你有没有关于薪酬结构方面的快速建议？比如他们能赚多少？

**Jen Abel：**通常是五五开。50% OTE。也就是 50% 底薪，50% OTE。

**Lenny Rachitsky：**那他们通常能拿销售额的多少？比如说第一个销售。

**Jen Abel：**取决于交易规模，但在科技行业，大概在 8% 到 12% 之间。平均大约 10%。

什么时候招聘第一位销售

**Lenny Rachitsky：**好的。什么时候招第一个销售？通常是在 ARR 到 100 万左右吗？

**Jen Abel：**对，大概在 ARR 100 万这个节点。而且通常是你已经有了第一批七到十个客户，并且能看出一些模式识别的规律，可以分享给另一个人，有一些一致性。否则就太难了。

**Lenny Rachitsky：**基本上作为创始人，你必须先把销售路径跑通足够多次，才能给别人看”这是有效的方法”。

**Jen Abel：**而我常听到的是——“我是一个千万美元的生意，在中小企业领域。在 enterprise 方面你是零。“你在 enterprise 方面现在就是零到一。这是完全不同的游戏。不同的价值主张，不同的交易结构，不同的目标市场，不同的风险承受能力。完全不同。所以别被打个措手不及——

**Lenny Rachitsky：**别指望能直接跑通。

Jen Abel：——进入一个新市场的时候，需要大量的归零学习。

创始人亲自销售到什么时候

Lenny Rachitsky： 所以这里的建议是，让自己亲自销售到大约一百万 ARR，尤其当你想走企业级销售路线、作为创始人自己向企业客户销售的时候——这真的很难。你有太多事情要做，而且你必须长时间亲自卖这个东西。

Jen Abel： 对。然后试着找一个让你自己都感到兴奋的人。说来有趣，如果你问创始人，你对你的销售人员感到兴奋吗？我很想知道真正的答案是什么。常见的回答是，“嗯，按理说应该是的。招人太难了，所以……”

Lenny Rachitsky： 有意思。我记得，好像是 Jason Lemkin 的建议是立刻招两个人。

Jen Abel： 没错。

Lenny Rachitsky： 这样你就可以做对比。你同意吗？

Jen Abel： 百分之百同意。是的，因为有 50% 的失败率。我觉得这完全正确。所以即便要求很高——去找到两个靠谱的人——但我确实认为这是对的，因为两个里面会有一个失败。

如何触达决策者

Lenny Rachitsky： 好，让我问你另一个读者问题，来自 Hang Huang。这个问题方向有点不同。他说，“最大的挑战始终是如何穿透噪音，争取到和正确决策者的初次会面。你到底怎么才能引起他们的注意？”

Jen Abel： 靠愿景。你卖的机会是什么？如果他们对那个机会感到兴奋，他们就会接你的电话。我经常看到这种情况。而且不要把所有东西都卖出去。控制在三句话以内。我记得我在我们第一次通话时也说过这个——说一些反直觉的话，让他们感觉不一样。让他们觉得通过一个 15 分钟的电话能从你这里学到东西。你看看那些千篇一律的套话——“我在 LinkedIn 上看到了您”，还有”您想让业务增长 15% 吗？“——这算什么话？

Lenny Rachitsky： 这是在冷邮件里做这种推销。

Jen Abel： 是的。

从自然流入到主动出击

Lenny Rachitsky： 很好。这正好可以过渡到另一个读者问题，来自 Synthetic Users 的联合创始人 Hugo Alves。他问，“从健康的自然流入转向有针对性的主动出击，最好的建议是什么？”

Jen Abel： 健康的自然流入通常是市场主导的举措，所以那是一场营销游戏。这取决于你卖的交易价值是多少。你卖的是五千美元的单子？那就必须是市场主导的，才能让引擎运转起来。如果你卖的是十万美元的单子，你从第一天起就得做主动出击。所以这又回到了那个分类。我觉得这个问题把两种情况混在一起了——你到底是在做中小企业市场、以市场为主导的活动，还是一个销售主导的组织、在卖十万美元的单子？

Lenny Rachitsky： 之所以这很重要，以防有人觉得不显而易见——如果你卖的单子只有一两万美元，让销售人员花时间去关单，你是赚不到钱的。那个投资回报率对你的商业模式来说根本行不通。

