从服务 600+ 家 YC 创业公司中学到的经验 | Gustaf Alströmer（Y Combinator, Airbnb）

Gustaf Alstromer 2023-03-02

从服务 600+ 家 YC 创业公司中学到的经验 | Gustaf Alströmer（Y Combinator, Airbnb）

访谈实录

Gustaf Alströmer： 如果我深究公司失败的原因，其实很简单。就是他们不跟用户交流，这意味着他们找不到产品市场匹配（product market fit）。如果找不到产品市场匹配，其他一切都不重要了。人们犯的错误，归根结底都是关于这件事——跟客户交流，了解你正在构建的东西是否真的有用。YC Slack 的标语是”做出人们想要的东西”（make things people want），这句话至今仍然成立，也将永远成立。

Lenny： 欢迎来到 Lenny’s Podcast，在这里我采访世界级的产品领导者和增长专家，从他们打造和增长当今最成功产品的宝贵经验中学习。今天的嘉宾是 Gustaf Alströmer。Gustaf 是 Y Combinator 的合伙人，在那里已经工作了将近六年。在此之前，Gustaf 在 Airbnb 工作了四年多，他创建了最初的 Airbnb 增长团队，我也非常幸运地能与他共事多年。Gustaf 也是 YC 日益重视气候科技（climate tech）的核心推动者之一，在我看来，在越来越多的投资和人才涌入气候科技这一趋势中，他是产生深远影响的少数人之一。

我们深入讨论了气候科技领域正在发生什么、为什么最近变化如此之大、有什么新东西令人兴奋，以及如果你希望进入这个领域该如何思考。我们还深入探讨了 Gustaf 在 YC 期间与超过 600 家创业公司合作的经验。我们聊到了早期创业公司和创始人最常犯的错误是什么、YC 合伙人最常给创始人的建议是什么、成功创始人最常见的特质是什么、拥有技术联合创始人（technical co-founder）的重要性及其原因，还有很多其他话题。我保证你听完这期节目会变得更聪明、更有启发。我迫不及待想让你听到这些内容了。话不多说，在短暂的赞助商广告之后，为你请出 Gustaf Alströmer。

(广告部分已跳过)

Lenny： Gustaf，欢迎来到播客。

Gustaf Alströmer： 谢谢你，Lenny。说真的，很高兴见到你。很期待和你的对话。

Airbnb 的特殊之处

Lenny： 自从我们预约了这次访谈，我就一直期待着这次对话。我们在 Airbnb 共事了很多年。我真的很幸运能在你去 YC 追求更大的事业之前和你一起工作。说到 Airbnb，你曾经发过一条推文，谈到那段经历对你来说有多特别，更有意思的是，很多离开 Airbnb 的人再也找不到像那样特别的地方了，那个标杆被设得太高了。所以我的第一个问题是，你觉得是什么让 Airbnb 如此特别？为什么它对你和其他人来说都是一段如此重要的经历？更重要的是，你从那段经历中学到了什么，并带到现在你合作的创业公司中？

Gustaf Alströmer： 是啊，说来好笑。今年再过几个月，距离你和我在 Airbnb 共事就整整十年了。

Lenny： 哇。

Gustaf Alströmer： 那是 2012 年。我发那条推文的原因是，我在离开 Airbnb 之后遇到的每个人那里都问了这个问题，因为我有这样一种体验——至少到那时为止，在那样一个团队中工作是我职业生涯的高光时刻。我问每个人：“你有没有找到更好的？“除了可能一两个人之外，我没听到任何人说他们找到了更好的。他们都深深怀念那段时光。我思考了很久为什么会是这样，但我觉得 Airbnb 不像一份正常的工作。它更像是一群朋友试图一起做点什么，而且我们确实是朋友。至少在刚开始的时候，这感觉不像是一份工作。它更像一个持续推进的项目，一群了不起的人聚在一起。我认为最终我们成功构建了两样东西——一家真正成功的公司，这要感谢 Joe、Nate 和 Brian 创办了它。没有他们，就没有什么可构建的。

我觉得人们不太喜欢用”家人”这个词，但我的感受就是那样，因为当我去见那个团队的前 Airbnb 同事时，我们之间有一种非常特殊的纽带，那种感觉更像是亲密的社交关系，而不是同事关系。我问自己为什么会这样。我能给出的最好的答案大概是我们招进了一种特别类型的人。我们的背景非常多元，很多人是曾经的创业者。在早期，我们当中没有多少人是科技行业出身的那种职业经理人，确实不多。

我认为我们设定了很高的标准。我刚加入的时候，大概只有五到七个产品经理，三十个左右的工程师，你比我早一点加入。那些人树立了后来我们招人的标准和标杆。我觉得这种叙事花了很长时间才被改变。我的意思是，最终你不得不录用那些只有大公司职业经历的人，但我记得我们在很长很长一段时间里都没有这么做。当我最近重新读我的告别信时，那里面的文字至今对我仍然意义深远。它就像是在反思这些事情——建立一家成功的伟大公司，成为这样一个由亲密朋友组成的”家族”的一部分。

招聘是关键

Lenny： 所以听起来，如果要你概括 Airbnb 做对了什么，招聘似乎是最核心的部分——创始人在招聘时对人才类型非常明确、非常讲究。

Gustaf Alströmer： 毫无疑问。

Lenny： 关于招聘这块，你有什么建议可以给创始人的吗？大家都知道招人要谨慎，前10个人会长期影响公司文化。但抛开这些泛泛之谈，对于第一批招聘应该看重什么，你有什么总结性的建议吗？

Gustaf Alströmer： 这个问题不太好回答，因为我很想说我们所做的一切都是促成最终结果的原因，但现实并非如此。我们做的有些事情确实有效，有些则没有。我们很难真正厘清哪些是有效的、哪些不是。不过我们可以谈谈我们做了什么。首先，我们确保招来的人是真的非常兴奋能来到这里的——他们想打造 Airbnb，对在 Airbnb 工作充满热情。这是最重要的。当然，候选人也会有其他公司的 offer，但我认为你可以从这些 offer 的比较中看出他们到底是不是真心想来。这大概是第一点。

第二点，我认为是要真正理解在那里的人的内在动机，就是那种更深层的”你为什么在这里？“我们做了一个叫”文化面试”的做法，创始人应该写过相关内容，网上可能也能找到。我们在早期做了大量文化面试，试图确保招到的人与我们的核心价值观一致，并且真的对在 Airbnb 工作充满热情。最后一点，我不太清楚这是怎么发生的，但我们确实选择了背景多元的人。大多数初创公司的大多数产品经理不会是前创始人，但 Airbnb 的前10到12、15位产品经理中，很多确实如此。我们很多人都是前创始人。我认为这对你们如何做决策、如何启动工作产生了很大的影响。

实际上我在 Airbnb 的创始人身上经常看到这一点。他们非常重视在 YC 的那段时光，并且尝试在 Airbnb 内部多次复刻 YC 的做法——比如举办 demo day，以及让新产品完全独立于其他团队，从做那些不可扩展的事情开始，然后与客户对话。所以我认为那段经历对他们影响很大。但很难说就是这两件事，去照做就行了。实际上很难说”这在 Airbnb 行得通，所以对你也行得通”。我觉得这是一个非常棘手的问题。

最后我想说的是，Airbnb 从早期就有一个非常了不起的商业模式、一个非常了不起的生意，很难失败。我的意思是，公司层面很难失败。公司内部的具体项目可以失败，但公司本身还是会成功。我觉得我们所有人都感受到了这一点。很多公司无法像 Airbnb 早期那样承担风险，因为他们没有那种显而易见的优秀基础。

Lenny： 最后这点非常有意思——你可以拥有最出色的文化、招到最优秀的人才，但如果公司本身没有成功，人们回顾时不会说”哇，那是一段了不起的经历，只是我们失败了”。

Gustaf Alströmer： 是的。

在 YC 与 600 家公司合作的经验

Lenny： 这很有意思。你提到了 YC，这恰好引出我想重点聊的话题。你提到你目前已经和超过 600 家公司合作过，这个数字太惊人了。感觉你现在已经可以得出一些统计学上显著的结论，知道什么有效、什么无效。所以我准备了很多关于你在 YC 工作以及与这些公司合作经历的问题。第一个问题是，我想起 Elad Gill 曾经发过的一条推文，他也就此写过一篇文章。Elad Gill 是一位传奇的天使投资人（angel investor）。他说，创办公司是一种绝望之举——你要么急于改变自己的职业轨迹，要么急于赚一大笔钱，要么急于实现某种使命，或者打造某个你迫切需要它存在的产品。我很好奇你是否认同这种说法，然后我还有一个后续问题。

Gustaf Alströmer： 说实话我之前没听过这句话。不过你知道我这个人比较乐观，我想这可能会影响我对这个问题的看法。但我觉得”绝望”听起来像是从一个负面的起点出发的。我实际上认为大多数人创办公司是从一个积极的起点出发的。不过关于动机，我同意他说的，成功的创始人的动机确实可以非常多元。

