打造令人信服的产品愿景 | Ebi Atawodi（YouTube、Netflix、Uber）

Ebi Atawodi 2023-12-03

打造令人信服的产品愿景 | Ebi Atawodi（YouTube、Netflix、Uber）

Ebi Atawodi： 我不追求被人喜欢，我相信的是被人热爱，对吧？这是截然不同的两件事。有一次我在会议上说了这句话，大家的反应是……没错，对吧？但我读了大量书籍，花了不少时间才找到爱的定义——爱是一种选择，为了自己或他人的精神成长而主动延伸自我，对吧？听起来很大很崇高，但你确实在为另一个人或为自己——自爱——而延伸自己，对吧？这就是爱。而当你延伸自己的时候，你并不是和气的。不总是和颜悦色，有时候需要进行艰难的对话。关键在于，对方是一个人，他知道我在乎他。所以当反馈直白地传来时，他知道那是出于他的最大利益，因为我已经无数次证明了，我真正关心的是角色背后那个人。

Lenny： 今天的嘉宾是 Ebi Atawodi。Ebi 是 YouTube 的产品管理总监，负责创作者体验。此前，她曾是 Netflix 的产品管理总监，以及 Uber 钱包、结账、支付和金融产品线的负责人。Ebi 分享了我听过的最具实操性的建议，关于如何为你的产品制定愿景，以及一系列非常具体的方法来将你的愿景传达给团队成员和高管。我们还深入探讨了产品管理的技艺（craft）以及如何精进。以及 Ebi 关于如何在团队和全公司范围内打造强健的产品文化所学到的经验。Ebi 是一个很棒的人，显然也是一位出色的产品领导者，我很高兴你能从她身上学到东西。话不多说，接下来就是 Ebi Atawodi。

Lenny： Ebi，非常感谢你来做客。欢迎来到播客。

Ebi Atawodi： 谢谢你的邀请。

Lenny： 这是我的荣幸。首先，我想特别感谢 Andre Albuquerque，他是 One Month PM 的创始人，他在 LinkedIn 上发帖说他非常欣赏你，说我一定要请你来上这个播客。所以我们就来了。我想从愿景（vision）开始聊。我共事过和管理过的每一位产品经理，愿景始终是每个人的一个发展领域。总是那种”你需要在打造愿景、讲述你的故事方面做得更好”的感觉。同时，它也是一种非常强大的工具——产品经理可以借此对齐团队，让他们打造的产品更成功。你有一套非常精妙的思维方式，关于如何构建一个框架来制定愿景，然后把这个故事讲出来。一个好的产品愿景，甚至是一个好的公司愿景，应该具备哪些要素？

愿景的核心要素

Ebi Atawodi： 我认为第一点是——你必须要有一个愿景，这是首先要说的。不管你在公司里是什么级别。有人说，“哦，我只是个初级 PM。“无论什么级别，你都需要有某种程度的微观或宏观愿景。因为本质上，如果你上了飞机，飞行员说”我也不太清楚我们要去哪儿，但我是个非常好的飞行员。公司今年需要飞 400 个航班，所以我正在努力完成这个目标，不过相信我，我们会到达的。可能会遇到气流，我也不确定。“你大概会犹豫要不要继续待在那趟航班上，对吧？而实际情况是，你上了飞机，他说”我们的目的地是迈阿密。“也许你就开始想象海滩了——“到达的时候气温会是 24 度。“他或她总是在描绘目的地的画面。

这就是愿景，不要跟使命（mission）混淆——使命是我们想把乘客安全送到目的地。那不是……愿景是一幅画面。这是起点。我想先厘清愿景和人们误以为是愿景的其他东西之间的区别。所以我认为确实有几个关键要素。第一个是，它需要有高度。它需要让人感觉……几乎让你在兴奋中感到一丝恐惧，对吧？就像，天哪，这让我每天早上都想起床投入。如果我们做到了，那该有多棒。但与此同时，它又需要是现实的、可达成的，不能让人感觉太虚无缥缈、遥不可及，对吧？当然，确实有一些领袖和人物拥有非常宏大的愿景，他们能看到我们其他人看不到的远方，但那不是大多数人。对大多数人来说，愿景需要让人觉得是可以触及的。

Ebi Atawodi： 然后我认为关键的一点是，它需要某种程度上脱离当下的种种限制——因为穿越到未来、穿越到五年之后的意义就在于，“好的，我回来了，来告诉你我们需要修正什么才能到达那里。或者说，我回来告诉你我们现在需要搭建什么，这样我们才能到达那个目的地，对吧？“所以你有这几个要素，当然，它们还要扎根于一个人们真正关心的问题——这样你就有了你的愿景。至于愿景如何呈现，取决于你想做什么。可以做一些简单的，也可以做一些宏大的。但在我看来，这些是核心要素。

Lenny： 你能不能再总结一下这几个要素？另外能不能分享一些例子——一个好的愿景，能够体现这些要素的；再举一个不好的愿景的例子，那就太有帮助了。

Ebi Atawodi： 四个要素。它必须有高度，它必须现实可行，它必须不受任何当前技术或限制的束缚，而且它必须扎根于一个非常清晰、非常有力量的问题——用户问题。

Lenny： 太棒了。那有没有什么例子，可以是你在工作过的公司的，或者其他的愿景？

Uber 的愿景实践

Ebi Atawodi： 当然有。我特别想说的是，我的很多产品思维、产品功底和技艺（craft），真的都要归功于 Uber。所以当我思考这些事情的时候，那里确实有一些非常神奇的东西。我们当时的一个价值观就是”创造魔法”（making magic）。所以我一直在用”魔法”这个词。但说到使命——按下按钮，就能打到车，让出行像自来水一样可靠。我以前在尼日利亚，那条标语不太适用，因为尼日利亚的自来水没那么可靠。所以他们后来换了一个更具包容性的版本——让出行变得可靠，无处不在，人人可享。这就是使命。它并没有告诉我到达终点时那幅画面是什么样子，但它是我每天早上醒来会想”我为什么要在这家公司工作？“的答案——就是让出行在全球各地对每个人都可靠。

后面再聊我们是怎么利用这个使命来挑战当时的 CEO Travis Kalanick 的。愿景是一个这样的世界：你拥有了这种连续不断的出行体验，以至于不再需要停车场。因为平均而言，一个城市 25% 的面积是停车场。你在旧金山，会看到整栋楼、整层整层都是停车场，对吧？地下室也全是停车场。在我们面临住房短缺、房租高得离谱的情况下，想象一下如果能把所有这些空间释放出来，能做多少事情，对吧？住宅、餐厅，你说得出来的都行。派对——仓库派对尤其棒，它们是最好的。这就是愿景。你能想象到那个画面，对吧？你会说，“哦，我能看到那样的世界。“我住在阿姆斯特丹，我有一辆自行车，我每隔一天就能看到这种景象——他们在移除汽车，把街道上的停车位改造成社区花园，对吧？

所以这并不疯狂。它是可以达成的。但要把这件事推广到全世界，那会是什么样子？这就是 Uber Pool 这类产品出现的原因——在一个平均每辆车只坐 1.5 个人的世界里，我们可以最大化载客量，然后打造这种连续出行体验，车一直在流动，也许车还是自动驾驶的，所以你不需要亲自驾驶，车就不需要停下来。当然，它总得充电。但大致如此。我认为那是一个非常好的愿景。

我觉得另一个例子——有高度但我在”是否可达”之间摇摆的——是伊隆·马斯克说”我们要去火星”。他相信这一点。他如此笃信，以至于有时候我也会想，“好吧，我们大概真的要去火星了。“但还有另一个愿景：我们要造一辆电动车，而且要让这辆车很美，这样我们最终能造出一辆人人都能拥有的车。这个愿景一直在推进。所以愿景的美好之处在于，它帮助你做出决定——这份工作……我在乎这个问题吗？这真的是我想做的事情吗？然后你可以选择接受或离开。

Lenny： 我觉得在”高度”和”可达性”的平衡上，马斯克是一个很有意思的例子。他的愿景可能让人觉得不可能实现，但作为一个富有感染力的领袖，你几乎能通过你的自信和对细节的深入把握，让人们相信这是可能的，帮助他们看到也许存在一条路径。所以我觉得这里面有一个很有意思的机会——做一个这样的领袖。

Ebi Atawodi： 对，完全同意。

愿景与使命的区别

Lenny： 你好几次提到了使命和愿景之间的区别。能不能再总结一下，在你看来愿景和使命到底有什么不同？

Ebi Atawodi： 我打个比方。假设我们要去徒步，要登珠穆朗玛峰。愿景就是——当我们登顶之后，我向你描述我们将看到的画面：我们到了那里，环顾四周，喜马拉雅山脉，壮美无比，我们在云层之上，大概会喘不过气来。这就是愿景。就像我快进到未来，按住时间，站在那个地方，向你描述那幅画面，对吧？所以一座没有停车场的城市，你能看到那个画面，对吧？我们都看过科幻电影，你能想象火星，那颗红色星球。那就是愿景。而使命是我们为什么要这么做的目的——我们要做这件事来证明我们有能力做到，并确保我们俩一起到达。这是一个很简单的例子，但我想表达的是——那就是目的。

我们做这件事是因为我们想向自己证明我们能够登顶珠穆朗玛峰——我近期是不会去做的——我们想证明自己有这个能力，而我们实现这一点的方式是确保彼此照应。因为你可以到达珠穆朗玛峰，但不是所有人都能跟你一起到达，对吧？这是一个我曾经做过的团队建设挑战，实际上非常、非常复杂，也非常有趣。所以那就是你的愿景。而使命是目的，加上一组指导原则——告诉你什么能帮助你实现那个愿景。

Lenny： 这非常实用。所以一个简单的理解方式是——我一边听你说一边在做笔记，我完全同意这一点。使命本质上是”为什么”——你的团队或公司存在的理由和目的，而愿景——“愿景”这个词本身几乎就说明了它是什么——就是当你到达终点时它长什么样。太棒了。这确实就是我的理解。我之前写过一篇文章，我会在节目备注里附上链接，里面详细讲了使命、愿景和策略。让我再快速举几个例子。你聊天的功夫我把文章调出来了，给大家更多参考。先看几个使命的例子：

TED 的使命是”传播思想”。他们存在的意义就是传播思想。Stripe 的使命是”提高互联网的 GDP”。宜家的使命是”为大多数人创造更美好的日常生活”。我觉得这正好就是你在说的——它们就是目的，我们为什么存在。然后看愿景。微软的愿景——“每张桌子上、每个家庭中都有一台电脑”。非常清楚地描述了实现之后的样子。特斯拉——“打造 21 世纪最具吸引力的汽车公司”。这个有点介于使命和愿景之间，但我觉得更接近愿景。Lyft——“一个城市再次变得小巧的世界，出行和科技让人们走得更近，而不是更远”。多美好。

愿景的具体表达形式

Ebi Atawodi： 这是一个非常温暖美好的愿景，我很喜欢。也许这带着我的 Uber 色彩，但你可以看到”每张桌子上都有一台电脑”——这就是我说的，愿景必须是现实的。

