要从根本上不同，而非渐进地更好 | Jag Duggal（Nubank、Facebook、Google）

Jag Duggal 2024-05-16

要从根本上不同，而非渐进地更好 | Jag Duggal（Nubank、Facebook、Google）

逐字稿

Lenny Rachitsky： Nubank 的规模比 Coinbase、Robinhood、Affirm、SoFi 和 Lemonade 加起来还大。Nubank 80%到90%的增长来自口碑传播。

Jag Duggal： 我们追求的不是渐进式改进，而是根本性的不同。我们希望客户狂热地爱我们。

Lenny Rachitsky： 感觉 Nubank 堪称历史上在新业务线拓展方面最成功的公司之一。

Jag Duggal： 我们做了贷款产品、投资产品、保险产品，还有一系列小微企业产品。在确定 Sean Ellis score 达到我们认为真正有说服力的阈值之前，我们很少去规模化一个项目。

Lenny Rachitsky： 我想聊聊战略。

Jag Duggal： Kevin Systrom 在 Instagram 早期，我听他在一次会议上说过：我们可能不对，但至少我们是清晰的。即使你的战略不正确，你也非常清楚本来应该发生什么。

Lenny Rachitsky： 你觉得这一切未来会走向何方？

Jag Duggal： 为什么重新定义银行业的公司不能出自圣保罗、墨西哥城、波哥大呢？

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天的嘉宾是 Jag Duggal。Jag 是 Nubank 的首席产品官。Nubank 是你所能遇到的最被低估的巨头级企业之一，拥有狂热的用户群和非常独特的产品打造方式。加入 Nubank 之前，Jag 是 Facebook 的产品管理总监，负责视频和第三方内容（包括新闻、游戏和网红内容）的商业化。再之前，他是 Quantcast 的产品和战略高级副总裁，也曾担任 Google 展示广告部门的产品群经理和战略负责人，当时该部门是 Google 第二大业务。

在我们的对话中，我们讨论了如何打造让人狂热的产品、如何制定战略、品类设计（category design）、产品线扩展、金融科技（FinTech）的未来等等。接下来，为您带来与 Jag Duggal 的对话。如果你喜欢这档播客，别忘了在你常用的播客应用或 YouTube 上订阅和关注。这是避免错过未来节目的最佳方式，也能极大地帮助这档播客。

令人震惊的 Nubank 数据

Lenny Rachitsky： Jag，非常感谢你来到这里。欢迎做客播客。

Jag Duggal： Lenny，很荣幸来到这里。我是这档节目的忠实听众，期待我们的对话，感谢邀请。

Lenny Rachitsky： 我更荣幸。谢谢你来到这里。我想先分享一些关于 Nubank 的事实，我觉得这些数据会让很多人大吃一惊。我觉得很多人，尤其是美国的人，对 Nubank 还不太关注。我希望这些信息能让听众更加重视我们接下来要讨论的内容和经验。

第一，Nubank 的规模比 Coinbase、Robinhood、Affirm、SoFi 和 Lemonade 加起来还大。第二，Nubank 80%到90%的增长来自口碑传播。第三，Nubank 的客户数量超过美洲银行（Bank of America）——美国四大银行之一——而它仅在拉丁美洲的三个国家开展业务。

Jag Duggal： 没错。

Lenny Rachitsky： 另外，你们还曾创下吉尼斯世界纪录——同时拆箱人数最多的信用卡发布活动。不过好像后来有人打破了这个纪录，对吗？

Jag Duggal： 我记得没错。我们最近又创下了一项新的世界纪录——完成了第一笔水下信用卡交易。我们一直在寻找一些有趣的事情来做。

Lenny Rachitsky： 我喜欢这个纪录——没有人能打破它，因为它是”第一笔”。这是一种很取巧的创纪录方式，太有意思了。

口碑增长的秘诀

Lenny Rachitsky： 我的感觉是，Nubank 之所以成功，核心在于对打造让客户狂热的产品有一种执念。我刚才分享的那个数据——80%到90%的增长来自口碑传播——每家公司都梦想着能以这种方式增长，无论你是消费品还是 B2B，尤其是银行，以这种速度通过口碑增长是极其罕见的。

所以我想帮助大家学习你们是如何实现如此大规模的口碑增长的。也许我们可以先从产品角度切入：你如何建立一个产品团队和产品开发流程，让你能够打造出让人为之狂热、忍不住要告诉所有朋友的产品？

Jag Duggal： 我认为有几个核心要素是关键。需要说明的是，其中很多在我大约五年前加入公司之前就已经存在了，但我认为这是一个非常精彩的故事，也是吸引我加入的原因之一。首先，我会说要真正深入思考，触及一个非常深层的痛点。巴西那些大型传统银行是全世界最赚钱的银行之一，同时也是全世界最令人厌恶的银行之一。

Jag Duggal：

我个人的亲身经历是，早在职业生涯初期，大约二十年前，九十年代末的时候，我在圣保罗做过一个咨询项目。我记得有一天和客户——也是我的朋友——一起走路去吃午饭，我们要去圣保罗一家叫 Classic Churrasque Korea 的餐厅。路过他的银行网点时，我们在红绿灯前停下，他基本上就是说，那是我的银行，我恨它。那是1997年。这件事一直刻在我脑海里。二十年后当 David 第一次联系我时，它仍然记忆犹新。所以我们触及的是一个非常深层的痛点，至于具体原因我们可以展开谈。但这是第一点。

第二点我想说的是，这来自 David、Ed 和 Chris——我们的创始人——非常有意识的刻意设计。Nubank 有一种文化，在我看来，这种文化在员工心中的鲜活程度是我前所未见的。我在 Google、Facebook 等地方都工作过，但我敢打赌，如果在走廊里随机拦住我们的员工，大概80%到90%都能给你背出公司的五个价值观。它不只是挂在墙上的标语。而第一个价值观是一句非常独特的表述，几个词串在一起——我们希望客户狂热地爱我们。我记得第一次面试 Nubank 的时候，专程飞到圣保罗，看到那句话时我就想，“这就是我要找的人。这帮人是认真的。“而从我的角度来说，面试过程中很大一部分精力其实是在验证这句话是真的，还是仅仅是墙上的一句标语。所以你的出发点必须是：你要让客户爱上你。

在实操中有无数理由——运营上的、便利性上的、短期财务可行性上的（这对于风险投资支持的创业公司来说是非常现实的问题）——有各种理由让你在边缘上做妥协，在日常的、每分钟的决策中，“我们可以在这一点上打个折扣、偷个懒。“话说回来，我不认为我们在这一点上做得完美无缺，但我们确实非常努力。当需要做出艰难抉择时，我们偏向于客户一方。客户的爱——他们会不会想把这件事告诉朋友、邻居和家人？我认为这才是核心所在。

从价值观到产品工艺

一旦你把这些事情做对了——深层的痛点，以及一个致力于让客户狂热的文化——接下来你就可以开始做产品开发的专业工艺了。你要确保在开始构建之前先专注于客户发现。你要确保这种发现不只是简单地询问客户，而是替他们进行创新。你要确保从各个地方汲取方法论——从宝洁到 Google，不胜枚举——因为你可能没法直接问客户他们想要什么颠覆性的新创新。你必须去观察他们，在他们自己都没有注意到的时候发现他们的痛点。然后在构建的过程中，你要承诺去衡量他们是否真的热爱这个产品，不要在这方面自欺欺人。然后疯狂地反复迭代，一次又一次，直到把它做到恰到好处。这些是一些原则，但我认为这些专业工艺是建立在找到真正深层的、触及情感的痛点之上的，文化则是告诉你，那就是你的北极星。

Lenny Rachitsky： 太精彩了。这里面有太多线索我想追踪，首先，我想回到价值观的话题。你说有五个，提到了一个。能不能快速分享其余的？

Jag Duggal： 这五个，我按照对我个人最 resonant 的顺序来说。第一，我们希望客户狂热地爱我们。第二，我们充满饥饿感，挑战现状。第三，我们建设强大而多元的团队。第四，我们追求聪明的效率。还有一个在某种程度上是所有一切的根基——我们像所有者而非租客一样思考和行动。即使没有人要求，我们也做正确的事。我们有很多员工在构建产品和推动上线的过门中，展现了这种极致的主人翁精神。

Lenny Rachitsky： 好。回到打造让人狂热地爱的产品这个话题，你谈到了这是第一原则，每个人在构建产品时都要把它铭记在心，做决策时偏向于做让人热爱的东西。关于你们如何在实际中操作这一点，还有什么可以分享的吗？比如，是不是有设计评审会，你或者设计负责人走进来说，“这个是不是在帮助客户狂热地爱我们？“你们的系统和流程中有哪些机制来支撑这一点，而不仅仅是——很酷，每个人都得记住这个，这就是我们的目标？

Jag Duggal： 好的，我们做了几件事。同时我也不想夸大其词，好像我们已经达到了某种至善境界。我们有时候也会在这些原则上有所偏离，但我们有一系列从其他地方借鉴、改良、偷师而来的方法，也有一些是我们自己发明的。举几个例子——我们非常喜欢 Amazon 的模拟新闻稿（mock press release）方法。在投入任何一个工程师之前，先向我解释——其实不是向我解释，而是向目标客户解释——为什么他们应该关心这件事。因为如果你没法在两段话里说清楚你为之构建产品的客户为什么应该在意，那就说明还有功课要做。这是一种方法。

