为重要的事腾出时间 | Jake Knapp 和 John Zeratsky（《Make Time》作者，Character VC）

Jake Knapp + John Zeratsky 2.0 2024-02-11

为重要的事腾出时间 | Jake Knapp 和 John Zeratsky（《Make Time》作者，Character VC）

为重要的事腾出时间 | Jake Knapp 和 John Zeratsky（《Make Time》作者，Character VC）

文字记录

创业团队的常见困境

Jake Knapp： 我们和创始人交流时会遇到这种情况，你会说：“天哪，问这个问题我几乎有点不好意思，但你们的目标客户到底是谁？” 然后三个联合创始人会给出三个不同的答案。

John Zeratsky： 在我们合作过的数以百计的团队中，我们发现了一种失败模式，就是他们不知道那套基本要素是什么。然后还有另一种失败模式，就是他们从来不去做测试。

什么是基础冲刺

Lenny Rachitsky： 我们来聊聊基础冲刺（Foundation Sprint）。请带我们走一遍整个流程——它是怎么开始的？有哪些步骤？

Jake Knapp： 在项目的最开始，我们推荐一个听起来有点疯狂的想法——清空你的日程。核心团队聚在一起，花大约十个小时，按顺序完成一系列活动，这样我们就能一起做出所有关键决策。

Lenny Rachitsky： 我想很多人听到这里会想，为什么我不直接做出来、上线、然后从中学到东西呢？

John Zeratsky： 我们观察到一个现象：当团队用 AI 非常快速地构建东西时，AI 参与生成或辅助的程度越高，产出的东西往往越同质化。让自己慢下来，认真深入地思考一下到底是什么能让你的产品与众不同。从长远来看，一味求快实际上可能会拖慢你的进度。

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Jake Knapp 和 John Zeratsky。Jake 和 John 在这次对话中分享的框架，基本上就是创始人和产品团队在打磨和验证创业想法或产品创意时缺失的那本操作手册。它叫做基础冲刺，脱胎于著名的 Design Sprint——Jake 和 JZ 曾共同创建了 Design Sprint，同时也来源于他们与超过三百个团队合作的经验，既包括初创团队打造新产品，也包括 Google、Microsoft、YouTube、Slack、Uber 等大公司内部的团队。

他们在今年年初出版了一本书来呈现这个框架，叫做 Click。书中深入介绍该框架的摘录在我的 Newsletter 上发布后，成为我有史以来最受欢迎的文章之一，也是热门文章排行榜中少数非 AI 主题的帖子之一。

在这次对话中，请准备好做笔记，因为我们会一步一步讲解如何执行这个为期两天的冲刺——完成之后，你会得到一个非常清晰的假设，整个团队围绕这个假设达成共识，明确你们要做什么产品、为谁而做、与竞争对手有什么不同，以及如何用潜在的真实客户快速验证它。投入在冲刺上的这两天，可能是你产品历史上投资回报率最高的两天。如果你正在酝酿一个想法，我强烈建议你试试。

Lenny Rachitsky： Jake 和 JZ，非常感谢你们来参加节目，欢迎来到播客。

John Zeratsky： 嘿，Lenny，谢谢你的邀请。

Jake Knapp： 是的，非常感谢再次邀请我们。每次来都很开心。

基础冲刺的起源

Lenny Rachitsky： 今天会是一场非常实操的对话。我们会一步步讲解如何实际执行一次基础冲刺。我之所以很期待这次对话，是因为你们从书 Click 中分享了一个摘录，最初就是在我的 Newsletter 上发布的基础冲刺的完整概念。我刚才又看了一下，那篇摘录在我的 Newsletter 所有文章中排名历史前十，而且特别值得一提的是，它不是 AI 相关的内容——前十名里少数几篇非 AI 文章之一——这也说明了大家对它的认可度。而且它一直稳居其中，没有被后来的文章挤掉，排名还在持续上升。

所以我非常兴奋能有这样一次对话，真正分享具体该怎么做。让我从头开始，先简单说说基础冲刺是怎么来的。我知道它脱胎于现在非常有名的 Design Sprint，也是你们两位开发的。所以请简要概述一下，基础冲刺这个想法是怎么诞生的。

Jake Knapp： 也许我可以先聊聊 Design Sprint 这部分，因为这对理解基础冲刺至关重要。Design Sprint 最初是我在职业生涯早期——先在 Microsoft 工作了几年，然后 2007、2008、2009 年左右去了 Google，在 Gmail 团队工作。当时有些项目执行得很好，按时交付、顺利上线。但我还有另一个项目，是和几个同事一起做的业余项目，已经做了三年，毫无进展。而且金融危机之后，他们在斯德哥尔摩的办公室眼看就要被关掉了。

Design Sprint 的诞生

Jake Knapp： 我去那里待了一周。我们把整周的日程清空，做了一个这个东西的原型——因为我们决定了，看吧，这样下去永远不会有结果。我们试过做完美的 pitch，试过写理想的 PRD，试过展示完美的设计方案，但做不到。追求完美行不通。我们无法对齐所有人，无法获得高管的支持，也说服不了 Larry、Sergey 和 Eric 来资助这个项目。

在斯德哥尔摩的那一周，我们转而做了一个原型。我们决定，算了吧，我们就先做出来一个东西，放到用户手里，放到我们 Google 同事的手里。那个原型就是后来的 Google Meet——一个可以在浏览器里使用的视频会议工具。

Lenny Rachitsky： 也没什么大不了的嘛。

Jake Knapp： 嗯，确实很酷。我的意思是，那次成果……那大概是我经历过的最高产的一周。但当时以及事后回想起来让我印象深刻的感受是，哇，把一整个星期的日程清空，让团队里每个人的焦点都集中在”我们怎么做出一个如此逼真的原型，好用到位，让用户以为它是真的，反应也像面对真实产品一样，并且想要它”——这件事感觉截然不同。我们当时处于生存模式，拼了命要保住那个办公室。但”也许可以重复、可以复现这种经历”这个念头，正是我后来创建 Design Sprint 的起点。

所以在 Google 的几年里，我开始和团队一起运行这种为期一周的程序：在项目开头从零起步，到周末拿出一个可以评估和测试的原型。后来我去了 Google Ventures——Alphabet 旗下独立的公司，投资初创企业的。在那里我认识了 John Zeratsky，我们开始和各个团队一起做 Design Sprint。五年下来，大概和几百个团队合作过——在创始人建立产品的最初阶段和他们并肩工作，从零到一地构建产品，或者启动新的营销活动、新的广告方案，总之是高风险的大项目。我们会和他们一起工作整整一周。

最终我们把这套流程精炼成了一个配方：五天时间，分别是地图（map）、草图（sketch）、决策（decide）、原型（prototype）、测试（test），每天一个核心聚焦点。到周末，你就得到了一个经过测试的原型，并且知道自己是否走在正确的方向上。这就是 Design Sprint。这也算是整个故事的序篇和背景。

在 Google Ventures 工作几年后，John 和我离开了，后来和我们的联合创始人 Eli Blee-Goldman 一起创办了自己的风险投资公司 Character Capital。基础冲刺的故事就是从这里开始的。

基础冲刺的由来

Lenny Rachitsky： 好的，太棒了。JZ，你有什么要补充的吗？

John Zeratsky： 我们创办自己的 VC 公司，最大的目标——也许就是唯一最大的目标——是希望能专注在我们认为最有趣、同时也能产生最大影响的公司类型和创业阶段。作为设计师背景出身的我们，那自然是早期阶段——新企业构建的最初几个月，或第一两年。在 GV，有时候我们确实在做这个，但有时候也在和已经相当成熟的公司合作。那些公司进来时，他们已经知道自己在做什么，知道自己代表什么，知道自己在市场上如何与众不同，以及自己的定位是什么。所以我们可以帮助他们回答大问题、解决问题、用客户测试原型。

但当我们开始投资真正的 pre-seed 阶段——有时候甚至是创意萌芽阶段，还没有产品、没有收入、什么都没有的公司——这个流程开头就缺了一块。我们照常做 Design Sprint，它们有帮助，但很多时候感觉这个项目有一个基础性的元素我们始终没有真正把握住。比如：你在解决什么问题？理想客户是谁？你和市面上的现有方案有什么不同？你真正的竞争对手是谁？

这些问题一遍又一遍地出现，让我们意识到：“嘿，我们需要创造一种新的冲刺方法，专门针对这些大型新项目最最开头阶段的方法。“这就是我们在 2021、2022 年于 Character Capital 创建基础冲刺的原因。

Lenny Rachitsky： 明白了。我之前就在想这件事的时间线。我特别喜欢这类内容、这类节目——你们做了大量工作，和那么多公司、那么多创始人反复实践过，积累了什么有效、什么无效的经验。你说的是几百位创始人、几百家初创企业。

John Zeratsky： 是的。

Lenny Rachitsky： 你们花了不知多少小时研究、打磨、完善，现在就来分享所有答案，帮我们省下大量时间。这期节目的投资回报率高得离谱。感谢你们来做这期。我们直接进入正题吧，来聊聊基础冲刺。带我们走一遍流程——怎么开始？步骤是什么？

基础冲刺流程概览

Jake Knapp： 具体来说，我们所说的基础冲刺，是在项目的最开头阶段进行的。我们推荐一个听起来有点疯狂的做法：清空你的日程表。核心团队——如果是初创公司就是联合创始人，如果是大公司里的产品团队，就是负责产品的人、负责工程的人、负责设计的人、负责市场的人——核心领导团队聚在一起，总共大约 10 个小时，上下浮动一点。在这 10 个小时里，我们会按照一套高度脚本化的活动序列依次推进，一起做出所有关键决策，明确项目的基本要素：什么能让我们在市场中形成差异化，以及最佳的实施路径是什么。这些合在一起就构成了一条创立假说（founding hypothesis）。

完成之后——这就是你的基础冲刺，你得到了你的创立假说。拿到创立假说之后，你就可以去做设计冲刺了。我们建议至少清空两到三周的日程，这样你就有机会验证自己的假说是否正确。我们会进行实验。同样，设计冲刺也是高度脚本化的——日程清空，邮件关掉，Slack 关掉，全神贯注地按照决策序列推进，做原型，拿到客户面前测试，用一套评分卡来衡量结果是否与创立假说相符。

所以从宏观来看，整个过程从 10 个小时到三到四周不等。你和团队按照这套详细脚本执行，日程清空。这听起来很疯狂，大多数人不会这么做。但如果你真的做了，它会给你带来巨大的优势——因为你拥有了信息，你知道自己的产品是否与客户产生了共鸣。我们发现这是一个极其重要的信号，能预示是否会出现产品市场契合（product-market fit）。

Lenny Rachitsky： 好的，非常有帮助。这 10 个小时，具体来说就是基础冲刺的时间框？

Jake Knapp： 对，就是基础冲刺的时间框。不过上下有点浮动，对吧？你可能做得快，八个小时就完成了。也可能你们的对话比较多、团队稍微大一些，可能需要十二个小时。所以我们建议把它拆成两天，每天做两到四个到六小时的集中时段。

Lenny Rachitsky： 好的。那三到四周左右的时间，是包含设计冲刺在内的？

Jake Knapp： 对，就是设计冲刺的时间。

Lenny Rachitsky： 好的，明白了。

Jake Knapp： 每次冲刺一周。

Lenny Rachitsky： 好。十个小时的工作换来这样的回报，投资回报率太惊人了。基本上就是两天时间，你就能对自己的想法到底行不行有一个清晰得多的判断。对。可以这么简单概括吗——你就是把验证想法这件事大幅加速了？