Lenny： 没错。太好了。那么在你的经验中，愿景作为一份文档具体是什么样的？到目前为止我们讨论的愿景主要是一句口号、一个句子。你在考虑愿景的时候，通常只需要这一句话吗？你是否经常建议进一步写成文档、演示文稿、故事板之类的？

Ebi Atawodi： 我有一个非常简洁的框架。其实我不知道这个框架是谁在 Uber 搭出来的，但我也看到了——产品经理最强大的技能之一就是讲故事，对吧？因为你看一代又一代的人，他们传承下来的不是数字、不是统计数据，而是故事。实际上，当你把故事和数字结合起来看——如果你只看数字，或者数字加故事，或者只看故事——纯故事的影响力远远超出其他组合。所以不是指标加上故事，而是一个纯粹的、干净的故事。这并不是说不要做分析。这是我一直以来使用的非常简单的工具，我现在在 Google 也在用——当我的团队发布产品时，我会把愿景放进去，提醒他们最初设定的愿景是什么，对吧？

框架是这样的：“从前……”写下问题，然后写一些事情发生了，然后又写一些事情，然后”有一天”某件事发生了。“最终”，世界变成了我们想要达到的那个状态。非常简单，但正是这种简单中蕴含着魔力，因为你会意识到：“我是一个产品经理，我在努力解决问题。从前，我们在哪里？“对吧？就是我们试图解决的那个问题是什么？我举个简单的例子。我知道 YouTube Shorts 团队没有这样做，但拿 YouTube Shorts 团队来说。“从前，YouTube 很有趣，人们发猫咪视频、动物园视频，各种各样。然后有一天，它变成了一个非常精致的东西，很多人在制作非常精致的、长达一小时的内容。因为这个原因，很多人觉得也许我没法创作了，因为我讲不出一个一小时的故事。因为这个原因，人们决定，好吧，我就只看不创作了。直到有一天，我们推出了 Shorts，60 秒。因为这个改变，任何人都可以再次表达自己，把 YouTube 的乐趣和魔力带回来了。“非常简单。我只是拿这个来举例，YouTube Shorts 团队的人我知道这不是你们的愿景，我只是在编一个故事。

我记得在 Uber 我们也做过类似的事。当时我们在讨论司机的忠诚度计划，有人用了这个框架，我记得当时心想，天哪，就是这个。所以那是一个非常简洁的版本。你还可以再进一步。我喜欢做的一种方式——我知道亚马逊经常这样做——是我去写一篇文章。我会先写标题，因为如果愿景已经实现了，对吧？而且一切顺利的话，会有人写一篇 hopefully 很酷的头条文章，报道你打造的东西。所以我会跳到未来，写出我想看到的标题，再写副标题，就这样。我实际上会把它——我会把它嵌入到 TechCrunch 或者其他什么媒体的页面里，让它看起来很逼真。然后把这个放到演示文稿里，就是想告诉大家：这就是我们要去的地方。如果我真想深入，我就会把整篇文章写出来。所以那是一个非常简洁的方式。

另一种方式：画出未来

再来一个版本。我在很多演讲中都展示过的一个例子——我在 Uber 的时候想讲一个故事，我当时觉得：“文字很棒，但一张图胜过千言万语，对吧？“所以我写出了故事，然后和当时的设计搭档合作，他真的拿出铅笔，把未来画了出来。我想展现的愿景是这样一个世界：你可以走进任何一家商店、任何一家小杂货铺、夫妻店，无论你在世界哪个角落，都可以给你的 Uber 余额充值。这样即使你没有信用卡、只有现金，你也可以体验这种无现金、无缝的 Uber 体验，而且这个模式可以在全球推广。他真的画了一家小杂货铺，或者看起来像一个尼日利亚的那种小亭子——在我的祖国尼日利亚，有一种那种……然后他画了出来，画面上有人拿着现金，还有一张小票显示充值成功。我们后来真的做出了那个产品。虽然不完全是那个样子，但我们确实做了。抱歉，这个故事改天再说，或者后面再聊，但重点在于——那个产品花了四年才建出来，但那幅画让人们兴奋不已：“哦，这是可能的。我能看到。”

Lenny： 这太棒了。所以本质上这里有三种传达愿景的方式。第一种是这种类似 Mad Libs 填空的方式，非常简单。那么这个框架——有没有什么链接你可以分享给大家，让你进一步讲解、提供一个模板？好的，好的。在节目备注里你会找到一个小模板，可以直接拿来用。思路就是：“从前，，然后。因为这个原因，____。然后有一天，某件事发生了。“本质上愿景就是这个——发生了什么，你要创造的那个巨大改变。

Ebi Atawodi： 然后最终，因为那件事的发生，你给人们留下了怎样的感受？你改变了什么？你在宇宙中留下了什么样的印记？

Lenny： 你能再快速分享一下这个 Mad Libs 框架吗？就是那个框架到底是什么？

Ebi Atawodi： “从前，发生了这件事。然后有一天……”你其实可以在里面加上具体日期，比如 2026 年。“因为这个原因，又因为那个原因……”我通常喜欢这样收尾：“最终，这是你留给世界的最后一样东西。”

Lenny： 很美。有意思的是，它其实有点像英雄之旅——这是当下的世界，然后你遇到了一个问题、一个必须克服的挑战，然后我们打败了敌人，然后我们回到了正常的世界。好的，这是第一种路径。第二种路径是倒推法，写一篇文章。我觉得新闻稿的方式……对我来说，写新闻稿很蠢，已经没人看新闻稿了。所以我喜欢你把它想成一篇 TechCrunch 文章这个思路。

Ebi Atawodi： 是的。

Lenny： 你有没有记得哪个产品你真的这样做了？就是你为一个即将发布的产品写了一篇文章？

Ebi Atawodi： 在 Uber，我们当时在讨论车，然后口号变成了”按一个按钮，叫到一辆车”。也可以是”按一个按钮，去任何地方”。于是我开始推动的一个想法是——这也是 Uber 的美妙之处，它允许你挑战现状——我开始推动这样一个理念：我们需要一种更完整的、多模态出行体验。比如我可以骑自行车或滑板车到火车站，买票、扫码进站，然后从那里打一辆 Uber，到了另一端出来再骑一辆滑板车，不管怎样。就是这样一趟连贯的、完整的出行。我当时之所以推动这个，是因为我是平台产品经理。我一直说，平台产品经理在设定愿景方面必须比一般产品经理强一个数量级，因为你要为那些你甚至不知道会来的东西打地基。

愿景表达的真实案例

Ebi Atawodi： 所以我会和我的合作团队做这些练习，即使他们自己没意识到，也要逼他们把愿景说出来，就说，“这是我们要去的方向吗？“因为作为为 Uber 构建商业基础设施的人，我需要知道，如果那个场景真的会发生，我需要在什么时候搭建什么。我们当时还在想一个世界，你可以在 Uber 手机上碰一下就完成支付。当时有各种疯狂的想法，我写了一个标题：“Uber 真的想取代你的……”我写的是你在旧金山的 Clipper 卡。因为我想让我的旧金山朋友们能理解我在说什么。所以我写的是，“Uber 现在要取代你的 Clipper 卡了。你只需要手机和 App。“我把整篇都写出来了，我们没有去直接构建那个产品，但我们为最终做了这个产品的团队搭建了支付和商业基础设施。而且在最初启动的时候，我们深度参与了：在你可以用 Uber 支付交通费用的世界里，这应该长什么样？你现在确实可以这么做了。所以是的，这是一个真实的案例。

Lenny： 那就是你最终写的那篇文章吗？就是发布声明会是什么样子，还是说就是用了这个方法？好的，太棒了。

Ebi Atawodi： 就是那个文章框架。所以它真的是一个纽约时报的标题。我甚至放了他们的 logo，然后写了副标题，后来随着时间的推移，我把完整的文章也写了出来。但我最开始就是用那个标题来激发大家的反应。

Lenny： 那你觉得这样做的影响是什么？你看到了这种可以到处传阅的文章带来了什么好处？你有没有印象说，哇，在这里真的特别有用？

愿景表达的力量：清晰与信念

Ebi Atawodi： 两个方面。你会听到我说，产品管理就是清晰和信念。而写标题的时候，你必须聚焦。标题不是……它不是一个 PRD（产品需求文档），对吧？它是一个标题。所以当我做这个练习的时候，这个的影响会是什么？人们会获得什么感受？它逼你达到那种清晰度：好的，我们解决了这个问题。这确实是我们正在解决的止痛药。然后他们把那颗止痛药转化为——他们头痛，然后不再头痛了。你懂我的意思吗？所以我觉得它是在拆解清晰度。对我自己来说，作为产品经理，我就说，这就是为什么我说这很重要。然后你有副标题。所以通常会有一个标题，然后我再加上副标题——“他们刚刚推出了一种方式来怎样怎样”，你也得把这个写出来。

我们要发布的东西是什么？这个现实吗？然后用这个去社交化这个想法，说，“这其实是可以行的，对吧？“我没有自己去构建它。别人去做了，但我们已经想过了，而且把它嵌入了我们的平台愿景中——我们需要能够支持这些不同的支付方式。

还有一个很有意思的。你们接下来会提到的第三个方法，就是写故事。写别人会写的文章，或者把它可视化，对吧？在可视化方面，实际上发生了两件事。

可视化愿景的方法

一年半以前，在 YouTube 我主持的一次战略会议上——我在 YouTube 主持战略会议的时候，实际上截了一张 Google Play 商店的图。我是说我用的是 iPhone，但我在 Google 工作，所以我想表现得……所以我截了 Google Play 商店，然后创建了圆角矩形，就是空白矩形，四个面板。然后我把那个打印出来，给每个人一张纸，我说，“如果我们解决了这些问题，我们解决了我们识别出来的所有这些问题，截图会是什么样的？”

你知道你去 App 商店的时候，它会有”赚钱”或者”表达自我”，我们要说什么，我们要展示什么 mock，那个 hero mock，那个 marquee mock。然后它又逼大家去想，天哪，我们不能把所有东西都展示出来，所以必须是三四个能解决这个问题的核心内容。每个人都做了自己的，然后我们一起讨论，有意思的是，如果你在讲述围绕问题的故事方面做得好的话，你会发现有两三个方案是所有人都会想出来的。而且看到这些其实非常美妙。所以那是一个非常简洁的可视化方式，不是那种精美的草图或视频。

Lenny： 我非常喜欢这个提醒——当你用文章的方式来发布这个东西，而不是传统的新闻稿甚至 TechCrunch 文章的时候，这其实是想：人们会在哪里发现你做的东西？然后用那个渠道来框定你做了什么。在你的案例中，就是 App 商店。他们会在 App 商店看到这个更新。那就让我们看看在 App 商店里发布的时候会是什么样子。它可能是一条推文，可能是播客。有各种不同的渠道。所以我觉得这给了人们更多讲故事的方式，如果不打算用新闻稿的话。