我们在一次早期的 Group Office Hours 中确实问过这个问题。我们问他们：“你为什么要做这件事？“我们不想听到”我发现了一个利基市场（niche market）“这样的答案。那不是”为什么”。真正的”为什么”是——当你做了四年、钱花光了、一切都在崩塌的时候，你为什么还会来上班、还会加班到很晚？利基市场不是那个时候的答案。答案必须更深。我们发现人们创办公司的动机差异很大。有些人就是想解决某个他们充满热情去攻克的技术问题。有些人想在别人面前或向自己证明自己。有些人有非常宏大的、重要的改变世界的动机，他们会说”我想让每个人都有水喝”或者”我想解决气候变化”或者”我想让出版民主化”。你可以想象出任何数量的大想法。还有些人就是想创办一家大公司，想获得成功。

根据我的经验，你的动机是什么并不重要。这些动机之间听起来好像有些比其他的更好，但在我看来并非如此。动机会随着时间的推移而变化，最终变成”经营这件事”本身。一旦公司变大了，你很难每天都在想最初是为什么开始的，因为动力就变成了——这件事可能很有趣，即使做的是无聊的事情，因为建立一个大东西本身就是有趣的。不是每件事都必须光鲜亮丽、宏大壮观，因为有很多”无聊的”想法，但经营公司这件事本身最终就成了动力。

创始人的动机：筛选还是发现？

Lenny： 这很有意思。听起来你在面试时最看重的要点之一，就是这种打造公司的驱动力的强度和持久性。是这个意思吗？

Gustaf Alströmer： 其实在面试中筛选动机是相当困难的。这种 Office Hour 问题的目的是揭示每个人为什么在这里，揭示人们在这里的原因的多样性，有时甚至揭示一个创始人和他的联合创始人之间各自为什么做这件事。他们可能从来没谈过这个。令人惊讶的是，创始人之间往往确实没有讨论过彼此为什么要做这件事。而知道一个人为什么在这里，对解决冲突非常有帮助，对理解某个人某天为什么会出现也很有帮助。所以这不是我们筛选的内容，更多是我们帮助创始人之间发现这一点，真正了解自己。我已经接受了创办公司的动机是极其多样的这个事实。

Lenny： 当你看到某个创始人的动机可能不够持久，或者基于其他原因——毕竟你知道创办公司最终会有多难——你会劝阻他们不要创办公司吗？

创办公司的理由

Gustaf Alströmer： 好问题。我想说，有时候如果一个人没有动机，或者不知道自己为什么要做这件事，只是因为他读到这应该是职业生涯中自然而然的一步所以才去做。那么，一个不该创办公司的好理由就是把它当作职业发展的一步。它不是。因为如果成功了，它将是你整个职业生涯，很可能长达十年。如果没成功，那也不是人们一般渴望去经历的事情——不成功的创业公司。所以我认为有些人创办公司只是想把它写进简历，那他们就没有理解创业公司是什么，也不理解为什么要做这件事。

有时候你可以筛选出来、搞清楚这一点，但有时候人们在起步时甚至不知道自己为什么要创办公司，然后在过程中慢慢搞清楚。这也是可以的。我不想劝阻那些只是为了创业而不太清楚为什么而创业的人。他们可能在过程中逐渐找到真正的动机，或者发现这件事真的很有趣。

我认为，如果一个人生活中有太多比创业更重要的事情——比如财务压力、家庭压力或关系压力，而这些都会压过创业这件事——那我会劝他三思，因为创业很难，比普通工作难得多。而且无论成功还是失败都一样难，对吧？没有中间状态说”哦，我的公司发展得不错，我可以放松一下了。“这也不成立。所以我不太劝人也不太鼓励人，我只是希望他们掌握所有信息。

YC Office Hours 里发生了什么

Lenny： 你提到了 YC Office Hours，我正好有个相关的问题。我最近在做一篇内容，采访了一批发展非常好的 B2B 公司创始人，问了他们几个问题，比如”你的想法是怎么来的？""最初几个客户是怎么找到的？“令人震惊的是，其中很多人提到 YC Office Hours 里的一次对话是他们走上当前轨道最关键的转折点。我很好奇这些 Office Hours 里到底发生了什么？你给出的最常见的建议是什么？或者说最令人意外的建议是什么？好让大家能窥见这些对话的一角。

Gustaf Alströmer： 在 YC，我们有两种常见的 Office Hours。一种是常规 Office Hours，通常是一对一，基本上就是创始人和我，或者我加上另一位合伙人对谈。在整个项目期间每周或每两周一次。项目结束后也会持续定期进行。另一种是 Group Office Hours，是你和其他六七家创业公司一起和我们交流。两者的目的稍有不同。常规 Office Hour 的目标，我总会问一个问题：“什么在拖慢你的速度？我们不想听进展汇报，不想听战略问题。我们想了解什么在拖慢你，什么在阻碍你走得更快的步伐。你通常应该有一个具体的目标。”

我觉得这个”什么在拖慢你”的问题能把优先级理清楚。创业公司能做的事情有限，在那个阶段真正重要的事情也有限。通过问这个问题，我们可以开始深挖：“好的，目标是什么？哪些事情在推动你朝那个目标前进？哪些事情在拖慢你朝那个目标前进？“通常创始人自己并不知道什么在拖慢他们，所以通过对话和我们追问，实际上会帮助我们或他们自己发现到底是什么在拖慢他们。

Group Office Hour 则有些不同，它有几个不同的目的。其中一个，回想 Paul 和 Jessica 创办 YC 的初衷——这一点对他们来说也是意外——创办公司是非常孤独的。你不能靠在员工身上说”嘿，我今天作为创始人感觉很糟糕，一切都完蛋了”。员工不会很好地接受这些。你可能转向投资人倾诉，但他们也不总是有空。但你可以依靠的是其他创始人，因为他们都处于同样的境地。就像你问一个创始人”进展怎么样？“，对他们来说回答这个问题情绪波动很大，因为从来都不会一帆风顺，对吧？从来不会有人说”哦，一切都棒极了。“他们嘴上可能这么说，但所有创始人都心知肚明，当他们四目相对的时候，那不是真正的答案。

创始人脑子里有无穷无尽的问题在同时思考，所以他们对”进展怎么样？“这个问题近乎过敏。但 YC 开始的时候，我们把所有创始人放在一个组里、一个房间里，他们开始了解到所有创始人、所有公司都各有各的问题，对吧？他们都在面对那些巨大的难题，听到”进展怎么样？“这个问题时都同样感到焦虑。仅仅是听其他创始人讲述自己的问题，也许还能帮忙解决问题，这对你自己来说也是一种很好的方式——既能获得动力，又能看到其他公司遇到类似问题时是怎么解决的。现在由于 YC 的规模，我们会把在相同领域或面临相同问题的公司分到同一组。

Group Office Hours 做得好的第二件事是问责制，对吧？我们会问你：“你的目标是什么？过去两周的目标是什么？你达到了吗？“这就给了创始人一种问责感，因为创始人是有竞争心的。他们不想丢脸。他们不想两周后回来说”什么都没成功”，或者至少是”我们什么也没学到。“他们想学到东西、取得进展，不管是正向还是负向的。

对我来说，Group Office Hours 是最神奇的时刻，因为它真正创造了这段极其高强度的三四个月时间。创始人经常之后回来对我们说”嘿，我们想再来一次。我们没有这样高强度、高产的时期了。我们有其他项目，但没有完全复刻那种体验的。“但我们确实鼓励创始人在 YC 之后继续 Group Office Hours。很多人这样做了，很多人自发地以这种小组形式持续聚会多年，彼此问同样的问题，互相问责、互相学习、互相依靠。我觉得这一点以前不为人知，某种程度上整个世界之前都不知道——创办公司是极其孤独的，你有各种各样的焦虑。仅仅是和面临同样问题的人交谈，就是你能做的最好的事情之一。

创业者之间的孤独

Lenny： 你说到这里让我想到很多事情。其中一个是我曾经也创过业，我们在一个共享办公空间工作。我们加入共享办公空间是因为想”哦，我们会遇到其他创始人，会很有社交感，不会孤单。“但结果发现每个人都埋头苦干，戴着耳机，“我什么时间都没有，我只需要工作。“这就是那个体验的一个缩影——即使你身边都是创始人，也没有人有时间做任何事，他们只是在工作。

Gustaf Alströmer： 你得刻意安排，强制执行，把笔记本电脑和手机都放在地上，就拿着笔和纸坐在那里。就得这样才行。我们尽量在 Zoom 上模拟这种体验，但说实话，最好的体验还是线下——在 Mountain View 围坐一圈，没有电脑，每个人都在认真听彼此说话。那是最棒的体验。对，那也是我记忆中 YC 最有意义的部分之一。我自己做 YC 的时候还没有这个，但现在每个人都有了。

Lenny： 这让我想到另一件事——有人曾经在推特上说过，“永远不要问创始人’你怎么样’或者’进展如何’。这只会制造各种焦虑，因为从来没有什么事情是一切顺利的。”

Gustaf Alströmer： 千万别问。大家看着彼此的眼神，就知道这个问题让所有人都不舒服。

Lenny： 太真实了。那我来总结一下你提到的那些问题——在个别 Office Hours 里你问的是”什么在阻碍你”。那在 Group Office Hours 的场景下，你再重复一下你问的问题是什么？

Gustaf Alströmer： 你接下来两周的目标是什么，过去两周的目标是什么，你达标了吗？如果没有达标，是什么阻碍了你达标？非常简单。但它能揭示很多问题，而其他创始人恰好也在经历同样的问题。仅仅通过谈论那些阻碍你的事情，或者那些帮你达成目标的事情，就能为围坐一圈的其他七家公司发现一些实质性的东西。