Jake Knapp： 完全正确。对，这是一个机会——在这十个小时里，你有机会把战略核心想清楚，而很多团队往往好几个月都做不到这一点。而那三到四周，则是跑实验的机会，让你有信心自己真正在造对的东西。

基础冲刺的三阶段

Lenny Rachitsky： 好，那我们来聊聊这两天具体怎么安排。你怎么规划的？怎么推进的？如果有人想自己动手试试，应该怎么做？

Jake Knapp： 基础冲刺分三个阶段。第一阶段是基础要素，第二阶段是差异化，第三阶段是项目的实施路径。同样，这三个阶段合在一起就构成了创立假说（founding hypothesis）。

第一阶段是基础要素，正如我提到的，就是确定：你的客户是谁？你在为客户解决什么问题？解决这个问题的竞争对手有哪些？他们现在怎么解决的？替代方案是什么？人们还有什么其他方式在解决这个问题？有什么变通的做法？这些问题说起来甚至简单到有点不好意思。但当我们和团队一起做这件事的时候，每个人都提出自己对每个问题的回答，我们发现每个人看到的都不一样。然后当团队决策者拍板说：“好，就选这个、就选这个、就选这个”——这时候我们就有了清晰的方向和信心，知道自己走的是对的路。

从差异化到实施路径

从基础要素进入差异化阶段，我们要确定：什么是能让我们与那些竞争对手区分开来的东西？我们要利用自身的优势——利用我们的洞察力、我们的动力、我们的特殊能力。同样，大家对这些东西其实是有感知的，但我们要做得极其、极其具体。等一下我们会讲一个例子，我觉得那样会更清楚地说明我们到底是什么意思。然后从差异化出发，去想”我们在这里可以走哪些不同的实施路径？把它们列出来，各自加一点细节。“这样我们就为团队提供了一条结构化的决策路径，让大家可以权衡利弊，但又能快速推进。选定一条，同时准备一个备选方案，以防开始冲刺之后发现需要转向。所有这些加在一起，就会组成一个类似填空句式（Mad Libs）的句子：

“如果我们用这种方式为这类客户解决这个问题，我们认为他们会选择我们而不是竞争对手，原因在于差异化优势一和差异化优势二。“这东西简单得几乎有点傻，但对创始人来说，能把所有东西用一句话概括清楚，这种清晰度是非常有力量的。然后就可以去验证——确保这些是真的。

Latchet 案例

Lenny Rachitsky： 太棒了。我们来看一个例子吧。这个主意很好。我知道你准备了一些案例，还会共享屏幕来展示。如果你在 YouTube 上看，可以看到画面。Spotify 上也能看到视频。Apple 上的朋友就只能凭耳朵听了。不过请你尽量口述一下我们接下来会看到什么。

Jake Knapp： 好，我们先来聊聊一家叫 Latchet 的公司。这是我们第一个要讲的案例。Latchet 是一家初创公司，参加了我们最近一期 Character Labs。Character Labs 我们稍后再展开聊。简单来说，这是我们在 Character Capital 运营的一个类似加速器的项目——我们会同时投资一批公司，然后带它们走一遍刚才描述的那个流程：从基础冲刺开始，然后接下来做三轮设计冲刺，不断测试和修正那个假说。这对创始人来说是一个非常关键的时期。他们都是刚刚起步的创始人，处于 pre-seed 阶段，非常早期，从零开始。你能看到他们在那三周半到四周里取得的进展，非常惊人。

来说说 Latchet。两位联合创始人 Chris 和 James，他们之前在 Substack 工作，是带领增长团队的工程师。他们想为手艺人打造一款产品。想象一下，如果你是一个珠宝匠人、一个画家、一个木工，你想把自己的作品卖到身边社区以外的地方——不只是你所在的地理位置——那你可以去 Shopify 上建个站，但你还是得自己想办法营销，得想办法触达那些潜在买家。你也可以把产品放到 Etsy 上，但 Etsy 已经变得非常同质化了，你会和来自各地的所有人竞争，很难在那里建立起自己的身份认同、让别人知道”我是谁，我做什么”。所以 Chris 和 James 的想法是：能不能把我们之前在 Substack 用过的一些技术和方法——比如通过社区、通过推荐帮助人们发现其他 Newsletter 作者——拿来帮助手艺人？这不是很酷吗？他们当时就处于那个阶段，对于这个产品最终会是什么形态、什么样子，有几个不同的想法。这就是他们加入 Character Labs 时的背景。接下来要讲的这个小故事，就是从这里开始的。

John Zeratsky： 关于 Chris 和 James 有一点非常值得强调，Jake 刚才简短提到过，但我觉得值得再讲一遍——他们是工程师，是造东西的人。他们的本能就是写代码、做软件。他们其实跟我们说过，来 Character Labs 之前，他们既兴奋又紧张，因为我们不会让他们上来就写代码，而是会鼓励他们先花时间把差异化和产品结构想清楚，用客户去验证，然后再全力投入某一种方案。在这个案例中你会看到，虽然他们一开始对这种做法有些犹豫，但最终他们发现，比起一上来就扎进去造东西，这种方式的价值要大得多。

Lenny Rachitsky： 这个背景信息真的很有帮助。说到 Substack，推荐功能对我来说是改变游戏规则的功能——它基本上让我的 Newsletter 增长爆发了。所以我完全理解他们为什么会对把这个经验迁移到其他想法、迁移到自己的创业项目中感到如此兴奋。谢谢你们做了这件事。我现在更加期待看到他们在做什么了。

Jake Knapp： 好，我们来看看。大家现在看到的这个板，就是他们的 Miro 看板。我们用了一个大模板。不管你是在 YouTube 上看视频还是在听音频节目，我们最后会告诉大家怎么获取这个模板——它会引导你走完整个流程。

基础冲刺的第一步

Jake Knapp： 但在基础冲刺的第一步，也就是”基本要素”环节中，正如我们之前所说，我们要依次回答一系列问题。比如，“谁是最重要的客户”——这是第一个问题，也是团队需要回答的最初的问题。在这个过程中，有一个重要的旁注：我们采用了一种叫做”单独协作”（work alone together）的策略。具体来说，“记录再投票”（note and vote）这种方法要求所有人保持沉默——在这个案例中就是 Chris 和 James 两个人，但如果你有一个七人团队，那就是七个人全部安静地各自写下对这个问题的答案：谁是最重要的客户？或者我们可以考虑哪些不同类型的客户？每个人写下多个答案。

等大家都写完了，团队就开始投票。然后由一个被指定为”决策者”的人——通常是创业公司的 CEO，但有时也可能是首席产品官，具体看他们怎么安排——由这个人来说：“好，这就是我们暂时的决定，现在继续下一步。“通过这种方式，借助沉默、借助结构化的流程，再加上指定的决策机制，我们可以快速推进大量讨论，把精力省下来留给那些最重要的决策。在基础冲刺的第一天，我们真正关注的是差异化。所以我们不想在基本要素上花太多时间。

基本要素看板

总之，我们快速过完了客户、问题、能力、洞察、团队动机——这些都是优势——以及竞争对手是谁。最终我们得到一页纸的”基本要素”，上面有所有这些问题的答案。谁是我们的客户？在这个案例中，是想在网上销售产品的手工艺人，但他们觉得技术和营销比较困难。问题是什么？销售增长。如果直接跳到竞争对手这一栏，他们的头号竞争对手是 Shopify，但 Etsy 也是人们解决这个问题的一种方式，我们前面也提到过。此外还有线下销售、艺术市集，或者人们尝试解决这个问题的其他途径。现实地说，如果你要交付一个解决方案，你需要在所有这些之中脱颖而出。

然后是优势。我们谈到过这个关键优势——他们构建了 Substack 的网络增长功能，所以他们知道怎么做这件事。好，现在基本要素已经确立，我们要进入差异化环节了。

Lenny Rachitsky： 在你继续之前，我想先问个问题。因为看到这些内容的人可能会想：“这不就是……这些东西我都知道，太显而易见了。“会觉得：“好吧，我明白，我有个想法，我不需要做这些。“你们发现人们在哪个环节最常被意外的东西惊到？这些类别中是不是经常出现”哇，这跟我预期的不一样”的情况？还是说通常没什么太大意外？你们的经验是什么？

“基本要素”环节的真正价值

Jake Knapp： 我认为你立刻能看到价值的时刻，就是团队中每个人各自写下对这些问题的答案的时候。然后大家抬起头，看别人写了什么，才发现：“哦，我写的不是这个”，或者”我没想到那个”，又或者”天哪”。

和团队一起实际走完这个流程，并且在每个环节都非常透明、清楚地说明我们如何做决策——当那张基本要素单子拼在一起，你看到那些具体内容时，那些具体的东西是令人意外的，但同时又感觉熟悉。你看完会说：“嗯，看起来都没错，但具体内容让我意外，跟我自己写出来的不一样。六项里面我可能只对了两个。“我觉得这才是最让人意外的。而且我觉得这也会带来一种释然感——好吧，这让人很安心，我们对这些事情有了清晰的认识，而且把它具体化了。

John Zeratsky： 我们在基本要素环节做的这些活动，各有各的价值。我觉得”问题”这一项可能特别有意思，因为当团队坐下来认真思考的时候，他们往往会发现，实际问题并没有他们以为的那么清楚。“等等，我们的客户真正面临的、需要我们去解决的问题到底是什么？”

我觉得”竞争对手”可能会带来”恍然大悟”的时刻——当他们开始跳出”这个领域里还有哪些创业公司”来思考的时候。如果这是一个重要的问题，你的客户可能已经在用某种方式解决它了。可能是一种变通办法，可能是一种替代方案，可能不是直接的竞争对手，但如果这个问题值得解决，他们今天多半已经有某种应对方式了。那是什么？当你把视角拉远，审视那一整组竞争对手时，可能会有点吓人，但对团队来说这也是一个重要的时刻。

然后我觉得”优势”这项不一定立刻就有用，但当团队进入差异化环节时，它会变得非常有价值，因为创业公司没法在规模上跟大公司竞争，也没有现成的分发渠道优势或者已有的合作伙伴关系。所以他们必须深挖，想清楚什么是我们能做而其他任何人都做不到的事情。所以，花时间坐下来，做这种几乎有些反直觉的事——等等，我们凭什么特别？——当我们能鼓励团队真正去思考这个问题时，他们就能为下一步，也就是差异化，做好充分准备。理想情况下，差异化就建立在这些优势之上。

头脑风暴的终结

Lenny Rachitsky： 我听到的是，这里很大一部分价值在于——答案其实已经在每个人的脑子里了，只是看到别人在想什么，然后对齐到一个共同的答案上，这本身就是巨大的价值。

John Zeratsky： 对。就是自己先安静地深入思考，然后看其他人也在同样的安静深入思考后得出了什么。理想情况下，如果他们在 Character Labs 跟我们一起工作，还会有一个相对外部的人来推动他们，说：再想想，再深挖一下。你在这里到底凭什么特别？你到底打算怎么赢 OpenAI？你到底打算怎么在这个领域赢 Google？