然后你说到第三种方法，基本上就是模拟愿景。我一直觉得，如果你有一个设计师帮你打磨你的愿景，那真是一个巨大的不公平优势。所以一定要想办法拉一个设计师进来帮你讲故事。

Ebi Atawodi： 完全同意。

Lenny： 因为仅仅一个设计就会，就像你说的，一图胜千言。

设计师协作与动手实践

Ebi Atawodi： 但有一点我觉得——很容易有一种偷懒的说法，“哦，但我的设计团队没有资源。“所以我想说，“不行，这不是借口。你自己用手在 App 商店的截图上画。还是要讲故事，因为这个故事你应该能讲得出来。“我非常痴迷于 Steve Jobs（史蒂夫·乔布斯）。他会说，“不用幻灯片讲故事。“对吧？所以做那个 mock 只是为了让你真正能把那个叙事带出来，讲那个故事。用 App 商店也行，自己画草图也行，用小矩形来做低保真 mock 也行。不要把”我没有设计师”作为你不去把它呈现出来的借口。

Lenny： 而且通常设计师看到之后会说，“这也太丑了，我来把它做好。”

Ebi Atawodi： 没错。我正是这么做的。我画了这个东西，然后交给了一个设计师。真的是便签纸，他们看了说，“好吧，我看到你的方向了，而且很令人兴奋。我有点时间，我来做一版。“他们做了一版低保真的，很喜欢，然后我说，“其实我来把它美化一下。“然后他们把它美化了，我们就到了那个效果。我现在是总监了，所以对资源有更多的自主权，但我第一次做愿景练习的时候只是一个 L4 产品经理，连高级产品经理都不是。

如何开发产品愿景

Lenny： 太棒了，因为我觉得”我需要制定一个愿景”这个想法真的很模糊，而我觉得你分享了一些极其具体、可操作的步骤。我还想谈谈如何真正开发愿景。我觉得你有一种一步一步的方法，对吗？

Ebi Atawodi： 对。

Lenny： 好的，太棒了。那么在我们开始之前，再次提醒大家我们刚刚谈了什么，就是——这里有各种各样表达愿景的方式，方法有很多。并不是说你一定要做一个精美的演示文稿，你可以直接写出来。你可以写一篇新闻稿，你可以写一条推文，或者你可以找一个设计师帮你做 mock，或者自己动手做 mock。太棒了。好，那让我们来谈谈你对如何实际开发和确定产品愿景的建议。

共情、创造与布道

Ebi Atawodi： 想想的话，有三个部分。一个是我所说的”共情”（empathize）。第二个是”创造”（create）。我们刚才花了很多时间谈的就是中间这一块——创造。另一个是”布道”（evangelize）。所以流程是：我先对客户、对问题产生共情，把自己放到他们的位置上，真正从视觉上理解这些问题是什么。稍后我会谈谈我在 Uber、Netflix 和 Google 中如何以可规模化的方式做到这一点。然后是创造的部分——好，我们已经解决了这个问题，那世界会变成什么样？这就是我们刚才一直在讨论的愿景。最后是布道。

我发现，尤其是随着你职级越来越高，一个产品或一组产品的生命周期会越来越宽。比如去年我在 YouTube 提出了一个叫做”Vision 2026”的愿景。直到今年，一年半之后，我们才真正进入规划周期。之前已经在进行中的事情才刚完成，现在才真正开始为那些推动我们到达目标的重大项目投入资源。

所以这需要一些耐心。我觉得有些人在到达这个阶段时就放弃了，因为你会遇到很多唱反调的人。会有那样一个人说，“工程那边根本不可能实现。“总是会有这样的人，这就是为什么我说你需要提出一个不受当前技术限制约束的愿景，因为今天的局限未必是明天的局限。

共情的实操方法

回到”共情”这部分，我有一个同事用了这样一个说法，他说，“你需要做理解工作（understand work）。“什么是理解工作？让我感到不可思议的是，有那么多产品经理从来不会亲自走一遍自己的产品，走一遍那些流程……除非你是负责新手引导的产品经理，但你真的应该亲自走一遍新手引导流程。因为我们每个人都在使用产品的过程中，但那个最初的状态——我还没有这个产品的时候，那是什么体验？我在 YouTube 上有多个不同类型的账号，在 Instagram 上有多个账号，在 TikTok 上也有多个账号，我就是单纯地在使用产品——它是怎么呈现的？我喜欢什么？哪些做得好？我在 Uber 的时候也有类似的实践，我有 Uber，也有其他合作伙伴的 App，我会去看它们以及支付服务。共情其实很容易做到，只要你做 dog food，然后再做 cat food。Dog food 就是使用自己的产品，这是必须的。Cat food 就是使用竞争对手或行业内其他人的产品。

这是一方面。另一方面当然是研究（research），但研究这个事情很有意思，因为我觉得你应该善用研究。我认为研究最有价值的地方，是帮你发现那些基础性的、还要几个周期才会浮现的问题——当然这取决于你做的是什么层级的研究。但如果想象一下产品周期的话，研究是在前面的，然后是 UX，然后你才进入构建阶段，大致是这样一个顺序。

所以我觉得有太多人一上来就想着”我们去测试一下，去做点研究。“这就像——兄弟，你是个人啊。去看看那些产品，你会用它吗？你去接触优秀的产品，自然会建立起直觉。每次你拿起手机，你喜欢的那些 App 有什么特点？你会去想这个问题吗？比如我打开手机，我喜欢 Spotify，我也喜欢 YouTube Music，但对于听音乐我真的更爱 Spotify，我用了好多年了。然后我就想，它刚推出的这个新功能，我喜欢它的什么地方？我会试着去把那一点表达出来。

“你应该知道的十大问题”

还有一个战术性的东西，我几乎让团队里每个产品经理都去做，我称之为”你应该知道的十大问题”（top 10 things you should know）。这是一份活的文档。所以在我目前的组织里，有相当多的产品经理，每位产品经理都会在这份活的 Google Doc 里——路径是 go/studio-problems——他们 literally 放上 10 个问题，也就是 10 个你应该知道的问题。每个季度你会更新一次，它们是独立的，所以它是一组活的问题集合。可以是定性的，可以是定量的，也可以是技术债。应该包含技术债。

Lenny： 这些就是大家都知道的产品中已知的问题？

Ebi Atawodi： 对。

Lenny： 好的，明白了。

Ebi Atawodi： 你就是在”采集”问题。让那份文档持续运转。我最早是在 Uber 的支付团队开始做这件事的，我把它叫做”钱的问题”（money problems），用的是”more money, more problems”这个说法，因为我从根本上认为我们应该给我们做的每件事都带来乐趣，所以要让它好玩。所以就是 more money, more problems。具体做法是，我和数据科学家搭档合作——他手下有一批产品分析师和数据科学家，他们会和我的产品经理配对——然后我们把 UX 团队、UXR 团队、数据团队、产品经理和工程团队召集到一起，实际去审视他们的问题。

这份活的文档意味着，如果我到我的 minus one 层级去问——不只是我，还有我的工程搭档的 minus one 们、我的设计搭档的 minus one 们——去跟他们聊，“studio 面前最痛苦的五个问题是什么？“他们应该给出一样的答案。这就说明我尽到了职责，因为我们所有人都知道问题是什么。你可以辩论，可以讨论，可以安排专门的时间去修订和回顾。我们做了这些，然后走进一个房间——比如在 Uber 的时候，我 literally 把问题印在卡片上铺在桌子上，把分组打散，让大家讨论并投票选出最痛的那个问题，这样你就能看到全貌。

这就是”共情”的部分。我在这上面花了这么多时间，是因为我无法告诉你有多少次，问题的清晰度——回到我说的”清晰和信念”——是缺失的，而那个问题就像北极星，周围一切都在变动，但那颗北极星不动。

对共情方法的反思

Lenny： 在你继续之前，这里面有太多内容了，我想就其中几个真正有意思的洞察展开一下。一个是你提到的这个观点：当你在试图制定愿景或思考下一步的时候，你应该远远走在前面。你有这样一份一直在维护和持续更新的文档，它早已在那里准备好了。而不是说——好，新的一年要来了，让我们从零开始，去想长期愿景是什么。

第二点是，Patrick Collison 发过一条推文，我在这些讨论中总会想到。很多人对用户研究的理解是——做了用户研究，它就告诉你该做什么。而他的观点是：不是这样的，用户研究应该做的是更新你对客户的心智模型——他们需要什么、遇到了什么问题、你正在构建的东西——然后是那个心智模型来指导你该构建什么。

我觉得这是一个很大的区别，而且和你说的也有关联——你应该相信自己的直觉和判断。很多产品经理会否定这一点，觉得”我不应该有任何观点，我只听数据和研究告诉我的，我不会去影响团队”。但随着时间推移，我越来越深刻地认识到，你真的应该相信自己的直觉和本能，就像你说的那样。

产品经理的真正价值

Ebi Atawodi： 如果我能把所有研究丢进 Bard 或 ChatGPT，让它吐出一份 PRD，那你就没做好自己的工作。所以基本上，我可能让我的团队有点紧张了。我进去之后说，生成式 AI，大家都在谈它做内容创作的各种事情，但我希望你们思考的是——你带来的价值增量是什么，什么是不能直接丢给 AI 说”根据这些已有研究告诉我关键结论”的。

Patrick Collison 那句话我没听过，但我非常赞同，说得非常到位。我觉得这就涉及到产品经理应该具备的素质，我认为有四大支柱：产品感觉、领导力、执行力和技术能力。注意，是产品感觉（product sense），不是产品逻辑。它是一种感觉，一种对什么是正确的直觉。而通过接触产品、保持好奇心，这种直觉会随着时间不断精进。我觉得这是很多人严重低估的东西。

很多人开始做项目管理工作，就是机械地把工程团队说做不了的东西和 UX 说能做的东西转述一下，你就变成了一个传话筒。那不是这个岗位的真正职责。这个岗位的真正职责是提供清晰度，把各种上下文真正带到正在解决的那组问题中去，把它们精心编排在一起。这才是关键——你在对这些问题进行策展和编排。

Lenny： 作为产品经理，我发现其中一个挑战是让别人相信你的直觉——为什么这样做是对的。但我认为这又回到了愿景的力量，帮助所有人对齐——我们为什么存在，我们要去哪里，我感觉到的可能是一个什么样的机会。

共情阶段的技巧总结

好的，我来总结一下你在”共情”这个步骤分享的一些技巧。第一是用户研究，但我觉得更重要的是用它来深入理解用户遇到的问题和他们的需求。还有别的吗？对了，使用产品，真正成为产品的用户。在你这个场景下就是上传 YouTube 视频。还有别的吗？好的，你分享的那个文档也很棒，基本上就是一份我们用户在使用产品时已知问题的持续更新文档。