我们确实每周有多次产品和设计评审会，不断问自己这个问题：这对客户为什么是好的？这对客户来说为什么有根本性的不同？这如何在我们所思考的品类中实现重新定义——在质量维度上、在复杂度维度上、在价格维度上，通常是同时在这三个维度上？并且打破那些你经常需要权衡的取舍约束，看看有没有可能做到，虽然并非总能做到，但我们经常朝那个方向努力，有时候也确实能做到。

衡量产品市场契合度

然后在构建和上线产品之后——不管是 Alpha、Beta 还是更后期的阶段——还有一些其他的做法，就是那些衡量方面的工作。你之前的一些嘉宾谈过产品市场契合度（product market fit）以及如何衡量它。说来也巧，我在硅谷待了十几年，第一次加入 Nubank 时飞到圣保罗，当时那个小小的产品团队给我讲了一种叫 Sean Ellis 评分的东西。最近我们还邀请 Sean 到圣保罗，给所有的产品经理和设计师做了分享。但说实话，我们是全世界最狂热的他的方法论追随者之一。我们很少在我们上线的产品还没有测出 Sean Ellis 评分、并且达到我们觉得真正有说服力的阈值之前就去大规模推广。

Lenny Rachitsky： 能不能描述一下具体的评分和方法？

Jag Duggal： 好的，Sean Ellis 评分是一套非常简单的方法论，被非常多的公司使用，由一位名叫 Sean Ellis 的先生在十多年前推广开来。基本做法是在每个阶段询问你的客户——每个阶段你都有一小批客户，然后逐渐增多，随时间增长——在每个阶段问他们：如果这个产品消失了，你会有多失望？Sean 的观点是，如果至少40%的客户不是”非常失望”——不是”有点失望”，而是”非常失望”——他基本上用的是三个选项的量表：不失望、有些失望、非常失望。

Jag Duggal： 如果至少40%不是”非常失望”，那你就还没有达到产品市场契合度。当然，在 Nubank 我们需要做一些调整——巴西人从文化上比全球平均水平更乐观开朗，所以我们的阈值不是40%，一般来说我们把它提高到了50%。我认为除非50%的巴西用户告诉我们他们会”非常失望”，否则我们就不算达到了产品市场契合度，因为巴西人天生更礼貌，比平均水平更礼貌、更乐观，所以我们做了一些自己的微调。

但我们觉得这个方法非常有帮助。作为一家公司，这其实不仅限于产品层面——我们对 NPS（净推荐值）分数简直上了瘾。我们追求世界顶级的 NPS，全公司如此，每条产品线也是如此。我们对追踪自己的表现近乎偏执。同样，我们会补偿一些文化偏差，确保对自己的标准不打折扣。举个例子，在墨西哥，我们上线头几年记录到的 NPS 是94到95。

Lenny Rachitsky： 这太离谱了，我从来没听说过这样的数字。

Jag Duggal： 是的。这比我们在巴西拿到的分数高得多，不过我们的 NPS 通常也在70多、80多，偶尔到90多的水平。一旦哪怕只下降一两个点，那就会拉响警报。我们会去查明原因，确保做出相应的迭代。所以这些都是我们内建到流程中的东西，都是内建到流程中的。

Lenny Rachitsky： 很高兴你聊到了这个，我本来也打算问你们怎么衡量这些东西。听起来 Sean Ellis 调查是在迭代和推进上线的过程中使用的，而 NPS 则是上线后用来了解用户对产品的满意程度。

上线后的衡量体系

Jag Duggal： NPS 是上线后的指标。我们也会关注流失率（churn）这类指标，确保我们不是在做一个漏桶——这也是我们构建的病毒式用户获取闭环的一部分。我们要确保打造的产品足够出色，让用户愿意主动告诉朋友，这样我们就不必在营销上投入太多来驱动增长。而这只有在留得住你获取的用户的情况下才成立。我职业生涯早期做过有漏桶问题的产品，那是一个非常令人沮丧的跑步机。所以我个人对确保桶底没有洞这件事非常偏执。

Lenny Rachitsky： 关于 Sean Ellis 这部分真的很有意思，因为我觉得很多团队都可以借鉴，如果他们想打造用户热爱并且能成功的产品的话。这是每个项目的目标吗？是写在策略文档或一页纸提案里的？还是心照不宣的——“好吧，如果不到50%的人不是非常失望，我们就不会通过这个关卡”？实际操作中是怎样的？

Jag Duggal： 是的，我们基本就是如此运作的。我们没有把它写成白纸黑字的硬性规则，但本质上大家都知道，在任何产品评审会上——尤其是上线后、有数据了的产品评审——他们一定会被问到：Sean Ellis 评分是多少？你怎么知道用户爱这个产品？不只是喜欢，而是爱到会推荐给朋友的程度。这已经深度融入我们的文化了。

Lenny Rachitsky： 这个洞察太精彩了，我觉得它能解释你们取得的很多成功。因为这是一个非常高的标准。很多人跑这个调查，超过20%都很难。要让别人对一个从未用过的新产品感到”非常失望”，这本身就是一个很高的门槛。大多数人会想，“呃，无所谓，我不需要这东西。“而你们的标准是50%的人在一个新东西消失后会感到非常失望。

“足够好”还不够

Jag Duggal： 对，没错。我们有几款较新的产品目前卡在50%的边缘，我给团队的压力是：你需要做的三件、四件、五件事是什么，才能明确地跨过50%？哪些细分人群或群组高于50%，这告诉了我们什么？而低于50%的群组又说明了什么？所以我们在分析上投入了大量精力，也进行了深入的思考。几年前我们在一次产品评审会上，我们的首席设计师——他之前在 Google 和 Facebook 工作过——当时团队说，“我们认为这已经足够上线了。”

他说了一句话，我和 Chris、Kara——其中一位联合创始人——后来都采纳了这句话：“足够好还不够好。它够不够好？“它够不够好？因为这就是我们的标准，尤其是对我们的核心支柱产品，但我们也尽量在全局范围内推行这个标准。很多公司，不仅在巴西或拉美，而是全球各地，在营销上砸了大量资金。他们的 VC 预算、VC 资金基本都流向了 Google 和 Facebook。我职业生涯中有很长一段时间就是在 Google 和 Facebook 那边接收这些资金的。但如果那只是你所做的一小部分，而主要精力真正投入到把产品做得很出色，让你不必这么做，那会是好得多的局面。

Lenny Rachitsky： 有没有哪个项目的例子让你印象深刻——原本低于那个标准，然后你们把它推上去的，你会说”这就是我们当时缺失的东西”？

Assistente de Pagamentos 的案例

Jag Duggal： 有，我给你讲一个我们现在正在较劲的案例。我们有一款产品叫 Assistente de Pagamentos，支付助手。目前只在巴西上线，还没有推向墨西哥和哥伦比亚。在巴西，付账单相当复杂。有四种不同的方式、四条不同的支付通道，不同的账单使用不同的通道。从过去三年在巴西爆发的移动支付系统 PIX——它在金融科技圈已经相当世界知名了——到更标准化的通道，以及一些更老旧的通道。

所以如果你是用户，你得像我们所有人一样追踪自己的账单。你还得搞清楚走哪条通道，收集你的账单，确保按时支付。而且有些通道其实不太可靠——你付了款，却没有到账。而不付账单的后果就是被报告给信用局，变成所谓的 negativado——在你的信用报告上留下负面记录。这对普通用户来说可能是件大事。所以这是一个真正的深层痛点。

我们按照 Reid Hoffman 的风格上线了这个产品——如果你对第一版不感到尴尬，那就说明你等太久了。去年我们这样做之后，发现了一个非常有趣的现象。我们的 Sean Ellis 评分还不错，大概在40%的边缘，具体数字我忘了，但基本在那个范围。但我们发现有一小群用户——他们注册了四个以上的待缴账单。而在这小群人之中，还有一个更小的核心群组——他们在至少两条不同的支付通道上有四个以上的待缴账单。这群人的 Sean Ellis 评分达到了70%。我们就意识到：“关键在于，我们需要打通这些通道，而不是一条一条地做。我们需要让用户能够轻松地跨多条通道一次性管理多笔账单。“然后自动化接管之后，人们就看到了真正的价值，因为有一些方式……

自动化与真正不同的体验

Jag Duggal： 自动化接管之后，人们就看到了真正的价值，因为有一些方式……表面上，如果你对任何发达国家的一个普通人说”我们要做一个账单自动支付”，乍一看不一定令人兴奋。但如果你把它做对了，它实际上是一种根本不同的体验，而不是渐进式的改善。这正是我们所做的。我们对产品进行了系统性的数十次迭代，让客户能够一次性跨多条支付通道处理多笔账单，把我们最初那个极小的靶心群体、那个细分群体，在尝试过的客户中占的比例越来越大。顺便说一句，这段旅程还在进行中。我们接下来一整年还有一整套路线图，要做大量细微的品质调整，目前已经收到了很好的反馈。这款产品的月活跃用户现在已经超过一千万，而大约十五个月前我们还只在几十万的水平上苦苦挣扎。

