如何推销你的想法并在公司内部晋升 | Casey Winters，Eventbrite

Casey Winters 2022-07-21

如何推销你的想法并在公司内部晋升 | Casey Winters，Eventbrite

如何推销你的想法并在公司内部晋升 | Casey Winters，Eventbrite

文字记录

Casey Winters： 产品团队的每个新人都表现得好像自己在 Google 工作，拥有无限的资源和无限的时间来确保一切完美。大家对”做产品管理的正确方式”如此执着，以至于没有人愿意冒任何风险。我觉得，哦，难道这要怪我吗？我在 Reforge 上创建了一堆框架，又在给这些新 PM 做入职培训，这是不是我的错？在 Reforge，我们构建的框架是工具箱里的工具，你在需要的时候拿出来用。它们不是让你在框线内涂色的涂色本。

嘉宾介绍

Lenny： 欢迎来到 Lenny’s Podcast，在这里我采访世界级的产品领袖和增长专家，向他们学习打造和增长当今最成功产品的宝贵经验。今天的嘉宾是 Casey Winters。Casey 是这个播客最早一批嘉宾之一，也是第一个再次做客的人。他在增长和产品领域是一个传奇人物，曾与 Pinterest、Reddit、Canva、Airbnb、Tinder、Thumbtack、Grubhub 等众多公司合作或担任顾问。他最近在 Eventbrite 领导产品团队大约三年时间，最近回归全职顾问工作，正在探索新的机会。

在我们的对话中，我们聊到了他所谓的”零利率现象产品经理”以及如何避免成为这样的人，他在面试产品经理时发现什么方法最有效，他预期 GPT-4 对产品管理角色会产生什么影响，什么时候该相信自己的直觉，什么时候该信任团队的洞察和直觉，网络效应有哪些不同的类型，以及如何有效地利用它们？还有一个精彩的故事，关于 Grubhub 错过了什么，让 DoorDash 和 Uber 趁虚而入、抢走了午餐。我每次和 Casey 聊天都学到很多，我百分之百确定你会从这期节目中学到很多。接下来，有请 Casey Winters。

回归近况

Lenny： Casey，欢迎回到播客。

Casey Winters： 谢谢，Lenny。很高兴来到这里。

Lenny： 你是我播客有史以来第一个返场的嘉宾。感觉如何？

Casey Winters： 我感到很荣幸，可能还有点受之有愧，但我就接受吧。

Lenny： 你绝对当之无愧，我也同样感到荣幸。谢谢你再次参加。我有很多事情想聊，但首先我很好奇，你最近在忙什么？我知道你离开了 Eventbrite 的 CPO 职位，我知道你在给几家创业公司做顾问，但你现在每天的时间怎么安排？你觉得 Casey Winters 的下一步是什么？

Casey Winters： 我仍在花一些时间做 Whatnot 和 Eventbrite 的顾问。我去年十月从 Eventbrite 的 CPO 职位上退下来，但仍在做一些长期的市场策略方面的工作，以及一些增长策略的工作。我在一家叫 Beek 的公司董事会任职，这家公司基本上就是拉丁美洲版的音频 Netflix。我还在做一些市场领域的天使投资，投资方向我称之为”技术债务即服务”——也就是那些在过去让我团队很难在内部构建或维护的东西，现在有哪些创业公司正在把它们做出来。另一件事是我正在改版 Reforge 的产品策略项目。有些事情让我挺忙的，但肯定没有去年那么忙了。

Lenny： 这算是难得的”自由球员 Casey Winters”时期。如果有人有兴趣和你合作，应该主动联系你吗？你对听众有什么建议？

Casey Winters： 当然。我一直很乐意看看自己能怎样帮助公司。大家都应该倾向于主动联系，看看我是否有时间帮忙，如果他们觉得有我能帮上忙的地方的话。我喜欢和创业公司交流，所以，是的，绝对可以。我不能保证什么，但我就是喜欢和人聊这些话题。

Lenny： 太好了。我们会在节目末尾告诉大家如何联系你，节目简介里也会有。说到 CPO 这个角色，你在 Eventbrite 做 CPO。这让我想起你写过一篇关于 CPO 角色有多难的文章。我记得你文章里有一些话，比如，如果你去问一个 CPO（首席产品官）最近怎么样，没有人会说”我现在干得风生水起”。