Ebi Atawodi： 对的。当你进入战略层面时，你已经有了一组问题。我有时会这样做——尤其是比如你是一个平台产品经理，产品经理通常有很多利益相关者，市场团队会要求什么，运营团队会说我们的市场需要什么。我有时会在战略会议开始时把他们拉进来，给他们一个模板——“你应该知道的十大问题”。你用我的框架给我十个问题。因为如果你说”来做个演示”，他们会做 50 页 PPT。不，就十个你应该知道的事，并且按优先级排序。所以我把这个工作交给你，让你给我一些实质性的输入。

我会听取市场、传播、客服、研究、内容策略各方面的意见。实际上在我上一次战略会议中，我收到了最令人震撼的”你应该知道的十大问题”。其中一条是：美国人的平均阅读年龄是 11 岁。于是你开始思考，天哪，我们所有的文字内容，也许我们应该用图片或视频之类的形式。所以通过这种多维度的问题视角，然后你去做打磨的工作，筛选出核心的东西，最终得出最终的十大问题。

如果你想在战术层面上升到更战略的视角，这就是我的做法。这也是我战略会议第一天的通常安排——洞察。我通常会做三天：洞察、战略、然后是”大石头”（big rocks）。洞察环节就是我们深入挖掘问题的时候，我用这个”你应该知道的十大问题”的模板，最终产出一个综合版的十大问题清单。

Lenny： 我非常喜欢你的这个额外建议——在为团队制定愿景的过程中，把利益相关者拉进来，用这个框架帮助他们把”对我来说产品最重要的是什么、我认为哪些是大机会”提炼出来。本质上，这样你就获得了利益相关者的认可——至少他们感觉到被倾听了、被理解了，然后这是最终产出的结果。他们也可以说”不对，那这个问题呢？“至少这给了你一种把所有人聚在一起、让所有人理解整个流程推进情况的方式。好的，你刚才提到的这”一周的工作”，能再详细说说吗？是你带领团队做愿景和战略的演练吗？

Ebi Atawodi： 对的，没错。

Lenny： 明白了。所以你说前三天是对齐、充分理解和沉浸于洞察？

三天战略会议的框架

Ebi Atawodi： 我的战略会议通常是三天。我试过压缩到两天，那绝对是极限了，因为我觉得你需要创造留白，让那些灵光乍现的时刻能够发生。我通常使用的框架，我称之为叙事结构。当我们进入”信念”部分时——“清晰度”是指要解决什么问题，“信念”就是叙事。这个信念的框架是：洞察、战略、大石头。

洞察日就是专注于理解工作，这五个问题，实际使用应用，做其他应用的拆解分析。就是一整天的理解。Google 设计中有一个环节叫”向专家提问”。某种程度上我给了专家们一个模板，我做的基本上就是这个。第二天就是我们进入战略的部分——在我们看到的所有问题中，那十个，哪些是我们想要聚焦的，以什么顺序？

Lenny： 参加这些会议的都是谁？

Ebi Atawodi： 我总是有四个人。取决于战略的层级，通常是产品、我的工程搭档、我的设计搭档和研究。

Lenny： 明白了，就是团队的负责人。

Ebi Atawodi： 团队的负责人。视组织情况，我还会拉上数据科学团队，因为在 Google，数据科学是一个更共享的资源。所以我通常也会邀请他们作为合作伙伴之一。来告诉我们”你应该知道的十大问题”。他们会说”我们需要做更多的埋点”之类的。

但你刚才提到一个非常精彩的点，我后面本来也要接上的——就是当你到了”布道”阶段，人类很需要知道你听到了他们。想象一下，你做了所有这些工作把他们聚在一起说”嘿，告诉我十件事”。你问了问题，然后回来说”这是我们要聚焦的战略，这是我们的愿景”。在最后那个布道阶段就变得容易多了，因为如果有人问”你们这个愿景是怎么来的？“这种质疑就消失了。或者”但你们没解决那个问题”——我们听到了你们的声音，然后把它们整理成了这十大问题，所有人都认可了这十个，因此我们得出了这个方案。

布道阶段

Lenny： 那我们转到布道这个步骤。我觉得我经常谈论这一点。我总是想到那个 Seinfeld 的梗——他去取预订的车，结果人家说”我们有你的预订，只是没有你的车”。他说”这才是预订最重要的部分啊。你接受了预订，却没有保留预订，这才是最重要的”。所以对我来说，这就像——你有愿景，你有很棒的路图和战略，但如果没有人知道它、听到它，那就没有意义。所以我觉得理解这一点非常重要。我很想听听你对如何成功布道、传播你制定出来的愿景的建议。

Ebi Atawodi： 关于布道，我想到的是三个同心圆。你愿景的核心是你的团队。我要确保我的团队理解这个愿景，因为我基本上是在说”上这艘船吧，我们要驶向百慕大或者某个岛屿”，然后我会描述这座美丽的岛屿。他们需要在一定程度上买账并抱有信念，愿意到达那里，才能真正一起航行。

团队是最重要的部分，而且是整个团队。不是说只有产品经理代表愿景，也不是说只有设计师代表愿景。我会先从每个参与过工作坊的人开始。我们会把各自的团队召集起来，做一个展示。比如去年我们做的那次，我们向所谓的 studio leads 做了展示——也就是每个产品团队的三人组，每个产品团队的产品经理、工程师和设计师——就这样展示出来。而且我做了很多次。

第一次做完之后，我又在我的产品经理周会上展示了一次，然后说”大家还有什么问题吗？“因为大家还在消化。就像茶包一样，还在慢慢渗出来。他们试图理解它，试图对它进行压力测试。我还会把工作坊的产出写下来。我总是会写产出文档。这些是我们得出的洞察，这是我们用的叙事框架，这是战略，这些是大石头，愿景也即将出来。

然后我们会做愿景，说”但如果我们做了所有这些事情，这就是我们要去的地方。“那份文档会是一个活的文档，开放评论，不是只能查看，而是开放评论，因为你希望任何人都能在里面留下评论，觉得自己有发言权。你不必回复所有的评论，也不必解决所有的评论。就像把石头放进洗衣机里，它们会互相打磨。我喜欢这种摩擦。

我总是这样比喻——我走进森林，砍下一块木头，我们共同的工作就是把它打磨成精美的丹麦家具。所以有一段时间保持这种摩擦是完全正常的。一旦团队到达了一个差不多的阶段，我不是要让每个人都百分百确信，我只是要让你先上船。他们慢慢会跟上来的，对吧？

然后我就进入下一个圈层，也就是利益相关者——那些参与其中的人、他们的团队和他们的经理——去找他们，让他们也买账这个愿景。他们也会带来新的视角，对吧？“你漏了这块。如果我们做这个事情，工程方面的支持工单会爆掉。那会是什么样子？""你们还没解决我们眼下需要做的事情，你在说五年以后的事。”

你会收到各种各样的反馈。这没关系。核心是人们已经买入了那个故事。所有的质疑都是可以接受的。最后，一旦你收集了利益相关者的反馈，你就去找领导层，而且尽可能往高层走。我在 Uber 的时候大概是 L5、L6 的级别，我的愿景一路向上传递。我的领导非常棒，他让我在全员大会上登台展示愿景。我们的愿景是”一个钱包，所有 Uber 体验”。我们还构想了一个世界——Uber Eats、火车票、什么都好——你有一个统一的 Uber 钱包，可以用于所有这些服务。我们还做了效果图的 mock。

所以要尽可能往大了做。往大了做。让别人告诉你往回缩。让你的经理用套索把你拉回来。能走多远就走多远。所以我去找领导层，把那个故事尽可能地讲到位。这就是三个同心圆。核心团队——真正建造这个东西的人；利益相关者——为了让这件事成功需要买账的人，因为他们也扮演着角色；以及相邻团队——因为我们在建造这个东西的过程中，可能意味着我们会拒绝你的某个需求或类似的事情；最后是领导层。这很难。

愿景的时间尺度

Lenny： 听起来工作量很大，也需要很多时间。你是在年度规划的时候做这件事吗？是为 2026 年的愿景做的吗？还是季度计划？你大概在什么规模的愿景上投入这么多时间？

Ebi Atawodi： 我们回到之前谈到的愿景的四个部分。如果一个愿景是明年的事情，写一封简报就行了。写一个简报头条版，或者做一个 mock。当你真正投入做一个愿景的时候，你在说的是一个几乎触手可及但又足够宏大的东西，所以它是一个长期的事情。

所以你做这些工作，花这些时间，因为你知道回报——当所有人都朝同一个方向划船时——会带来高得多的速度。而且涟漪效应，我说的在公司内部布道，它影响一切。当我开始和一个候选人聊天时，我说”嘿，我们团队的使命是表达与连接，我们的愿景是这个。“他们的眼睛就会亮起来，你能看到那种光芒。所以这个愿景的涟漪效应是广泛而巨大的。我的合作伙伴最近在招人，她在职位描述的开头就写上了我们团队的使命。Google 有短链接，比如 google/studio-vision。人们光是看到这个就兴奋起来了。所以它真的是一个常青的东西，我们说的是四、五年。不是接下来六个月的事。接下来六个月的事，发条推文就行了。发条推文。

Lenny： 好的，太棒了。我觉得这非常有启发性。那你是否鼓励你的产品经理们持续地为未来五年做愿景？在日常交付、季度交付的同时，在后台投入时间做这件事，确保大家理解长期方向？然后它又像是一个偶尔做一次的练习，也许每年重复一次？

Ebi Atawodi： 我觉得如果你每年都要重复愿景，那你还没有创造出一个好的愿景。你没有做对工作。我给你一个在 Uber 的例子。我们不断做的是为愿景的各个部分增加更高的保真度。一开始是一个低保真的 mock，然后越来越高保真。到了某个阶段——我们做了一个概念视频，仿佛这个东西已经上线了一样。但我们不是在创建多个愿景。回想你读过的那些东西。“每张桌子上都有一台电脑。“它不是每年都在变的。或者”去火星”。不是每年的事。它是你可以反复使用的。所以愿景应该是一个常青的、至少持续三年的东西。然而，我团队里的产品经理从 L4 一直到 L7——从初级产品经理、高级产品经理一直到 GPM——每个人都有一个不同形式的愿景。那个是三年的。当他们在做微观愿景的时候，那就像是一个宏观愿景下的局部——可能在解决一个小问题。那他们就做一个 mock，展示明年这个东西长什么样，然后在那个 mock 里展示”这是我们认为它应该有的样子”。这就是一个愿景，是一个微观愿景，但它确实是愿景。去做吧。

宏观愿景与微观愿景

他们会用这个来说”嘿，领导层，这是问题陈述，这是我们对如何解决这个大问题的设想，这是我们认为交付后会有的样子。“这就是一个迷你愿景。我刚才说的是宏观愿景，但你在过程中实际上可以有很多微观愿景。

Lenny： 太棒了，这真的很有帮助。顺便说一句，我非常喜欢”我们如何”（How might we）这个说法。我发现它在沟通中极为实用。这几乎就是一个愿景——基本上就是”我们如何解决这个问题？“仅仅这个短语本身就是一个非常……我以前共事过的一位产品经理有个概念，叫做”富饶的问题”（fertile questions）。当你问别人一个富饶的问题，它会引发讨论，而创造富饶问题的一个好方法是——“我们如何让更多人使用 YouTube 分析工具？“这会引出很多好的头脑风暴想法。所以这是一个很好的小技巧，我们可以收录进来。