早期创业最常见的错误

Lenny： 如果稍微退后一步，回顾一下你合作过的那些创业公司，你会说早期创业公司最常犯的错误有哪些？

Gustaf Alströmer： 太多了。我最早了解创业，其实就是通过在 Google 上搜索这个问题，然后看到 Paul Graham 的文章，因为他一直在写——

Lenny： 哇。

Gustaf Alströmer： 我自己也写过很多关于这个话题的文章，因为实在是太常见了。这个话题可以一直讲下去。但如果拿我最近在 YC 的经历来说，我认为创业公司失败，第一，是因为他们不跟客户交谈。如果你不跟客户或用户交谈，你其实不知道什么才是重要的。如果你不知道什么重要，那你建什么都无所谓，你脑子里有什么想法也无所谓——如果你不知道自己到底需要建什么，也没有跟客户验证过。很多失败就根源于此。在 YC 早期——或者说项目的前半段——我们花大量时间推动和追问创始人：“跟我们讲讲你跟客户的对话。你学到了什么？能不能给我们看看那些机构？“或者各种问题：“他们在用什么软件？在为什么付费？有什么问题？他们怎么描述那个问题的严重程度？“这就是我们在 YC 早期花大量时间做的事情。

不敢跟客户交谈

在那之后，我想说最常见的错误之一……我说的不是一般意义上的创业公司，我说的是 YC 内部。我在 YC 里看到的第二大常见问题是，人们就是害怕跟客户交谈。他们就是不够努力去接触客户。我觉得这是因为，技术背景的人往往认为软件就是一切的解决方案。但你真正需要做的是跟人交谈——不管是通过 Zoom、电话，还是面对面更好。人们就是害怕这样做，害怕被拒绝。这很常见，那些想做好的产品的人就是非常害怕别人说”不”。

问题在于——任何加入 YC 之前没做过销售的人，进来后都会意识到这一点——如果你看世界上平均的客户群体，90% 不是早期采用者（early adopters）。不管你有什么又新又酷的东西，他们就是不感兴趣。他们在工作中没有被激励去冒险尝试新东西，他们被激励的是不冒险、继续做手上的事。那 10% 才是早期采用者，才是你真正要触达的人。但这就意味着你得接触十个人才能找到一个。然后你还得说服那一个人跟你通电话或视频通话。这需要付出努力，而且需要付出很多努力。我觉得很多人没有想到这一点。这对销售人员来说是常识、基础的东西，但从未做过销售的创始人会对这些比例和实际操作中的含义感到惊讶。

YC 之外更普遍的问题

如果我从更广泛的角度想——刚才这两点是我在 YC 内部经历到的——但在 YC 之外更普遍地看，我认为最常见的两个问题，一个是跟上面一样的不跟客户交谈，另一个是没有技术能力、不知道建立一家成功的科技公司需要什么。这意味着要有技术创始人，意味着要能做出第一个原型。我们在 YC 面试时会对此进行筛选，我们不会接收大量不知道如何自己做出第一个原型的团队，因为我们知道这是一个非常常见的失败模式。

我可以一直说下去，但说实话，如果我深挖公司失败的根本原因，其实很简单——就是不跟用户交谈，这就意味着找不到产品市场匹配。如果找不到产品市场匹配，其他一切都不重要。人们犯的错误归根到底都是围绕这一点——就是跟客户交谈，确认你在做的东西真的有用。YC Slack 的签名是”做出人们想要的东西”，这一点至今仍然成立，而且永远成立。

外部验证 ≠ 产品市场匹配

Lenny： 这真的很有意思，也是很好的建议。有趣的是……”跟客户交谈”，大家一直都听到这句话。他们会说，“我们当然会跟客户交谈，那还用说。“但你的经验是，他们知道这一点，但就是不去做，大概是因为害怕。也可能是因为他们觉得自己已经知道需要做什么了，觉得”嗯，我们没问题”。

Gustaf Alströmer： 而且你有各种验证信号，对吧？人们会用这些东西来验证自己——即使不跟客户交谈，“YC 为什么录取了我？这个投资人投了我。那个投资人说我很棒，“blah blah blah。所有这些不同的验证，你会跟产品市场匹配搞混。我们不得不在 YC 第一天就提醒所有人：“你们都还没有产品市场匹配，因为你们大概率就没有。“几乎没有人有。因为人们把这些外部验证跟真正最重要的东西搞混了——那就是跟客户交谈，了解什么才是重要的。这就是一个不断重复出现的问题。有些人最终做得很好。而真正擅长这件事，正是成功创业公司的根源。

Lenny： 这让我想起了 Airbnb。回到 Airbnb，Airbnb 历史上最重要的时刻之一就是 Paul Graham 问 Airbnb 的创始人：“你们的客户在哪？“他们说：“哦，他们在纽约。“他说：“那你为什么还在跟我说话，为什么不现在就去纽约跟他们谈？“他们后来一直提到这件事。

Gustaf Alströmer： 没错，确实如此。我觉得他写那篇 “Do Things That Don’t Scale” 就是基于这个经验……那个经验就是 Airbnb 创始人一次次跑去纽约，从中学会了如何打造 Airbnb。这是一个非常反直觉的想法——你越需要花最多时间跟客户待在一起的时候，恰恰就是你最该这么做的时候。我觉得 Airbnb 是 YC 内部把这件事做得最好的案例之一。

Lenny： 这让我想起我最近跟不少创始人聊过。我问他们：“你们为了验证这个想法，跟多少客户谈过？“就在前几天，有个人说他们在开始这轮融资之前，跟 150 个财务 CRO 谈过。还有一家公司，其实是两个 Airbnb 出来的人，他们在 LinkedIn 上投广告，专门去找特定角色的人来聊，聊了至少 100 个，可能 200 个。所以这里有一个很强的相关性。

Gustaf Alströmer： 对，我觉得大家低估了需要的量级。他们以为聊五个人就够了，但我认为你需要聊 25 到 50 个。这意味着你得联系更多的人，才能找到那些可能是早期采用者的人。而你聊的这些人，后来也会成为你的客户。所以你做这些工作本身，其实已经在做大部分的销售了。

如何克服与客户交谈的恐惧

Lenny： 你有没有什么具体的技巧可以分享？要么是克服跟客户交谈的恐惧，要么是怎么逼自己真正去做这件事？

Gustaf Alströmer： 有，我经常讲这个故事，昨天刚讲过。你想想看，你注册了一个看起来很酷的服务，在 TechCrunch 上看到的那种，然后你发现自己一年前就注册过了，对吧？从创始人的角度看，有人注册了你的东西但从来不用。做了那些服务的创始人，他们的本能想法是”所有人都讨厌我，因为他们注册了却从来不用”。从来不用这个服务。这种恐惧本质上就是被拒绝的恐惧。如果我把自己做的东西拿出来，大多数人不会用，还会告诉所有朋友这东西有多烂，你根本就不该注册——这是人们心中的恐惧。但事实是，人们注册了之后就想，“哦，我很忙，有别的事要做。“他们其实根本不记得，也不在乎。

所以每当你发现自己注册了一个一年前就注册过的服务时，想想你自己就是典型客户体验的代表——你注册了一堆东西，连自己都不记得了。你从来没有过”我讨厌这东西”的反应。你的反应永远是”我对这东西无所谓。我甚至懒得完成注册流程或者试一下”，对吧？我觉得大家需要记住这一点：对创业公司来说最糟糕的事不是人们讨厌你做的东西，而是人们对你做的东西完全无动于衷。这不是最糟糕的事，但确实是最常见的情况——人们就是无动于衷。但这并不意味着你没有第二次机会。应该说，你总是有第二次机会的。你真的需要内化一点：人们生活很忙，如果人们没有真正使用你正在构建的东西，那没关系。你可以一年后再联系他们，或者六个月后，或者两周后，如果你做了一些改进，他们可能就会用了。

我觉得大家就是有这种恐惧：“如果我遭到很多拒绝，那就意味着一切都很糟。“但你要把拒绝放到早期采用者的框架里去理解——大多数不在乎的人不是早期采用者，他们不想去挖掘新东西。你对特定问题的解决方案越窄，真正愿意深入尝试的人就越少。但你必须从这里开始，因为你不可能一开始就构建出完整的东西，让所有人都喜欢你。事情不是这样运作的。

就连 Airbnb 起初也只是气垫床，或者住在别人家里时跟主人待在一起。那并不是 Airbnb 的完整解决方案。但有早期采用者深入尝试后说：“对，我喜欢这个。我喜欢这两样东西。我想让人住在我客厅的床垫上。“但这不是今天的 Airbnb，很多当时的事情都是未知的。我觉得人们就是害怕被拒绝，你需要克服这种恐惧，认识到当人们不用你的服务或注册了不在乎时，其实并没有什么真正糟糕的事情发生。真的没那么糟。

Lenny： 这让我想起 Marc Andreessen 说的一句话，我一直很喜欢——每个人的时间都已经被分配好了。他们现在没有空间容纳你的产品。他们一天的日程都已经排满了。

Gustaf Alströmer： 完全同意。

发现真正的痛点

Lenny： 要让一个人注意到任何东西，都需要付出很多努力。我想这也回到了为什么你的产品必须解决真正的痛点——而不只是一个比现有东西好一点但不足以让人觉得”我现在就需要这个”的小玩具。沿着这个方向，你对痛点的重要性有什么想法？它到底有多关键？