Casey Winters： 是的。

CPO 角色的挑战

Lenny： 还有一句话，说作为 CPO，你基本上就是尽量在被炒鱿鱼之前多拿一些分数。为什么会这样？你为什么会有这样的感受？离开这个角色之后，你还相信这些吗？

Casey Winters： 是的，我仍然相信我说的那些话。有意思的是，一位不愿透露姓名的产品负责人在我到 Eventbrite 满三年的时候给我发了封邮件，说”恭喜你，两年没被炒，你的秘诀是什么？“我觉得作为 CPO，在公司内部长期保持产品与市场的契合是非常困难的。业务需求会随时间变化，当然，我们每个人都有不同的长处和短板，没有人样样精通。总的来说，作为高管，你不可能把每件事都做到完美，任何一个小失误、错误，或者你忽略的东西，都可能以重大方式爆发。

CEO 的愿景经常会变化，可能与产品负责人产生分歧。而且，对于领导岗位，你不会被放到绩效改进计划（PIP）上。如果 CEO 对你失去了信任，一切就立刻结束了。Eventbrite 的情况完全不是这样。我开始意识到，对产品负责人有杠杆作用的那些领域，渐渐地不太在我的能力范围之内了。我就跟我的老板谈了这件事，我们达成了一个方案——我继续在我独特擅长的方面提供建议，然后找其他更擅长当时更重要事务的人来负责那些方面。

我觉得这是一个非常难的角色，或者说非常有挑战性的角色。它也可以很有趣，我从中也学到了很多，但，是的，我仍然相信我之前说的，而且我至今还没有听到有人说自己真的在这个角色上干得风生水起。

在 CPO 角色中长期存活的秘诀

Lenny： 在那次经历中，你有没有学到什么让你在那个角色里撑了三年的东西？我知道你能力很强，对公司也非常有价值，但对于现在身处这个角色的人，你有没有什么建议——比如”这是我做过的某件事，也许你也应该试试”？

Casey Winters： 我能想到的第一点是，从产品负责人到 CPO 或同等职位，有一个很大的转变：你首先是公司高管，其次才是产品高管。我觉得自己早期犯过一些错误，但后来成功纠正了——你要先展示你关心并关注整体业务，然后再去照顾你自己的产品设计师、产品经理、研究人员等。自从亲身经历了这一切之后，我发现自己越来越多地向其他产品负责人给出这个建议。你不仅要真正关心，还要让人感受到你关心销售、关心市场、关心法务等等。因为首先，人们期望你在那个层面上引领整个业务，所以我觉得这一点非常重要。

另外一件事是，尽可能不带偏见地诊断你的团队优势和短板在哪里？你的产品优势和短板在哪里？把这些摊出来跟你的同级讨论，说：“这是我们现在的状况。我认为我们需要往这个方向走。这是我要达成目标的时间线。“因为我觉得产品这个职能对不在其中的人来说是非常令人困惑的——比如销售负责人、很多 CEO、市场负责人——他们未必知道什么样才是”好的”。

他们了解的那些关于优秀领导力的东西，他们不确定你是否也懂，所以你必须非常明确地说：“是的，我知道我们的 OKR 目前还不够量化。这是因为团队还没准备好做 X、Y、Z。这是我们要把他们带到的地方，但需要一些时间。“我们在 Eventbrite 做过一件我觉得特别有用的事：公司上市后，通常会轮换高管团队，用上市公司高管替代创业公司高管。我们几个人是新来的，于是就像：“好，让我们对产品做一个深度梳理。对客户支持做一个深度梳理。现在是什么状况？你觉得自己的职责是什么？你觉得面临的问题是什么？未来三到五年你想把它带向哪里？然后我们来讨论。”

把这些东西写下来本身就是很有帮助的，而且它还逼着你做出解释。这也帮助其他高管成为更好的公司高管，因为现在他们对产品有了更深入的理解，或者对财务有了更深入的理解，不管是什么职能。