Jen Abel： 没错。是的。

直面你害怕问的问题

Lenny Rachitsky： 太棒了。顺便说一句，Jen，这场对话已经非常精彩了。我们覆盖了太多内容了。这正是我希望能深入探讨的，而且我们已经讲了那么多建议，我觉得会对很多人非常有帮助。你的合伙人 Justin 还建议我问你几个问题，我想聊一下。其中一个是你经常问创始人的一个能打开他们思路的问题。你问他们，“如果你把产品免费送人，人家会使用吗？“每个创始人都说，“当然会。“然后你问，“你去问客户看看？“他们的反应是，“嗯……人家不会用。“这个反差直接把他们震住了。谈谈这个问题的力量，以及你建议人们怎么运用它。

Jen Abel： 我总说，去问那些你害怕问的问题，因为那个真相会带你越来越接近答案。所以我会在电话上直接问客户，我会说，“说实话，你觉得我们今年能把这个单子做成吗？有可能吗？“他们会给你真实的答案，但人们害怕去问。不过另一方面，如果他们和你已经深度绑定了，他们不会介意这个问题，对吧？

这个问题不能在第一天就问。但如果你——我们之前没聊到这个，但也许这很重要——我做过的每一笔企业级交易，交易实际上是通过短信搞定的。不再是邮件了。你在和对方建立一种关系，如果我的企业客户给我打电话，我会立刻接起，或者立刻回复，因为那建立了极大的信任。

如果他们知道随时能找到你，你一定会接，而且你会尽一切人力所及的可能来确保这件事成功——人们会为你翻山越岭。我有一个财富十强公司的客户，我跟她说，今年把单子做完对我们来说太重要了。这有可能吗？她说，这确实要求很高，但如果能帮到你，我们来做吧。

企业级交易就是这样做成的——靠的是关系，就是这个。这也是为什么我一直说交易结构设计——要让他们感觉你在为他们据理力争，而且很多时候你确实在为他们据理力争——以对他们有意义的方式来设计交易方案。大家总是试图一刀切。一刀切和交易结构的一致性对于一万美元以下的小单子是重要的。但十万美元的单子，几乎每次看起来都不一样。

Lenny Rachitsky： April Dunford 上过这个播客，她分享了一个很有意思的洞察——人们之所以这样行为，是因为公司里买这个东西的人，他们的屁股也在火线上。他们的声誉也押在这件事能不能成功上。所以他们希望一切顺利。

Jen Abel： 没错。再说一遍，他们做这种事三年一次，两年一次，也许五年一次。天知道。他们不是每年都做这个。很少有人喜欢一个新工具。没有人喜欢。你不信，我也不信——除非它能彻底改变一切。

Lenny Rachitsky： 是的。Figma 就是一个很好的例子，还有 Slack。

Jen Abel： 你触碰过的一切成功了的东西。

Lenny Rachitsky： 你说你问那些人们害怕问的问题。还有哪些你经常问、但人们不敢问的问题的例子？

Jen Abel： 我会说，“听着，这是一个十五万美元的项目。我来和你一起设计方案——如果你需要更多东西，我们可以把它做大一点；如果需要，第一年我们可以做小一点，但第二年会上调。我们怎么才能把它做成，让你去争取的时候是一场胜利？“向他们推销——他们会拿这个去另一边然后试图让你打折吗？我其实从没见过这种情况，因为到了那个阶段，你们已经有关系了。

所以共同设计方案定价非常重要，因为他们需要知道当他们去争取的时候，他们可以说，“我从他们那里争取到了这个。如果我们能把这个单子定下来。“这就是为什么当我说每笔交易看起来都一样——你问的问题很好，因为它解释了我那句话的意思——但这又是另一个例子，说明为什么企业级交易看起来每次都有点不同，因为很大程度上是共同设计的。所以再次强调，如果有人想要一个稍低的价格，给他们，但也许可以让他们锁定更长一点的时间。

Lenny Rachitsky： Justin 还提到了另一点，你之前也涉及了一些，但他的表述是——“Jen 总是说，‘不’是对’是’最好的答案，因为’不’是你可以使用的数据。“谈谈这个。

资质认定就是一切

Jen Abel： 我是一个资质认定狂人。我不会再和某人上第二次电话，因为第一次通话要么是是，要么是否，没有中间地带。人类就是这样，我们如此不同，如此不可预测，但同时我们又如此可以预测，对吧？一个人是否兴奋、想做某件事，这是非常明显的；一个人是否只是在客气，也同样明显。