Lenny Rachitsky： 这种”记录再投票”、安静工作的方法——关于不要在大群体里搞头脑风暴，这已经是我这个播客里反复出现的主题了。感觉那种做法在各个层面上都已经过时了。我之前请过一位命名专家上播客，他给世界上一些最大的公司起过名字——Pentium、Powerbook、Sonos、Purcell——他们的方法也差不多。他们以前也搞头脑风暴，但他表示那不管用。现在他们就是让小团队安静地坐在房间里一起工作，各自独立思考。所以这是一个很有意思的趋势。我觉得 IDEO 创造了那套”我们需要头脑风暴、贴便利贴”的东西，然后大家发现那其实并不管用。我们别再那样做了。

另外，听你们讲这些的时候我感受到的另一件事——对创始人来说，创业没有说明书。感觉像是一门黑箱技艺：大概就是我得找到产品市场契合吧。而这个方法，感觉几乎就是一份手册，告诉你一切需要做的事，来确定这件事到底值不值得做。

投资后的第一件事

John Zeratsky： 对。这也是我们创建它的原因——因为我们投资的创始人依然……他们极其有才华，聪明过人，而且拥有能在某个特定产品上赋予他们优势的背景。但你说得对，没有说明书。我们当时只是在解决自己的问题。我们对这个方法如此笃信，也看到了它的投入产出比如此之高，以至于这成了我们做出投资后做的第一件事。我们投资一家公司之后，立刻就跟他们跑一次基础冲刺（Foundation Sprint）。到目前为止，我们跟创业公司跑的基础冲刺比设计冲刺还多。我不认为我们能把创办公司需要知道的或需要做的每一件事都囊括进来，但这是我们对创业早期应该做什么、从而为成功打好基础并最大化达到产品市场契合（product-market fit）几率的最佳回答。

Lenny Rachitsky： 太棒了。好，我们继续。基本要素已经做完了，接下来是什么？

差异化：基础冲刺的核心

Jake Knapp： 好，基本要素做完了，而在完成这一系列活动和基本要素的过程中，我们同时完成的另一件重要的事情，就是把正确的背景信息载入每个人的头脑中，这样我们就为第一天的重头戏——差异化——做好了准备。我脑海里至今还有一个非常清晰的画面：我从小用的是 Mac Plus 电脑，你得把磁盘插进驱动器，然后启动你想运行的应用程序。我们的大脑也是这样运作的。我们的工作记忆有限，当我们要做出重大决策，当我们要深入思考某个特定问题的时候，得先把正确的东西装载进来，让正确的背景信息唾手可得。所以基本要素其实就是为了思考差异化而准备的背景。

差异化是基础冲刺的核心所在，因为这也许不言自明，但我们还是想说出来——当你在做一款新产品时，人们想要忽略它，人们不想关注它。就算不得不关注它，就算它出现在面前了，人们也想要不去尝试它，因为我们所有人都被太多东西轰炸，而且这一点在当下比以往任何时候都更甚。

所以我们的大脑会竖起防御机制来节省能量，我们不想参与。因此，一款产品必须做出一个清晰的承诺，而那个承诺必须与替代方案有根本性的差异，并且那个承诺必须足够有力，让人愿意尝试，然后产品还要兑现那个承诺。所以当我们谈论差异化时，我们的意思是：看，我们希望你非常清楚自己的承诺——不是你向投资人做的关于技术有多特别或市场机会有多大的承诺，而是以客户为中心的承诺。我们在基本要素中已经从客户和他们的问题以及他们看世界的方式出发开始讨论了。

现在我们要讨论的是你打算向客户提供什么，以及它将如何与替代方案区分开来。在基础冲刺的下一个阶段结束时，我们会得到一张 2×2 图表，看起来就像商学院入门课上的那种图。事实上，我们经常回溯到 Steve Jobs 发布 iPhone 时的那张幻灯片——他谈到 iPhone 时开玩笑说，这是一张商学院入门图。但用这种清晰度来启动你的产品开发真的非常有帮助——明确我们最终要向客户做出的承诺是什么，而且我们会兑现那个承诺，因为我们可以在设计冲刺中测试和验证它。

差异化图表与”失败镇”

总之，我们一开始先讨论差异化因素，讨论经典的差异化因素——快到慢、聪明到不那么聪明（借用了 iPhone 那张幻灯片里的说法）、易用到难用，等等。然后我们就让团队开始——好，把这些指标对着竞争对手打个分。在那些连续轴上放一张便利贴，标出你认为产品可以处在的位置。通常你做完这个之后，可能就会开始发现有几个地方我们能在这些经典指标上脱颖而出。这很好。这些经典指标对任何客户来说都容易理解，我们对这类东西都很熟悉。很好。

接下来我们进入撰写自定义差异化因素的环节。我们会在一端写一堆好的东西，另一端写对应的差的东西，然后给它们打分。以 Latchet 的故事为例，我们回到 Chris 和 James 这里。他们写了——我们可以在”联网式对孤立式”上做差异化。我们的方案是联网式的，如果你用 Shopify，你就是孤立的。或者我们可以在”无痛业务增长对劳动密集型业务增长”上做差异化。

这可能就是我们描述产品承诺的具体方式。在评估了一堆、写了一堆、安静地投票之后，决策者会说：好吧，我要选出其中几个，我们来试试。团队会……如果你在跑基础冲刺，你会尝试几个不同的差异化因素。你要对着竞争对手打分，创建一个量表，然后说：好，老实说，严格一点，我们在这个选定的差异化因素上到底能在竞争对手面前排到什么位置——逐一标出每家公司或每个产品。好，你对一个差异化因素做完之后，再做下一个，一直做到你觉得我们找到了两个真正强有力的，然后你就做出那张商学院入门图。

这里这张图显示的是——原来叫 Lyric，他们改名为 Lachit 了，我实时改一下。

Lenny Rachitsky： 我喜欢这个。直接改品牌名。

Jake Knapp： 对。Lachit 在右上角，我们说，好，看，这是一张好的差异化图，因为你有这个象限、这个象限、这个象限。你在右上角——

Lenny Rachitsky： 你得在右上角，你得在右上角。

Jake Knapp： 你永远得在右上角。如果你看另外三个象限——左上、左下、右下——它们构成一个 L 形，我们管那个叫 Loserville。所以我们想要找到一种看世界的方式，把所有竞争对手都放进 Loserville 里。然后我们要说：好，如果你能兑现那个承诺，而且那个承诺对客户来说是有吸引力的——这两件事必须同时成立。你能兑现吗？客户在乎吗，相信这对自己重要吗？如果这两件事都成立，你就拥有了一个非常有说服力的承诺，你就拥有了一个非常成功的产品的可能性。现在我们确认了这一点，它就成了我们假说的核心——那个差异化是真的吗？这就是差异化的步骤。

Lenny Rachitsky： 在你进入下一步之前——你正要进入下一步对吧？让我先——

Jake Knapp： 对，对。

Lenny Rachitsky： 好。我想追问几条线索。这太棒了，这里面的价值太密集了。还有，最后这张幻灯片——在 YouTube 上看视频的朋友们——这就是你展示竞争对手以及你如何在各方面都优于他们的那张幻灯片。

为什么大多数 2×2 图表像废话

Jake Knapp： 其实我想就这一点展开说一下，因为我们都见过 2×2 图表，对吧？到处都是，铺天盖地。如果你和我一样，之前基本都忽略了这些东西，觉得基本上就是胡扯——直到大概三四年前我们开始在 Foundation Sprint 里做这些的时候。我觉得通常这些 2×2 图之所以给人一种咨询顾问糊弄人的感觉，原因在于——也许只是某个人做了这张图，做得很仓促，因为需要一页 PPT，而他考虑的受众可能只是投资人。而且这些图表通常描述的是技术或者市场机会，而不是从客户视角出发。另一个问题是，它们没有被验证过——背后没有证据证明这些东西是真的。

所以，即使它碰巧涉及了客户视角，整个团队也不太可能一起讨论过那些差异化到底是什么，更不太可能我们已经测试并验证了这些差异确实重要、而且我们能做到。但如果你把所有这些都做了，并且在项目一开始就做，我们认为这有潜力成为——而且我们也确实看到它变成了——一盏指路明灯，一颗北极星：我们必须交付这个，我们必须创造这个。它能帮助你在整个产品开发周期中持续做出决策。

Lenny Rachitsky： 为了让大家理解为什么差异化如此重要，我想推荐几期我做过的节目，我会在 show notes 里放出链接，给你更多关于为什么需要差异化的背景。我之前采访过 David Plastic，他是一位命名专家，刚上过我们的播客。他的核心理念是——当他为 Sonos、Purcell 或 Windsor 起名字时，名字必须具有差异化。他对此有深入的讨论。我们会指向那一期。如果你还不确信我们为什么要花这么多时间在差异化上——还有 April Dunford，她可以说是定位领域的女神。差异化是她定位方法中如此核心的一部分。总之有大量证据告诉你，差异化是成功公司非常关键的一步和要素。

谁对这个方法反应最强烈

Jake Knapp： 我注意到一件事——关于我们之前谈到的那些基本要素、差异化、你的项目需要一个基础——这些话题对很多人来说还比较隐蔽。我觉得很多人不太容易立刻意识到”哦，我们需要这个”。而我们看到反应最强烈、对这个理念最有即刻认同感的，反而是创业公司的创始人，是那些真正在应对这个挑战的资深人士。还有那些在——我们被邀请去 OpenAI 和 Anthropic 做过分享——我们看到那些产品人员反应是：“天哪，这太有用了，这正是我们需要的东西。”

不过我觉得对很多人来说，这可能听起来很初级——差异化嘛，当然需要差异化。问题在于所有这些东西都被推到了背景里。我们觉得已经想过了，假设大家认识一致，假设我们会交付某个东西，然后一切照常进行——我们做出了产品，我们开始对技术更感兴趣、忙着交付技术，最终变成了先做产品、最后再去卖给客户。我们最终只是给它刷一层漆——一个营销落地页或者销售演示稿——但并没有从一开始就构建我们确信会对用户重要的东西。

经典差异化维度清单

Lenny Rachitsky： 这里最有用的一步——我之前没见过——就是给了一个如何开始思考差异化的起点。大家可能都在想价格和速度之类的。你们这里展示了一个很棒的起始清单，能让大家开始思考除了价格和速度这些显而易见的之外还有哪些差异化的方式。这方面还有什么可以补充的吗？帮助人们开始思考差异化维度的方法。

Jake Knapp： 我再打开另一家创业公司的表格，这样我们可以看看填完分数之后的样子。这家公司叫 Mellow。标准经典差异化维度——我们从这些开始：快到慢、智能到不那么智能、易用到难用、免费到昂贵、专注到一刀切、简单到复杂、集成到孤岛。你可以说还应该加上其他的，或者有些应该去掉。但我们喜欢的是，这是一个很小的集合，很容易理解。

我们知道客户能理解这些，而且它们为团队思考差异化提供了一个很好的起点，因为你可以快速浏览这个清单，开始给你的产品在这些维度上打分，而且你知道如果你能用上其中一个，人们就能理解它。同时这也让团队开始适应差异化这个概念。再说一次，我们希望差异化成为所有联合创始人或核心团队都能参与的事情。它不只是写融资 PPT 那个人的工作，不只是市场或销售人员的工作，而是让所有人的视角都参与进来。这是我们在开始撰写自定义差异化维度之前一个很好的热身活动。