零利率现象下的产品经理

Lenny： 说到公司里人们提升自我的机会和差距，你一直在强调一个趋势，我觉得非常有意思，你把它叫做”零利率现象产品经理”。能谈谈这是什么吗？你观察到了什么？

Casey Winters： 当然可以。这是我在 Eventbrite 管理 PM 和产品设计师时开始注意到的，现在在帮 Whatnot 招聘新 PM 的时候又出现了——很多产品经理成长起来的环境，跟你我当初开始做这类工作的时候相比，已经严重变形了。我记得我们以前总说 PM 是一群”杂牌军”。大家来自各种不同的职能，各有各的长处和短板，整个 PM 团队正是从这种技能和过往经历的多样性中获益的。

我注意到的是，我们在 Eventbrite 做产品评审的时候，只要问题或方案存在任何不确定性，PM 不会选择先发布来学习，而是会谈他们需要做多少多少研究，才能真正搞清楚问题、真正搞清楚方案。

我的反馈会是：不对，用户研究是稀缺资源。我们必须把它留给那些不确定性极高、且确定性对业务杠杆极大的领域。所以如果你在重新设计 Eventbrite 的登录页面，你不需要用这个资源来学习该怎么做。去看看 FANG 和顶级独角兽是怎么做的就行了。他们大概率做得不错，即便做得不好，我们所有的用户也都在用那些产品，所以他们对我们照搬的任何方案都会很熟悉。

我觉得我们这个行业在某种程度上忘了一件事：很多时候，最快的学习方式就是发布。所以如果你真的让他们跳过研究、直接去看竞争对手——还有一件事我也注意到了——我会收到一份其他公司做法的选项清单，但完全没有分析为什么那些公司选择了不同的方案，以及哪些对我们最适用。

这让我开始思考，产品团队里的新人每个人都在像在 Google 工作一样行事，好像拥有无限资源、无限时间来确保一切都是完美的。它变成了如此专注于”正确地做产品管理”的状态，以至于没有人冒任何风险。我心想，哦，这是不是我造成的？我在 Reforge 上创建了一堆框架，又在对这些新 PM 做入职培训。这是我的错吗？在 Reforge，我们构建的框架是工具箱里的工具。你在需要的时候拿出来用。它们不是让你在线内涂色的填色本。

有一次我实在受不了了，写了一篇内部博客文章，标题叫《论最佳实践与早餐仪式》。我谈到那些关于最成功人士早晨习惯的文章——如果你想把所有那些事情都做了，每天早上得花掉你大约六个小时。有一篇文章，好像是发在 Business Insider 上的，讲的是 Google 的一位未来学家。他谈了自己每天早上吃的所有药片和食物，试图活得更久。记者估算他这些习惯每年花费一百万美元，所以我就说：“我想说清楚，在 Eventbrite，我们没有那么多钱，也没有那么多时间。在这家公司，没有什么框架能让你不用脑子、只需要照着某种流程就能在这个职业中取得成功。”

后来我把这些内容整理成了一篇公开博文，发在了我的博客上。不过现在我离开 Eventbrite 已经有一段时间了，我觉得自己至少部分没有抓住真正的问题所在。我在 Whatnot 也看到了同样的事情，因为我帮他们做的一件事就是面试，我又见到了很多 PM，这已经有一阵子没做了。面试一个处于职业早期的 PM 或管理者是非常有趣的，因为 Whatnot 是一家创业公司，而作为曾经的创始人，你比我们大多数人都更清楚，创业公司通常需要我们身兼数职。你得写 SQL，得直接跟客户沟通，得为市场和销售做准备。最重要的是，你得在不确定的情况下做大量决策——这在比如 Google 这样的公司，你未必会期望一个 PM 做这些事，但归根结底，这都需要你以不同的方式动脑子。

我们法务团队的 Lisa 把 Eventbrite 叫作”上市公司中的创业公司”，因为疫情基本上抹掉了她的业务，我们不得不从零开始重建。现在我做了这些面试，不管候选人来自小型创业公司、独角兽还是上市公司，他们看起来都差不多，因为这些公司都获得了大量资金。每家公司都在表现得自己像 Google 一样，拥有 Google 的利润率——意味着大量的工程支持、大量的设计支持、大量的研究支持，身边围绕着一堆分析师。

创业公司面试中的”框架依赖症”