Lenny Rachitsky： 这个洞察真的很有意思——利用评分和调查来锁定谁真正最喜欢这个产品，然后看看其中是否有什么规律。这是你们的一般做法，还是说只是这次碰巧发现的？

Jag Duggal： 我们相当频繁地这样做。我们有一款面向高收入人群的奖励信用卡，叫 Ultravioleta。我们经历了类似的过程——上线时有多个不同的客户细分群体，但有一个群体真正爱上了这款产品，而且这并不令人意外。就是那些每月消费额度足够高、获得了费用豁免的客户，然后我们内置的所有其他权益才真正引起了共鸣。而如果你还在交月费，那些其他权益就没那么令人兴奋了，或者说不太能补偿回来。所以我们已经这样做过好几次了，最近我们开始将这种做法与一种更敏捷的方式结合起来，快速获取那个靶心群体的反馈。过去两年里，我们跟很多产品经理和设计师说过：别担心去服务一千个客户，花三周时间，服务一千个客户，搞一堆交叉分析表。即便到最后，也很难从中读出真正细致的客户反馈。

所以我们直接告诉他们，打十个电话就行了。自己拿起电话。不要让研究员先制定一个调研计划，再去执行，再写总结，再拿来给你看——中间隔了太多层。你自己拿起电话，打十个，十次里有九次，等你打到第五个的时候，你就能预测第六、七、八、九、十号客户会告诉你什么。然后你就知道了，差距在哪里，或者真正引起共鸣的是什么，然后你可以加倍投入。所以我们一直在不断尝试用小的方式迭代，确保客户的声音能够直通到正在构建产品的人那里。

直接打电话给客户

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个建议。我能想象作为产品经理，打电话给客户是件非常让人害怕的事。大多数人不会这么做。顺便问一下，实际操作中，你们是真的打电话，还是推荐发邮件？你实际上建议他们怎么做，因为——

Jag Duggal： 我们就是直接拿起电话。

Lenny Rachitsky： 好的。

Jag Duggal： 拿起电话。

Lenny Rachitsky： 好的，明白了。

Jag Duggal： 因为你能听到语气。巴西人和墨西哥人非常善于表达。统计数据永远不会告诉你那种真正细微的感受。

Lenny Rachitsky： 对。

Jag Duggal： 这跟设计思维非常一致，有很多文献讲这种方法为什么有效。我不会说我们做得特别科学、特别符合最佳实践。我们就是——打电话就行了。让它尽可能简单、尽可能不打扰、尽可能少开销，确保客户的声音直接传到构建产品的团队那里。

Lenny Rachitsky： Jeff Bezos 在 Lex Friedman 的播客上说过一句话：如果你有数据也有一个具体案例，通常那个案例是对的。

Jag Duggal： 我很喜欢这句话。这跟我的判断完全一致。

如何收集数据

Lenny Rachitsky： 让这个问题再具体一些——你们做的这些调查，有没有什么工具？你们实际上怎么收集这些数据？有没有什么值得分享的、关于如何把数据收集落到实处的做法？

Jag Duggal： 我们用过一系列工具，很多主流调查工具都在用，现在也还在用很多。但我们并没有标准化到哪个工具能戏剧性地改变我们的工作方式——真正改变一切的是那个心态：我们一定要确保这款产品达到产品市场契合度，然后再去规模化。在我作为产品经理和 CPO 的职业生涯中一直看到一件事，我们在 Nubank 每个月也都在面对——那就是对一线产品经理施加的规模化压力。全公司、整个高管团队、整个管理层都在指望这个产品。我们要上线这个东西，大家都想规模化，大家都很兴奋。六个月前做了产品评审，觉得这会非常了不起。对那个产品经理来说，规模化的压力是巨大的，而产品经理的工作在很多情况下就是说”不”。

我经常在 Nubank 内部说的一句话是：我们不会把一个小问题拿去规模化，因为如果我们那样做，最终会得到一团大麻烦。如果在小规模上行不通，没关系，尤其是当我们有强有力的假设和很多获取客户反馈的渠道时。我们迭代、迭代、再迭代，把它做对。一旦做对了，规模化在很多情况下会自然实现，因为客户会兴奋地把产品推荐给朋友。

反过来，你可以砸很多钱和精力，当你拥有像 Nubank 这样的大型应用或者像 Google、Facebook 这样的平台时，你可以让任何产品看起来很成功，持续数月甚至数年，因为你有如此庞大的客户基础，总能用各种基本手段让他们来尝试。但你只是在让一只死猫弹起来而已。等这个东西变得非常庞大之后，你就有了一团真正的大麻烦要收拾。所以我们在这方面相当自律。Sean Ellis 评分的很大一部分作用，就是把一些科学性带入到这种需要判断力的艺术中。

产品经理的”说不”能力

Lenny Rachitsky： 你刚才说的这一点——产品经理的职责就是顶回去、阻止糟糕的事情发生——我觉得真的非常重要。很多产品经理就是被安排说”来，做这个”，他们心里其实知道这行不通、这不是个好主意，但要么是他们觉得自己不应该顶回去，要么是不擅长顶回去。在你共事过的那些擅长说服和顶回去的产品经理中——比如”我们现在不该做这个”——你有没有什么策略或沟通方式，你觉得在面对所有这些压力的时候是有效的？

Jag Duggal： 我在职业生涯中相对较晚才学到的一件事——我真希望自己能早十年、甚至早几十年就学到——就是文化有多么重要。我们谈到过五条文化原则，但这个”我们是所有者，不是租客”的理念——作为产品经理或首席工程师或首席设计师，甚至团队中的任何一个人，你就是那个产品的所有者。如果你真的觉得这事行不通，不要只说我想听的话。作为所有者，你有责任、也有义务把坏消息告诉我，并且尽早告诉我，哪怕这不合时宜，哪怕有晋升机会在即——这些博弈会非常快地变得真实起来——然后说，“听着，我觉得这行不通，原因如下”，或者”这东西没有起效，原因如下”，又或者”我们应该砍掉它，原因如下”。

我想说的第二点是，那些已经成长起来的公司——尤其是成功规模化的创业公司——里的高管，通常都曾身处类似的境地，见过不成功的产品，亲手砍掉过它们，或者做过大幅度的转向。他们会非常尊重那些思维清晰、标准很高、不随波逐流的人。所以我认为最关键的就是带着这种所有者心态。其次是带来清晰的思路和数据，并且要理解——大多数公司里的大多数高管都是意志坚定的人，都有强烈的观点。这是他们工作职责的一部分。这没问题。无论你是做产品、设计还是工程，作为团队领导者——如果你正在为将来担任某个高管职位做练习，比如说你现在是中层——这种能力不会在你拿到 C-suite 头衔的那一刻奇迹般降临，而是需要不断练习的。而且这也是被期望具备的。我认为这不仅限于 Nubank。

某些文化比其他文化更能促进这一点，但我认为它在任何地方都非常重要。所以我鼓励大家去尝试，理解其中的取舍和挑战，也去理解对方的立场。但如果你真心认为你的产品还没准备好大规模推广——说到底，那团大麻烦最终还是你来收拾。到时候我们所有人都会忘记当初是我们叫你推广的，但最后我们还是会怪你。所以不如趁早咬紧牙关，在还容易转向的时候转向，最终结果会更好。

用户研究的方法与技巧

Lenny Rachitsky： 我想再回到一个话题，然后就换个方向了。你之前谈到过和客户交谈、发现创新想法，而不仅仅是听他们告诉你什么。用户研究和客户访谈、找到痛点、确定该做什么——这是一整套技能。你有没有什么技巧、策略或经验教训，关于怎么把这件事做好——怎么在访谈客户的时候发现痛点，然后确定到底该做什么？

Jag Duggal： 我会分享几点想法，但首先我要说，这可以说是我现在仍然在摸索的领域。我仍然觉得自己、我们在这一点上做得不够好。我从未见过有谁能持续地把它做到极致，我认为这是一个设计思维和设计职能可以大显身手的地方，但它也是我在产品开发中见到的最不一致的领域之一。话虽如此，我看到我们在 Nubank 有时做得很好的几件事，也有时在某些方面有所疏漏。首先，就像你提到的 Jeff Bezos 那个故事一样——故事通常胜过数据。有很多次我看到团队在做非常精密复杂的分析，但他们已经忘了问题是什么，或者到底能从中得出什么结论。所以永远不要忽视客户原话和故事的价值。这是第一点。

第二，我非常、非常坚信的一点是——团队常常跳过一个步骤：花大力气把假设表达得极其清晰、极其精准。如果你没有假设，你会花大量时间做研究，会回收大量数据——定性的、故事性的或定量的——但你不知道该怎么处理它们，因为这些数据既不能验证也不能推翻你的假设，因为你根本没有假设。于是它只是一次有趣的对话而已。

第三点是——我有了假设，而且表达得很清晰，但接下来的陷阱是：我爱上了我的假设。我变成了自己假设的辩护律师，而不是判断这个假设对不对的法官。我认为这是另一个常见的陷阱。我自己掉进去过太多次了。最后我想强调的是，即使你有了一个强有力的假设，真正开始做研究的时候——如果能观察，就多观察，少提问；多问间接问题，少问直接问题。“你会喜欢这个产品吗？“——一个兴奋的产品经理花了两个月做设计方案，然后这样问。你应该是去寻找问题而不是去寻找对你方案的认可。你应该从多个角度间接地问同一个问题，而不是试图获得一个”是的，他们喜欢我思考了很久的那个东西”的答案。如果条件允许，观察比提问更好，尽管这是一项有难度的技巧。这些就是我会关注的东西。