所以我在那通电话上就会对他们说，“我有点感觉这可能不太合适，或者时机不太好。我理解错了吗？“他们通常会回答，“是的，你说得对，可能确实不太合适。“然后我立刻说，“太好了，我很乐意保持联系。“你刚刚挽救了一段关系，也为自己省下了大量时间。

Lenny Rachitsky： 这里的含义正是你说的——你的时间是有限的。你不想把时间花在那些不会带你到任何地方的路线上。

Jen Abel： 对，没错。

手工外联的 art

Lenny Rachitsky： 我想快速岔开一下谈谈工具。go-to-market 的外联工具目前最前沿的状态是什么？

Jen Abel： 我不用工具，因为我相信手工操作，我来解释为什么。我发的每一条信息都略有不同，因为我看到他们的照片就会想，“嗯，这个措辞可能不会奏效。“或者，“哦，他们可能反而会欣赏这个。虽然有点奇怪。“视觉线索非常有帮助。照片就是一个视觉线索，看他们在职位上待了多久，看他们在公司待了多久。

我会利用所有这些小细节，而我定制信息的方式很少是人们预期的那种——开头写一句定制化的话，因为 AI 已经在做这件事了，而且所有人都在这么做。所以我走的是完全相反的极端——去掉那种定制，而是通过我如何组织信息、或者主题行来定制。比如，如果我在和一个类似同辈的人交流，我可能会写 “quick question” 简写为 QQ。

如果我在和一个经验更丰富的人交流，我可能会写一封更严谨一点的邮件，不会全部小写。所以完全取决于你在和谁说话。再次强调，这就是为什么在这些事情上多花一点时间是值得的——因为这是十万美元的生意。实际上到头来这是一百万美元的生意，因为一个十万美元的单子，如果你打好手中的牌，在三到五年内会变成一百万美元的单子。

Lenny Rachitsky： 我太喜欢你享受这件事的样子了。太有趣了——所以基本上你在做什么？你坐在 LinkedIn 上找人，然后逐个、手动地给他们发冷邮件。

Jen Abel： 很奇怪，Lenny，我完全没有流程。我就是跟着感觉走。我可能会读到一篇关于 Tesla 的文章，然后想，“嗯，他们可能对这个感兴趣。“不是那篇文章和我解决的问题有什么关系，而是因为我觉得，“今天感觉是个联系 Tesla 的好日子。“很难描述。对我来说这是一种很感性的事情。不是要自吹自擂，但我在销售方面一直很成功，而最成功的销售人员往往没法解释自己为什么擅长。

这种能力就是自然而然地涌出来的。就是一种感性的东西。就像世界上最优秀的创始人——如何成为一个好的创始人？非常非常难定义。如何成为一个好的工程师？非常非常难定义。所以我不相信方法论。我相信其中有一种感觉。我曾经给一家对冲基金的首席法务官发过邮件，他回复了我，因为我是周六发给他的。我知道工作日他会很忙。我写了一句话，而且是专门为他调整过的。

AI 时代的 alpha 就是做回人类

Lenny Rachitsky： 你觉得在 AI SDR（销售开发代表）逐渐接管一切、每个人都收到几十亿封带着 AI 味儿的邮件的情况下，这种方式还会继续有效吗？

Jen Abel： 会的。

Lenny Rachitsky： 那也许可以再展开说说。alpha 本质上就是做回人类？不要自动化？你觉得应该这样？

Jen Abel： AI 工具的问题在于它们都在从同一个数据库里拉数据。所以我的想法是，“我想联系那些不在数据库里、没被一百万人轰炸过的人。我想走后门进去，而不是走前门——前门那里所有人都在排队 trick-or-treating。”

Lenny Rachitsky： 而且这种方式对大单特别有效，而这本来就是你应该做的——因为这种方式本身就很耗时。

Jen Abel： 是的。

Lenny Rachitsky： 有意思。所以你不会坐在 Clay 里，不用 Apollo——我都没装那些工具。你就是自己找人。

Jen Abel： 对。

Lenny Rachitsky： 你至少会先有一个目标客户名单吗？比如，“这些公司是最适合我们的，我们来一个个推进。”