他们实际上看起来对真正的创业公司，甚至像 Eventbrite 这样存在不确定性的上市公司，都相当准备不足，所以你在面试过程中就会开始得到一些奇怪的回答。你让他们解决一个问题，他们会说类似这样的话：“在我看到所有数据、跟客户沟通之前，我甚至都没法开始想解决方案。“我就说：“是的，我理解如果你接了这份工作，这通常是你应该做的事。但你现在没有数据，也没法跟客户沟通。现在就做个决定吧，你会怎么做？我想看到你的创造力，想看到你对真正的问题和解决方案有多少直觉性的判断。“而他们真的答不上来。

然后我心里有个追问——我不会真的问出来——但我真正想问的是：“你上一次用自己的脑子思考，而不是按照公司里别人设计的流程去做事，是什么时候？“因为我想要的是前者，不是后者。

Lenny： 哇，说得太好了。这里有很多我想深入聊的点。我本来想问你为什么叫它零利率现象，但我觉得我听下来的意思是，当利率为零的时候，每个人都有很多钱，一切都很顺利，每个人看起来都很成功，每个人都觉得自己已经搞明白了。然后当这一切消失的时候，就像：“哦，糟了，也许并不是那么回事。”

Casey Winters： 而且我认为零利率还让每家创业公司都能像一家拥有数十亿美元的上市公司那样运作。这种情况在未来五年会逐渐消失，它会把我们带回产品管理曾经的样子——你身边没有所有这些资源，你没有那么多时间去慢慢摸索，因为如果你现在不搞明白、不让它运转起来，你可能就会资金断裂，对吧？

Lenny： 对。一个非常具体的变化是，很多研究团队被裁掉了，因为它们膨胀得很大，公司发现”也许我们不需要……”，“在所有可以削减的地方中，这可能是一个可以砍的领域。”

Casey Winters： 是的，确实如此。

给”框架依赖型”产品经理的建议

Lenny： 可能有些 PM 在听到这些后会想：“糟糕，我是不是就是这种人？我是不是只是在照搬一堆框架？“对于那些可能担心”天哪，也许我就是这样的，但我不想继续这样”的人，你有什么建议？他们可以做些什么？

Casey Winters： 我一直建议去那些能让你快速学习、快速尝试的公司。我认为学习一些框架当然没问题。我在 Reforge 上投入了大量时间是有原因的，因为我确实认为看到别人是怎么构建东西的，并以一种可以迁移到其他公司的方式去学习，对人们真的很有帮助。但你必须明白，工作的本质不是跟着流程走，工作不是尽可能多地学习每一个框架。工作是弄清楚如何为客户创造价值，并将此转化为对企业的价值。如果你偏离了这个方向，就把你的北极星指标（North Star metrics）重新校准回来就好。

我刚加入 Eventbrite 的时候，有一个团队整个季度什么都没上线。我去找了一位我认识的设计师，我知道他是喜欢把东西做出来、获取反馈的那种人。我就说：“兄弟，你什么东西都没上线。你怎么能整个季度都没上线你的任何设计，还觉得这没问题？如果你觉得这有问题，那你为什么要自我审查？来找我，告诉我为什么这个团队不让你上线。因为设计师不上线就没法进步，就没法对公司产生影响，就没法对用户产生影响。“这些都是关于这个问题我想到的一些事情。

什么时候该投入研究？

Lenny： 如果你是一个可能没在上线的团队的 PM，可能过度使用研究，你有没有什么建议，关于什么时候值得投入研究？假设你有资源，你有没有一个经验法则，比如”好吧，这次我们确实该花时间做研究，这次不需要”？

Casey Winters： 我会根据你从事的工作类型和你的客户类型来考虑这件事。规模越大的产品，客户往往越不复杂，因为你通常做的是面向消费者的东西，客户是理性的，但他们不是专家。这种情况下，通常的做法就是直接尝试，衡量效果，只有当效果看起来令人困惑时才真正引入研究，但你可以跑实验，可以很容易地获取数据，所以倾向于把东西推出去，看用户如何反应。

Lenny： 在消费者产品中。

Casey Winters： 对。

Lenny： 有意思。

Casey Winters： 如果你做的是纯企业级产品，情况就完全相反。每个客户首先都是专业的，而且往往是理性的。他们付给你六位数甚至更多的钱，你可以直接跟客户以及非常了解客户的销售团队沟通，他们告诉你想要什么，告诉你愿意为什么付费。你把它做出来，他们付钱。就这么简单。当然，实际没这么简单，但你基本上是在直接与客户和销售团队做研究，然后把它转化为对公司有战略意义的东西。