价格作为差异化维度

Lenny Rachitsky： 很好。再说一次，这只是为了激发灵感，帮助大家想出更多差异化的方式。创业者经常问的一个问题是：价格能不能作为差异化维度？你们在这方面有什么见解吗？在你们合作的创业公司中，价格成为好的差异化维度的频率高吗？

John Zeratsky： 我认为价格很少是最重要的差异化维度。先过一遍这些经典差异化维度、再跳到自定义维度的过程中，有意思的一点是——经典维度是通用的，但你很难在太多维度上击败竞争对手。你很难做出比 Google 或 OpenAI 更快的产品，也很难比它们更便宜，因为它们有太多资源了，可以有亏本的低价产品。但我觉得价格确实成了一些公司的明确优势——那些利用 AI 解决以前软件无法解决的问题的公司。比如我们投资了一家叫 BindWell 的公司，他们用 AI 来设计精准农药。

我们在投资之后和他们一起做了一次 Foundation Sprint。五年前你不可能用 AI 设计农药，这不可能。即使你有这个想法，你也造不出来，但现在可以了。所以对他们来说，一个很大的优势是——是的，这些农药可以便宜很多，因为不需要庞大的研发化学家团队在实验室里反复试验来创造新农药，我们可以用 AI 来设计。所以在像这样的 AI 公司中，这种情况更常见。但总的来说，在价格上竞争是非常困难的。我们发现它不像其他一些维度那样具有持久的优势。

价格差异化与 AI 的关系

Lenny Rachitsky： 这个观点非常好，因为历史上价格一直被说成是不要拿来竞争的维度，原因正是你说的——长期很难做到，容易陷入价格战，尤其是面对现有巨头，它们可以定价低得多。但在 AI 时代，价格确实常常成为强有力的差异化维度。现在做这类事情——比如 Cursor 本质上就在这个维度上竞争——它帮你节省工程时间，而这对你来说值很多钱。

John Zeratsky： 但同时，AI 的输出质量可能暂时还不如人工流程。所以它可以稍微便宜一些，但必须便宜很多才行。必须是……我听人说过一个经验法则：价格至少要比传统人工解决方案便宜 10 倍。

Lenny Rachitsky： 太好了。我顺便提一下，在此之前会有一期和 Modobon 关于定价策略的节目上线，里面有很多相关的讨论。尤其是关于创业初期如何与客户一起设计定价。另外，和 Superhuman 创始人 Rahul 的那一期，他实际上花了很多时间——里面有很多很棒的背景信息，讲他如何为 Superhuman 做差异化，而差异化维度实际上就是速度。他自己产品的速度。没错，他最终落在了速度上。而且正如你所说，这恰好是你说的那个韦恩图——“我们能不能做到”和”用户是否看重这个”的交集。他的研究指向的就是：用户确实非常看重速度，而他们能够实现这一点。

不需要在所有维度上都胜出

John Zeratsky： 关于我们现在看的 Mellow 这个例子，有一点非常有趣——你可以看到他们并非在所有维度上都是最好的。如果团队认真、务实地评估自己相对于竞争对手的位置，发现自己在所有差异化维度上都不是最强的，这是很正常的、也很自然的。而这恰恰有助于让你的定位和营销更加清晰，因为你不会拿出一张功能对比表说自己什么都比竞争对手强。但如果你能在一两个客户真正在乎、而你又能做到极致好的方面打穿打透，你赢得用户和找到产品市场契合（product-market fit）的机会就会大大提高。

我们发现，经历这个过程——不是一次只考虑一个差异化维度，也不是试图在所有维度上取胜，而是全面审视这些选项并诚实地评估自己的位置——既能为你指明应该靠什么赢的方向，也能让你安心地接受：我们不需要在每一个维度上都比每一家公司强。

Lenny Rachitsky： 这段背景非常有价值，我觉得会让很多人感到宽慰。

自定义差异化维度

Jake Knapp： 我觉得值得看看当你有一系列自定义的差异化维度时会是什么样子。以 Mellow 为例，这里大概有 25 个。他们写下了”有目的性的""有魔力的""清晰的""个性化的""提供方向的""灵活的""有人情味的""有创造力的""美观的”等等。他们想表达的——也是我们希望每个团队在这里思考的——是：你能为客户提供的一种看待世界的新现实、新视角是什么。因为很多时候，当你打造一款新产品时，你实际上需要改变人们对”什么是可能的”和”什么对他们重要”的认知。那些经典维度往往已经是别人踩过的路，别人已经在那里做过差异化，也已经被想过了。而这些新东西——利用你的技术可能实现的、结合客户问题你知道可以做到的、你相信可能重要的那些——才是关键。

尝试一些非常精细的差异点，有时甚至只是措辞上的微妙变化，或者对我们所做之事的卓越之处稍作调整，这非常有趣。而那正是我们认为真正能脱颖而出的东西。而且你可以看到，即使在他们自定义的这个列表上，当他们诚实打分时，也不是所有维度都能打到量表的好那一端。他们会发现：好吧，实际上我们可能做不到这一点，但这个我们确实能做到。而这个，我们也认为客户会在意。

Mellow 和 Latchit 的差异化选择

Lenny Rachitsky： Mellow 最终选定了哪些差异化维度？Latchit 又选了什么？

Jake Knapp： 我们来看看。Mellow 在最终确定之前替换了不少。他们实际上是在这些量表上与竞争对手进行了对比打分。

John Zeratsky： 补充一下背景，Mellow 是一个工具，能让你运行非常简单、非常精准、非常实用的 AI agent 来处理日常任务，比如总结邮件、整理日程、起草消息回复。他们的一个洞察是：市面上已经有太多 AI 产品过度承诺说要取代所有人类、能做任何事、让你的效率提升 10 倍，但真正兑现的少之又少。所以他们的洞察是——如果能做到非常聚焦、非常有人情味、质量非常高，并且真正兑现”通过分担繁琐任务来改善你的生活”这个承诺，就能真正打动客户。

Lenny Rachitsky： 这个背景很好，谢谢你补充。

Jake Knapp： 所以 Mellow 最终落在了”移动端优先”和”开箱即用”这两个差异化维度上，而他们要和 Gumloop 以及 OpenAI 这种通用工具做差异化。至于 Latchit，他们要差异化的是……

Lenny Rachitsky： 我们在调出来。如果大家没在看视频，他正在调出镜像板来展示他们的最终选择。

Jake Knapp： Latchit 的差异化维度是”帮助你成长”和”协作性”。所以当他们对标 Etsy、Shopify 或者你在艺术市集上摆摊时，他们的差异化就是”帮助你成长”和”协作性”。他们认为没有一个竞争对手同时把这两件事做好。

Lenny Rachitsky： 这太酷了，谢谢分享。正如你所说，这是他们认为行得通的方案。而下一步就是在市场中实际验证，这也是我们接下来要做的。让我们进入下一步，也就是基础冲刺（Foundation Sprint）的最后一步。

Jake Knapp： 收尾差异化是一个简短的步骤，就是创建一些项目原则，帮助你做出与差异化一致的决策。你刚才提到 Superhuman 以速度做差异化。当 John 和我在 2000 年代在 Google 工作时，有一份清单叫”我们发现的十条真理”（10 Things We’ve Found To Be True）。其中一条是”快比慢好”。有趣的是，这句口号你真的会在会议上听到人们拿来指导决策——比如我们正在考虑这个视图方案还是那个方案，这个方案渲染快了 12 毫秒，那很可能就是我们该选的。这会是一个非常有力的理由，让我们选择那个渲染更快的方案，或者让用户少点一次就能到达目标的方案。

拥有一个决策指南的理念，我们在那些场景中亲身体会到了它的巨大价值。所以我们想，这是一个很轻松的环节——你已经把差异化要素加载到了脑海中，花点时间想一想：什么是原则？怎样把它转化为一条原则？以 Latchit 为例，他们有一条叫”帮助卖家互相帮助”。所以当他们在两种方案之间做选择时，哪个更能帮助卖家互相帮助？哪个能让卖家赚到更多钱？如果要在两件事中选一件，就选那个能帮他们赚更多钱的。然后我们就可以继续推进了。我们得到了一个我们称之为”迷你宣言”（mini manifesto）的东西，也就是那张差异化图表加上这些原则。思路是这样的——基本要素（basics）页面只是项目的核心基础信息，而迷你宣言这一页则是你的决策指南。

Lenny Rachitsky： 这太酷了，看起来要花很多工夫，但话说回来，这只是坐下来用这个框架花一两天的时间。

Jake Knapp： 对，大约四个小时就能做到这一步。

Lenny Rachitsky： 到第一天结束时，你就会得到一份迷你宣言，本质上描述了作为一家公司、一家创业公司，你如何赢。

Jake Knapp： 或者说，你相信它将如何奏效。当然，我们之后会去验证。现在，基础冲刺的下一个阶段是——

Jake Knapp： 相信它将如何奏效，当然我们之后会验证。现在基础冲刺（Foundation Sprint）的下一个阶段，是锁定我们要从哪个方案入手。我们继续讲 Latchit 的故事，用具体例子比抽象描述更容易说明。

进入 Character Labs 时，Latchit 大致有四个方案在考虑，但不确定该选哪个。他们可以做一款 app，这是一种方案。他们可以做一个 Newsletter 平台，这显然是他们已经知道怎么做的事。他们可以做一个 Shopify 插件，这是一种简单的方式来搭便车——借助用户已经在做的事情。他们最大的竞争对手就是 Shopify。或者他们可能需要构建完整的技术栈。对他们来说一个关键问题是：选哪个？要构建多少才能为客户创造足够的价值，让他们真正愿意采用，我们才能真正获得一些牵引力，把这个事情推动起来？

John Zeratsky / JZ： 这里很重要的一点是，这四个方案解决的是同一个问题，服务的是同一个客户。而且基于创始人 Chris 和 James 为这家公司带来的独特优势，它们很可能以相同的方式与竞争对手形成差异化。所以这些并不是截然不同的产品想法或公司想法，它们只是不同的路径。你的目的地是一样的，但你说：“嘿，我们该走哪条路？“就像在 Google Maps 上查路线——这条快一点，这条更省油，这条避开收费站。对我们来说，哪条才是正确的路径？

魔法透镜（Magic Lenses）

Lenny Rachitsky： 我很喜欢你们第一天做的工作，它排除了很多你本来可能会花时间去构建的想法，然后才发现，“好吧，这完全说不通，跟其他人做的没什么区别。”

Jake Knapp： 完全同意，完全同意。我们通常看到团队以一种状态启动项目。一种状态是 Latchit 现在所处的状态——天哪，有好几种方式可以做这件事，我们怎么决定？我们可以讨论、讨论、再讨论，但那可以永远讨论下去。这是第一种状态：我们知道有一些选项。第二种状态是我们已经基本锁定了一个方案，觉得自己已经想清楚了。

无论哪种情况，我们都认为值得再花大约四个小时，认真地把选项摊开来看。如果你认为只有一个选项，就逼自己想一想：如果这个不行怎么办？有没有其他替代方案？或者有没有我们之前考虑过又否决掉的方案，也许应该重新审视一下？最终你得清楚地做出决策：好，我们考虑过替代方案了，这是我们的首选。同时你也明确了这是我们的备选方案。这样一来，当我们开始做实验时，失败就不显得那么可怕了。而如果真的需要转向，我们也能快速调整。