Lenny Rachitsky： 关于假设这一点，我想确保大家理解——你的建议是，在开始和客户交谈、做初步研究之前，作为产品经理或团队中的任何人，你基本上应该先有一个观点，你认为什么是真的。你是这样想的吗？

Jag Duggal： 没错。要对客户会说什么形成一个观点——他们说什么会让你知道他们对你的产品真正兴奋。这样一来，你会非常清楚地得到”嗯”或者”是的，拍桌子叫好”的反应，你会知道什么时候得到了那种反应。

Lenny Rachitsky： 有没有一个具体的例子让它更形象一些？因为我猜想很多产品经理会觉得他们必须保持客观中立，就像”让我们看看，看看这是不是我们应该做的，我不想让任何人对此产生偏见”。有没有一个关于假设的简短例子？

Jag Duggal： 一个著名的例子，部分与假设有关，部分与观察有关，就是宝洁公司 Swiffer 的发明。人们讨厌拖地，他们会去做，甚至不会意识到这有多痛苦，因为他们已经发展出了各种变通办法，就这么承受着这个负担。但如果你非常细致地观察问题出在哪里，你就能看到问题所在。所以如果你带着一个强有力的假设——这是一个真正的问题，哪怕客户没有告诉你这是一个问题，因为他们只是已经习惯了。这就是一个例子。

联名银行账户的假设

Jag Duggal： 我们在 Nubank 有一个假设。我给你一个正在推进中的例子。我们的假设是关于联名银行账户的，我上周刚好在做相关研究。联名银行账户大约发明于——其实很难说准——取决于你信哪个信息来源，大约在19世纪末到20世纪初。它的出现基本上与社会运动同步，某种程度上与美国妇女解放运动相关，在女性被法律允许投票之前，女性未经丈夫事先同意是不能开设银行账户的。我们至今仍在使用的联名银行账户，就诞生于那个时代。它已经有120到150年的历史了。

我认为这并不令人意外。我们的假设是，这个产品，这个诞生于那个时代的产品，并不适合现代消费者，这并不令人意外。从操作层面来说，我跟我妻子或女儿分享一个 Spotify 播放列表，比分享一个储蓄目标还要容易。所以我们进入了一个产品开发周期，核心理念是：存在一种新的社交银行关系，它不是关于发推特，也不是广义上的社交。它关乎的是我们的财务生活本质上是社交性的。而目前，与配偶、与孩子、与可能正在帮你支付孩子教育费用的父母分享财务目标，是非常困难的。这就是我们的一个用例。这是一个非常强的假设。

但当你走进客户调研时，你不是试图向他们推销。你要观察他们是否正在经历这些痛点。而当你深入调研时，如果客户说的话哪怕只是稍微偏向你期望的方向，你就会很难克制住自己——不兴奋地跳进去，然后进入推销模式。你应该几乎是在挑战自己的想法，推动客户来说服你，在互动中让你扮演魔鬼代言人的角色。这些就是我们在构建产品时寻找的东西。

Lenny Rachitsky： 听起来是个很棒的想法。我相信这个假设。

关于战略思维

Lenny Rachitsky： 我想聊聊战略。我知道你对如何思考和制定战略有非常鲜明的观点。这是每个人都想提升的能力。每个产品经理都被告诫要锻炼战略思维，这对你职业生涯非常重要。我很想听听你的看法，你是如何制定战略的，以及对大家的建议。

Jag Duggal： 我坦率承认，我带有某种偏见。我职业生涯刚开始、大学毕业后的头十年左右，一直在一家战略咨询公司工作。所以我在某种程度上带有一种偏见，考虑到我做那行的时间长度，这对产品经理来说是一个不寻常的背景。我刚到 Google 的时候，花了好几年才意识到我的工作不是制作精美的 PPT，而是上线代码。而我在至少头12到18个月里这方面做得并不好。

但我觉得，在硅谷或更广泛的科技公司中，几乎存在一种相反的教条——认为战略很简单，执行才是一切。这可能是因为有少数几家公司在战略上做对了，而我们所熟知的那些传奇公司不仅战略正确，而且执行得非常利落。但我们没听到的是那些战略错误的公司，它们根本没进入讨论的行列，所有出色的执行都被乘以了零。

出色的执行乘以一个糟糕的战略，是对所有人时间的浪费。而且因为战略不清晰，你可能会浪费大量时间去执行一个注定不会成功的方案，年复一年。我最喜欢的硅谷语录之一来自 Instagram 早期的 Kevin Systrom，我在一次会议上听他说过，那是在 Facebook 收购之前。他当时不知道多大年纪，刚离开 Google，大概二十多岁。他说：“我们可能不是对的，但至少我们是清晰的。“我欣赏这句话的原因是，即使你的战略不完全正确——而它永远不会完全正确，因为没有任何计划是——你也能更清楚地判断自己是否偏离了方向，因为你对原本应该发生什么有非常清晰的认知。

所以我认为在战略上保持非常清晰是非常重要的。你的播客上请过一些很棒的嘉宾。Richard Rumelt 是我最喜欢的之一。他写了几本书，一本叫《Good Strategy Bad Strategy》，另一本较新的叫《The Crux》，他给世界做了一件大好事——与其说他在描述战略是什么，不如说他在开篇就着重讲了战略不是什么。战略不是一个雄心勃勃的目标，不是一个愿景，不是一组财务成果。它是一个连贯的计划，关于你如何以杠杆化的方式将自身优势应用于一个核心重要问题。这是对他世界观的一个非常粗略的转述。

我发现我们经常把战略和愿景混淆，和一个宽泛的想法混淆，和一个非常宽泛、模糊的愿望混淆。Nubank 的战略不是”我们想成为全球最大的数字银行”。我们确实想，但这不是一种有意义的分解问题的方式。

2014年，我们面对的是千禧一代、中产阶级、巴西城市居民，他们痛恨支付信用卡年费，而且由于太年轻、没有信用记录，根本无法获得信贷。我们能提供的不仅仅是一张更便宜的信用卡，而是一张免年费的信用卡，这是一种情感上的触动——那笔费用让人们愤怒——而我们能做到这一点，是因为我们是没有网点的纯数字化模式。这才是一个连贯的描述：针对一个非常具体的客户群体，面对一个非常具体的问题，提供一个基于非常具体优势的非常具体的解决方案。顺便说一句，这一切都早于我，跟我没有任何关系，我当时不在。但我想说的就是这个意思——战略是非常具体的，非常详细的，非常明确的。从此倒推，我认为真的、真的非常重要。如果你把战略做对了，它就能告诉你实现目标所需的最小活动集合……

……以及获得牵引力并赢得市场所需的最小活动集合，而如果你没有那种程度的连贯性，你就会试图服务所有客户。也许我们应该 prematurely 去墨西哥。各种各样的事情都会发生，你的执行变得非常分散，你甚至无法判断为什么整个公司没有获得牵引力，而战略则允许聚焦，并能让你更快地判断你聚焦的赌注、你集中的赌注是否真的在奏效。

集中下注与分散押注

你这些年在播客上采访过一些投资人，他们会告诉你，集中才能创造财富，分散只能保全财富。而你是初创公司。你不需要保全任何东西。你要的是建造。这需要集中的赌注，而非对冲。正因为你集中了赌注，这些赌注的赌注就很高。你必须非常非常清楚自己在下什么赌注，以及为什么你认为它会成功。

Lenny Rachitsky： 当你过去与团队中的产品经理合作，帮助他们锻炼这种能力、践行你分享的这些战略建议时，你觉得什么最有助于他们建立这种能力？就是反复练习吗？是读《Good Strategy, Bad Strategy》并加以实践吗？你觉得什么最有帮助？

Jag Duggal： 一是认真对待它。这有点像我们之前谈到的 Nubank 的文化。首先，你必须真心渴望让客户狂热地爱你，并将此视为自己珍视的东西。在此之后，我认为框架真的很有帮助，无论是《Good Strategy, Bad Strategy》，还是你节目嘉宾 Christopher Lochhead 的《Play to Win》——我非常欣赏他——或者是 Roger Martin 的《Where to Play and How to Win》，这是一本关于……

Lenny Rachitsky： 他几周后会来上播客。

Jag Duggal： 是吗？他非常棒。拥有这些框架——如果你将它们综合起来，所有这些框架在许多方面都在说同一件事：聚焦，清晰地理解客户，不要试图——用我们印在 Nubank 咖啡杯上的原话说——“我们不是要做渐进式的改进。我们要做根本性的不同。“这些都是非常相似的理念，只是用略微不同的方式表达出来。