我会说这是大多数人熟悉的两个极端，但我们现在有很多公司处于中间地带——它们有更多客户，这些客户也更复杂。他们是消费者，可能是企业的员工，或者是小企业主。这种情况下你就需要更加细腻地判断。当然，Eventbrite 就属于这种情况——“嘿，我什么时候该真正投入做研究？什么时候该依赖数据？什么时候该关注内部反馈？”

在 Eventbrite，我们确实试图把研究集中在 B2B 那一侧——那些问题看起来很大，但还没被足够清晰地定义的领域；或者问题已经被定义清楚了，但我们确实觉得还没找到对的解决方案。如果研究在公司内部是一种稀缺资源的话——我认为大多数地方都是如此——你就必须弄清楚把它用在哪里是高杠杆的，也就是说，要么是一个非常大的问题、我们理解得还不够，要么是我们知道问题很大、理解得也够，但就是不确定我们的方案能不能命中目标。

Lenny： 这让我想到我合作过的一些最优秀的研究员，他们经常跟我说：“这个我们不需要做研究，我们有足够的信息了，我们还有其他该做的事。”

Casey Winters： 我最爱听他们说这个了。是的。

Lenny： 是的。这本来可以是一个很好的过渡，引向我想聊的另一个话题，就是关于直觉判断与团队专业知识的对比，我们后面会聊到，但在这方面我还有几个问题。

Casey Winters： 好的。

关于 Whatnot

Lenny： 你谈到在 Whatnot 面试 PM，能不能介绍一下 Whatnot 是做什么的？因为你提了好几次，让大家知道我们在说什么。

Casey Winters： 哦，当然。Whatnot 是一个直播电商平台，主要聚焦于收藏品市场。卖家——不管是棒球卡、女式手包还是运动鞋——会通过视频直播展示他们要卖的商品。观看直播的人可以与卖家互动，对不同的商品出价，所以可以说就像是 Twitch 和 eBay 的结合体。

Lenny： 太好了，太好了。我顺便提一下，我是那家公司的一个小小的天使投资人。

Casey Winters： 哦，所以你才提它的。好的，我明白了。

PM 面试的方法

Lenny： 对，我只是想确保大家理解这个词，因为 Whatnot 这个名字挺有意思的。我真正想聊的是，你说你在为他们面试很多项目经理。

Casey Winters： 对。

Lenny： 你面试 PM 的方法是什么？你觉得什么样的信号能说明一个人会成功？

Casey Winters： 我觉得整个面试过程已经变得非常表演化了。面试就像是在颁发奥斯卡奖——看谁准备的”给我讲一个你曾经……的经历”回答最好——而不是真正评估谁能胜任我们招聘的岗位。现在大多数 PM 比起做 PM，更擅长面试 PM。有一部电影叫《The Way of the Gun》，不知道你看过没有。

Lenny： 没有。

Casey Winters： Benicio del Toro 在里面说过一句台词，大意是：“现在的人，比起真正去犯罪，更想当罪犯。“我在面试的时候经常会想到这句话。我觉得自己在这一点上算是比较非主流的。我不问你的工作履历，不在乎你练习得多完美的回答。我会给你这个岗位的真实场景，我想听你会怎么应对。如果你连几个合理的想法都提不出来，不知道在没有分析师支持或调研的情况下如何快速验证，那我就没什么兴趣了。

我不是说这是一个完美的方法。面试本身是一个信息损耗很大的形式，但我越能让候选人通过回答问题来实际展示我们招聘的岗位工作——不管是做演示还是回答一个具体提示——我就越有信心他们知道自己要做什么，他们在模拟场景中展示了自己能做这件事，而且在某种程度上他们确实享受这个过程。

Lenny： 这些面试中你会注意哪些危险信号？其中一个可能就是你提到的——“没有调研和数据我根本没法回答这个问题”。还有别的吗？

Casey Winters： 我会关注的一些点是，如果他们提出的方案需要很长时间才能获得信号——比如需要好几个月的工程时间才能真正看到对用户或业务的影响——我觉得这很值得警惕。如果他们不考虑所需的时间成本，通常不是一个好信号；还有如果不从更全局的角度思考他们期望改善哪些指标、跟踪哪些指标以确保没有下降，这些也是我会重点关注的。