Gustaf Alströmer： 其实我录过……我对这些视频还挺满意的，去年秋天作为 YC Startup School 的一部分，我在 YouTube 上录了两期视频。你现在就可以去 YouTube 上看。一期是关于如何跟用户交谈，另一期是关于如何销售、如何做销售。关于跟用户交谈那期，我觉得有一点很重要：你问别人”你对 X、Y、Z 有没有问题？这个播客设置对你来说好不好用？“人家说”还行吧”。但如果你是播客设置方面的专家，你去看别人用一些很烂的东西，他们可能也觉得挺好。但你必须看他们怎么做。你要判断问题的强烈程度，最好的方式不是问他们，而是看他们——看他们如何解决自己在做的事情。

你知道很多非技术人员不会自动化操作吧？所以他们会在 Excel 里把同一件事做一百万遍，就是一直点点点，因为他们只知道这个方法，又不够技术化去写什么脚本。你得亲眼看着这些人操作，才能真正感受到那种痛。你不能直接问他们”做 X、Y、Z 有多难”，因为他们甚至不知道那对他们来说有多难。所以我学到的关于发现痛点的最好方法，就是观察人们——让他们屏幕共享，让他们带你走一遍他们在你正在探索的领域的日常工作流程。这是最好的方法。

我再举个例子。有一堆做电动汽车充电的公司，他们问”电动汽车充电有什么问题？“我就说”去租一辆电动车，到所有非 Tesla 的充电桩去充一下，看看他们怎么说，看看你自己体验到了什么。“事实就是，体验非常糟糕。很多电动汽车充电系统真的很烂，App 也很差。你必须自己亲自用一下，才知道有多差。

技术联合创始人的价值

Lenny： 有意思的是，这类问题经常绕回到”直接去做就好。做那些没法规模化的事。“经典的 YC 建议。我想回到你之前提到的一点，想深入聊聊——技术联合创始人，在早期具备技术能力，把这个话题聊透。我知道 YC 在决定是否录取一家公司时，拥有技术创始人是一个重要的考量因素。如果有人没有技术联合创始人，你有什么建议吗？通常什么方法比较管用？

Gustaf Alströmer： 首先我觉得要理解技术联合创始人的价值。有些人有了一个想做的想法，但没有人帮他们把它做出来。我有个朋友 Paul 说过一句特别好的话，他说：“我有一首歌的灵感，我只需要找个音乐家帮我做出来。“这跟工程的情况其实挺像的。如果你把工程产出看作是”我有个歌的想法，只需要有人帮我把它做出来”，那你就没有充分重视软件工程、机械工程或任何工程技能的价值。

事实上，工程部分才是真正困难的部分。我想说的第一件事就是，你需要学会正确看待工程的价值。我举个例子说明怎样是错误的看法。你申请了 YC，然后你给自己留了 90% 的股份，给工程师 10%。你这基本上就是在说，“这个公司的工程部分只值我的十分之一。我是非技术人员。“对我来说，这就是一个信号，说明你并没有真正重视工程。

好，那怎么去找人呢？实际情况是，技术联合创始人其实很多。技术人员也想找到商业联合创始人。他们不想做另一部分的事情，他们不想做销售，也不是特别关心融资。他们只想解决问题。这完全没问题。我们做了一个叫 co-founder matching 的平台，让这些创始人可以互相认识。但如果你不参加那个，你可以先去问你所认识的最好的技术人员：“你有兴趣跟我一起创业吗？“跟面对拒绝一样，他们中很多人会直接说，“不了，我有一份很好的工作，我挺开心的。“但其中有些人其实一直在想创业的事，只是希望有人来邀请他们一起做。所以你必须克服恐惧，去问最优秀的人。

你之所以需要技术联合创始人，而不是雇佣工程师或外包团队，是因为你要做的决策中有很多是技术性的，你要进行的迭代中大量依赖工程能力。如果你不理解这一点，你根本做不出正确的决策。这不是做一个服务那么简单——你有了一个产品的想法，做完就完了。这个过程里有无数次的迭代。

最后，很多人选择自己学编程。网上有很多地方可以学到制作原型所需的技能。你可能不会成为最好的工程师。很多成功的创业创始人并不是最好的工程师，因为他们在招到三四个工程师之后就不再写代码了，这没问题。但你需要达到足够的水平，能够理解工程的价值，理解解决大多数问题的最好方式是用软件。有很多创始人，不管什么原因，学了别的东西——这不一定是你十八九岁时做过什么清醒或精确的选择——然后到了二十五岁，你想”唉，我要是会写代码就好了”，然后就去学了。就这么回事，没那么难。

Lenny： 你有没有见过哪个创业公司靠外包公司——比如工程外包公司——来开发产品，最后做成的？有没有这种情况，还是你会直接说”绝对不要这么做”？

Gustaf Alströmer： 基本上，我想不起哪个具体案例是靠外包公司做成的。但我确实见过这样的创始人：比如有两个非技术创始人，但他们很重视工程，也有能力组建一支优秀的非创始人工程师团队，给了他们股权，最后做成了。这种例子很多。但我不记得有哪个具体案例是靠外包团队把整个产品做出来的。我觉得原因在于，做出一个产品不仅仅是写个规格说明那么简单。你没法光靠写规格就做出一个优秀的产品。你必须亲自参与迭代过程。所以我觉得，有一个工程师，他知道迭代应该是什么样子，然后直接动手去做，这才是做事的方法。

我见过的那些非技术创始人做成的案例，都是他们有非常优秀的工程团队，而这个团队觉得自己就是创始团队。他们可能不一定是 YC 定义的那种拥有 10% 股份的联合创始人，但他们觉得自己就是核心团队。

Calendly 的案例

Lenny： 这让我想到一个故事——我最近采访了 Calendly 的 CPO，她谈到 Calendly 起步的时候，其实是一个乌克兰开发团队帮忙做了第一个产品。他们不仅帮着做了第一个产品，实际上后来还推动了最初的所有增长，因为他们看到了 Calendly，然后在自己的公司里开始使用它。

然后他们认识的所有人也开始用，在乌克兰传播开来。他们后来继续跟那家公司合作，他们现在仍然是 Calendly 的开发团队，至少是其中的一部分。

Gustaf Alströmer： 厉害。

Lenny： 嗯，这是一个成功案例。

Gustaf Alströmer： 我想说的是，在某些国家，人们一边做着其他工作一边创业，这在工程师中确实很常见。比如在乌克兰或东欧，他们开始自己的创业项目时，通常会同时有一份全职的承包商工作，因为这样才能支付账单——因为往往没法融资。这也没问题。

Lenny： 厉害。这种拼劲真让人佩服。

成功创业公司的共同特质

Lenny： 我想把视角拉远一点，问一个更大的问题，看看你怎么回答。如果你回想 YC 最成功的那些创业公司，甚至就是你自己合作过的那些公司，如果只能挑一两个在最成功的公司中最常见的特质，你会选什么？

Gustaf Alströmer： 我认为创始人或公司成功最常见的原因，归根结底在于创始人及其个人特质。这些最重要的个人特质是：他们有极强的求胜心，在困难面前绝不放弃；他们有一种内在的驱动力，这种驱动力极具感染力，能感染身边的人——正因如此，他们才能组建起真正优秀的团队。人们真心愿意去为他们工作。我见过许多这样的人，他们的 CEO 或某位联合创始人就是极具感召力的人。

第二点，他们是技术型的。也就是说，他们有足够的技术能力。如果我按技术能力从强到弱给公司打分，技术能力更强的创始人成功的概率更大。然后我想说，他们在早期就想出了如何与用户对话并快速行动，不会等投资者、YC 或其他人许可才去推进。每一天或每一周都有持续的进展。他们不是为别人做这件事，而是为客户做的。他们当然也不是为投资者做的，投资者某种程度上反而更像是挡在路上的。他们天然地就把注意力放在客户身上。

最后，我认为伟大创始人必备的一项技能是出色的沟通能力。也就是能够清晰地表达非常复杂的思想，并且享受沟通这件事。享受沟通通常与享受融资相关，而融资对某些公司的成功至关重要——不是所有公司，但对一部分来说确实如此。我认为沟通能力或者说讲故事的能力属于同一个脉络，它们实际上是激励身边人的同一种能力。如果你能清晰地说出你在做什么、为什么做、为什么这对世界很重要，并把这个故事讲好，就能激励身边的人追随你。我很少见到创始人在不具备某种感召力或良好沟通能力的情况下取得成功。大多数时候，你至少会对他们心生敬意，或者在内心某处相信他们会成功，正是这种感觉激励你愿意待在他们身边、加入他们的团队。

Lenny： 这份清单真的很棒。我来总结一下：第一，他们有强烈的求胜心，因此极具感召力，能把人凝聚过来，让大家真正兴奋起来。第二，如果他们是技术型的、能亲手做出产品，成功的概率更高。第三，他们想出了如何与客户对话，不等不靠，直接开始做。他们对此近乎痴迷，而不是关注投资者想让他们做的事，他们甚至不愿花时间跟投资者交谈，而要把时间留给客户。第四，出色的沟通能力，这又回到了第一点——他们擅长讲故事，能让人兴奋起来。对吗？