一旦你理解了这些框架并将它们提炼出来，接下来就是实践，而实践是令人恐惧的。对冲很有吸引力。对冲意味着你不需要做选择。对冲听起来很聪明。把所有赌注集中起来是走投无路的人才会做的事，而初创公司就是走投无路的实体，因为它们几乎都在烧钱。但成功的初创公司——那些盈利了的——我非常警惕，鉴于我工作过的地方，那些拥有一两个巨型产品的成功公司——Nubank 现在也幸运地处于这个位置——开始变得保守，开始忘记聚焦、集中、客户痴迷同样重要，即使第三、四、五、六个产品不成功公司也不会破产，因为第一和第二个产品是巨大的现金流引擎——但那是一条通向死亡的缓慢道路。

所以，要践行那种纪律，并且——我非常有意地使用这个词——要有勇气做出那些艰难的选择，集中下注，这顺便说一句，与商学院教的很多东西以及很多 MBA 的理念相悖，这非常重要。然后，就是做得越多越好，越练越精，越练越有章法，越练越有方法论。

Lenny Rachitsky： 你是说 Nubank 的咖啡杯上写着”做根本性的不同”？

Jag Duggal： 产品团队在一年多前做了一些周边，上面写着”根本性地”……我从大约加入公司时起就在公司内部有一个口诀，就是”我们的事业是做根本性的不同，而非渐进式的改进。“同样，这回到一个道理——只有根本性的不同，才能让客户告诉他们的朋友。渐进式的改进……

顺便说一下，确实有一些功能……我不想把话说绝对……确实有一些功能，你做的就是渐进式的改进。一年发布的一百个功能里，不可能每一个都是根本性的不同，但我们始终在寻找那些可以作为锚点的根本性不同，然后在它们周围也构建一些延续性创新。但我们是做根本性不同的生意，不是做渐进式改进的生意。

品类设计的实践

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个说法，而且这恰好引向我想聊的下一个话题。我知道你是品类设计的忠实拥趸。你提到了 Christopher Lochhead，他是之前的嘉宾。这其实是本播客上最常见的辩论之一——人们是否相信我们应该创造自己的品类，还是不应该？这是个糟糕的主意吗？是好主意吗？感觉你站在”这其实非常好且重要”这一边。我很想听听你的观点，以及 Nubank 是怎么做的。

Jag Duggal： 你知道 Lenny，就在本周早些时候，我还在听你播客上——我相信是 Todd Jackson，前 Gmail 产品负责人、现在的风险投资人——你们的讨论，非常有意思，他基本上站在了另一边，认为你应该进入一个客户已经在花钱的品类。这个逻辑相当扎实，很难反驳。

我来告诉你我是怎么想的。这促使我思考我信念中的细微之处在哪里。我认为总体而言，特别是在公司层面，成功的公司通常都是做根本性不同的生意。它们是新品类的生意。Google 是新品类的生意。Netflix、Airbnb，你可以列出一长串，Salesforce，等等等等。这非常重要。

在 Nubank 的例子中，我们是最早的——其实是不是最早并不那么重要——但我们非常刻意地试图基于当时巴西和拉丁美洲智能手机的快速普及、那个急剧的拐点，去构建一家无网点银行，一家正如 David 喜欢说的那样、能把银行网点装进口袋的无网点银行——当时获取金融服务是最大的问题——而你可以在一个数字化成本结构上做到这一点，使你能够在全范围内进行颠覆性定价，这才是带来那波巨大成功的关键。再加上，与世界几乎其他所有地方——包括美国——不同，那些地方的答案是”我们先做银行账户”，Nubank 的答案是”不，我们先做信贷，而信贷难十倍、风险高百倍”，因为作为一个还不懂信贷的年轻公司，如果你把信贷做错了，一切都完了。钱再也回不来了。这两个——同样是集中的赌注——定义一个新品类，我认为是我们成功的关键。

当然，也有一些时候你试图进入一个相邻市场。我们最近进入了巴西一个叫 Consignado 的市场，即面向政府雇员的担保贷款。工作非常稳定，以他们的工资为依据更容易进行承销，利率也低得多。这个市场在巴西已经存在了二十多年，而我们的任务是进入这个市场，我们相信自己构建了一个根本性不同的产品。原来的模式不是数字化的，要经过中间人。我们做了 DTC（直接面向消费者），并且能够大幅压低价格。

在已有品类中也要重新发明

所以即使在已有的品类中，我们也试图构建一种根本性不同的体验。但有时候，说实话，也不完全是在做一个”我也有”的产品，只是差异化会更增量一些。但在公司层面，我认为设计并主导你自己的品类、定义你自己的品类是绝对必要的。即便你进入的是一个客户已经在花钱的领域，我认为你也应该带着一种心态进去——“这会比现有方案好一些”——而且我想 Todd 大概也会同意他的描述方式——你应该试图去重新发明那个品类，即便你并非在创造那个品类。

Lenny Rachitsky： 太精彩了。我很喜欢我们正在形成的这场辩论，两边各有其人，我很期待看它随时间如何演变。感觉目前”不要创造新品类”这一方在声量上领先，但另一边的热情也非常高涨。

Jag Duggal： 我很乐意站在少数派这一边。

Lenny Rachitsky： 好，结束前我还想再聊几个话题。Nubank 看起来是历史上在推出新业务线方面最成功的公司之一。你们大概十年历史，现在有多少个产品/业务线？

Jag Duggal： 这取决于你怎么分类，但我会说我们大约有一二十条核心产品线。

Lenny Rachitsky： 好吧，太疯狂了。

从单一信用卡到全方位拉丁美洲银行

Jag Duggal： 我们的故事起步时是一家巴西信用卡公司，只有一款产品，在一个 app 里，诸如此类。在我加入前后——大约就是那个时候——公司的第二阶段开始了，我们的使命，也就是过去五年的故事，是要从一家巴西信用卡公司转型为一家全方位解决方案的拉丁美洲银行，这意味着我们推出了五款新产品。我们推出了银行账户，这使我们从一个次要的银行关系变成了越来越多客户的主要银行关系。在我们九千多万客户中，大约一半以我们为主要银行关系。我们做了贷款产品、投资产品、保险产品，以及一系列小微企业产品。

与此同时，我们也在努力证明——尽管有很多质疑——我们的商业模式是可以输出的，而不是一个独特的巴西现象。所以我们进入了墨西哥和哥伦比亚，现在也开始在墨西哥和哥伦比亚把全套产品线扩展到信用卡以外。

所以，看你怎么看这个矩阵，我们有十几款以上的产品。我们正在推进产品的第三阶段，即超越金融服务。我们在 app 内上线了一个电商市场，如果你从美国的角度来看，这可能有点反直觉。我们也在构想一个银行完全不同于过去一百年的世界——再次用我们在 Nubank 喜欢的说法——从根本上不同。我们相信社交技术、自动驾驶和 AI 技术可以构建一种完全不同的体验。我们不是在把一个银行网点装进你的口袋，而是在构建一个私人银行家——今天，全世界大概只有一千万人能享受到这种服务，而且你得很有钱才行。

我们相信这个角色最终可以被普及到地球上所有八十亿人，而且我们相信对这八十亿人来说，它可以做得比今天那一千万人得到的还要好。但这是大量的工作，而且——用 Christopher Lochhead 和他合著者的说法——这就是我们在全球范围内试图定义的新品类。

Lenny Rachitsky： 一个小小的银行家塞进你的口袋里，一个小小人。

Jag Duggal： 没错。

如何扩展产品线

Lenny Rachitsky： 我想沿着这条线继续聊，不过在此之前——关于增加新产品线和业务单元，观察 Nubank 是怎么做这件事的，你有没有学到什么关于如何做好这件事的经验？我在想象会不会有一张电子表格，“这是我们未来要做的所有事情，这是我们考虑各种因素来决定推出哪些新业务的方式。“你有没有看到什么让你觉得”哇，这是一种非常聪明的思考排序或扩展方向的方式”的东西，可以让其他人学习的？

Jag Duggal： 我真希望能告诉你有一个注定的总体规划，非常科学。现实是，一群聪明人围坐在桌旁，带着一种坦诚、敢于激烈辩论的文化，认真对待利弊，这就是我们做事的方式。同时不断复盘进展如何，什么在奏效，什么还没奏效，什么正在起飞，什么还没有起飞，我们做这些决策所依据的原则是什么——这些一直很重要。

有些事情是显而易见的。如果你在运营一家银行，银行账户在某个阶段可能是个好产品。但其中很多关于排序——什么时候在哪里投入——有些是明显的，比如 TAM（总可达市场）有多大，客户在哪里花钱；但很多是艺术，而那种艺术和辩论的解决，来自于相当充分的辩论。所以我在回避你的问题。我没有好的答案。

Lenny Rachitsky： 就是很多复杂的决策。但我觉得有趣的是，回到你很早学到的那一课——用”是否有 50% 的人会非常失望”作为门槛来决定是否上线——这看起来是一个关键。

不要放大没解决的问题

Jag Duggal： 是的。有一件事是我们试图避免的——不去放大问题。所以我们尽量在事情还小的时候就把问题解决。我们的 Ultravioleta，一款面向高收入人群的奖励信用卡，上线日碰巧是 2021 年 7 月 4 日，所以我很容易记住。我们大概两年半之后才开始规模化推广。