Jen Abel： 都在我脑子里。我干这行太久了，我脑子里有——这些是我的早期采用者。这些是我关掉那些 logo 之后要去找的人，他们会因为那些 logo 而兴奋。这就是经验——你拿下一个 Walmart，然后你去行业的其他人那里说，“嘿，我们在和 Walmart 合作。“相比之下你去找某个低端企业公司，他们的反应是，“等等，你们是做什么的？“我都没法理解。

而且，最具战略眼光的人，一些最具战略眼光的高管就在这些一线 logo 里。这就是为什么它们是一线——因为他们拥有超级聪明、能力极强的人才。他们也在吸引最好的人才，最好的人才喜欢实验、喜欢持续提升。所以这是一个不断复利的循环。

创始人如何找到目标客户

Lenny Rachitsky： 对于不是 Jen、没有这些经验的人——假设他们是一个创始人，做到了一百万 ARR，他们就想，“好吧，我们去哪里找客户？“你对确定应该追求谁有什么建议吗？他们应该用那些工具吗？应该雇一个像 Jen 这样的人吗？我知道你帮公司做的就是这个。一部分人的答案是——去雇 JJELLYFISH 来帮他们度过这个阶段。

Jen Abel： 创始人，还是创始人。我会说创始人——在某种程度上这和创始人自己的直觉是同频的。他们只是需要找到那个感觉。说起来很奇怪——我讨厌这么说，因为这种话听起来太老生常谈了——但就像有一种关于”流”的东西，某些品牌此刻就和你处于同一个流中，对吧？你是从某个地方发现了这个洞察的——还有谁？下一圈相邻的人是谁，他们也会认同这个？

Lenny Rachitsky： 所以我听到的是——关注正在发生的事情，关注哪些公司——

Jen Abel： 对。

Lenny Rachitsky： 新闻，关注哪些公司在做有意思的事情，谁是市场上的早期采用者。

Jen Abel： 如果仅仅是一个数据库名单，仅仅是找到正确的信息然后群发邮件，我们早就已经搞清楚了。

面对阻力时的重新框架

Lenny Rachitsky： 太有意思了。好，也许再问最后一个问题。这个也是 Justin 分享的——他说当你遇到阻力时，你从不争辩，你重新框架。如果有人说，“我们已经有 X 方案了”，你会先同意然后转向——“X 在这方面确实很好，但我们可以做到的是这个。”

Jen Abel： 这就是为什么要向 alpha 销售。嘿，我知道。听着，你刚才描述的那个问题，你说得对，你确实有工具在做那件事。但我们在带你去价值链更上游的地方。这就是我希望你们团队能够把握住的机会。

Lenny Rachitsky： 太棒了，Jen。我想聊的内容都已经聊完了。但另一方面，我觉得这些东西我们再来一个小时都聊不完，我觉得我们得再来一次。

Jen Abel： 我们可以来三期。

结束语：不怕被拒绝，敢于不同

Lenny Rachitsky： 对，我们需要第三期来聊下一阶段以及大家想深入挖掘的所有话题。在我们进入非常令人期待的快问快答环节之前，你还有什么想补充或分享的吗？

Jen Abel： 这些东西真的很难。非常难。销售也是关于从拒绝中非常、非常快地学习。拒绝是好事，因为它是一种强制学习，你永远不想再经历那种事。但你必须——我不喜欢用”尴尬”这个词——你不能害怕尴尬，就像把 AI 录音设备带进电话会议里，那很尴尬。但给那些你能提供真正价值的人发 15 条消息，不要害怕，也不要害怕问那些尖锐的问题。要做个不一样的人。

整个游戏的关键就在于——“哦，这个感觉不一样”。人们想要的就是这种不一样的东西。然而每个人都在把自己同质化。他们试图模仿所有人，试图模仿前置部署工程师。给它换个名字就好了。你不必用同样的术语。人们总是对新东西感到兴奋，因为新的可能是下一个大事件，是改变一切的东西。所以我总是说：“不要做得更好。要做得不同。”