超级成功的公司需要更多

Gustaf Alströmer： 对，我认为这些就是成功公司所具备的特质。但要成为超级成功的公司，还需要一些别的东西。那些东西不是你能列在清单上的，因为它们就是那些异常值。如果你看一个典型的 YC 批次，会有那么几家估值达到十亿的公司，它们就是异常值。它们几乎肯定具备我们刚才讨论过的所有特质，批次中很多其他公司也具备这些特质，但让某家公司成为真正异常值的东西，是不可预知的。这就是为什么当初 Airbnb 不融资的时候，有那么多投资者拒绝了他们——因为那是一个异常值级别的想法，一个对大多数人来说不合逻辑、说不通的想法。这类最终成功的想法往往一开始在人们看来都不太合理。之所以之前没人做过，是有原因的——因为它们不是这个世界顺理成章的下一步。

能否预测下一个巨头

Lenny： 这个话题正好引出一个我一直想问的问题：在一个批次中，你预测哪些创业公司会成为巨头的准确度有多高？也许先说你个人，然后再说 YC 整体——你们判断什么会成功、谁是下一个 Airbnb 或 Dropbox 的能力有多强？

Gustaf Alströmer： 我觉得说实话，我们并不太擅长预测什么会成功。我们确实无法判断批次里哪家公司会成为真正成功的公司。这不可能做到。我们擅长的是知道失败长什么样。我们有时会在批次开始时对创始人说：“如果你要失败，请用某种我们没见过的新鲜方式失败，别用那种我们已经看过一百次的方式。“因为我们见过人们因为各种各样的原因失败。我们能做的——与其说是预测，不如说是让更多公司成功的方法——是告诉他们可能怎样失败。非常直接、坦诚地告诉他们：“你做的这三件事，很可能导致你无法成功。“如果我们做好了这件事，大多数人收到反馈后就会走上成功之路。

至于哪些公司最终会成为最好的，有太多因素与成为最好毫无关联，偏偏就是那些人们追捧的东西——我身处一个热门行业、我被 TechCrunch 报道了、有投资者主动来找我了。你会惊讶于我刚才提到的这些东西与异常值级别的成功之间的相关性有多低。这正是做这件事如此困难的原因。我觉得人们真的很希望这些问题有答案，真的很希望能相信在种子阶段就能挑出伟大的公司，但在我合作过的六百多家公司中所学到的一切告诉我，这件事没那么简单，甚至可能根本做不到——尤其是在寻找异常值公司的时候。我认为这没那么容易。如果容易的话，我们就会少录取很多公司，只录取那些就行了，但这真的没那么容易。

Lenny： 你有没有一种感觉，能判断哪些公司成功的可能性更大？还是说就像，“我们有 150 家公司，都不太确定，但希望其中有一家能行”？

Gustaf Alströmer： 一个好的指标是，如果每次新的 Office Hour 都有令人兴奋的新进展。我们不是在讨论两周前或四周前讨论过的那些东西，那些他们已经做完了。比如，“我之前在尝试把产品卖给这三个客户”，“嗯，他们已经买了，我现在其实在跟另外七个客户谈”。然后我们讨论的是不同的定价、不同的产品，因为客户想要我们做的更多。如果我持续看到这种趋势，当人们画出那条 10% 周增长率的收入曲线时，我们就会把它归功于这些公司。如果你能在这么短的时间尺度上取得这样的进展，你就走在了做大事的轨道上。

当然，最终要取得成功还有很多其他因素需要顺利推进，但在每周或每两周这个时间尺度上的进展，是判断某人能否成功的一个非常好的指标。对我来说，这远比”我身处这个热门市场”或”我在跟这个投资者谈”之类的指标好得多。那些指标比不上”我正在取得进展，而且速度相当快”。

判断团队潜力的关键信号

Lenny： 有意思。所以我听到的是，在一个批次开始的时候，我们其实是在押注一批公司，这些公司有很有潜力的创始人，可能是技术背景的，有很强的求胜意志等等。而在整个批次进行过程中，你关注的是那些在进展上每周都超出你预期的公司。

Gustaf Alströmer： 我的意思是，有时候人们没有取得进展可能有不同的原因。但如果你在持续取得进展——我想 Paul 和 Jessica 也说过这一点，这在 YC 早期就是如此——如果你在不断达成目标、持续取得进展，且这种势头保持下去，那跟某种程度的成功有很强的相关性。但话说回来，回到之前的问题，我们能不能预测谁会是最优秀的那几个？不能。正因如此，我们真正专注于的是帮助那些人不要失败。尤其是优秀的团队不能失败。如果你有一个非常有才华的团队，在技术层面很擅长构建产品，但他们犯了其他一些基本错误，比如不跟客户沟通，或者试图一次性把所有东西都做出来——我觉得我们有责任确保他们不犯那些我们已经见过很多次的基本错误。我们至少得帮他们犯一些我们没见过的、壮观的错误。那就是一个高潜力的团队。如果某人有一个不错的想法，正走在正确的轨道上，但还处于早期阶段，那也是非常有潜力的。

成功创始人的特质光谱

Lenny： 我有一个挺有趣的问题想试试，跟刚才聊的成功创始人和公司的特质这个话题有点关系。我有一个叫 Flow 的创始人朋友，他最近问我：“如果你要想想最成功的创始人，他们有哪些特质？“然后他给了我这样一个列表，就像是光谱的两端。所以我想逐个过一下这个列表，看看根据你的经验，光谱的哪一端——如果有的话——跟最成功的创始人相关联。听起来怎么样？

Gustaf Alströmer： 好啊，来吧。

Lenny： 好。第一个是速度与质量。在这个光谱上，你发现最成功的创始人更偏向速度还是更偏向质量？

Gustaf Alströmer： 有时候创始人会问我们这样的问题：“我应该关注什么？增长还是留存？“而真相是，他们其实是在向我们请求许可，让自己可以不做其中某一个。事实是，要成功，两者都必须做。我认为速度与质量这个问题——在公司不同阶段有不同水平的速度和不同水平的质量——但事实是你总是需要快速行动，同时也要理解质量的含义是什么，对吧？

所以我其实不认为这是一个光谱。但我想说的是，如果你通过跟客户对话来快速行动，你就会构建出有潜力具备质量的东西，因为你对问题了解很多。我觉得当人们想到质量时，往往想的是”我个人对质量的定义是什么”——我有一个质量标准——但对我来说，一个好的产品想法、一个好的创业想法的质量，更多取决于客户认为什么是有价值的。如果你通过跟客户对话、获取客户反馈、了解问题来快速行动，那你实际上就会做出高质量的东西。所以对我来说，它们不是光谱的两端。

自信与谦逊

Lenny： 好，再试一个。作为创始人，自信与谦逊？

Gustaf Alströmer： 我不认为它们在一个光谱上。我认为学会作为创始人展现自信是至关重要的，回到之前说的沟通能力——激励你周围的人，对吧？我不会想加入一家创始人对自己想法完全没信心的公司，对吧？因为那会显露出来。投资者也不会想投资一个对自己想法完全没有信心的人。所以学会首先建立对自己所做事情的信心，然后把这种信心传递给你周围的人，我认为至关重要。你周围会有很多人有疑虑。如果你不传递那种信心，不清楚还有谁会这么做——如果你是创始人的话。你必须亲自来做这件事。

我认为你可以在展现信心的同时，对周围的人保持强烈的谦逊感。但我觉得在创业这件事上，学会拥有那种自信是早期阶段很重要的一部分，对吧？尤其是当你在构建一件非常困难、需要大量工作和大量资金的事情时，维护”你会成功”这种信心，对所有怀疑你的人来说都是至关重要的。而怀疑你的人，在你周围会有很多，对吧？你只需要有一种不自然的自信程度来证明他们是错的。我觉得，同样地，这跟谦逊不在一个光谱上。事实上，最成功的创始人往往是最……如果你没有强烈的谦逊感，你就无法激励周围的人。人们其实不想跟你待在一起，这意味着他们不想为你工作或投资你。同样地，两者你都需要，但在起步阶段它们服务于不同的目的。

Lenny： 创始人这活儿真不好干。你得什么都是。看看下一个会不会有比较大的分歧。执行与战术，还是关注战略和更高层面的东西。你觉得最成功的创始人在这一点上深入到什么程度？

执行优于战略

Gustaf Alströmer： 这个我确实有很强的观点。我觉得我们之所以经常谈论战略，是因为它源于商学院。商学院的初衷是培养人们进入企业界。在企业界，战略很重要，对吧？所以当你加入一家大公司，你是第 2010 号员工之类的，那你可能有一份商学院出身的工作，思考企业战略是一件重要的事。但当你是一家小型创业公司时，战略并不重要，因为根本没有什么战略可言。也许到了后期，思考战略可能会有成效，但战略的前提是你能同时做多件事，而小型创业公司做不到。他们一次只能做一件事。所以执行才是对公司来说真正重要的东西。

每当有人想进行战略讨论时，那说明他们不理解自己的优先级。优先级始终是一个从上到下的列表，其中有一件事比其他所有事都重要。你不太可能对其他事情进行战略讨论，因为只有一件事要做。所以对我来说，这里有一个明确的答案：好的创始人是执行导向的，他们始终只有一个优先事项去追求。然后他们不断攻克那个优先事项，新的优先事项会随之出现，你根本没有时间讨论公司战略。公司战略的前提也是你已经有了产品市场匹配，因为你已经有了在运转的东西。如果你还没有，那么让人们想要你的产品，那就是你的战略。你没有别的战略。