在此期间，我们在实验室里探索产品市场契合度在哪里？为什么没有引起共鸣？哦，原来这部分用户有共鸣。他们特别喜欢的点是什么？让我们在那里迭代。现在到了过去六到九个月的阶段，我们可以开始积极规模化推广了，同时也在学习一些不同的信贷动态，重新发明其中一些方法论，后面还会有第二波规模化。但没错，我们不会陷入的一种分心就是去修复那些在还没准备好之前就过度放大的巨大问题。这有点夸张了——没有什么是那么干净的——但大体上是这个原则。

金融科技的未来

Lenny Rachitsky： 回到你关于 FinTech 未来的想法，尤其是拉美地区，你谈到愿景本质上是每个人的口袋里都有一个银行家。这方面还有什么想补充的吗？你觉得这一切最终会走向何方，无论是拉美还是全球的 FinTech 和银行业？

Jag Duggal： 好的，有几条原则，或者说是假设，是我们所相信的。我应该非常清楚地说明，这些都是未经证实的假设，需要数年时间才能验证，我确定在这个过程中会有转向——当我们发现事情并非最初所期望的那样。但首先，银行应该是全面的这个理念——我们需要提供一种涵盖我们所谓的人生五六个财务季节的全套解决方案：我们消费、我们储蓄、我们投资、我们借贷、我们保障，等等。这也是过去几年我们一直在做的大量工作。

全球银行与单一代码库

Jag Duggal： 第一，我们想成为全面解决方案银行。第二，我们在业务端已经起步，也取得了一些真正的成功，在技术端犯了一些错误正在迭代修正——我们正在构建的，有些人可能觉得我有点夸大其词，但说清楚起见，我们正在构建我们认为是第一个基于单一代码库的全球银行。

我来自 Google 和 Facebook 这样的公司。Google 是我第一次做产品管理的地方。当时我不被允许发布产品，除非它已为 40 个国家和 40 种语言做好准备。我记得第 40 种语言是芬兰语，所以我们总是要确保产品在芬兰语下也能正常工作。ADVA、全球在线广告之所以那样运作是有充分理由的，这是 Google 一条非常好的原则。

但当你进入 FinTech 和银行业，监管是非常本地化的，风险也高得多——你展示的是正确的 300×250 广告——这时对于那种”我们就是要把它到处推广”的心态会有很多抵触。那么如何将这两者结合起来？全球性银行如花旗（Citi）或桑坦德（Santander），很多是通过收购建立起来的，很多运行在不同的代码库和技术基础设施上。我们相信，如果你能基于单一代码库构建一个全球银行，会获得巨大的杠杆效应。这是我们正在努力实现的另一条原则。

社交机制与财务生活的自动化

第三，围绕你的财务生活的社交机制——不是泛泛的那种，不是再做一个 WhatsApp，不是再做一个 Twitter——以及自动驾驶式的自动化。为什么我每个月都得记得付这笔账单？为什么我每个月都得记得为孩子的大学教育存钱？为什么我不能把人生目标整理得井井有条？这几乎是不可能做到的事情。我妻子和我在不同的银行开了不同的账户，就为了完成这个任务——这简直是典型的客户变通办法。我们如何利用这些技术，让管理财务生活全生命周期的难度呈指数级下降，然后再用 AI——虽然这个词现在被过度炒作了——但用 AI 来加速推进这些任务？

我们在 Nubank 开始使用一个短语，我非常喜欢，是 David 最先提出来的：全世界各地的客户都过着严重未经优化的财务生活。我认为无论收入水平如何，无论地理位置如何，无论人生处于什么阶段，这都是事实。如果你有一个年幼的孩子，要跟上所有你该做的事情是非常困难的。你应该开设一个特定类型的储蓄账户，以某种方式累积优势。

让每个人拥有私人银行家

这些是应该被解决的问题，应该很快被解决，可以被自动化，而且可以为客户引入洞察——那些在金融教育方面并非超级精通的客户，顺便说一下，这几乎是我们所有人。有些自认为最精通的人，反而是那些在他们所谓的赌场——即股票市场——里烧钱最多的人。

这些就是我们下一阶段所围绕的一些原则。如果有人就在你身边，能告诉你在这个人生阶段的今天最明智的举动是什么，会怎样？你刚有了孩子，你刚结了婚，你刚买了房子，你只想翻修一下，无论是什么情况。我们认为技术已经到位或接近到位来实现这些。为什么重新定义银行业的公司一定要出自旧金山、纽约或伦敦？为什么不能出自圣保罗、墨西哥城、波哥大？我们看不出为什么不能是我们，所以我们要放手一试。

AI Corner

Lenny Rachitsky： 太棒了，我非常喜欢这些。我迫不及待想看到这一切成为现实。你提到了 AI，我还有几个问题。你提到了 AI，我们这个播客有一个固定环节叫 AI Corner，那我们就走进 AI Corner 吧。

Jag Duggal： 好的。

Lenny Rachitsky： 通常我会问你在日常工作中和团队是如何使用 AI 的，比如哪些工具和方法能帮助你的团队借助 AI 更好地运转，但我也很好奇你们是如何将 AI 整合到产品中的。你刚才稍微提到了一点，但我想了解一下 AI 将如何为你正在构建的东西注入强大动力。

Jag Duggal： 我们使用的是大家目前都在用的一些工具。我们内部隔离版本的 ChatGPT 以及一些标准工具，我们以一些显而易见的第一波方式在使用它们。我们如何改善客户体验？如果你对客户狂热，你就会对客户体验狂热，Nubank 一直以来都是如此。我们如何在让它更高效的同时也变得更好？所以过去大约 18 个月里，我们在学习曲线上攀升的过程中一直在做这些事情。

然后我们开始思考，我们能够以哪些方式构建 AI 原生产品。我不会假装我们已经破解了密码，但我之前的一位老板 Fidji Simo 不久前讲过，她现在是 Instacart 的 CEO——她谈到在她担任 Facebook 广告产品负责人期间，正赶上从桌面端到移动端的大迁移，她说我们需要成为移动原生的。

以此类推，今天的企业需要弄清楚 AI 原生意味着什么——不是如何把 AI 贴在产品的边角上，而是如何将其构建在核心中。如果这些工具从一开始就存在，你会怎么设计？Facebook 向移动端的迁移就是那个转型的一个绝佳案例。他们喜欢开玩笑——我当时不在 Facebook，但我加入七八年后 Facebook 里的人还在聊这件事——公司 IPO 之后需要找到一个商业模式，而 Fidji 负责实现这件事，其核心就是引入移动原生的思维。所以我们正在努力思考，什么是 AI 原生的思维？在金融服务中它会是什么样子？这需要的是分析而非简单的类比——我们正处于这个过程的中间，并不掌握所有的答案。如果世界上每个人，无论收入或财富多少，身边都坐着一位私人银行家，需要的时候随时可以求助——这个比喻很好。所以我们正在运用这个比喻，看看它能把我们带向何方。

失败角

Lenny Rachitsky： 现在让我们转到另一个角——失败角。这是播客的另一个固定环节。你能否分享一个你职业生涯中失败的故事，某次出了问题的事情，最好是出了严重问题的情况，以及它对你的职业生涯产生了怎样的影响和帮助？也就是你从那次经历中学到的教训？

Jag Duggal： 我职业生涯中有一个相当关键的故事，最终以失败告终，我不得不从中重建。我做了将近十年的战略咨询，然后决定去读研究生，想把职业方向转向公共政策和政治。我在哈佛肯尼迪政府学院，入学一年后，我的一个朋友所在的创业公司被 Google 收购了——这家公司的核心理念是把 AdWords/AdSense 风格的广告带到地面广播电台市场。而 Google 当时在搜索和展示广告已经站稳脚跟之后，正在进行也许是其最大的多元化押注——去颠覆电视、广播和纸媒。那是 2006 年。

Jag Duggal： 我朋友说服我从研究生院退学——不管是肯尼迪学院还是商学院。我在肯尼迪学院已经读了一年，只差一个学分；商学院才上了一周。然后我就搬到了加州，加入了 Google。首先，那个假设的前提被证明是错误的，或者至少比我们想象的要困难得多。具体来说，地面广播电台，或者说电视广告、传统媒体广告，运作方式完全不同。它实际上服务的是一个不同的市场——品牌广告、漏斗顶端类型的目标，而不是 Google 真正擅长的漏斗底端。

Lenny Rachitsky： 在那个年代。

Jag Duggal： 这是其中一个方面。还有各种技术方法论，比如”覆盖和频次”，这些都是非常重要的概念，而我们根本不了解。我们执意要搞拍卖机制。我们至今还持有专利，都是关于如何将拍卖方法论引入传统广播媒体的方法。确实有一些很有意思的技术。但归根结底，你真正需要的是充足的广告库存，而与传统媒体相比，线上广告库存其实并不算多。另一个事实是，控制这些库存的人并不像线上那样分散——当你在跟 NBC、CBS 或 Clear Channel 谈判时，他们比线上世界里那些博客主和小网站拥有大得多的议价权。碎片化不存在，方法论也不同，注定是一场更艰难的硬仗。与此同时，Google 实际上做了一个非常明智的赌注——这是 Google 的一次战略转型，一方面基于那一侧失败中的大量经验教训，另一方面也得益于 YouTube 那边正在取得的成功。