Lenny： 接下来我想谈谈技艺，但在此之前，关于提升愿景能力，你还有什么想补充、让大家带走的东西吗？假设有人得到了一个发展机会——提升愿景能力。你分享的这些内容中，你觉得哪个是他们可以开始着手做的？是制定这个五年愿景？是从这三种沟通方式中选一种？还是改变共情方式来为愿景提供信息？

Ebi Atawodi： 我给一个半建议。第一——让我感到困惑的是，我自己也是半路进入产品领域的。我没有产品管理的职业背景，是后来转入产品的。我在 Uber、Netflix 和 Google 都做过，但仍然让我困惑的是——当我问别人”告诉我让你夜不能寐的最大问题”，然后他们就开始东拉西扯。我就想，“我们在说什么？为什么在东拉西扯？“这明明是你每天来上班面对的事情，是应该让你兴奋的事情。所以我怎么强调十大问题的重要性都不过分。但你不需要从十个开始。我从十个开始，实际上最后总是收敛到前三名。所以在每一份 deck 里，我都会放三个要点，三个或四个数字。YouTube 刚来了一位新的首席产品官，因为 Neal Mohan 现在是 CEO 了——当我向她做汇报时，开场就是”你应该知道的四个问题”，四个数字和四个洞察。这样她离开时就掌握了这些信息。

所以它必须是切身的、清晰而明确的。然后在此基础上，自己享受这个过程。拿出一张便签纸，画个草图——如果你要解决这个问题，它会是什么样子？就从这里开始，对吧？就从这里开始。然后如果你至少能说服自己——我不太在意那份 deck。deck 当然有帮助，绝对有帮助。或者盒子里的图片也好。如果你能讲出这个故事：这是一个问题，这是我看到的世界的样子，想象这样一个世界——这本身就已经是在传播愿景了。

Lenny： 太精彩了，真的非常有帮助。所以本质上，列出你的用户在你的产品上遇到的最大问题，而且我觉得你也包括了基础设施、技术债问题，可能还有内部问题。

Ebi Atawodi： 对。

Lenny： 太棒了。我现在只想知道每家公司的这个列表——他们最大的问题是什么？我想知道他们在纠结什么。

Ebi Atawodi： 对吧？

Lenny： 好的。

Ebi Atawodi： 顺便说一下，关于基础设施这一点，我知道这是一个附带的小要点，但基础设施就是产品。句号。人们会说，“哦，技术债。“我就会说，“是的，那是产品债。“我不能在摇摇欲坠的地基上建摩天大楼。所以这也是你的问题。不是让工程师来敲你的门说”哦，有问题”。所以这是我想特别指出的另一点——基础设施本身就是一个问题。

Lenny： 你说到了每个正在收听的工程师的心坎上。

Ebi Atawodi： 我知道。

描绘解决方案的草图

Lenny： 好，另一个建议是画出解决方案的草图。就用一张便签纸，画出来，感受一下。我觉得人们没有意识到的是——“哦，我实际上需要思考这个东西会是什么样子，而不是仅仅描绘一幅模糊的图景”——这种思维的力量。太棒了。我觉得这是关于如何提升愿景能力最具战术性和实操性的建议段落了。我迫不及待想把它发布出去，让大家有具体可做的事情来提升愿景能力。我觉得这可以成为整期播客的内容了，但你还有更多精彩的东西要分享，所以我想继续。我们要继续留住你，尽可能多地把你脑子里的内容提取出来。

技艺：清晰与信念

你提到了一个你喜欢的说法，用来简洁地描述产品管理的技艺。我知道这个概念有很多层次，但先从开头说起——这个短语和框架是什么？你如何理解产品管理的技艺？产品经理的工作本质是什么？

Ebi Atawodi： 我用的是，我想说是清晰（clarity）和信念（conviction）。这就是产品管理。你带来清晰，你拥有信念。你会发现很多时候，我们刚才谈了很多东西，所有这些东西在做的事情就是带来清晰。尤其是关于问题的清晰。我再给你一个小小的战术技巧。我注意到有些产品经理会发一封邮件，我读了之后想，“你想让我做什么？这是 FYI 吗？你是在说有问题？你想让我帮忙吗？“即使是这样简单的事情。因为作为产品经理，我们一直在通过带来清晰来施加影响力。所以清晰——我们刚才谈到的所有内容，列出问题清单，真正试图理解客户关心什么——你做的所有事情都是在带来清晰，这样当你在会议室里，有人跑偏了去做一些不必要的调研时，你可以说：实际上我们不需要那个研究。我觉得我们都知道那是一个问题。我们不需要那个研究。

Ebi Atawodi： 与其做基础性研究，不如在合适的时候做 UX 验证。这种清晰能帮你节省大量资源。所以这就是清晰的部分。当你思考清晰到底是什么的时候，你去定义它——它是透明度，是理解的简单性。这个词本身就是这个意思。它是把所有污染核心的东西筛除出去。这就是我对清晰的理解。而我用来带来清晰的战术工具就是我之前提到的那个框架：叙事、洞察、策略、大石头。它清晰地表达了我们为什么做正在做的事，我们怎么做，以及我们具体做什么。我可以花时间详细讲每一个部分，但之前我们已经谈过做这件事的工作坊。实际上，我之前有一位工程经理，他也上过你的播客，他经常谈到这一点。人们喜欢做精美的 PPT，那没问题。但清晰来自于写作。所以我让他们写两页纸的文档。

最多可以写到四页。但核心是两页纸的文档，包含洞察、你的策略——有时我也用”方法”这个词——然后是大石头。大石头不是一长串二十件事的清单，因为如果我让你给我调一杯鸡尾酒，你会先放冰块，再倒饮料。你不会先倒饮料再放冰块，那样会溅出来，一团糟——而一条无休止的路线图在我眼里就是那个样子。所以大石头就是 3 到 5 件任何人都能记住的、最重要的事情，如果我们做到了，就能更接近解决问题。其他所有小事都围绕在周围。你可以把沙子填充在缝隙里。那就是大石头周围的沙子。

Lenny： 那我们就深入展开一下你分享的这个小小的框架——洞察、策略、大石头。这本质上就是你要求你的团队作为他们的策略、作为他们的计划来呈现的内容。高层次的计划，还不是路线图和策略。你认为这个文档就是愿景和策略吗？

Ebi Atawodi： 这不是愿景。愿景是告诉我们如果我们解决了这个问题，世界会变成什么样。而这个文档实际上是为”我们为什么存在”这个叙事带来清晰。如果你是一家公司——我总是喜欢用类比，我觉得如果我们在世界上找到一个平行的参照，很多问题都能迎刃而解——而我找的平行参照就是：如果这是一家创业公司，你想告诉人们你为什么存在、为什么他们应该投资你，而这正是你做产品管理工作时在做的事情——作为一家公司，你解决的重大问题是什么？策略是什么？你要交付的、会出现在未来头条上的那些成果是什么，你需要资金来做的那些事情是什么？你在告诉投资者，“我要建这些东西，我需要资金来做这些事。“这就是这个文档。它就是叙事。

我认为一个产品经理能拥有的最简单的东西就是这个叙事。当有人来找你说，“嘿，你看这些邮件，介绍一下，见见这个人”，产品经理可能会说，“哦，我想约个时间了解你在做什么。“我会说，“不。去某个链接看我的叙事文档，读完之后我们再约时间，有问题的话提出来。“你猜怎么着？很多会面光靠这个就取消了。或者当有人加入团队，问”我们是做什么的？“入职时，这就是叙事文档。这就是叙事，你会定期更新它——可以每季度刷新一次，每半年刷新一次——因为你在根据世界上正在发生的事情、问题是什么来做调整。这就是叙事。

Lenny： 最后一个问题，让大家了解这个文档在他们所有工作中的位置。它是在定义愿景和路线图之前吗？在整个流程中，它相对于愿景和路线图处于什么位置？

Ebi Atawodi： 这个文档是常青的、持续更新的。我非常喜欢常青文档，因为它创造了一种心智锚定——每个人都知道那个链接，不管你们公司用的短链接是什么，他们记得住，那就是他们要去的地方，或者他们知道文档的名字可以直接搜索。就像我们都知道”好 PM，坏 PM”那篇文章一样，它经受了时间的考验。所以我信奉常青文档。更新现有文档，或者对文档做版本管理，比如 2022 版本、2023 版本之类的。通常叙事会在你进入规划阶段之前完成。比如我现在的团队，我们刚经历了一个规划周期。我已经有了团队愿景，但基本上每个子团队拿了总体的愿景，然后说，“好，让我们把这个愿景在我们自己的领域里具体化。“他们有一组问题，有他们的策略——我们叫它方法——然后有他们的大石头。每个人都写了两页纸。所以我们写了这个两页纸的文档。

然后他们拿着这个文档去找合作伙伴、工程团队，收集反馈。之后他们才基于此来构建路线图。他们构建了路线图，说，“好，基于这些，路线图是这样的——把那些大石头进一步拆解。“我们给的规则是，如果一个问题上分配的工程师少于三人，就合并。超过三人，就需要单独拆出来。然后你就有了路线图——就是一个 Google 表格，列出了要做的事情和分配的资源——这时候我们开始看，好的，你在哪里卡住了？你的 UX 资源够不够？其他资源够不够？这就更偏向战术层面了。然后你有了路线图。但在完成洞察、策略、大石头或路线图之后，你可以并行或者在之后说，“好，我们拿出一周时间，关在房间里，塑造愿景。“或者”我们拿一天时间出来。“我曾经用一天就做过，就是我说的那些草图。我们真的把自己锁在一个房间里。

在 Uber，我们有”无会议周三”。在 Google 和 YouTube，我们有”无会议周五”。我说，直接把你的无会议那天锁掉。下一次我们在一个房间里，白板画起来。我们真的贴满了便利贴，设计师当然会说，“这东西太丑了，“然后做出了漂亮的版本。那就是愿景。我记得在 Uber 看到过那么多文档，直接引用了我文档里的幻灯片，说”我们认同这个愿景，因此我们要在我们的团队建这个东西来支持它。“这太棒了。我感觉到了影响力的存在。现在在 YouTube 我也看到了同样的现象，团队会说，“哦，我看过那个愿景，“然后引用它。“我看到你的工作室愿景第五页讲到了这个，这是我们基于它做的事情。“这就是我的做法。

Lenny： 天哪，我觉得有太多方向我想继续深挖了。你有太多智慧的金句了，但我得回到正轨。所以你有一个关于优秀产品经理的框架，讲的是清晰。我们来谈谈信念。信念具体是什么样的？我们——