所以在基础冲刺的第二天，通过第三个阶段——即方案阶段——我们要做的就是确定那些不同的路径。以 Latchit 为例，他们有 A、B、C、D 四个选项。我们会对它们做颜色编码，然后把它们标在这些图表上。我们有这些不同的透镜。这个活动我们叫”魔法透镜”（magic lenses）。思路是这样的——如果我们只是讨论，作为投资者，如果我们能想象挥舞一根魔法棒，为创始人配备一个完美的顾问团队来帮他们做这个决策，我们会希望有一位客户专家——一个对产品和客户体验有着出色洞察力的人，拍着桌子说：“客户，客户，客户，做对客户最好的决策。”

所以我们会把那些选项标在这些坐标轴上——易用 vs 难用，对客户问题的完美解决方案 vs 对客户问题还过得去的解决方案。类似地，我们还想要一位顾问拍着桌子主张快速、低成本地构建，推向市场，务实地尽快发布。这就是务实透镜。我们想要有人为增长代言——怎样触达最多客户？怎样尽快让人用上产品？怎样让产品容易上手？我们想要有人为钱代言，为企业的财务健康代言——什么能为客户创造长期价值？这些人群最大的受众在哪里？我们还想要审视差异化——这正是我们在基础冲刺前半段所确立的——我们要透过那个透镜来审视这些方案。

魔法透镜的实际运用

Jake Knapp： 所以团队要做的，就是把这些选项标注在这些透镜上。他们几乎总会创造一些自己的透镜，一些对他们来说重要的自定义透镜。比如他们可能有一个关于信念的透镜。我记得 Mellow 那里有一个挺有趣的，大概是：哪个创始人会说”F**k yeah，这正是我想做的东西”。另一端则是：嗯，大概还行吧，就是那种兴奋的热度。这可能是一个非常重要的决策维度。

Lenny Rachitsky： 那感觉真的非常重要。那应该算作你们……你们把这个叫魔法透镜？

Jake Knapp： 对对，应该算。应该算——

Lenny Rachitsky： 我觉得……就是你对做这件事有多兴奋，感觉这是一个非常重要的因素。

Jake Knapp： 对，我们确实在……这是我们目前正在进行的 Labs 那一期，我把那个提出来给大家看看。

John Zeratsky： 如果我们要加进去的话，可以叫它 Lenny 透镜。

Jake Knapp： Lenny 透镜。好主意。

John Zeratsky： 以示纪念。

Jake Knapp： 好，就是这个。可以看到 Marie 似乎比 Ben 更爱爆粗口。但这很关键，对吧？很多创始人，他们会有不同的……其中一个挑战是，对于每个创始人，我认为对于每一组创始人来说，他们表达”信念”含义的方式可能不同。信念对他们意味着什么。也许就这么简单：我就是感觉到了，我就是知道。有时候则更像是，嗯，这是信念没错，但同时也是，我们背后有什么数据支撑？那才是形成我直觉的基础。

Lenny Rachitsky： 太好了。我喜欢那个透镜。我喜欢你们用星号把脏话遮掉，这样就不至于太——

Jake Knapp： 稍微遮了一下。稍微……稍微掩盖一下。

Lenny Rachitsky： 稍微。

Jake Knapp： 对，如果你放大看，其实并没有被审查掉。

透镜全景与决策

所以这个透镜方法很酷的地方在于，到最后，你把所有东西都标注完了，全部铺展开来。如果只是像平常那样聊天，你就得在脑子里记住：那个人说了什么？另一个人又说了什么？我一周前跟谁聊了什么？诸如此类。而在这里，一切都清清楚楚地摆出来了。有时候你缩小一看，说实话就那么简单：“哦，看，蓝色的那个选项几乎在每一个透镜的右上象限。那是什么？怎么回事？那可能就是一个轻松的决定。”

有时候你缩小一看，会说：“哦，显然没有任何选项在每个透镜中都胜出。“这其实很让人安心，因为你就知道了：不存在完美的决定，没有什么能勾选所有的框。而这恰恰能帮助我们做决策。因为现在我们要决定的是：哪个透镜最重要，哪个视角最重要。无论你面临哪种情况——所有透镜的结果一致还是不一致——你都能推进：要么选一个透镜来定，要么就选那个综合胜出者。

Lenny Rachitsky： 我喜欢这一步正好回答了我一直在心里盘旋、我想很多人也会有的疑问：听这些的时候就在想，我为什么不直接动手做个东西、发布上线、然后从中学习呢？我为什么要花这么多时间坐在房间里？而这一步对我来说，就是答案中很重要的一部分——花一两个小时认真想想：我们有哪些想法？把它们放到这些魔法透镜上比一比，会是什么样子？这太有道理了。就过滤一下：哪个客户最喜欢？哪个帮我们增长最快？哪个带来最多收入？诸如此类。这么一个简单、快速的练习，能帮你省下大量时间去构建、发布、再花时间学习。那可能是几周、几天、几个月的工作量，而这只需要几个小时。它可以帮你省下大量时间。

为什么不直接动手做

Jake Knapp： 而且还有一种情况是，你一旦开始构建，就很兴奋，速度也快。现在有了 AI 工具，看到进展越来越容易了。而构建、开始创造的这个行为本身会形成一种惯性，很难停下来。如果你的方向是错的，你可以在构建上花很多时间、取得很多进展。但如果不是朝着正确方向的进展，实际上是在伤害你。

这就是为什么我们希望人们停下来，做这件事。正如你之前说的，投资回报率很高。但在你最初那么兴奋、跃跃欲试的时候，停下来是非常反直觉的。停下来告诉自己：“好，让我们确保走的是正确的路。“但想象一下你是甘道夫、你是弗罗多，你们出发了，要去魔多，路途遥远。你不想走错路。你想在开始跋涉穿越沼泽之前先想清楚。

John Zeratsky： 我们观察到一个现象：当团队用 AI 极速构建东西时，AI 参与度越高，产出的东西往往越同质化。这其实很好理解，想想大语言模型的训练方式——它们基本上都是在相同的数据上预训练出来的。所以在这股兴奋中，在这股”哇，看看我们做多快”的冲劲里，你实际上做出来的东西比世界上已有的东西差异化更小。然后假设你发布了它，这比做一个可点击的原型花的时间更长。但因为速度太快，你还是发布了。

然后你从那些碰巧找到这个产品的人那里获得了数据——他们用它做了什么。但你完全得不到他们没做什么的数据。更得不到那些从未找到它、从未尝试过它的人的数据。也许他们访问了你的网站，然后心想：又是一个千篇一律的 AI 生成的东西，不值得我花时间。所以我们认为，让自己先慢下来，做一些深入的、有难度的思考，想清楚到底是什么能让你的产品独特，这真的非常有帮助。之后你就可以切换模式——好，现在我们以最快的速度把它送到客户手上。但如果你不先走这一步，事情其实有点反直觉：跑得快，长期来看反而可能让你更慢。

Lenny Rachitsky： 对，顺着这个说，我最近有位嘉宾 Bob Baxley。

John Zeratsky： 噢，我们认识 Bob。

Lenny Rachitsky： 好的。他有一个非常有趣的洞察。他把它叫做……我记得他称之为 Primal Mark（初始标记）。他的核心观点是：尽可能晚地才开始任何形式的草图或原型。因为一旦你开始画出你正在构建的东西，此后你所做的一切都会成为对那个东西的回应。所以在开始构思解决方案之前，你花的时间越多，你就越有可能找到真正有效的方案。

John Zeratsky： 这非常有意思，而且确实——

Lenny Rachitsky： 很反直觉。

从设计冲刺到基础冲刺的反思

John Zeratsky： 我发现自己在把它和我们与创始人一起做的冲刺联系起来思考时会感到挑战。但我认为，在我们所做的工作中，一种解读方式是：我们过去对每个团队都只做设计冲刺，那就是我们的锤子，所有东西看起来都像钉子。而我们发现基础冲刺（Foundation Sprint）之所以如此有价值，部分原因在于它让你离构思阶段再远一点。它迫使你在进入那个创造看起来真实的东西、然后可能被锁定在那个方案里的时刻之前，先想清楚为什么你是独特的，以及你要进入的市场是什么。

Lenny Rachitsky： 这真是……我喜欢这个从那里自然生长出来的东西。你们曾经如此以设计冲刺为核心，就是那种：好，我们来做原型吧，来设计吧，让它变真实，展示给人们看。我觉得现在越来越多人的思维也是这样的。也许正因为如此——这几乎像是——好吧，也许那不是正确的起步方式。也许先想清楚一点我们想要设计和构建什么，实际上更好。就凭你们在那上面花了那么多的时间和精力，然后意识到这件事可能更加重要，这本身就说明了很多。

John Zeratsky： 而且想法总是会被蒸馏成一个人们抓住并专注的东西。我觉得设计冲刺被蒸馏成了”就做个原型吧，别瞎磨蹭了，做点东西出来”。但现实是，当你做设计冲刺时，它是五天的时间，直到第四天你才建原型。所以你会做大量工作来弄清楚：我们的客户怎样了解到这个东西？我们对解决方案有哪些不同的想法？其中哪些最可能奏效？只有在那一周的最后，你才开始建原型。

但我确实认为，随着这个方法被广泛认知，人们就只想”做点东西出来”。而一旦再乘以 AI 的力量，它就更加强化了一种叙事：构建新东西的唯一方式就是尽快把产品做出来。但这并不真正符合我们的经验，也不符合我们在合作过的几百家公司中看到的最佳模式。

产品经理的角色

Lenny Rachitsky： 我觉得这在某种程度上验证了产品经理的角色——PM 的工作就是帮助团队弄清楚我们应该构建什么，以及在开始设计和构建之前，我们是否对要构建的东西达成了共识？这个过程几乎就像一家公司的 PRD（产品需求文档）。我想听这个播客的很多产品人听到这里会感到很欣慰。

Jake Knapp： 是的，我们把它看作产品人的一个好工具。它给你提供了一种结构，来带领你的团队做出那些决策。它给团队上所有人——包括产品负责人、工程负责人、市场负责人、销售负责人、设计负责人——提供了恰到好处的参与和贡献制定战略的机会。也提供了恰到好处的时机——当我们接着做设计冲刺时——来把它变成现实。把那个关于什么可能奏效的假说，变成它确实奏效的证据。

Lenny Rachitsky： 我倒觉得它其实对工程师更有帮助——对非产品岗位的人来说。因为我觉得 PM 的直觉会是：我想凭直觉来做这件事。不管做得对不对。而其他职能的人更容易说：不，我们直接开始设计，直接做原型吧。

什么时候可以跳过流程？

让我问一下……我们现在已经跑题了，在这个流程之外跑了一大段，但是我想……这个问题一直在我脑子里。因为我最近请了一位创始人 Maor 来播客，他做了这家叫 Base44 的公司。他做了它，六个月以后以八千万美元卖了。他的经历是：他只是有一个自己想解决的问题——为了他自己、他的女朋友、一个童子军项目。他把它做了出来，人们开始使用，然后他从那里逐步演进。显然他没有经历像这样的流程。你怎么看——就这样做可以吗？什么时候一个人应该想：“好吧，我应该专门抽出时间做一次基础冲刺”？而什么时候又可以说：我只是有动力想帮朋友解决一个问题，我就直接做，和他们一起迭代，从那里一步步推进？