与此同时，Google 收购了 YouTube。在此过程中——这跨越了数年时间——Susan Wojcicki 和 Google 的领导团队，特别是 Google 广告团队，得出了一个结论：与其让 Google 去追逐电视，不如让电视来投奔 Google，也就是 YouTube。我们在随后的 15 年里看到了发生了什么——有线用户”剪线”以及诸如此类的一切——如今 Google 最擅长的线上数字广告方法论可以以一种直接得多的方式被应用。但我成了附带损伤。我和我所在的一些团队，成了那场演变中的附带牺牲品。有那么一个时间点，Google 进行了一次小规模裁员，主要就集中在我的这个收购团队里。

从失败中重建

在这段过程中，Google 收购了 YouTube，也收购了 DoubleClick，而 DoubleClick 服务于线上所有的品牌广告。几年后……首先，当时我距离被裁员只有几周时间，而我已经从两所研究生院退学，搬到了三千英里之外的西海岸。那种感觉糟透了。那个时期有一首很好的歌，是 Coldplay 和 Jay-Z 的混音作品。《Lost》。你应该听听歌词。“Just because I’m losing doesn’t mean I’ve lost”——这简直就是第一句词。那时候我反复单曲循环这首歌。在一两年内——大概一年，也许一年半左右——那段时间我结婚了。所以那段时间发生了很多事。结果，在 DoubleClick 收购完成大约一年后，Google 做出了一个决定：有了 YouTube 作为核心资产，再加上其他一些东西，以及 DoubleClick 的收购，一项 15 年后已经相当成熟的技术——实时竞价（Real-Time Bidding）——已经建立起来了。我们将把搜索拍卖方法论推广到整个 Web，覆盖所有的展示广告。我们将利用那个核心底层基础设施，不仅建设一个现货市场式的直接效果广告，还要建设一个期货市场，服务于品牌广告。我们将利用这个颠覆性的突破口——一种根本性的不同，而非渐进式的改良——来从根本上将 Yahoo 从线上品牌广告的统治地位上撬走。而我最终拿到了这个任务，恰恰因为我在 12 到 18 个月前学到了很多关于品牌广告如何运作的知识。所以那是一个相当壮观的失败。

顺便说一下，那笔收购最终进入了仲裁程序，涉及大型诉讼、证词采集，从各个角度看都非常混乱。我们都一步步撑了过来。最终，我们建成了即使到今天我相信仍然是 Google 第二大业务的东西——展示广告业务。但那个转型过程是混乱的，从战略角度来看极其艰难——正如我们之前讨论过的——从情感层面也是如此，需要在迷茫中找到自己的方向。考虑到我对产品管理是新手，对硅谷是新手，对 Google 是新手，对广告行业也是新手，我完全不知道自己是否真的能胜任这件事。

Lenny Rachitsky： 你觉得那个故事的教训基本上就是那首歌的意思——“just because you’re losing doesn’t mean you’ve lost”，或者你不是失败者，继续前行就好？

Jag Duggal： 是的，执拗是一种被严重低估的品质。当我们从战略到执行把一切都过度智化的时候，有时候坚持才是关键。而在坚持的同时仍然清醒地认识到成功的概率有多大，这也是关键。

总结与核心要点

Lenny Rachitsky： Jag，我们已经覆盖了我希望讨论的所有内容，甚至更多。在进入你非常令人期待的快问快答环节之前，你有没有什么想留给听众的，或者想作为最后一点分享的？

Jag Duggal： 我就概括几个核心要点。我认为坚持这个概念——非常清楚自己想要达成什么，它对你有多大价值，你愿意为之付出多少努力去争取——同时也要对来自他人、来自市场的反馈保持开放和透明，了解哪些有效、哪些无效，知道哪些该放手、哪些该紧紧抓住——这是一个很重要的教训。

我认为另一件我想再次强调的事情——这也多少回到你之前试图框定的关于”新品类还是现有品类”的辩论——我认为在那场辩论之中，实际上存在一种综合的结论，而且我想大多数人会同意：如果你作为一个挑战者想要突围，你不能在传统在位者稳固的阵地上与他们作战。你必须找到一个颠覆性的突破口，这意味着要去苦苦寻找那种根本性的不同，让它能够穿透噪音。而在过去 15 年里，噪音的音量已经变得如此之大，以至于我认为这一点的重要性还在不断上升。渐进式的改良无法带你到达目标。除非你有那个钩子，否则你到不了。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢你总结了自己的核心要点。这也是我一直想做的事情，我可能会请每位嘉宾都尝试总结一下他们分享的内容，因为那真的非常有帮助。说到这里，我们来到了非常令人期待的快问快答环节。你准备好了吗？

Jag Duggal： 准备好了。来吧。

Lenny Rachitsky： 第一个问题：你最常向别人推荐的两三本书是什么？

Jag Duggal： 商业书籍方面，一本是《Play to Win》。我认为那是一本很出色的现代战略书，把数字世界中发生的很多事情做了很好的总结。第二本我想推荐的，我认为是一本非常好的非数字领域的战略精华提炼，而且正如你之前提到的，他很快就要上你的播客了——来自 Roger Martin 的《Where to Play and How to Win》，我认为这是一部经典。

推荐书目（续）

Jag Duggal： 正如我之前提到的，我 15 年前回去学了公共政策和政治学。在我看来，最极致的创业故事之一就是新加坡的故事。新加坡建国总理——几年前他已经去世了——有一本自传，记录了从 1965 年到他退休的经历。Lee Kuan Yew（李光耀）。他的书讲述了新加坡被踢出马来西亚的故事——用商业术语来说，一个规模以下的、微小的、没有任何自然资源的国家——我认为非常鼓舞人心。他的书叫《From Third World to First》（从第三世界到第一世界）。我认为这是一个很棒的故事，在许多方面与创业公司试图做的事情是平行的——本质上是实现从第三到第一的跃迁——而这是一段非常艰难的旅程，需要对自己所处的位置和成功所需的代价有一种毫不留情的诚实。通常，当人们事后回顾讲述时，会把故事美化了，但事实上每一步都是一团糟的。我认为这是一份很棒的、不加粉饰的总结，讲述了在一个我们平时不太讨论的领域中成就伟大所需要付出的代价，毫无保留。

Lenny Rachitsky： 我太喜欢这个了。我现在一定要读这本书。下一个问题：你最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？

近期喜爱的影视

Jag Duggal： 有一部很棒的剧集，我和妻子前不久在 HBO 上看了，叫《The Gilded Age》（镀金时代）。它以一种非常有趣的方式展示了技术——这是 19 世纪末的时代——技术变革如何同时颠覆经济世界和财富格局，以及一个社会中的社会动态。这部剧很迷人，因为我们正在经历一个新的镀金时代，我们看到许多类似的动态，但在社交媒体上被加速放大了，所以格外精彩。

Lenny Rachitsky： 好时代。你最近有没有发现什么特别喜欢的产品？可以是 app、实物，任何给你带来快乐的东西？

近期发现的好产品

Jag Duggal： 我当时在跑步机上一边跑一边听你那期和 Christopher Lochhead 的播客，他在中间提到了一款和品类设计理念相关的产品。我忘了你问了他什么问题，但他提到了 Lomi——就是厨房台面上的堆肥机。我 13 岁的女儿非常有理想主义，已经催了我们一年多要做堆肥，于是我们买了一台 Lomi，昨晚刚刚完成了第五批土壤。它的效果和宣传的一模一样，非常棒。我从做正确的事情中获得巨大的快乐——以一种现代的方式，在一个加速的时间框架内，一夜之间完成。而且全家人都有同感。这真的是一个全新的产品品类——厨房电器——我还记得 Christopher 说过，创造台面上的空间是一种宝贵的资源，我们很高兴这么做了。这是最近三周才发生的故事。

Lenny Rachitsky： 这让我太开心了。我也觉得 Chris 听了这期一定会觉得这是我所有播客中他最喜欢的一期。对他满满的爱。太不可思议了。我也得弄一台。还有两个问题。

人生座右铭

Lenny Rachitsky： 你有没有最喜欢的人生座右铭，经常想到、经常回顾、会和亲友分享，在工作或生活中对你有用的？

Jag Duggal： 在工作中，在非常狭窄的工作范畴内——这期播客我大概已经用了至少十几次了，这对我在工作中一个半小时的对话来说算是正常水平——我们的使命是做”根本性的不同，而非渐进式的更好”。我认为这是核心座右铭，而且它以一种略微修改的方式也适用于人生。你要活出你想建造的人生，而不是去勾选别人希望你勾选的框。曾经有一段时间，我在一家咨询公司做合伙人，然后我辞职去读研究生，人们觉得我疯了。后来还有一次，我让父母惊骇不已——我从哈佛退学了——我到底在想什么？

然后跑到硅谷来——正如我们之前谈到的，几周之内就搞砸了。还有一次，不太久以前，四年前，我离开了 Facebook，去加入这家疯狂的在圣保罗的银行。我对银行业了解多少？我对巴西又真正了解多少？如果你不清楚自己到底想做什么，这是第一点；第二点，如果你不愿意承受失败，那你不过是在勾选别人的期望清单。所以”根本性的不同”很重要——当然，现在这是一种奢侈品。对我们这些住在湾区和硅谷的人来说相对容易做到，所以我非常清楚这是一种特权和奢侈品，但我认为每个人都应该努力追求属于自己的版本。