Lenny Rachitsky： 这个结尾太棒了。好了，Jen，我们已经到了非常令人期待的快问快答环节。我有五个问题给你。准备好了吗？

Jen Abel： 好了。

快问快答

Lenny Rachitsky： 第一个问题，有两三本你经常推荐给别人看的书吗？

Jen Abel： 我推荐 Twitter 账号。

Lenny Rachitsky： 哦，推荐关注的 Twitter 账号？哦，太好了。

Jen Abel： 对。

Lenny Rachitsky： 好。

Jen Abel： Lenny，等我哪天有时间读书再说吧。

Lenny Rachitsky： 懂了。

Jen Abel： 懂了。我很想读书的。

Lenny Rachitsky： 好，推荐关注的 Twitter 账号，说说看。

Jen Abel： 好，首先显然是你，你确实产出了最棒的内容，真的。

Lenny Rachitsky： 谢谢。

Jen Abel： 你能深入到人们的内心深处，他们甚至在 Twitter 上都没分享过这些洞见。还有谁是我特别喜欢的？Jason Lemkin。对于销售来说，Jason Lemkin 是非常棒的关注对象，在销售方面绝对值得关注，而且他和你做过一期非常非常棒的对话。所以把那个链接放上，因为那是一期很棒的内容。我从 Matt 那里也学到了很多。我喜欢 Gavin Baker。他的观点非常细腻。他会说一些显而易见的话，但也分享大量不那么显而易见的洞见。他很棒。Jason Cohen，你请过 Jason Cohen 上播客吗？

Lenny Rachitsky： Jason Cohen，是 A Smart Bear 的那个 Jason Cohen 吗？

Jen Abel： 对对对。

Lenny Rachitsky： 他年底会来上播客。

Jen Abel： 哦，太棒了。这刚好给他做了个很好的推广。

Lenny Rachitsky： 是的。

Jen Abel： 对，这三位都很棒。我知道他们都是男性，但是。

Lenny Rachitsky： 很好的推荐。

Jen Abel： 嗯。

Lenny Rachitsky： 下一个问题，有没有最近特别喜欢的电影或电视剧？我知道你说你没时间读书。

Jen Abel： 这说出来有点丢人，《海滩救护队》。

Lenny Rachitsky： 《海滩救护队》。

Jen Abel： 对。《海滩救护队》频道。就是特别放松，而且是 90 年代经典。《海滩救护队》。

Lenny Rachitsky： 哇，这个推荐我从没听过。所以是最初那版《海滩救护队》？

Jen Abel： 最早的 Hasselhoff 版。David Hasselhoff。

Lenny Rachitsky： 对，Pamela Anderson。

Jen Abel： Yasmine Bleeth。Pamela Anderson，原班人马。

Lenny Rachitsky： 太厉害了。

Jen Abel： 嗯。

Lenny Rachitsky： 好，够冷门的。有没有最近发现并非常喜欢的某个产品？

Jen Abel： 对我现在来说排第一的是一个叫 Playground 的应用，是我家小幼儿上的学前班会把我孩子的照片上传到这个应用里，这样我就能每天收到他在学前班的情况更新，知道他不在我身边时在做什么。

Lenny Rachitsky： 太好了，我也需要这个。我们现在收到的都是邮件和 Google Photos。我真的很想要这种应用。

Jen Abel： 对，还有一个叫 ClassDojo 的。这类应用有几个，但 Playground 是我们家学前班在用的那个。

Lenny Rachitsky： 我喜欢 ClassDojo。我是它的小股东。

Jen Abel： 真的吗？

Lenny Rachitsky： 是的。

Jen Abel： 哦，太棒了。

Lenny Rachitsky： 真巧。还有两个问题。你有没有一个最喜欢的人生座右铭，在工作或生活中经常会想到的？

Jen Abel： 有，直接一点。去掉废话。给我要点，不要段落。

Lenny Rachitsky： 最后一个问题。Justin 告诉我你从来没读过一本销售书。你就是自己学会做这些的。如果你要读一本销售书，或者有你仰慕的人、会向其学习的人，在销售领域有没有你最尊敬的人？

Jen Abel： 我认为 Jason Lemkin 对销售的理解最深刻。他的内容非常厉害。他讲得清晰、干净。正如我提到的，他的 Twitter 非常值得关注。我是他的忠实粉丝。我也从他那里学到了很多。比如那个 50/50 的说法，或者说招两个销售人员的建议，他说得很对。实际失败率可能比 50% 还高。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢他。而且他现在非常拥抱 AI。他一直在构建东西。他之前差点用他的抱怨把 Replit 搞崩了。那是一个完整的新闻周期，关于 Replit 怎么——