Lenny： 很好。好的，我们找到了一个光谱两端差距相当大的。那独裁式的——有点像，我不知道，我会想到 Steve Jobs 那种——跟共识驱动、协作式的相比呢，如果这算一个光谱的话。你觉得最成功的创始人会落在哪一端？

独裁式与协作式决策

Gustaf Alströmer： 我不知道我是否有答案，因为我觉得在早期阶段工作时，你的样子可能跟后期阶段不一样。我并没有花很多时间跟那些有几千名员工的创始人待在一起，听他们在大公司环境里是怎样运作的。当我和那些创始人交谈时，我都是一对一地聊，只听到他们自己的视角。所以我其实并不了解他们在大型企业环境中是怎样与同事协作的。但当你是一家小公司，只有三个人、五个人或十个人时，你不可能做一个独裁式的决策者。创始团队有一种创始团队式的决策动态，形式可以不同。有时候是所有事情大家一起决定，有时候你说”这是我的专业领域，那是你的，我们把决策分开”。这两种方式都可以。我觉得你只需要有一个流程，这样就不用在做出决定之后反反复复地重新讨论。

我觉得在那个时候，最重要的是愿意遵守你和创始团队共同制定的流程。你个人的天性在不同的角色、不同的公司里可能不一样。但要让一家创业公司运转下去，你必须有一个具体的决策流程。这些决策周期很短，以周或双周为单位。每个人在事后都需要对决策感到满意，至少要对流程感到满意。我不觉得你可以直接拍板……你也不能完全协作式地让每个人都参与每一个决策。小型创业公司需要就”如何一起做决策”达成共识，之后就遵循这个流程。事情通常就是这样运作的。

Lenny： 好的，我还有一个。更在乎产品，还是更在乎分发和增长策略？

Gustaf Alströmer： 这里面其实包含了很多预设，我觉得，因为对我来说，在乎产品就意味着在乎客户。有时候如果我说”优秀的创始人应该在乎产品”，很多创始人会误解为这是我对产品的个人感受，或者我对产品应该是什么样的想法。这是错的。正确的理解应该是客户对产品的期望和使用方式。所以如果你的意思是在乎产品是指在乎客户所关心的那些方面，那我绝对认为这是非常非常关键的，是早期必须具备的东西——比如跟用户交流、做不可规模化的事情。一旦你做大了，如果没有找到可规模化的分发策略，你不会成功。不同公司的策略不同，但他们不是在一开始就做可规模化的事情。

做不可规模化的事情本身不是一个可规模化的策略。最终，某个具体的做法会成为适合你的方式。如果幸运的话，人们会讨论你的产品，你会获得有机增长。但在很多情况下，需要的是销售，或者是某种面向消费者的分发策略。你不能从一开始就这样做。我见过很多——这也是我从增长团队加入 YC 时必须重新调整思维方式的原因——你不能用增长团队的思维来启动一家创业公司，因为那全是可规模化的东西。你真正需要回到的是做不可规模化的事情，用不可规模化的方式去思考客户。但一旦有什么东西开始运转了，拥有增长思维确实非常有用，对吧？一旦你每天有几千人注册，那怎么做到两千人？那可能就更像是增长团队或分发团队会做的事情。

我觉得每个人的经验不同，取决于他们之前的经历，对吧？如果你在一家非常成功的公司工作过，那你不会太在意这些。如果你在 Google 工作，你甚至不会想到这些，因为分发就是网站本身。但如果你在一个很烂的小产品工作过，那你会很认真地思考分发问题，因为那是你成功的自然方式。所以我觉得归根结底，跟客户交流是最重要的。对我来说，这就是在乎产品的真正含义。而分发是你一旦有什么东西开始运转之后，一定会大量投入的事情。

气候科技

Lenny： 太好了。好吧，这类问题我大概还有一百个想问的，但我想确保我们聊到另一个话题，我知道这个话题对你来说非常重要，那就是气候科技。我的理解是，你在推动 YC 将气候科技作为重点方向方面发挥了重要作用。我相信你主导了他们最初的 Request for Startups——好像是这个说法，就是你们发布的那种”我们想资助这样的公司”的号召。我记得你提到过在过去几个批次中资助了几十家气候科技公司，这些大致正确吗？

Gustaf Alströmer： 首先，Request for Startups 其实是 Sam Altman 和其他几个人推动的。我们写进正式 Request for Startups 的第二版，那一版是我写的，专注于碳移除领域。然后自然而然地，那些带着气候科技想法来申请的人就会进入我的申请阅读队列，我来读他们的申请、面试他们。不是全部，但很多都是。我觉得到目前为止，我们已经资助了超过 130 家以上以某种方式专注于气候科技的公司。

Lenny： 哇。

Gustaf Alströmer： 趋势是，真正有抱负的人想在这个领域创办公司。有些人想创办公司是因为气候科技是头号问题，但他们并不把这看作非营利组织。我想在这里做一个明确的区分。人们 somehow 觉得创办一家气候科技公司就是在为世界做好事，但可能也就仅此而已了。事实是，世界已经做出了决定。因为气候是我们面临的最大问题之一，如果不是最大的话，我们已经决定要停止目前正在做的事情，要改变整个能源体系，改变所有会排放碳的行为。我们已经做出了这个决定，各国政府也已经决定了。问题只是它将如何发生，但这个决定已经做出了。

在这场转型中，我们谈论的是数万亿美元的资金从导致气候变化的事物转移到不会导致气候变化的事物上。这场转型的规模是我们近期从未见过的。相比之下，软件行业都没有那么大，实际上比这场转型要小得多。我觉得如果你看看 Tesla，它现在大概有六七千亿美元的市值，而这只是一家目前在美国新车销量中占几个百分点的公司。这已经是世界上最大的公司之一了，也造就了世界上最富有的人。我们才刚刚看到这场转型的开始。人们做出这些决定背后的经济动因，和”我想解决气候变化”一样强烈——因为这确实是一门好生意。这种变化吸引了大量你我都知道的软件领域创始人，他们听着这档播客，说”我的技能在这里是有用的，有很多我能做的事情。即便不能，我也可以去学。“

气候科技的人才吸引力

但最重要的是，初创公司的工作技能对于参与这场转型至关重要。很多人已经创办或加入了相关公司。我每周仍会收到一些优秀的软件工程师发来的邮件，问我”我应该去哪些软件公司工作才能应对气候变化？“这样的邮件我已经收到两三年了。这个领域就是能吸引到非常有抱负的人。而且势头没有停止，还在加速。我觉得很幸运能和这么多优秀的创始人合作，因为他们都是独一无二、非常有趣的人。

Lenny： 我注意到了完全一样的现象——那么多聪明、有干劲、出色的人都在说，“我只想去一家气候科技公司，这就是我现在唯一的追求。“另外，我想给你应有的认可——我觉得你在这场转变开始之前就走在前面了，很早就推动 YC 关注这个领域。我经常想，“我认识 Gustaf，我觉得 Gustaf 在推动投资和创业公司聚焦气候方面产生了如此巨大的影响。“所以我想对你所做的、对你在很多事情上走在最前沿给予高度肯定。

Gustaf Alströmer： 谢谢。我想说，有时候，像 YC 这样有信誉的机构开始接纳这些公司，这件事本身就有意义。我记得 2018 年我和 Pachama 的 Diego 交谈时，他当时正在创办 Pachama，我们在 YC 一起在白板上讨论。他是 YC 的校友，之前创办过另一家公司。那时候”气候科技”这个词还不存在。人们不确定投资人是否会为这类公司提供资金。Pachama 已经融资 6000 万美元，有很多大客户，很多员工，显然发展得非常好。但在 2018 年的时候，这些还是未知数。之所以是未知数，其中一个原因是之前有过一个泡沫——2008、2009、2010 年的清洁技术泡沫，因为一些具体原因没有成功，投资人因此心有余悸，害怕投资这类项目。

现在情况完全逆转了。新进入气候科技投资领域的投资人数量之多，是我们在过去十年甚至二十年里见过的任何趋势都无法比拟的。投资端的关注度极其巨大。最近，我和另一个人 David Rusenko 写了一份 Request for Startups，一份新的、更新的、非常详细的列表——我希望可以附在节目说明里——列出了我们认为值得关注的方向和领域，如果你想创办公司的话。

说实话，我们并不知道好的想法长什么样。我们不知道。但我们可以告诉你哪些领域存在机会，你应该去哪里寻找好想法。我们写这份列表，是因为很多人来找我们说，“我想做气候科技，但我没有好的想法，因为我在这个领域没有特定经验。“然后我们就说，“别做这三件事，但可以去尝试这 25 个方向中的任何一个。“这已经获得了很好的反响，我相信后续还会有更多。但我觉得 YC 向世界宣告”我们关注并资助这些领域”这件事很重要。这也是我们发布 Request for Startups 的一贯原因——让人们知道这些是我们真正想要资助的方向。

转行气候科技需要专业背景吗？

Lenny： 几周前我实际上主持了一个panel。一个叫 Climate Draft 的组织召集了在气候科技领域的产品经理。很多人的问题就是，“我需要什么样的背景才能进入气候科技创业公司，创办一家气候科技公司？“有趣的是，每一位嘉宾都反复说，“你现有的产品经理技能就是我们需要的。“公司里已经有很多科学方面的专家了，你没有经验也没关系。他们需要的是商业经验，知道如何运营、如何执行——产品经理学到的那些标准技能。你同意这个看法吗？进入这个领域不需要有深厚的科学和气候背景？