Ebi Atawodi： 我们之前已经谈过信念了。信念就是愿景。

Lenny： 嗯。就是你非常简洁地告诉大家我们要去哪里，以及我们为什么做这件事。

信念的定义

Ebi Atawodi： 所以信念的定义是，你觉得世界应该是什么样子的一种感觉。它是一种感觉，不是确定性，不是绝对的，也不是完美的。而是一种”我觉得这是对的事情”的感觉。我们谈到产品感觉（product sense）的时候，说的就是这个——构建这种”你觉得什么是对的”的感觉，然后把它变成现实。所以我们刚才谈的所有内容，本质上就是把你头脑中的信念转化成人们可以理解和消费的东西。这就是信念、清晰、叙事、愿景、信念。

Lenny： 所以这具体来说就是产品管理的技艺。如果你想在构建优秀产品的技艺上有所提升，我想你会让产品经理们在这两个方面下功夫——把事情想清楚，然后拥有更多的……是更多信念吗？是清晰的信念吗？你怎么看待”提升信念”这项技能？

如何锻造信念

Ebi Atawodi： 如果你有信念但不清晰，坦率地说，你就是没有信念。如果你说”我觉得也许我们应该做，有五件事需要解决”，我会说”那你就没有信念”。所以我有时会做压力测试。我会说”如果我把你所有资源拿走，只剩五个，你要建哪一个？“我做这些严苛的事情就是为了逼出清晰度。然后信念就会浮现出来。对方会说”嗯，但我不太舒服”，我会说”好，那让你不舒服的那个点，去花时间、去做研究、去投入精力，让那个信念的确定性更高”，而不是同时追四件事，因为我们——我不想用懒惰这个词——但太害怕去选一条路。所以不要像涂花生酱一样。没有人通过把资源像花生酱一样薄薄地抹在所有地方而做好任何事。这就是信念。有时有人来找我，说”我们有这两种方案”，然后拿出一份文件，通常会列出典型的优缺点对比。

我会说”假设我们领导团队不在场，团队想支持的是哪一个？“然后你有时会发现团队内部甚至都没有做过讨论。我会说”不行不行不行不行不行，你们得回去做功课。“如果你已经达到了有信念的程度，但还存在一些风险，那我们来谈谈你需要帮助去缓解或解决的那个风险，因为太容易跑来跟我说”这是方案 A 和方案 B，你来做决定选哪个”——不可能。那样不会让你成为更好的产品经理。回去搞清楚你为什么不能坚定地站在方案 A 后面。

Lenny： 所以信念的核心就是选择你认为对的事情。这似乎就是核心所在。清晰是对你所学到的和你认为事物发展方向非常清楚，而信念就是选择你的战场——这就是我们认为需要投入的地方。

Ebi Atawodi： 对。我喜欢战场这个词。清晰是看到你确实致力于打这场仗——你可以打很多其他仗，这是你选择打的仗，以及为什么打。信念则是你如果赢了这场仗，你看到的世界会是什么样，以及如何去赢。

公司文化与产品塑造

Lenny： 好。你做过一个关于产品文化的演讲，讲的是公司文化如何影响和改变产品的构建方式。据我所知你在三种非常不同的文化中工作过——Uber、Netflix 和 Google。这三家非常不同的公司。我想作为一个大的问题，你看到公司文化如何改变了产品构建的方式？

Ebi Atawodi： 你想想 Uber 在世界上做了什么，再想想我们现在的状态——拿出手机叫一辆车，车主是一个你不认识的人，你上车信任他带你去目的地，这一切几乎已经如此自然。如果你快进到我祖母还在世的那个年代，她会觉得你疯了。所以想想所有必须拼合在一起才能让它运转的环节。那是一种非常亲力亲为、既能拉远又能拉近的工作方式。我们说”从董事会议室到街头”。你可以卷起袖子走上街头，然后走进董事会议室——运营团队真正深入一座城市的肌理，试图把使命转化为在这座城市中的具体呈现。我在 Uber 一开始是做 GM（总经理），后来才成为产品经理。所以我亲身体验了这一切。我入职时路上只有七辆车，而我要在一个连可靠自来水都没有的国家里搞定可靠的交通。

那会是什么样？司机没有手机怎么办？我们没有——运营方面面临大量挑战。Uber 基本上做的事情就是：我们会非常努力地把合适的人放到合适的位置上，然后给他们完全的自主权。从中涌现出来的魔力就是 Uber 能够存在的原因，那套基础设施也正是让零工经济得以蓬勃发展的关键。建立这些 playbook、不断尝试、学习、彼此分享，是文化中非常重要的一部分。现在，随着时间推移，我把这称为单一文化（monolithic culture）。曾经存在一种统一的文化。如果 Uber 回过头来说”等等，让我们重新审视一下，它还适合我们吗？环境变了吗？哪些部分需要改进、进化？“因为事情是这样的——如果你不有意识地进化文化，它也会在没有你的情况下自行进化。文化总是会进化的，这是人类的本性。文化就是规范和信念，而信念和规范是会变的，人类就是这样。

所以我常说：“你在奖励哪些好行为，又在默许哪些坏行为？“如果你不回去审视这些，文化就会自己往前走，公司就在后面追赶，或者它往你不想要的方向走了。然后全世界就会说”天哪，Uber，删除 Uber”——这确实发生了。我亲身经历了。明明你在为世界做正确的事，醒来却看到 40 万人删除了你的 App，仅仅因为一次沟通失误——真的，这非常令人心酸。这是 Uber 非常重要的一部分。在自主权方面，文化价值观中有一条叫对抗原则和踩脚原则（principle of confrontation and toe stepping）。这是明文写在价值观体系中的——忘掉层级，如果你认为某件事对业务是正确的，就去踩别人的脚。我经常讲现金的故事——Travis Kalanick 最初是反对现金支付的。

顺便说一句，我想直到他离开 Uber 之前，他都反对现金。但他相信数据，也相信原则对抗。他说”去测试一下。“我们测试了，效果很好。这就是为什么 Uber 上有现金支付。因为文化使之成为可能。所以我谈了文化如何演进，也谈了 Uber 的另一面。然后你去看 Netflix，它最初也是一种单一文化。它源于这样的经历：“我们经历了一次不得不裁减组织的过程，留下了这些人，他们的表现和之前一样好，产出一样，工作热情也一样。嘿，我们在这里做对了什么？让我们把它提炼出来”，提炼成那种无规则的规则框架——高度自由与责任，高度对齐、松散耦合，Netflix 的这些核心理念。

Netflix 的文化演进与广告之争

Ebi Atawodi： 但我在 Netflix 看到的是——我在 Netflix 待的时间很短，离开去了 YouTube——我看到文化在极短的时间内发生了演进。文化演进背后有着非常高的有意识性。“娱乐全世界”意味着什么？让我们演进，让我们讨论，让我们改变。再说回到产品，我加入 Netflix 时，产品有一条核心价值观：永远不做广告视频点播（advertising video on demand）。我们做的是订阅视频点播（subscription video on demand），因为我们相信——这是一种强烈的信念，是一种信仰体系。然后随着时间的推移，反复争论、不断争论。我参与了很多关于”可及性”的讨论：在一个越来越多的人只用手机、没有电视屏幕、可能也没有信用卡的世界里，我们到底是想娱乐全世界，还是只想娱乐某些地方的某些人？听起来很熟悉对吧？我们在 Uber 也经历过同样的事。我们是要把 Uber 提供给全世界，还是只提供给那些有信用卡的某些地方的某些人？

我看到这种讨论来回拉锯，而公司提供了一种结构化的方式来进行这些辩论。通常会鼓励你把东西写下来，写下你的论点，但最终决定权在 Lenny 手里。有意思的是，当最终责任落到你头上时，整个事情就完全翻转了。你以为会一片混乱，其实不会。你会看到人们做事变得严谨得多——好吧，我需要确认清楚。我记得我们之前谈到信念时说过，你如何让自己的信念变得坚定？我亲眼看到人们去做那份功课。他们会说，好，我现在 95% 确定了，能不能到 99%？我需要做什么才能到那一步？因为最终决定权在你手里嘛。在一个人们可以不经任何审批就签署数百万美元合同的世界里，这实际上是非常解放的——但这种解放恰恰令人恐惧。

所以你看到了这种对文化演进的有意识性。回到订阅视频点播的话题——因为大家会写下来，人们不断辩论、不断推动、不断推动，于是 Netflix 上现在有了广告。这是一种允许产品演进的文化。

Google 的微文化与”水”的故事

对吧？这是一种允许产品去演进和改变信条的文化。然后你看 Google，很大程度上就是——我经常用这个故事：两条小鱼在水里游，一条老鱼经过它们说：“嘿，水怎么样？“小鱼说：“挺好。“然后它们游着游着说：“水是什么？“这就是你得到的那种感觉——我们有”尊重用户，尊重机会，尊重彼此”，这就是你得到的全部。就这样，就这样。

什么是 Googling？你看到的时候就知道，但 Googling 到底是什么？所以它允许——我称之为微文化（microcultures），YouTube 内部的文化和 Cloud 不一样，和 Photos 不一样，和 Maps 也不一样。你会听到人们说，“哦，他是从搜索来的”，因为搜索有自己的文化——你说要交付两个基点，就一定要交付两个基点，对吧？而 Assistant 的文化就不一样，更像是”实验一下，试试看”之类的。

所以文化几乎变成了——感觉就像一座城市，对吧？我在阿姆斯特丹，De Pijp 有 De Pijp 的文化，阿姆斯特丹北区（Amsterdam-Noord）——那些潮人聚集的地方——有自己的文化，西区也有自己的文化。旧金山也一样。Mission 区有 Mission 区的文化。所以本质上你最终得到的就是这些微文化，但同时存在一个更宽松的宏观文化，允许文化的弹性，让它以不同的方式呈现。

这对产品意味着什么呢？你最终得到了一家像 Google 这样的公司，一边在搭建 Cloud 这样的东西，另一边在做以数据为中心的产品，还有一部分在做非常人性化的东西——给每个人一个声音，让他们看到世界。这就是 YouTube，对吧？你能做到这些，是因为文化允许这种弹性。

不同市场、不同文化的胜负逻辑

Lenny： 你想想 Uber 对比 Lyft，再想想 Airbnb 对比 Wimdu——Wimdu 是 Airbnb 的主要竞争对手之一，是一帮德国人做的。很有意思。在 Uber 的案例中，他们非常激进，而 Lyft 是一个友善的品牌。但在 Airbnb 的案例中，Airbnb 才是那个有着非常友善文化和品牌的一方，Wimdu 反而极其激进，非常硬核。有趣的是——在某些市场，也许你就是需要非常强硬、激进才能赢……Uber 的另一个价值观，好像是”找到你的红线”（find your red line）。

Ebi Atawodi： 对，没错。

Lenny： 找到你的极限，到达那个极限，那就是你的战场。而在酒店住宿领域，也许做一个更像 Airbnb 那样温暖柔和的品牌反而有优势。所以很有意思——不同市场，也许不同的文化有不同的胜算。我之前从没这么想过。

Ebi Atawodi： 我在 Uber 观察到一个有趣的事情：存在一个非常单一的核心——这就是我们的文化，你从各行各业招来那些把这种文化融入骨血的人，但一个以城市为核心的文化同样催生了大量魔力。