Jen Abel： 他应该多互动。有时候他说的话很尖锐，但你会觉得，“他没说错。”

Lenny Rachitsky： 太喜欢了。我得再请他上一次播客。

Jen Abel： 对。

尾声

Lenny Rachitsky： Jen，这期太精彩了。完全是我期望的样子。我觉得我们刚让所有听过这期的创始人们在关单能力上提升了一个档次。我们将创造大量的经济价值，也会让很多 VC 因为你们分享的建议带来的销售业绩而开心。最后两个问题。大家如果想和你合作或者在网上关注你，去哪里找你？听众怎样才能帮到你？

Jen Abel： Twitter。每一个新的学习心得或失败教训，我都会发到 Twitter 上，所以它就像我的个人日记。而且我在 Twitter DM 上回复非常及时。

Lenny Rachitsky： 你的 Twitter 账号是什么？

Jen Abel： 是双 J，所以是 J-J-E-N_A_B_E_L。

Lenny Rachitsky： 你这个名字可真不让人好找，但我们——

Jen Abel： 对，我知道，我知道我没弄好。

Lenny Rachitsky： 顺便问一下，那个 J 是代表 JJELLYFISH 吗，多出来的那个 J 是因为这个？

Jen Abel： 对，双 J。而且当时别人已经占了我的名字的账号，所以我心想，“我得用我的名字。”

Lenny Rachitsky： 明白了。顺便跟大家介绍一下 JJELLYFISH 是什么，可能对他们有帮助。

Jen Abel： 好，它是一家咨询公司，帮助处于零到一阶段的公司。而我目前在 State Affairs 担任企业级总经理，基本上是让公民和企业能够窥见州议会大厦里到底在发生什么。州政策对你们的影响其实比联邦政策大得多。只是联邦政策被报道得更多。

Lenny Rachitsky： 了不起。我最近才知道你目前在做的这件事，这非常有影响力、非常重要，感谢你在那里的工作。

Jen Abel： 甚至可以说是在守护民主。

结语

Lenny Rachitsky： 不算什么大事。Jen，非常感谢你能来。

Jen Abel： 非常感谢，Lenny。聊得太开心了。

Lenny Rachitsky： 大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcast、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，这对其他听众发现这个播客真的很有帮助。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期见。

术语表

原文中文
ACVACV（年度合同价值，Annual Contract Value）
alphaalpha（竞争优势、信息优势）
ARRARR（年度经常性收入，Annual Recurring Revenue）
Cathy SierraCathy Sierra
channel partner渠道合作伙伴
churn流失
close关单
commoditize同质化
comp薪酬（compensation 的口语简称）
concession让利
deal crafting交易方案设计
deep cut冷门推荐（指小众、不常见的选择）
design partner设计合作伙伴
DMDM（私信，Direct Message）
enterprise sales企业级销售
expansion扩展（指客户增购）
foot in the door迈进门/打开局面
Forward Deployed Engineer前置部署工程师
founder-led sales创始人主导的销售
go-to-marketgo-to-market（推向市场）
handshake握手确认
Jason LemkinJason Lemkin
land and expand低价切入再扩展
lightning round快问快答
logologo（品牌客户，指知名企业的品牌标识）
mid-market中端市场
nickel-and-diming斤斤计较
no bueno太惨了（西班牙语，意为”不好”）
nomenclature术语
NRRNRR（净收入留存率，Net Revenue Retention）
opportunity selling机会销售
OTEOTE（目标总收入，On-Target Earnings）
Peter DedennePeter Dedenne
playbook方法论/实战手册
playbook selling实战手册式销售
PLGPLG（产品驱动增长，Product-Led Growth）
problem selling问题销售
qualification error资质认定错误
rock star client明星客户
safe zone安全区
sell the farm把所有东西都卖出去（指一次性出让过多权益或功能）
sell to a gap向差距销售
skin in the gameskin in the game（利益绑定、共同承担风险）
SMBSMB（中小企业，Small and Medium Business）
tier one logo一线 logo
toddler幼儿
unicorn天生奇才（此处指销售领域极其罕见的人才）
upsell向上销售（向现有客户销售更高价值的产品或服务）
venture-backed风险投资支持的
vision cast描绘愿景
vision selling愿景销售
win rate赢率
zero to one零到一（指从无到有的初创阶段）

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