Gustaf Alströmer： 是的，如果你是在做软件公司，甚至一些硬件公司，这大概普遍成立。绝对如此。有产品经理背景比有特定领域专业背景要有价值得多。这两者是互补的。但作为一名产品经理，扎实的产品经理背景是更有价值的部分。做一个有竞争力的产品经理，来自一个非常好的产品管理文化，知道好的标准是什么样的——对这些公司来说是无价的，因为过去他们招不到这样的人。我百分之百同意。

就创始人而言，我见过各种情况。我见过有领域专业知识的人创办公司并取得了成功。也见过没有领域专业知识、但学到了所需一切的人。也许他们和一个有领域专业知识的合伙人搭档，然后成功了。各种情况我都见过，我认为你在这两类中的任何一类都能成功。你不需要深厚的专业知识。这取决于你所处的具体领域。但像 Pachama 的 Diego 和 Tomas，除了个人体验之外，他们并没有森林方面的专业知识。他们只是有解决问题的意愿，而结果确实很好。

气候科技的投资方向

Lenny： 你提到你有一份你感兴趣的方向列表。我知道我们会在节目说明里分享，但有没有你想特别强调的？比如”这是我最兴奋、最想投资的领域”，或者有没有你想提到的、在这个领域里超级有趣、超级酷、大家应该知道的公司？

Gustaf Alströmer： 我们写了那份列表，并在每个类别下都标注了相关公司。我不知道是否要特别强调某个具体类别，但我可以谈谈我们过去资助过的一些真正有发展潜力的项目。以下是我对气候科技的一般性思考方式。我们必须对所有排放温室气体的行为进行脱碳。这意味着我们必须改变世界上很多东西——改变交通方式、改变能源、改变住宅，所有这些，比如改变我们供暖的方式。

然后是碳移除。碳移除有点像是——即使我们把上述所有事情都做得很好，可能还是不够。因为有这样的机会，而且有一些证据表明我们确实可以通过某种方式从大气中移除碳，所以很多公司也在同时开展这方面的工作。我认为我们需要两者兼顾，它们并不矛盾。我们很可能需要两者都做。嗯，前者是肯定要做的。

在脱碳方面，我们社会中排放大量碳的领域不胜枚举，对吧？举个例子，航运是一个很大的问题。全球货运船舶产生了大量碳排放。如何解决这个问题并没有显而易见的方案，因为它们使用的燃料油非常便宜，而且这是一个利润率很低的行业，除了即将出台的监管要求之外，它们没有什么改变的动机。这不是一个靠某个国家出台方案、有人建几艘测试船就能解决的问题。但在那个领域，已经有两家获得投资的公司，其中一家是 Seabound，他们在为船舶做碳捕获和移除。

另一家是 Fleetzero，他们在制造电动船舶。电气化一次又一次地被证明——每当它被应用，都发现它是比之前用燃烧方式做事更高效的方案。几乎不需要维护，建造成本更低。电池更贵一些，但它更清洁，也符合你的碳目标。好处非常多，但也有局限性。电气化的局限性通常与电池有关——比如你能跑多远？

现在有个类别，我称之为——这是一个非常关键的方向——就是碳核算以及帮助大公司核算自身碳排放并给出行动建议的推荐系统。我举三个例子。我们投资了 Unravel Carbon，这是新加坡的碳核算软件公司，专注于亚洲市场，大概也是该领域领先的。还有一家叫 Carbon Chain，专门聚焦供应链、航运和原材料等，总部在英国。另外还有湾区的 ANAI。这个市场最终会如何发展谁也说不准，但目前这个市场确实存在碳核算的客户需求。世界上所有大企业要么对政府承诺过，要么对股东承诺过，要么对公众或甚至对员工承诺过要实现脱碳。但他们往往并不清楚该怎么做。这些软件平台就像是即插即用的——“这样做就行了。“

不需要特定领域专长的机会

然后我再举两个例子，适合那些没有特定领域专长、只是优秀软件工程师的人去做。有一家公司叫 Enode，他们基本上在为电动汽车充电桩和住宅能源系统打造类似 Plaid 的服务。如果我们设想未来所有住宅、所有电动汽车充电都将由一系列能源设备组成，这些设备由小型计算机控制，全部通过 Wi-Fi 连接——你可以连接它们并执行各种操作：让它们开启、关闭，在电价便宜时开启，在某个条件下关闭，所有这些对电网来说都很有价值。那么你就需要一个软件平台来连接所有这些设备。这就是 Enode 一直在做的事情。

另一家相关的公司叫 Static。Static 是印度电动汽车充电领域的 Airbnb。之所以需要这样的东西，是因为印度没有 Tesla 充电网络，总体上也缺乏公共充电设施，人们车库里没有插座，甚至没有车库。所以你需要从零开始建设一套全新的电动汽车充电系统或平台，这正是 Static 在做的。他们也在建设公共充电基础设施，但有自己的应用。如果你使用 Static 的应用，它会引导你找到所有 Static 充电桩。我相信他们是印度最大或增长最快的电动汽车充电网络，而印度是目前世界第二大、甚至可能是第一大人口国家。

这些创意的潜力——即便它们目前表现得已经不错——简直就是无限的，市场巨大。如果你在其中某一领域取得成功，我认为我们不会再有今天这么多加油站和各自为政的网络。电动汽车充电领域不会是同样的模式，它会围绕终端用户体验和他们打开的应用更加整合。所以我非常确信，软件创业者在这里有真正的巨大机会。当前批次也有一些公司专注于这个方向。

航空脱碳

最后我想提一下 Heart Aerospace。我们有 Heart Aerospace、Right Electric 以及其他几家专注于航空的公司。航空是另一个难以脱碳的大领域。Heart 和 Right 专注于电池电动飞机。他们基本上在制造靠电池飞行、使用电动机的商业飞机，看到这些真的令人惊叹。

Lenny： 这份清单太厉害了。我们一定会在节目笔记里附上所有这些公司的链接。我在想的是——你提到的一个叙事反转是，气候科技领域实际上是可以赚钱的，它不再仅仅是一个以影响力为导向的市场了。为什么会发生这种转变也许值得聊聊，但我想进一步问的是：情况在好转，很多进展正在取得，但人们看到气候变化时总觉得”我们完了，全完了”。可实际上电池价格在下降，太阳能成本在下降，风电在扩大规模，所有这些创业公司都在投入。所以很想听听哪些方面在好转、有什么值得乐观的，但同时也想了解——“好吧，确实在好转，但仍然有些方面不太理想，我们需要加倍努力的地方在哪里。“

好消息

Gustaf Alströmer： 过去大概 12 到 24 个月里，有两个具体的利好。第一个是政治层面。美国通过了 IRA，即《通胀削减法案》。这个名字说得通，因为转向更绿色的能源确实能通过降低能源成本来减少通胀。但它本质上是一项气候法案，专注于将绿色经济的供应链大量回流到美国本土，并激励我们刚才讨论的许多变革。无论是碳移除还是住宅能源、住宅供暖，无论什么领域，这项法案都覆盖了，而且规模巨大。这是美国长期以来在气候议题上难得的好消息，也许可以说是史无前例的。

第二个好消息——好到欧洲现在都在设法应对。他们正在试图用自己的法案来回应 IRA，因为他们看到一些电池公司说：“我实际上打算把下一个工厂建在美国，不再建在欧洲了。我改主意了。”

Lenny： 哦，哇。

Gustaf Alströmer： 所以欧洲现在也不得不出台自己的激励措施来应对。第二个好消息是，企业现在成为了客户。大概三四年前，你去找一家财富 100 强公司说：“嘿，你们想买我的某某脱碳方案吗？“不管是软件平台还是电动汽车什么的。他们的反应是：“嗯，去找这层楼的某个人聊聊吧，也许他能帮你。“而那个人并没有真正的决策权。这种情况已经改变了。现在他们会说：“实际上，我们向股东承诺了每年减排 2%，我们也向政府承诺了，还向公众承诺了。所以我们得做到。“他们会问：“从哪里开始？我们先得脱碳的头 2% 是什么？也许从能源开始。哦，那就换能源供应商。“他们现在作为客户出现了，不只是带着意向书，而是实际付款签合同，对这些公司进行投资，因为他们都看到了未来，不想落后。

Gustaf Alströmer：

这背后也有财务上的动机。他们想获得那些与这些领域挂钩的、带有一定附加条件的资本，而且他们不想落后。他们也不想成为 Tesla 面前的 Toyota——Toyota 曾经宣称”我们不会做纯电动车”，到现在有时还在这么说，而其他所有人都在说”Tesla 才是必须效仿的对象，因为那是赢家”。这些大公司真的很怕成为 Toyota。他们真的很怕成为最后一个不改变的，然后世界把他们抛在后面，他们就会消亡。所以我认为这里的动机本质上是生存，关键是要顺势而为，因为世界正朝这个方向发展。

我认为这就是两个最好的消息。我们在 Request for Startups 中也写到了这一点。这不是你能说服所有人都认同的事情，而且即使你说服了，人们也不知道该怎么做。所以你必须把这视为一个经济机遇。我们无法说服所有人这将会发生，但其实说服所有人并不重要。重要的是有足够多的企业被说服，从而改变他们的行为方式，然后你就可以把你正在做的东西卖给他们。作为创始人，专注你的客户，专注 B2B。这是我对大多数人在这个领域的建议，因为大部分变化将发生在这里。这也是为什么我对这些创业公司和创始人非常乐观。他们正在做的事，在我看来，比发起运动试图说服别人这是一个大问题更有影响力。即使人们知道气候变化是问题，他们也不知道具体该怎么做。但创业创始人知道。