Jake Knapp： 我们在几百次与创始人合作的经验中，在他们的项目早期观察他们做决策、尝试各种事情并成功或失败，其中一个观察是：有那么多创始人极其聪明、极其有能力。他们对市场、对机会有极好的洞察。然而他们的创业没有成功。这里存在一个选择偏差的问题——我们听到的是那些做到了的人：他们才华横溢，他们满足了我刚才说的所有条件——他们看到了一个好机会，他们聪明，他们执行出色，他们有勇气和信念，他们做了，奏效了，取得了巨大成功。

我觉得那种想法”嗯，他们没有遵循什么流程，所以我也用不着”是危险的。这可能确实是对的，也许你确实不需要。但我们相信这能让你有更好的……这能提高你的胜率。这是一个机会，让你更清楚地判断：这是一个好机会吗？更清楚地判断：我做出来的东西会和客户产生共鸣吗？

如果你已经确定了——不，这个事情已经……我的产品起飞了，我的产品在运转了。我们在 Labs 中确实有过这样的创始人，他们从 Character Labs 开始，然后说：“我已经开始卖这个东西了，它已经在起飞了。我想停止做实验了。“我们就说：“对，停止做实验吧。“如果你已经有了产品市场契合（product-market fit），如果你有证据表明这个东西正在被认可，而且你有信念，那就放手去做吧。但如果你还没到那一步，这是一条很好的起步路径。如果你不确定你要做的东西能否在六个月内变成那个八千万美元的退出，我们相信这是一个提高你胜率的好方法。

Lenny Rachitsky： 听到这里的人可能会觉得：我没听说过哪家公司做了这个之后成为了万亿市值的 IPO 成功案例。凭什么让我相信这是我应该遵循的流程，而不是——我就去做我在 YC 听到的那套：做出来，上线，迭代？你们能分享什么来让人们有信心采用这个方法？

John Zeratsky： 首先我想说的是，给我们一点时间——我们还挺新的。我们大约三年前创办了 Character Labs，大约三年前创建了基础冲刺。但更认真地说，当我们创建这个方法时，我们做的事情之一就是回顾我们参与过的所有项目，看看那些真正成功的项目，然后寻找模式。虽然那些团队并没有基础冲刺，但他们最终都拥有了非常清晰的差异化，以及对自身独特性的非常清晰的认知，并在此基础上进行构建。而当我们与他们一起做设计冲刺时，我们能够以那个差异化为基础去测试和验证。所以我们相信这是成功的一个关键要素，即使那些团队当时并没有这个完全相同的方法论。

Lenny Rachitsky： 所以我听到的是，这本质上就像是创业的 Alpha 版本。这是各家公司刚开始采用的一套新流程。你们与创始人密切合作，而且它植根于你们早期参与并持续参与的许许多多成功公司的经验。

Jake Knapp： 没错，它基于我们在最成功的项目中一次又一次看到的东西。在早期当我们身处那些会议室里，看着人们做决策的时候，驱动那些决策的就是差异化。所以如果我们回顾这些年来我们参与过的所有冲刺，John 和我曾在大量这样的房间里、大量这样的对话中。

Lenny Rachitsky： 顺便说一下，如果你不是在 YouTube 上观看的话，Jake 正在展示一个很酷的视觉图表。

Jake Knapp： 对，它横跨了 Google、Google Ventures、Character Capital，如果你在 YouTube 上看的话，会看到所有这些小白圈。每一个都代表一家我们在设计冲刺期间深入观察过的公司。其中有很多非常精彩的成功故事。我们有机会……我之前提到过 Google Meet 的故事，当时在场弄清楚到底是什么能让这个产品脱颖而出？那就是最终让项目开始起飞的关键。时至今日，它仍然是驱动这个产品的核心理念。我们还曾深入 Google Photos 或 Google Trips 的早期阶段，参与了一些最早的设计冲刺，还有很多其他的案例也在其中。

但说实话，当然，我们也见过很多没有成功的项目。不过如果我们去看那些最经典的作品，那些真正的爆款成功，我们深入研究了所有这些案例。我们发现有一个共同要素，而这个共同要素就是差异化。他们都清楚地知道——这是我们要向客户证明的东西，这是我们做出的承诺。所以我们曾与那些团队并肩作战，或者与那些对差异化有清晰认知的创始人合作。有时候他们并不正确，他们通过实验改变了方向。但关键是，他们将差异化视为至关重要的东西。他们不仅仅是在思考产品本身、试图找到产品的正确形态，或者让它变得好用什么的。他们真正聚焦于差异化，聚焦于如何找到正确的承诺、兑现那个承诺、并向客户传达那个承诺。

所以为了稍微解释一下我所说的差异化，以及它在我们见过的产品中是如何体现的——如果你回到 2000 年代初的 Gmail 早期，如果你当时有电子邮箱，你大概率在用 Hotmail 或 Yahoo，它用起来没什么问题，你根本不需要多想。然后这个新产品出现了，你会觉得：“天哪，我可不想换邮箱地址，太麻烦了，谁愿意干这个？没人愿意。“Gmail 的承诺是：海量存储、出色的搜索。而在产品开发、市场营销、向用户介绍以及在项目内部做决策的过程中，我们必须持续兑现”出色的搜索”这个承诺。出色的搜索、出色的搜索，那就是我们脱颖而出的关键。

快进到 2014 年，我们在与一家小公司合作，他们现在要与 Gmail 竞争——Gmail 此刻已是人们习惯在团队中使用的市场领导者。这就是这个名为 Slack 的新通讯软件，他们试图触达新客户。而天哪，切换到 Slack 比切换邮箱地址还麻烦，因为整个团队每个人都得一起切换。Slack 说的是：“嘿，如果你认为让工作变得有趣、提升团队协作很重要，这一点对你来说会很明显。这是一种全新的看待世界的方式。“当他们在制作第一个大型广告活动、第一个大型营销活动时，这就是他们试图向客户传达的东西。所以我们算是从内部看到了这一切。

还有一个例子，这个我们没有从内部看到，但我们所有人都比较熟悉的就是 ChatGPT 发生的事情。它从”我信任 Google 搜索，不需要多想，直接搜一下就行”，变成了——“哦，哇”。一种全新的看待世界的方式。零次点击，直接告诉你答案。这东西太棒了。

这也是我们从自己投资组合的一些早期成功故事中看到的情况。2019 年，一家叫 Reclaim 的公司进入了日历管理领域。我们大多数人都在自己管理日历，大多数人没有行政助理帮忙做这件事。而且它是免费的，我们自己掌控。Reclaim 的主张是：嘿，我们可以自动地——我们可以用 AI 帮你保持专注，自动排列你的日历优先级。这个主张激励了足够多的人去尝试、去切换，使他们积累了数万用户，去年 Dropbox 收购了他们。

Lenny Rachitsky： 很好地回答了我的问题，你们对那些怀疑论者做了充分准备。

John Zeratsky： 我们做这个基础冲刺（Foundation Sprint）的动力之一——我们自私的动力——是既然我们现在在用自己的钱投资公司、与这么多创始人合作，我们希望他们也能对差异化有同样的清晰认知。我们看到了这对 Gmail、对 Slack、对所有这些其他公司有多重要。我们想把这种优势带给他们，帮助他们避免我们见过的所有那些不成功的团队和公司所掉入的陷阱。所以这就是我们在这里试图做的事情——把这些真正成功的团队的经验教训，带给任何读到这本书、运行这个流程的团队。

Jake Knapp： 而 John 和我带来的独门秘方是，我们对决策序列以及你如何与团队一起快速做出好决策这件事有着执念。关于这个方法的这种具体性，我们确实有大量证据证明它行之有效——看看设计冲刺的成功就知道了，看看有多少成功的团队在那些万亿市值或各种巨型……各种规模的团队都在运行设计冲刺。这同样的方法论——关于如何以高速度和高质量协作——只是被应用到了流程中的不同阶段。

Lenny Rachitsky： 回答得非常精彩。说到方法，我们刚才扯了有史以来最史诗级的题外话。我想把我们拉回来。我们还没有走完整个流程呢。我觉得我们接近尾声了，所以让我们把它走完吧。你们还做了什么？所以你们有这个……我想，帮我们回顾一下进度。

Jake Knapp： 让我们回顾一下 Latchit 的进展。给忘了的人提个醒——Latchit 正在为手工艺人构建这个工具，他们想帮助手工艺人进行销售，带有类似你在 Substack 上能找到的社区社交功能。他们已经确定了差异化，已经用魔法透镜（magic lenses）确定了他们的策略方向。所有这些将汇聚在一起形成一个创立假说（founding hypothesis）。如果我们帮助手工艺人通过社交销售应用解决线上销售增长问题——然后他们还有备用方案。

Lenny Rachitsky： 或者我们可以——

Jake Knapp： 一个社交销售应用。然后他们还有备用方案——或者如果这不奏效，我们可以构建全栈解决方案。我们相信他们会选择我们的产品而不是 Shopify 和 Etsy，因为我们的解决方案是协作式的且易于使用。在这单独一句话中，他们的战略一览无余，现在他们要去验证它是否行得通。

冲刺的产出就是创立假说

Lenny Rachitsky： 太酷了。冲刺的产出就是创立假说（founding hypothesis）。我很喜欢”假说”这个词被纳入其中，因为它不是在告诉你这一定会奏效，而是说：这是你现在要去验证的东西。

Jake Knapp： 完全正确。每个项目……每个新产品在其核心都有一个假说。都存在一个创立假说。只不过通常没有被明确写出来，通常是隐含的，而且团队中不同的人可能对它是什么有不同的理解。正因为没有明确表述，所以很难去质疑它、检验它，也很难弄清楚其中不同的变量是否选对了。

Lenny Rachitsky： 我很好奇你在 YouTube 上展示时右边那张照片是什么。

Jake Knapp： 哦对，如果你在看 YouTube 的话。我们是面对面一起完成的这些内容。在 Latchit 的板上，你会看到他们把它手写出来，拍了张照片放上去，之后又在 Miro 板上填写完善。

Lenny Rachitsky： 很漂亮。上面还有他们的旧名字。

Jake Knapp： 对。Lyric，结果发现这个名字对 SEO 不太友好，外面有太多太多的 Lyrics 了。

Lenny Rachitsky： 确实有很多 Lyrics。我认识一些 Lyrics。帮我确认一下，下一步就是设计冲刺（Design Sprint），在那一阶段你们才真正开始测试，对吗？

进入设计冲刺验证假说

Jake Knapp： 没错。如果我们把镜头拉远来看，现在他们即将进入一系列依次进行的设计冲刺。每一次设计冲刺都从创立假说出发。然后团队会说：“好吧，这个假说不成立的最大风险是什么？我们现在需要评估什么？“他们会绘制一张客户如何发现产品的路径图，核心体验是什么样的，然后利用这张图来判断：评估那个风险的关键时刻在哪里？

对他们来说，最大的风险是——这些手工艺人到底会不会想要这个东西？他们真的会想要一个社区分享式的销售平台吗？他们确定测试那个关键时刻的最佳位置，其实就在着陆页上。他们认为可以对着陆页进行原型设计来描述产品，仅凭着陆页就能从第一次实验中学到很多。