Lenny Rachitsky： 我喜欢你把这个理念延伸到了不只是商业，还有人生。我甚至没有想到它可以延伸到那么远。

走私芒果的故事

Lenny Rachitsky： 最后一个问题。我知道你马上得走了，但我不得不问这件事。据说你曾经因为走私芒果被定罪过。能讲讲这个故事吗？

Jag Duggal： 好。正如我提到的，我在加勒比海的特立尼达长大。我哥哥和我卧室外面有一棵芒果树，果实丰沛，品质极佳。而在这里的美国——我可以非常确切地说，至少在加州——芒果的品质是次等的。别提什么渐进式的更好了，它们就是不行。我觉得美国人并不知道一颗真正好的芒果是什么样的，也不知道那是多么令人愉悦的一件事。

每次回家，我都会想办法带芒果回来。有一次，从加勒比海经迈阿密国际机场入境时，我带了十二个芒果，用报纸包着，塞在衣服中间。我没料到——虽然那时离 9/11 还有几个月——但我没料到美国农业部已经变聪明了，他们知道从加勒比海来的人一定会带食物，这是肯定的，而且一定会试图走私进来。所以他们让整架飞机的旅客都过了农业检查。那个人透过 X 光机看了看，说：“先生，你包里有十一个芒果。“那一刻我就知道被逮住了。我说：“嗯，你漏了一个。“我能看到那个画面。我说：“你漏了一个，实际上是十二个。”

Jag Duggal： 我最后上了农业观察名单。然后 9/11 发生了，接下来有三四年的时间，作为管理顾问，我每周在机场出现两次。你的机票上会出现 SSSS 字样，他们说是随机的。连续三年，每一次航班，我都会被标记接受特别安检——因为我对芒果的热爱。但这一切是值得的。芒果是一种被误解的、被低估的水果。如果你在加勒比海长大，你很难接受没有顶级芒果的生活。所以我在加州至今仍然很痛苦。

Lenny Rachitsky： 我希望你的犯罪生涯已经改过自新了。

Jag Duggal： 我已经改过自新了。而且和巴西公司合作的一个好处是，巴西的芒果品质是一流的。所以现在我比较经常能享受到了。

Lenny Rachitsky： 太不公平了。我回头一定要找你推荐芒果。Jag，我已经占用你够长时间了。我觉得这期播客绝对不是”渐进式的更好”——它无疑是”根本性的不同”。非常感谢你能来。最后两个问题：大家如果想要联系你或跟进一些话题，可以在哪里找到你？以及，听众可以怎样帮到你？

Jag Duggal： 谢谢你，Lenny。我非常享受这次对话，很感激你的邀请，也非常感谢你的美言。找到我最好的地方大概是 LinkedIn，Jag Duggal，这个名字相当独特，很容易找到。我一直在寻找故事和机会，尤其是那些”根本性的不同”的故事。我很想听到这样的故事，特别是在逆境中做出的选择，或者明明有更方便、更容易的选项却依然选择了不同的道路的时候。我们在做的事情是打造世界上第一家社交化、自动驾驶式的 AI 驱动银行，听起来确实像是很多 NBA 黑话和硅谷流行词堆砌在一起，但我们是认真的。所以任何想要加入我们所说的”紫色革命”的人——我们的品牌色是紫色——无论你在世界哪个角落，都欢迎联系我们。我们的员工遍布各地。

Lenny Rachitsky： 如果他们感兴趣的话，网址是 newbank.com/careers 吗？

Jag Duggal： 没错，应该是的。

Lenny Rachitsky： 太棒了。顺便问一下，你们那个紫色品牌色有专门的颜色名称吗？

Jag Duggal： 我们不是自己这么叫的，是我们的客户把那张紫色的小信用卡叫做”xuxu”——在葡萄牙语里 roxinho 的意思是紫色。roxinho 基本上就是”小紫卡”的意思。实际上有一个时刻——2016 年巴西出现了一些监管问题，当时 Nubank 有被迫关停的风险。结果是我们的客户主动打电话给中央银行，说”你们不能让这件事发生”。从那天起，一位当时公司还只有一百来人时的工程师说了一句：“The future is purple”（未来是紫色的）。现在 Nubank 到处都有印着”The future is purple”的 T 恤，这是我们起源故事的一部分。

Lenny Rachitsky： 那就放你去忙了。Jag，你太棒了。我觉得这期节目会帮到很多人。非常感谢你能来。

Jag Duggal： Lenny，真的非常享受。多谢，聊得很开心。

Lenny Rachitsky： 大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助更多听众找到这档播客。你可以在 Lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这档节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
AdWords/AdSenseAdWords/AdSense（Google 的在线广告产品）
AI CornerAI Corner（播客的固定环节）
AI nativeAI 原生
bloody-mindedness执拗（此处指不服输、咬紧牙关坚持的品质）
C-suiteC-suite（企业高管层，指 CEO、CFO、CPO 等以 C 开头的最高管理层职位）
category design品类设计（一种产品战略方法论，旨在创造并主导全新品类）
Christopher LochheadChristopher Lochhead（品类设计理论的倡导者，播客往期嘉宾）
churn流失率（用户取消或停止使用产品的比率）
Citi花旗（Citi，全球性银行）
Clear ChannelClear Channel（美国最大的广播电台运营商，后更名为 iHeartMedia）
ConsignadoConsignado（巴西的一种担保贷款模式，通常以借款人工资直接扣款偿还）
cord cutting剪线（指取消有线电视台订阅、转向流媒体服务的趋势）
CPO (Chief Product Officer)CPO（首席产品官）
cultural tenets文化原则
DavidDavid（指 David Vélez，Nubank 创始人兼 CEO）
design thinking设计思维
DoubleClickDoubleClick（Google 2008 年收购的数字广告技术公司）
DTC (Direct to Consumer)DTC（直接面向消费者，跳过中间商的销售模式）
failure corner失败角（播客的固定环节）
Fidji SimoFidji Simo（前 Facebook 广告产品负责人，现任 Instacart CEO）
From Third World to First《From Third World to First》（李光耀回忆录，记述新加坡从发展中国家跃升为发达国家的历程）
incumbent传统在位者（指行业中已有的占据主导地位的企业）
InstacartInstacart（美国线上杂货配送平台）
Kennedy School of Government肯尼迪政府学院（哈佛大学的公共政策研究生院）
Kevin SystromKevin Systrom（Instagram 联合创始人）
LATAM拉美（拉丁美洲地区的简称）
leaky bucket漏桶（比喻用户流失率高的商业模式，新进来的用户不断从底部漏走）
Lee Kuan Yew李光耀（新加坡建国总理）
Lex FriedmanLex Friedman（播客主持人）
LomiLomi（厨房台面式家用堆肥机产品）
mobile native移动原生
mock press release模拟新闻稿（Amazon 常用的产品规划方法，在开发前撰写假想的产品发布新闻稿）
negativadonegativado（葡萄牙语，指因欠款被列入信用黑名单的负面信用记录状态）
neo bank数字银行（无实体网点、完全在线运营的银行）
North Star北极星（指引方向的核心指标或原则）
NPS (Net Promoter Score)NPS（净推荐值，衡量用户忠诚度和口碑的指标）
payment rails支付通道（完成支付交易的底层基础设施和网络）
PIXPIX（巴西实时移动支付系统，由巴西央行于2020年推出）
Play to Win《Play to Win》（Christopher Lochhead 合著的战略框架书籍）
product market fit产品市场契合度
Real-Time Bidding实时竞价（在线广告中实时竞拍广告展示位的技术模式）
resonant引起共鸣（此处保留原文语境含义，指内心深处产生回响）
Richard RumeltRichard Rumelt（战略管理学者，著有《Good Strategy Bad Strategy》《The Crux》）
Roger MartinRoger Martin（战略管理学者，曾任 Rotman 管理学院院长）
roxinhoroxinho（葡萄牙语，意为”小紫色的”，Nubank 用户对其紫色信用卡的昵称）
Santander桑坦德（Santander，西班牙全球性银行）
schwag周边产品（公司制作的带有品牌标识的赠品，如文化衫、马克杯等）
Sean Ellis scoreSean Ellis 评分（衡量产品市场契合度的指标，以提出者 Sean Ellis 命名）
SSSSSSSS（美国机场安检中的 Secondary Security Screening Selection 标记，表示需接受额外安检）
Susan WojcickiSusan Wojcicki（Google 前 CEO，YouTube 前 CEO）
TAM (Total Addressable Market)TAM（总可达市场，指某个产品或服务所能触及的全部市场需求总量）
tentpole products核心支柱产品（公司最重要、最具代表性的旗舰产品）
The Gilded Age《The Gilded Age》（HBO 出品的电视剧，讲述 19 世纪末美国镀金时代的故事）
Todd JacksonTodd Jackson（前 Gmail 产品负责人，现为风险投资人）
Trinidad特立尼达（加勒比海岛国特立尼达和多巴哥的主岛）
UltravioletaUltravioleta（Nubank 旗下面向高收入人群的奖励信用卡产品）
Where to Play and How to Win《Where to Play and How to Win》（Roger Martin 著作，关于战略选择的框架）
workaround变通办法（用户为绕过产品缺陷或不便而自行采取的替代方案）

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