Lenny： 你刚才提到了这一点，但感觉最大的转变之一是资本主义已经发力了，现在正在大力推动气候科技创业公司——

Gustaf Alströmer： 是的，完全正确。

Lenny： ——这正在产生重大影响。好了，我们进入聊天的最后一部分，也是非常激动人心的快问快答环节。我有六个问题。准备好了吗？

Gustaf Alströmer： 好。

快问快答

Lenny： 你最常推荐给别人的两三本书是什么？

Gustaf Alströmer： 我推荐的第一本，我想我手边就有。对，这本。叫 The 100% Solution，作者是 Solomon Goldstein-Rose。这本书是给那些认为气候变化是个问题但不知道该怎么办的人看的，或者那些感到绝望、觉得”啊，所有人都要死了”的人。有些书写到最后结论就是”我们都要死了”，但事实是我们不会都死。这本书试图详细涵盖百分之百的所有解决方案，某种程度上是我们写的 Request for Startups 的更详细版本。它会让你感到由衷的乐观。我会把这本书推荐给任何关心气候变化的人，因为它真的以一种非常乐观的视角来呈现这一切。这也是为什么我推荐这本书胜过几乎所有其他的。这大概是我排名第一的推荐。

Lenny： 太好了。我喜欢这种”如果只读一本书，就读这本”的推荐方式。你最近最喜欢的电影或电视剧是什么？

Gustaf Alströmer： 哦，我看了太多了。不知道。我很喜欢 Netflix 上的《艾米丽在巴黎》。我觉得现在电视对我来说有不同的用途，就是纯粹的娱乐。

Lenny： 是，我理解。

Gustaf Alströmer： 但我还看了什么电影来着？我们看了《瞬息全宇宙》。我觉得那是一部非常好的电影。

Lenny： 是啊，它可能会拿最佳影片。

Gustaf Alströmer： 对。

Lenny： 我们这儿有个饮酒游戏，有人说《白莲花度假村》我们就喝一杯。所以你没提，这大概是好事。你面试 YC 创始人时最喜欢问的问题是什么？

Gustaf Alströmer： “你申请 YC 之后在产品上做了什么？你申请以来具体完成了哪些事情？“因为那通常是一两个月之前的事了。

Lenny： 太棒了。这跟你之前说的完全吻合。

Gustaf Alströmer： 我希望回答是”这些就是我们做的所有事情”。

Lenny： 而不是”我们只是在准备这次面试”。

Gustaf Alströmer： 没错，没错。

Lenny： 你投资过的最疯狂的创业公司是什么？

Gustaf Alströmer： 我想说是当我踏上 Heart Aerospace 的机库车间的那一刻。我可以给你发张照片。真的就是，我在看着一架正在制造的飞机，当时的反应是——没有任何一家 SaaS 公司的办公室能让你走进去就张大嘴巴说”这到底是什么？“有一些这样的公司，太空公司或航空航天公司之类的，那种感觉完全不同——你投资了它们，然后你能触摸到实体。我现在对这类事情非常欣赏，因为它们做起来难得多，但当你成功时，它们更加具象可触。你可以说”这枚火箭、这架飞机、我们头顶那颗卫星，里面有我的一小份”。我真的认为在某种程度上，与那些只是替代其他软件的东西相比，这是一种强有力的遗产。当然那些都是更好的生意，但这些才留下了强大的遗产。

Lenny： 申请 YC 有什么建议？

Gustaf Alströmer： 建议是这样的。第一件事是去 YouTube 上搜索，我们录制过一个关于如何成功申请的视频，一个小时长，里面有所有的申请技巧。我们事先告诉人们：“看完那个视频之后，看看你认不认识做过 YC 的人，然后联系他们，问问 YC 是否适合你，同时也问问他们在申请 YC、写申请材料、面试过程中，哪些事情是重要的。“这大概就是我会做的两件事。

Lenny： 最后一个问题，去瑞典旅游有什么建议？

Gustaf Alströmer： 首先，你应该在夏天去。那是一段非常好的时间。冬天的瑞典完全是另一番景象。试着走出城市，到大自然中去。然后做好心理准备，瑞典人不都像美国人那样。他们稍微冷淡一些，跟你保持更多的距离，不会像我在美国学会的那样随机跟你搭话。我觉得你就是要适应一种跟美国不太一样的氛围。大多数去过的人其实都很喜欢，但他们大多是在夏天去的。

Lenny： 这倒让我想起来，我本来想结束了，但之前有条推文说，在瑞典你去别人家做客，他们不会给你饭吃。大家不觉得你会留下吃饭，你得自己带食物。这是真的吗？这是怎么回事？

Gustaf Alströmer： 完全是真的。我其实还就这个话题做过一场非正式会议演讲。那场演讲讲的就是瑞典人做的各种奇怪的事以及原因。如果要我总结的话，是的，我们确实这样。我自己就经历过。我去一个朋友家，他们在吃晚饭，我就待在朋友房间里等他们吃完。这在当时就是很正常的事。为什么会这样？我觉得瑞典有一种很强的个人责任感，这种观念在美国人或外国人的视角下近乎不友好——因为这实在太疯狂了。但在瑞典，就是”你照顾好你的孩子，我照顾好我的孩子”，这根本不是什么需要讨论的问题。

我觉得瑞典人之所以显得奇怪，其中一个动机是我们不想欠别人的人情。所以我们永远不想有那种感觉……比如你在瑞典去酒吧，你不会请一圈人喝酒，你只买自己的啤酒，因为到头来你还得算清楚钱之类的事情。我觉得这其实是一个相当个人主义的社会，但我想说这是一种带着温度的个人主义。它有温暖的一面，但对不了解这一点的人来说，肯定会觉得很奇怪。他们觉得瑞典人冷漠，其实他们不明白这些行为背后是有温度的。

Lenny： 说实话，这套做法听起来挺聪明的。我能接受，但我能理解为什么大家会很困惑。Gustaf，真的太感谢你来做这期节目了，太精彩了。我知道听众们听完之后一定会收获很多信息、受到启发、获得动力——希望是被激励去更快地行动、取得更多的进展。最后两个问题：如果大家想了解更多或者问你后续问题，在网上哪里可以找到你？第二，听众怎样能帮到你？

Gustaf Alströmer： 我偶尔会在 twitter.com/gustaf 上发推。我发布的最有用的内容大概在 YC 的 YouTube 频道上。我录了几段关于增长、关于销售、关于如何跟客户交谈的视频。我其实一整天都在把这些视频发给人们，因为我们做的 Startup School 视频投入了大量准备工作，能回答人们大多数的问题。所以我建议先看那些。不过，有时候我也会发些其他内容，大家可以关注。这都行。大家怎么帮到我？我喜欢听到创始人的反馈，了解他们在做什么。我想听听他们对自己公司有哪些疑问。但我也要特别强调，申请 YC 不需要认识我们中的任何人。你不需要联系我们。这并不会带来什么特别的区别。

YC 的理念是，你应该能够在不认识任何人的情况下成为 YC 和硅谷的圈内人。这正是申请流程要保证的。所以如果你有问题，欢迎联系我们，但不要觉得这是成为优秀 YC 申请者的必要条件。事实恰恰相反——我们会平等地阅读和处理每一份申请。非常感谢大家收听这期播客。我是说，你能听到最后，我真的很开心。

Lenny： 对，听到最后的同学加分。我也想趁你说这些的时候补充一句——YC 感觉真的是世界上的一股好的力量。它推动了如此多的创新和进步。如果科技是推动世界前进的动力，那么 YC 在其中占据了核心的位置。所以对 YC 所做的一切，以及你所做的一切，Gustaf，致以巨大的敬意。

Gustaf Alströmer： 我们对这份责任感受很深。这一点是肯定的。

Lenny： 好，就不耽误你了。再次感谢，Gustaf。

Gustaf Alströmer： 非常感谢。

Lenny： 非常感谢大家的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助更多听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
alumni前同事/校友
angel investor天使投资人
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carbon removal碳移除
climate tech气候科技
co-founder matchingco-founder matching
contracting firm外包公司
early adopters早期采用者
Elad GillElad Gill
external validation外部验证
FlowFlow（创始人朋友的名字）
Group Office HoursGroup Office Hours
group partner合伙人
Heart AerospaceHeart Aerospace（瑞典电动飞机制造商）
JessicaJessica（指 Jessica Livingston，YC 联合创始人）
make things people want做出人们想要的东西
niche market利基市场
Office HourOffice Hour
organic growth有机增长
outlier异常值
PaulPaul（指 Paul Graham，YC 联合创始人）
PM (product manager)产品经理
product market fit产品市场匹配
Request for StartupsRequest for Startups（YC 发布的一种征集特定领域创业项目的号召）
scalable可规模化的
seed stage种子阶段
Solomon Goldstein-RoseSolomon Goldstein-Rose（美国气候政策作者）
spec规格说明
Startup SchoolStartup School（YC 的创业课程，保持原文）
Steve JobsSteve Jobs
technical co-founder技术联合创始人
The 100% SolutionThe 100% Solution（书名，保持原文）
unconference talk非正式会议演讲
weekly growth rate周增长率

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