他们会各自草拟解决方案。任何听过设计冲刺的人对此都会感到熟悉——每个人独立草拟自己的方案，提议那个关键时刻应该怎么运作，然后选出其中最强的方案。在这个案例中，他们选了……实际上他们要原型化三个东西。三个方案正面交锋，每个配一个虚拟品牌名，看起来像三款不同的产品。

记分卡：设计冲刺的新创新

然后，这是一个非常关键的部分。在设计冲刺的末尾，我们有一张记分卡。这其实是一项新的创新，之前的设计冲刺里没有这个。

Lenny Rachitsky： 哇哦。来了来了。新鲜出炉，设计冲刺的改进。

Jake Knapp： 这张记分卡会把创立假说拆解开来。每当我们和一位客户交谈时，这是对的客户吗？对我们来说这是对的客户类型吗？他们有我们认为他们有的那个问题吗？这个方案适合他们吗？相比竞争对手他们会选择我们吗？

他们会把这些原型正面交锋进行测试，同时向受访者展示——好，这里是 Etsy，这里是 Shopify。现在，在所有这五个选项中，大声说出你的想法，你怎么比较它们？我们是否相信他们真的会选择我们的方案？差异化（differentiation）真的奏效了吗？那些差异化因素对他们来说是否有价值、有吸引力？它是否”点击”了？

我们的新书叫 Click。核心想法是——你能看到一个产品与一个人”点击”上的瞬间，那是一个有用的信号。当然，这些访谈在某种程度上是一种模拟，并不等同于真实世界，但它们是一个有用的信号，表明我们正朝着产品市场契合（product-market fit）的方向前进。如果我们看到——天哪，这款产品似乎在一位又一位客户那里都”点击”上了——那就是一个非常强的信号。那正是人们开始获得信心，觉得是时候开始构建的时候。

Lenny Rachitsky： 这个词用得真好。我觉得这太适合描述那种感觉了。它不仅仅是”点击”上去。

Jake Knapp： 就是那种”点击”上的感觉。如果你看 Latchit 的第一张记分卡，一片红。很多东西没有奏效。

最终的结论……在最后一列有一个总结：我们访谈了……在这个案例中，他们访谈了四位客户。看起来客户群体是对的，看起来他们确实有这个问题，但假说中其他所有内容基本上都没奏效。方案没奏效，差异化没奏效。关于原型本身还有一些迷你假说，总之上面有大量的红标记，所以他们又进行了一轮冲刺——

感觉慢，实际快

John Zeratsky： 暂且把镜头拉远一下，这是一支刚刚开始做这家新公司的团队。有时候这个过程会让人觉得慢。我们之前谈到过，走完所有这些步骤会感觉慢，但他们才过了一周。他们已经构建了三个原型，并且用四位真实客户测试了这三个原型。他们有这样一份超级详细的记分卡——什么奏效了，什么没奏效。这一切仅仅用了一周。有趣的是，逐小时感觉缓慢的过程，实际上在以周和月为尺度的时间里能极大加速你的进度。

Lenny Rachitsky： 这个背景信息太重要了，因为我刚才确实有那种感觉。就像你说的，大多数创始人在创业最初几周内不会做这么多的测试、迭代和学习。

John Zeratsky： 是的。他们可能花几周时间只跟客户聊天而不展示原型，然后花几个月构建一个 MVP，之后也许……也许他们会花更多时间在向客户展示 MVP 的同时与客户交流，也许会做人工引导之类的事情。那整个过程要拖上好几个月。这与创始人告诉我们的情况一致。当然这是主观感受，但那些和我们一同经历这个过程的创始人说，他们能够把三到四个月的工作压缩到我们在 Character Labs 一起做的三到四周连续冲刺中完成。

Lenny Rachitsky： 很好的背景补充。谢谢你补充这些。

Jake Knapp： 当你拥有”我清楚地知道我的假说是什么”这个背景，并且有原型可以展示给他们看时，与客户的这些对话就会变得丰富得多、有针对性得多。我们目前 Character Labs 的初创团队中有一位创始人，我想到了 Maruthi John，他之前在 Rippling 做销售，在创办自己公司的过程中跟大量客户聊过天。他说：“过去一个月我进行了五十次对话，但当我有了一个假说、有了一个或几个原型可以展示给他们的时候，哪怕只是第一次对话，我学到的东西都比之前多得多。简直是天壤之别。”

Lenny Rachitsky： 这个例子太好了。这一切都说得通。听你们描述，你们实际在测试的是一个非常具体的东西——整个团队都对它达成了一致，并且有真正的原型，还考虑了不同的方向。你们在测试一个非常明确的东西，而不是泛泛地测试一个笼统的概念。

Latchet 的第二、第三次设计冲刺

Jake Knapp： 接下来进入 Latchit 的第二次设计冲刺，他们对创立假说（founding hypothesis）做了一些修改。他们修订了几个方面，制作了新的草图，提出了新的方案，设想这个解决方案可能会是什么样子。他们在第一次冲刺中学到了很多，制作了新的原型。他们的原型现在有了更多细节。他们是工程师，开始真正写一些代码，给产品增加了更多实质内容。产品更扎实了。同样，他们在努力修正定位问题。

这是他们的记分卡。如果你在 YouTube 上观看，可以看到。同样，这里有很多红色。乍一看，记分卡上一片红，但也有一些令人鼓舞的迹象。像是偶尔透出几缕阳光，有一些地方红色开始翻转为黄色。

如果看最右边的结论，他们开始相信自己的差异化（differentiation）已经调校到位，开始相信这可能就是正确的方向。也许他们能够让用户选择自己的产品而非竞争对手的，尽管还没有真正做到。这些都开始变成记分卡上的黄灯了。

接下来他们会把学到的东西带走，进入连续第三周的设计冲刺。同样，他们会重新审视创立假说，进行草图绘制。他们在招募新一批客户，每周都是如此。新的原型，原型里又有更多代码。产品变得越来越扎实、越来越真实，同时他们也在调整营销和定位。

所有这些东西是协同推进的。产品本身和营销在推进过程中几乎融为一体，这是一个比较极端的例子——

Lenny Rachitsky： 什么？全部是绿色的。

Jake Knapp： 全部是绿色的。

Lenny Rachitsky： 我的天。

Jake Knapp： 如果你看不到的话，每一项都是绿色。

Lenny Rachitsky： 天哪。

Jake Knapp： 这确实比较极端，但这是我们反复看到的模式。

Lenny Rachitsky： 这是真实的。

Jake Knapp： 一次又一次。这是一个真实的案例。

Lenny Rachitsky： 哇。我怎么投资？让我加入这轮。太棒了。

Jake Knapp： 确实，相当棒。

Lenny Rachitsky： 太棒了。干得漂亮。

Jake Knapp： 我们一次又一次地看到这种情况。我可以再分享几个正在进行中的镜像板（mirror board）。我们也在不断调整模板，所以你可以看到人们如何从一次冲刺到下一次冲刺修改自己的创立假说。

Mellow 的冲刺进展

之前提到过的 Mellow，这是他们的第一个原型，这是他们的第一张记分卡。他们有很多黄色。也许他们比红色更倾向于使用黄色。

然后，这是他们在第一次冲刺后对创立假说的修改。你可以看到用红色标注的部分，他们在第一周的基础上略微调整了目标客户的定义，略微调整了要解决的问题，略微调整了方案，略微调整了竞争对手。

他们校准了，更清晰地界定了”我们的对手是谁”。他们也更清晰了一点——只是一点微调——关于”怎么向人们解释这件事，让他们感到兴奋？差异化在哪里？“他们再次冲刺，再次做原型。如果我们直接往下看，只看假说部分，他们学到了很多。现在创立假说又有一处微调。一周接一周，你在不断学习，但同时你也能够精确追踪”我们到底学到了什么，这些认知如何影响我们的策略”。

总结与 AI 原生产品的案例

Lenny Rachitsky： 好的，各位，这太精彩了。我想我们已经覆盖了整个流程。我很高兴你们也讲了设计冲刺的部分，这虽然不是这本书的内容，但却是如此核心的一环。

显然这些东西紧密关联、设计上就是配合使用的。你从”这是我们该做的东西”出发，到”如何实际去验证它”。

在我结束之前问一下，对于打算自己尝试这个流程的人，还有什么你们觉得特别重要的需要提醒的吗？有没有什么资源可以指引他们去实际动手？

Jake Knapp： 有一点我们没谈到，我们举的例子是一家不是在做 AI 原生产品的公司。Latchit 做的是面向手工艺人的社区网络销售平台。

可能值得看看那些在做非常技术化的产品、用 vibe coding 做原型的人是如何使用这个流程的。这也是我们一直被问到的问题——当你能以如此快的速度构建东西时，这个流程会受到什么影响？

Lenny Rachitsky： 这个想法太好了。我们一定要看看。

Jake Knapp： 好，让我们跳到这边来看一下。同样是我们在当前这期 Character Labs 的团队中，这家公司叫 Axion Orbital。创始人他实际上是独自一人在跑完整个流程，这也相当酷。他是个非常厉害的人。我们目前也有几位独立创始人，他们能够产出……

你可以看到，先剧透一下，当我们讨论客户的时候，所有这些便利贴都是他自己写的，自己判断哪个是正确的。

先把故事背景交代一下，他的创立假说是帮助地理空间开发者用基于浏览器的无代码开发环境来解决复杂的工作流。我们快速看一下他的原型是什么样子。

第一周……我可以给你展示这个原型，这是一个营销页面。这个营销页面上有一个视频链接。如果我点击”了解更多”，会看到这个视频。视频里会听到他在旁白解说，会展示一个屏幕录制，演示这个产品一个非常初级的版本可能是什么样子。

如果你在 YouTube 上看这个原型，你可能会想，“这个营销页面和演示本身都相当粗糙。看起来不太精致。看起来不太有吸引力。”

他在第一次冲刺中聚焦的是信息传达，是找到那些真正从事这个角色的人，在他们身上进行测试，他学到了很多。如果我们回到他的记分卡，会看到，结果还不错。实际上第一张记分卡上就有很多绿色，但他自己也觉得测试的东西还相当不完整。

有一点很有意思——我们看到 Latchit 从一周到下一周在认知和记分卡上有了巨大的飞跃。而这里有趣的对比是从他的第一个原型到第二个原型的变化。

显然他在接下来的一周里构建了大量内容。他在使用基于 AI 的工具，做了大量的工作，同时他本身就是一位出色的工程师。这里我们有了一个看起来真实得多的营销页面，非常详细。

原型演示与 AI 辅助构建

Jake Knapp： 他在这里做的一件重要的事情是，他构建了大量内容，并制作了一个视频，这样虽然产品尚未完全可用，但你能确切看到它是如何运作的。如果我们播放这段视频，他制作了一个演示，展示了当你在搜索引擎中输入查询时会发生什么，以及你会得到什么样的结果。通过 vibe coding 和真正的编码相结合——所有这些都基于铅笔草图——我们可以回看他纸上的草图，用来定义”我认为需要放入哪些东西才能让这个产品具有说服力，才能兑现我的差异化”。然后他使用了一个产品视频，这样整个东西就不必完全自由地运行。这就是当一个团队在构建一个更以 AI 为中心的产品、一个更复杂的工具，而人们会对它的各种细节感到好奇时，它可以呈现的样子。

Lenny Rachitsky： 顺着这个思路，你发现人们在这些冲刺中——无论是基础冲刺（Foundation Sprint）还是设计冲刺（Design Sprint）——在哪些方面最多地借助了 AI？主要就是用 vibe coding 做原型吗？