“赞美城市”（celebrate cities）是核心理念之一，“客户痴迷”（customer obsessed）是另一条价值观。所以如果你以客户为中心，文化又说赞美城市，那你知道吗？也许我们在尼日利亚做冰淇淋的时候，会加入当地的特色。在旧金山做 Uber 冰淇淋，我们会加入另一种特色。

所以还有这样一层——我可以……”友善”不是我用的词，但它对任何人来说都非常容易接近，因为它在人们所在的地方与他们相遇。产品在人们所在的地方与他们相遇。我认为这为……没有其他公司能够在那样的规模上创造出行共享。它是区域一个接一个地做起来的，我认为原因就在于此。

团队级文化的塑造

Lenny： 关于文化，还有一个有趣的事情——每个团队也有自己的文化。产品经理和产品经理 leader 的工作之一就是塑造那种文化，创造好的氛围。最近一位嘉宾说的，你是团队的”情感中心”。你在自己的团队中有没有做什么来塑造文化，确保每个人都感觉良好、充满热情，营造好的氛围？

Ebi Atawodi： 我确实花时间和我的 VP 以及我的同级伙伴——我的工程师和设计师搭档——在一起，我们有一个小缩写叫 BEM，因为分别是 Brian、Ebi、Matilde。我开玩笑说，“BEM”。BEM 凑到一起创建了一个”邪教”。我们讨论了想在团队中建立什么样的文化，因为这确实关乎你如何工作。顺便说一个有趣的事，我之所以最终去了 Netflix，之所以对 Netflix 着迷，其实是当我在 Uber 的时候，我们开始所有这些超越我们所谓的 Uber 1.0 的演进……我是非常 Uber 1.0 的人。我是第 1024 号员工加入的 Uber。那是一个完全不同的 Uber。随着旧文化退出，在某种程度上，在我心里，它失去了原来那种信念感，变得有点像一个什么都能装的筐。

团队级文化的塑造（续）

Ebi Atawodi： 现在它已经朝正确的方向转型了，但当时确实有点矫枉过正。我当时的产品营销合作伙伴，他的妻子在 Netflix 工作，所以他把 Netflix 的文化备忘录发给了我。正如你所说，我在 Uber 的团队内部创建了一套 Netflix 式的文化。所以我一直秉承的那些价值观，其实可以追溯到那里。我确实相信自由与责任。我会给你自由，但与之相伴的是责任。这意味着最终责任在你。我们在 Uber 也有类似的一条，叫”主人而非租客”。

Lenny： 说到 Airbnb……

Ebi Atawodi： 对，主人而非租客。如果这栋房子是你的，你会怎么做事，和你是租客时怎么做事，对吧？就是那种”最终责任在你”的心态。还有一个我非常看重的原则，叫做”知情队长”。我在太多会议上会问：“这个决定谁负责？谁在乎这个决定做不做出来？“不是六个人靠共识决定，而是谁是那个负责人。

我很强调责任归属。很多人会说：“但我们五个人一起做的。“我会说：“不不不，有一个人才是这个决定的 owner，我们要赋能这个人去获取所有上下文、收集所有意见，然后做出决定。“这就像 RAPID 模型，最终你会有一个明确的决策者。

还有一条，对我个人来说，这也是我非常热爱的事情——我是一名黑人女性。我会很认真思考自己在职场中的存在方式。对我来说，有一件事至关重要：我说脆弱是你的力量。我们都是人，我们在很多方面都有很棒的缺陷。

所以我从根本上相信这一点——这个角色背后的人是谁，这个人过得怎么样？而且我不追求被喜欢……听起来可能很刺耳。我不相信被喜欢。那是 Ebi 的风格。我相信被爱。这是非常、非常不同的东西。有一次我在会议上说了这句话，大家都很惊讶……对吧？但我花了不少时间，读了很多书，才找到一个爱的定义：爱是为了自己或他人的精神成长而选择扩展自己。

听起来很宏大、很悬乎，但你确确实实是在为了别人或自己而扩展自己，这就是爱自己。而当你扩展自己的时候，你不是”和气”。不总是和气或讨人喜欢。有时候是要进行艰难的对话。是要知道：“哦，这背后是一个人。“Matilde，我的工程师搭档，或者 Brian，我的工程师搭档，不管是谁，他们都知道我关心他们。

所以当反馈来得直接、原生态的时候，他们知道这是为他们好，因为我已经足够多次地向他们展示了，我真切地关心角色背后的那个人。我觉得这带来了团队最强大的东西。你会看到一些团队，非常机械地写一份 PRD，然后把 PRD 发给外部世界，发给其他合作伙伴。我会问：“你和你团队里的其他产品经理沟通过了吗？他们读过了吗？因为实际上，他们可能会帮你写出更好的 PRD。”

所以在我现在的团队里，我们有邮件分发列表。Gmail 允许你用 plus 功能，加上 plus PRD，直接把你的 PRD 发出去，即使它还在初稿阶段。大家会来帮你打磨它，因为我们彼此关心。这听起来很模糊、很感性什么的，但我确实相信一件事：如果我们回到人性的核心，角色背后是一个有目标、有抱负的人，如果你关心他们、爱他们，其他一切都会水到渠成。

Lenny： 哇，我太喜欢这些了。你之前分享过一个技巧，用来判断自己和工程经理（EM）的关系好不好，跟这个话题挺相关的，能分享一下吗？不过这是在我们正式录制之前聊到的。

Ebi Atawodi： 对，我说过。这个来源于我刚进入产品管理的时候，我当时是实习产品经理，叫 PM trial。我的工程经理当时也是实习工程经理，算是 associate EM。我们互相讨厌对方。真的是互相讨厌。后来……最后我们之间有了爱，他现在仍然是我非常好的朋友。转折点就在于——我问了这样一个问题。

你知道你的工程经理的生日吗？那是他们来到这个世界的日子。是对他们来说最重要的日子。他们来到这个世界的那一天。你知道他们的生日吗？你知道他们的工作周年纪念日吗？你知道他们为什么做这份工作，或者他们想成为什么吗？他们想当 VP 吗？还是想去做创业？到底是什么？

所以，如果你回到这种人的层面，去真正地和这个人建立联系。我们会做一些有趣的事情，比如一起去看演出，或者一起吃午饭、吃晚饭。因为如果我把醒着的一半时间花在工作上——你睡八个小时，剩下的十六个小时，如果幸运的话你工作八个小时。如果我要花那么多时间和某人在一起，我希望在这个过程中是开心的。而当你喜欢彼此时就会开心，爱彼此的话就更好了。

Lenny： Ebi，我真希望能和你一起工作。你太棒了。顺便说一下，你说的这个工程经理就是 Gergely Orosz，他之前也上过这个播客。

Ebi Atawodi： 对。

Lenny： 他是 Pragmatic Engineer 的作者。有些人可能已经知道他了。怎么样？

Ebi Atawodi： 而且我知道他热爱写作，所以每次我们要给领导层写文档的时候，都是他来起头。即使是一些以产品为中心的内容，他也会开始写。我说：“太好了，你写得非常好。”

Lenny： 看看他现在。也许作为最后一个话题，我很想听听 YouTube 上有什么酷的事情正在发生。你觉得……我想你们刚发布了一些 AI 相关的功能，还有一些 AB 测试的东西即将推出。人们应该了解哪些 YouTube 的新功能，特别是像我这样不在 YouTube 上发布内容的人？

YouTube 的新功能与愿景

Ebi Atawodi： 好的，我来谈谈我们之前聊到的其中一个话题，就是这个”叙事框架”式的愿景。我们团队有一个愿景：回到 YouTube 的核心——给每个人一个声音，在世界上分享出去。YouTube 面向大大小小的创作者，他们想以任何方式讲述自己的故事——无论是播客、直播、视频、短视频还是帖子。而我们就是他们的创意伙伴。这可能是另一个播客话题，但我从根本上相信，当产品承担了某种人格的时候会很有力量。

所以我们说：“好的，YouTube Studio……” 真正来说，我们是创意伙伴。内容不是我们做的，内容是你做的，但我们是在和你协作。我们是给你提供洞察的一方，是帮你测试哪些东西可能奏效的一方。如果我们能让你的生活更轻松，那你就可以专注于有趣的部分——讲你的故事。所以我们有一些令人兴奋的东西即将推出。

其中一个是 AI inspiration，我们在 Made on YouTube 活动上发布了它。当你和创作者交谈时——我总是问创作者这个问题：“告诉我你的创作过程。“总会有一个很大的环节是研究，他们需要想出一个点子，然后把它丰满起来。在你的情况下，可能就是找到那个人，然后阅读关于他的资料。这是他们做的前期工作，有时候他们会通过看推文、看其他 YouTube 创作者的内容或听其他东西来做这项工作。

AI 创意功能与缩略图测试

Ebi Atawodi： 所以想象一下，如果我们能利用 AI，根据我们对你订阅者和观众群体正在观看的内容来为你生成创意，会怎样？这就是我在某个未来世界里非常期待看到你使用的功能。明年就会上线。目前 YouTube Studio 里已经有一个版本了，你可以输入一个词，比如”愿景”，然后它会给你创意、相关视频、话题和正在被搜索的关键词。这是一个令人兴奋的功能。

另一个非常令人兴奋的功能是我们发布了缩略图测试与比较。创作者在缩略图上花大量时间，大量时间。我们一直在和创作者紧密合作，非常系统地收集反馈并把它推出去。昨天它刚刚向更大范围的创作者开放了。等这期节目出来的时候……你可能已经能用上了，Lenny。你基本上可以上传两到三张缩略图，系统会自动进行 AB 测试，看哪一张效果最好，而不是你自己设计一张缩略图然后凭感觉放上去。这是另一个令人兴奋的领域。

Lenny： 梦想成真。我等不及要试了。感觉就像 Twitter 的编辑按钮——“拜托，我们怎么还没有这个？“现在终于来了。太棒了。我之前一直在尝试做一些这方面的测试，人们开发了各种笨拙的工具，以 hack 的方式叠在 YouTube 上面来帮你做这件事，所以我真的很期待试试。在我们进入非常令人兴奋的闪电问答之前，你还有什么想留给听众的吗？还有什么想聊聊或分享的？

给未来产品经理的建议

Ebi Atawodi： 我想我经常被问到的一个问题是，我怎样才能成为产品经理？我怎样才能转行做产品管理？我只想说，我是一个尼日利亚女孩。我没有 MBA 学位，没在咨询公司干过，但我走到了这里，对吧？我真心认为一些最优秀的产品经理来自其他领域，因为你对”站在另一边”有同理心。所以我总是对人们说：“一万小时的力量。“你会看到我讲的很多东西都体现了这一点。

很多都是关于沉浸其中。所以，在你成为产品经理之前，就已经开始做产品管理了。打开你最喜欢的应用，你看到的十大问题是什么？在脑海里设计一下，如果你修复了它们，世界会变成什么样？你这样做就是在不断训练你的产品感。所以当机会来的时候，你不是靠运气，而是机会遇到了准备——你已经准备好了。

Lenny： 我很喜欢这段话。顺便说一下，我觉得你是这个播客的第三位尼日利亚嘉宾。尼日利亚的水里是不是有什么东西，培养了这么多优秀的产品领导者。

Ebi Atawodi： 他们说：“找个尼日利亚朋友吧。我们很真实。“

闪电问答

Lenny： 好了，话不多说。我们到了非常令人兴奋的闪电问答环节。准备好了吗？

Ebi Atawodi： 准备好了。

Lenny： 好的。你最常向别人推荐的两三本书是什么？

Ebi Atawodi： 我非常喜欢一本书叫《权力的48条法则》。我知道听起来很马基雅维利式，但非常精彩。另一本我最爱的书之一是《微物之神》，写得非常美，非常精彩。最近，一本不断浮现在我脑海中的书是 Malcolm Gladwell 的《异类》。太精彩了，因为它恰好回到我们之前聊到的话题——帮你看到某些事物中存在的模式，对吧？这本书最近常常出现在我脑海里。顺便说一句，我是一个如饥似渴的读者。在 Goodreads 上找到我，我读得很多。

Lenny： 哦，太棒了。我们会去找的。你最近最喜欢的电影或电视剧是什么？

Ebi Atawodi： 天哪，《熊家餐馆》。就是《熊家餐馆》。去看看吧。说实话，感觉像在做产品经理。《熊家餐馆》这部剧，应该在 Star 还是 Disney 上。

Lenny： Hulu。

Ebi Atawodi： Hulu，在美国是那个。对。讲的是一个厨师。做得太好了，摄影非常美，而且你能感受到那个厨房里的热度，你能感受到。

Lenny： 看那部剧压力很大。

Ebi Atawodi： 是的。

Lenny： 第二季至少没那么紧张。在我——

Ebi Atawodi： 等等，你知道为什么那一季没那么紧张吗？因为餐厅关门了。那就是美丽的摄影。节奏慢下来了，等餐厅重新开业，节奏又上去了。

Lenny： 哦对，最后那——

Ebi Atawodi： 你同意吗？

Lenny： 同意。有意思的是，《熊家餐馆》最近是这个播客上出现频率最高的推荐剧。

Ebi Atawodi： 不会吧。

Lenny： 之前有一阵是《最后生还者》，有一阵是《白莲花度假村》，现在是《熊家餐馆》。看看下一个是什么。

Ebi Atawodi： 糟糕，我现在想唱反调了。我在想别的什么。

Lenny： 我最近非常喜欢 HBO 的一部新剧叫《拾荒者统治》，大家如果还没看过的话。太不可思议了。是动画，偏科幻，就是那种——“哇。“我等不及看更多了。总之这是我的答案。这不是关于我的，我们继续。你面试候选人时最喜欢问的问题是什么？

Ebi Atawodi： 两个问题。如果对方是人员管理者——你的领导哲学是什么？从来没有想过这个问题的领导者数量相当吓人。如果纯粹考察产品能力——告诉我你最喜欢的产品、你最热爱的产品，以及为什么。我最喜欢听的就是那个讲故事的过程。你会从问题开始吗？“我每天早上醒来，一直在寻找一种情绪。音乐是我生活的背景，我打开 Spotify，它就能准确找到我需要的东西……”——我已经告诉了你问题和解决方案，对吧？所以我寻找的就是这类东西。然后我会问，如果你能改进它，你会怎么做？

Lenny： 我喜欢这个。太棒了。你最近发现的、最喜欢的让你爱不释手的产品是什么，实体的或数字的都可以？

Ebi Atawodi： 有一个产品我现在用得很多，非常简单。叫 Sleep Cycle。它基本上让你设置一个闹钟，但是用渐进式音乐来叫醒你，因为我不想早上被那种刺耳的声音吓醒。它就这样慢慢把我带向清醒，同时它还用麦克风追踪我的睡眠。所以它会告诉我是否咳嗽了、是否醒过、或者是否打鼾了——如果睡姿不对的话。它还会显示统计数据。我在尼日利亚的时候，打鼾比所有人都少；在某些国家的时候，打鼾比所有人都多。真的是一个很酷的应用。

Lenny： 感觉像……我们有一个保姆看孩子，就像一个摄像头整天看着他睡觉，我觉得我也需要一个这样的东西给自己用，因为它会告诉你他什么时候醒过、睡了多长时间。太棒了。Sleep Cycle。好的，我们会在节目笔记里放上链接。你有没有一个最喜欢的座右铭，经常回想起来的，或者和朋友分享的，或者在日常或工作中觉得有用的？

最喜欢的座右铭

Ebi Atawodi： 我要把它调出来。是一首叫《Invictus》的诗。我非常喜欢这首诗，因为作者当时正在经历腿部的问题，实际上可能会失去那条腿，然后写下了这首诗。我想读最后一段。这首诗值得去找来读一读。它写道：“无论门有多窄，无论惩罚的卷轴有多沉重，我是我命运的主宰，我是我灵魂的船长。” 最后两行——“我是我命运的主宰，我是我灵魂的船长”——其实就是我 Twitter 上的签名，对吧？或者 X.com，不管我们现在叫它什么。这真是一个关于自由与责任的强有力的提醒。

Lenny： 而且我也觉得，我喜欢……这让你想到了你之前分享的关于对自身命运的掌控感。你是负责的。即使发生的事情不是你的责任，但你怎么应对它是你的责任。我觉得对于做一个优秀的产品经理来说，这一点非常重要。抱怨太容易了——“我们没有资源”、“计划一直在变”、“我们在流失工程师”。但你越是觉得自己能够掌控、对正在发生的事情负责，事情最终就会越好。

Ebi Atawodi： 完全同意。

Lenny： 这种表达方式很美。太棒了。我们会在节目笔记里附上那首诗的链接。

关于 DJ 的尾声

最后一个问题。在开始录制之前，你告诉我你业余会做 DJ，或者我不知道，也许可能是全职的。我想，第一，如果你发布了 DJ 作品的话，大家在哪里可以找到？第二，对于想开始学 DJ 的人，你有什么建议？他们可以从哪里开始走上这条路？

Ebi Atawodi： 这又回到了那句话——“我是我命运的主宰，我是我灵魂的船长。” 我热爱的一件事，也是把我带到 YouTube 的原因之一，就是学习的力量，通过 YouTube 来学习。我最初在十五年前就做过 DJ，那时候还是黑胶唱片的年代，后来我放弃了，因为我觉得，当时我要么做设计——因为我最初是工程师，后来成了设计师——要么做 DJ，我选择了停止。

一年前，我的火人营说，我们需要一个 DJ。所以我需要在火人节上做 DJ。于是我上了 YouTube，跟着各种 DJ 创作者学习。不得不说，游戏规则已经变了。我的混音带都放在 YouTube 上。你搜我的名字 Ebi Atawodi 就能找到。我的用户名始终是 Ebi Atawodi，我的名字加姓氏。你会看到各种各样的视频，但也会看到我的混音带，我给每张混音带都以一种酱料命名。一张叫 Sriracha，上一张叫 Mango Chutney，还有一张即将发布，我叫它 Jerk。

Lenny： 太棒了。那你的建议就是——去看 YouTube，去找教你 DJ 的人……

Ebi Atawodi： 去看别人的视频，而且我绝不能低估那一万小时成为专家的力量。就是去 DJ。我买了一个很便宜的控制器，三百美元，但其实用 iPad 也可以做。甚至在飞机上，我也能用 iPad 上的 app 完成一段完整的混音。我用一个叫 DJ Pro AI 的 app，大概三十美元左右。我就这样练习，对吧？我就是在训练，这是给自己的。然后回到家，我会用真正的控制器来操作并录制，放到 YouTube 上，纯粹为了好玩。

Lenny： 太酷了。Ebi，我是 Ebi 粉丝俱乐部的成员。非常感谢你来参加节目。最后两个问题。大家如果想跟进什么内容，在网上哪里可以找到你？听众能怎么帮到你？

Ebi Atawodi： 几乎所有社交平台上都能找到我。我的用户名就是 Ebi Atawodi，我的名字。工作相关的内容在 LinkedIn、Twitter、Instagram，全都有。还有一个也许更重要的请求。我觉得如果我们每个人都能花更多时间更加活在当下、更加正念，对我们自己都会更有益。如果人们能向内审视、更加正念，这个世界会变得更好。我非常重视冥想，所以这就是我对每个人的请求：更加正念。

Lenny： 你提醒了我呼吸。太棒了。多美的结束语。Ebi，非常感谢你的到来。

Ebi Atawodi： 谢谢你。

Lenny： 大家再见。非常感谢收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你最喜欢的播客应用上订阅。也请考虑给我们评分或留下评论，因为这对其他听众发现这个播客真的很有帮助。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于这个节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
agency掌控感/主体性
AI inspirationAI inspiration（AI 灵感）
big rocks大石头（关键事项/重点）
Bodega小杂货铺
Burning Man火人节
cat food吃猫粮（使用竞争对手的产品）
clarity and conviction清晰与信念
Clipper cardClipper 卡（旧金山公共交通卡）
craft技艺
dent in the universe宇宙中的印记
dog food吃自己的狗粮（使用自己的产品）
Elon Musk伊隆·马斯克
EM (Engineering Manager)工程经理
evergreen常青的
fertile questions富饶的问题
freedom and responsibility自由与责任
Gergely Orosz保留原文
GMGM（总经理）
GPMGPM（集团产品经理）
hero mockhero mock（主视觉稿）
highly aligned, loosely coupled高度对齐、松散耦合
informed captain知情队长
Invictus《Invictus》（英国诗人 William Ernest Henley 的诗作）
L4 PML4 产品经理
leadership philosophy领导哲学
lo-filo-fi（低保真）
macro-vision宏观愿景
Mad LibsMad Libs（填空游戏式框架）
Made on YouTubeMade on YouTube（YouTube 年度创作者活动）
marquee mockmarquee mock（核心展示稿）
mental model心智模型
micro-vision微观愿景
mission使命
mixtape混音带
mom-and-pop shop夫妻店
monolithic culture单一文化
multimodal多模态
Neal Mohan保留原文
no-rules rules无规则的规则
North star北极星
owner, not a renter主人而非租客
Patrick Collison保留原文
peanut butter像涂花生酱一样（把资源均匀摊薄）
Platform PM平台产品经理
PM trialPM trial（实习产品经理）
PRDPRD（产品需求文档）
principle of confrontation and toe stepping对抗原则和踩脚原则
product chops产品能力
product sense产品感
RAPID modelRAPID 模型（决策框架）
sizzle reel概念视频
status quo现状
Steve Jobs史蒂夫·乔布斯
studio leadsstudio leads（工作室负责人）
tech debt技术债
thumbnail Test and Compare缩略图测试与比较
top 10 things you should know你应该知道的十大问题
Travis Kalanick保留原文
triad三人组（产品经理、工程师、设计师的组合）
understand work理解工作
upon a time framework叙事框架
vision愿景

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