John Zeratsky： 毫无疑问，到目前为止 AI 在冲刺中的第一个也是最大的用途，就是更快地制作出看起来更逼真的原型。这有点像是有一整个原型团队随时待命，这样你不必自己亲手制作、东拼西凑，而是可以有一大群人随时准备跳进来，把东西做得非常逼真。

同时我们也发现了一个很关键的问题：虽然你可以把原型制作的工作外包出去，但不能把思考也外包出去。你不能跳过那个思考”网站上的实际文案是什么？我到底怎么描述这个产品、它如何实现差异化？“的环节。这也是为什么先做基础冲刺（Foundation Sprint），然后再做设计冲刺（Design Sprint）会很有帮助的原因——因为它让你有时间去处理设计和构建产品中那个更困难的部分。

然后，一旦你对这些有了清晰的认识，就可以利用 AI 工具快速推进。在 Jake 展示的 Axion Orbital 这个例子中，人们在哪些部分需要是真实的、哪些部分可以 vibe coding、哪些部分可以只是一个静态的 Figma 模型上变得非常聪明。

这一切的核心就是创建一个模拟——一个看起来逼真的东西——你可以把它放到真实客户面前，帮你回答关键问题。

Lenny Rachitsky： 你说的这一点非常好。再次提醒，如果你在开头稍微慢下来，你会走得更快。因为现在做原型太容易了，做出一个看起来很漂亮、似乎在做你想让它做的事情的东西太容易了——但花一点时间确保你理解自己在测试什么、想要什么，反而变得更加重要了。

不要把思考也外包出去

John Zeratsky： 在我们这期 Character Labs 中，有几支团队一开始就直接跳到 vibe coding 原型上去了。当你用大语言模型、用 AI 工具生成东西时，它看起来相当逼真，看起来可信。我觉得会有一种诱惑，让你说：“好，这可以了。它看起来够接近了，我就直接拿给客户看吧。”

然后他们发现，实际上那东西超级泛泛，它并没有真正描述产品是什么，也没有真正描述它有什么不同——因为它是从一个基于已有产品训练出来的模型生成的。

在第二次冲刺中，他们才真正退后一步说：“好吧，让我们好好想想，然后再进入原型制作模式。“AI 确实在帮助人们加速，但我们认为这里有一个重要的教训：当你外包原型制作时，不要把思考也一起外包了。

Lenny Rachitsky： 我看到你在调出什么东西，Jake，可能是我猜你想展示的……

Jake Knapp： 对。

Lenny Rachitsky： 我想你想展示一下。

Jake Knapp： 对，我觉得看看 Axion Orbital 原型背后的那些草图很有意思——就是我们刚才看到的那个原型——因为那些草图非常详细。

这就是……做到这种程度的思考，你会停下来，非常刻意地去想：客户需要知道什么？他们在产品中需要经历什么才能找到问题的解决方案？这本身就是一种做提示工程（prompt engineering）的方式。

如果你最终用 vibe coding 来做这个原型，但你一开始就有一个非常清晰的计划——这个东西需要长什么样——而不是一上来就进入对话模式，跟大语言模型来回聊天、共同设计，这样做更有可能产出一个有主见的产品，一个合乎逻辑的产品，一个围绕你试图解决的问题、解决问题所需的任务、以及正确的信息和措辞而明确定义的产品。它与你对客户的了解、对他们所关心的事情的了解，紧密对齐。

Lenny Rachitsky： 这个观点太好了。再次，当你谈到这些的时候，初始标记（Primal Mark）的概念一直在脑海中回响。一旦你做出了那个原型，从那之后的所有东西都是对第一个想法的回应——而不是”我有没有真正想清楚这个东西应该是什么样的”。

总结与资源

各位，我们做到了。这太棒了。我觉得这会帮助很多人理清思路，确实能节省大量时间。还有什么你们想分享的、想留给听众的？也许最后一个金句，或者什么东西，想在结束前再次强调一下？

John Zeratsky： 有一件简短的事情：我们在这次对话中分享了很多例子。我们实际上有一个模板——一个 Miro 模板——如果有人想自己运行基础冲刺（Foundation Sprint）的话可以使用。

这是我们在与创始人合作、带他们进行这些冲刺时使用的模板。我们在 Miro 中完成工作。即使我们和他们面对面，通常也在 Miro 上工作，或者先在纸上做，然后拍摄到 Miro 里，因为它确实是一个非常好的工作画布。

我们会把这个模板开放出来，这样任何在听或在看的人都可以获取它，用它来运行自己的基础冲刺（Foundation Sprint）。

Lenny Rachitsky： 太棒了。你回答了我之前问过但忘了回来的问题。我们能给大家一个链接吗？放到节目备注里，是在你们的……对，大家去哪里能找到它？

Jake Knapp： 在 character.vc 可以找到。你可以去那里，我们会有一个页面给你……对。

Lenny Rachitsky： 太好了。这么简单。这太棒了，你们这样做真的太好了。当然大家也可以去读那本书，里面涵盖了这个流程的很多内容，但我觉得这个模板就是一个即插即用的东西。在家就能做。

当然，如果他们想更深入，可以和你们合作，让你们……这真是太划算了。他们拿你们的钱，你们还帮他们搞清楚到底该做什么。多划算的买卖。那也是 character.vc，如果他们想了解更多的话。

John Zeratsky： 对，是的。

Lenny Rachitsky： 太棒了。好的。Jake，在我们结束之前还有什么想分享的吗？

Jake Knapp： 没有了。只是，如果你听到了这里，希望你的头脑和内心已经对这套理念敞开了。但我们也知道，清空日程、遵循这些步骤，确实要求不低。如果 John 和我不是如此坚信——起步阶段对于把你最好的成果交到用户手中、对于实现你对客户的愿景至关重要——我们就不会做这件事。我们不会费这么大力气。我们完全可以去做更简单的事情。

不过，以这种方式工作还有一个很酷的地方。我们花了很多精力聚焦于找到产品市场契合（product-market fit）、搭建业务、启动、获得动力、达成对齐——所有这些在战术上重要、在商业上也重要的事情。但还有一个副产品，实际上可能才是其中最重要的事情，那就是它让你与你的客户——你为之构建产品的那些人——靠得如此之近。因为你在和他们互动，你在规划时以他们为中心，当你以这种方式工作时，每周都在和他们交流。同时，它也让团队成员以一种非常真实的方式紧密团结在一起。我们在共同处理最重要的事情。我们不必应对通常的社交动态——一个人有个想法，然后要去推销它。我们不必在那些充斥日程表的频繁上下文切换中疲于应对。我们只是在专注最重要的事情。这套流程替我们解决了很多”到底该做什么”的困难。我们发现，经历这个过程的人往往带着焕然一新的动力、精力和热情走出来——因为他们终于可以专注于那些对自己真正重要的事情。

Lenny Rachitsky： 对。感觉就是真的很开心。这个环节太有趣了，然后还不用自己去决定怎么做——有人直接给你一套框架，照着走就行。

Jake Knapp： 就像上瑜伽课一样，对吧？就像，我不会做瑜伽，但是……

Lenny Rachitsky： 直接告诉我怎么做就好。

Jake Knapp： 一步一步教我。

Lenny Rachitsky： 创业瑜伽课。

Jake Knapp： 对。

Lenny Rachitsky： 这就是这期节目的标题了。

Jake Knapp： [听不清]。

Lenny Rachitsky： 各位，这期太棒了。考虑到我们已经聊了挺久，我就跳过快问快答环节了。

Jake Knapp： 好。

Lenny Rachitsky： 大家在网上哪里能找到你们？听众可以怎么帮到你们？

Jake Knapp： 你可以在 LinkedIn 上找到我。John [听不清] 你也可以在 LinkedIn 上找到。

John Zeratsky： 对。

Lenny Rachitsky： [听不清]。

Jake Knapp： 我们很欢迎大家申请 Character Labs，如果是创始人的话，就来申请 Character Labs 吧。联系我们，character.vc。

Lenny Rachitsky： 好。各位，非常感谢你们的到来和分享。

John Zeratsky： 谢谢，Lenny。

Jake Knapp： 谢谢，Lenny。

Lenny Rachitsky： 大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助更多听众找到这个节目。你可以在 Lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多信息。下期再见。

术语表

原文中文
Click书名，保留原文
10 Things We’ve Found To Be True”我们发现的十条真理”（Google 的企业信条清单）
Axion OrbitalAxion Orbital（公司名称，保留原文）
Base44Base44（公司名称，保留原文）
basics基本要素
Bob BaxleyBob Baxley（播客嘉宾，保留原文）
Brandon FooBrandon Foo（广告段落，已跳过，但如后续出现则保留原文）
Character CapitalCharacter Capital（Jake Knapp 等人创办的风险投资公司，保留原文）
Character LabsCharacter Labs（投资/加速器项目，保留原文）
Character VC风险投资机构，保留原文
Chris and JamesChris and James（Latchit 联合创始人，保留原文）
continuum连续轴
decider决策者
Design Sprint设计冲刺（保留原文术语）
differentiation差异化
Eli Blee-GoldmanEli Blee-Goldman（联合创始人，保留原文）
EtsyEtsy（平台名称，保留原文）
Foundation Sprint基础冲刺（保留原文术语）
founding hypothesis创立假说（founding hypothesis）
full stack solution全栈解决方案
geospatial devs地理空间开发者
Google Ventures / GVGoogle Ventures / GV（保留原文）
GumloopGumloop（竞品名称，保留原文）
Jake KnappJake Knapp（保留原文）
John Zeratsky / JZJohn Zeratsky / JZ（保留原文）
LatchitLatchit（产品名称，保留原文）
Lenny lensLenny 透镜
Lenny RachitskyLenny Rachitsky（播客主持人，保留原文）
LoservilleLoserville（Jake Knapp 自创术语，指 2×2 图表中除右上角外其余三个象限构成的 L 形区域）
magic lenses魔法透镜（magic lenses）
Make Time书名，暂译《为重要的事腾出时间》（保留原文书名）
MaorMaor（Base44 创始人，播客嘉宾，保留原文）
Maruthi JohnMaruthi John（创始人，来自 Rippling，保留原文）
MellowMellow（产品名称，保留原文）
mini manifesto迷你宣言（mini manifesto）
mirror board镜像板（mirror board）
ModobonModobon（播客嘉宾/公司，保留原文）
MVPMVP（Minimum Viable Product，中文科技圈通用，保留原文）
NewsletterNewsletter（保留原文，中文语境下通用）
note and vote记录再投票（note and vote）
nugget金句
plug and play即插即用
PRDPRD（Product Requirements Document，中文科技圈通用，保留原文）
Primal Mark初始标记（Primal Mark）
product-market fit产品市场契合（product-market fit）
prompt engineering提示工程
RahulRahul（Superhuman 创始人，保留原文）
RipplingRippling（公司名称，保留原文）
rule of thumb经验法则
selection bias选择偏差
ShopifyShopify（平台名称，保留原文）
show notes节目备注
smash success爆款成功
special sauce独门秘方
SuperhumanSuperhuman（产品名称，保留原文）
Venn diagram韦恩图
vibe codingvibe coding（AI 辅助编程方式，保留原文）
work alone together单独协作（work alone together）
working memory工作记忆
YCYC（Y Combinator 的简称，保留原文）

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