PM 的威望与知名度

Lenny： 你觉得他们被 Casey Winters 面试时会有多大程度的紧张？你觉得这个因素影响有多大？

Casey Winters： 我觉得你高估了我在社区里的重要性和知名度。我觉得大多数人在跟我开始聊天的时候，根本不知道我是谁。

AI 会取代 PM 吗

Lenny： 另一个想法是，现在有一个梗，说 GPT-4，或者 5、6、10 将取代产品经理。每当有什么新功能出来，就会有人发视频说：“看，AI 能做 PM 所有工作了。“你对 AI 时代 PM 的未来怎么看？

Casey Winters： 我觉得，如果你认为 PM 的工作就是套用最新的 Reforge 或 Shreyas 的框架，然后每隔一年半自动拿到 FANG 的晋升，那你确实会被 AI 取代。我觉得真正的 PM 工作反而最不可能被取代，因为你需要真正的专业领域知识，需要在各种不同的事务之间做权衡取舍，为公司和客户做出好的决策。

至于现在 PM 如何使用 AI，在当前的阶段，我反而会建议谨慎。这个工具是训练来听起来很聪明的，但未必真正聪明。前阵子我在 Eventbrite，有人跟我说她特别喜欢 Notion 的新 AI 集成功能。她问我用不用，我说不用。她说：“你一定要试试。来，让它写写你的个人简介，特别酷。“我说：“好，就在你屏幕上演示一下吧。“她就试了一下，结果我的简介说我职业生涯始于 Google，做过 Google Trends 和一堆其他产品，这些全都没有发生过。完全是胡编乱造。

它确实也写出了一些真实的内容。它知道我在 Eventbrite 工作过，知道我在 Pinterest 工作过之类的，但有一半完全是凭空捏造的。听起来像那么回事，但并不是事实。我觉得对于 PM 来说，我更倾向于让 GPT-4 这类工具帮你在那些本来就不是你专长的繁琐工作上提效。如果你不太擅长 Excel 或 Google Sheets 但需要做个模型，你可以让它帮你排版，这大概会做得很好；或者怎么搞定某个 Zapier 集成，它可能也非常擅长。

我觉得在现阶段，它是一个相当不错的零代码到低代码工具。显然它以后会变成远不止于此的东西，但对于人们鼓吹的很多其他用例，它有相当大的概率会自信地告诉你错误的信息，而作为 PM 这才是让我害怕的地方。

Lenny： 我有过一模一样的经历。让它描述我做过什么，结果百分之七十都是错的。

Casey Winters： 对。

Lenny： 在你的工作中，有没有发现 GPT 在哪方面确实有价值，还是说仍然处于随便试试、图个新鲜的阶段？

Casey Winters： 有，我有几次遇到那种情况——“这个奇怪的东西到底怎么弄？“然后它给出了清晰的要点，按这几步操作就行，我就觉得：“太好了，这东西在 Google 上真的很难搜到。“这类场景我觉得还是挺好用的，这也是我比较有信心去使用它的地方。当然，我会先试一下，如果它错了——

Lenny： 直接扔掉就行。

Casey Winters： 我会了解它在哪些地方会出错，所以风险很低。但在某些事情上它确实是对的，我就觉得：“哦，不错，这个我之前搞不定。“有一次我在 Google Docs 里需要实现一个稍微有点复杂的操作，我问了 ChatGPT，它告诉我怎么做，我就觉得：“太好了。”

Lenny： 我有类似的经历，就是需要一个 Google Sheets 的公式，直接告诉它”我需要这个东西”，它就把公式给我了。

Casey Winters： 对，遇到这种情况真的很神奇。

创始人直觉与团队专业能力

Lenny： 是啊。我对 Sheets 公式确实不太在行。换个话题，你还写过一篇很有意思的文章，讲创始人直觉与团队专业能力之间的对比。内容很丰富，我觉得这是一个很有意思的话题，因为这是创业公司经常讨论的经典问题。创始人应该多大程度上相信自己的直觉，多大程度上自上而下地说”我们应该做这个”，多大程度上让团队自下而上地去决定做什么？我想花点时间聊聊这个。也许先从大的层面讲讲，这是怎么回事？你提出了一个框架来思考创始人直觉何时应该优先于团队专业能力，以及这种关系如何随时间变化，也许你可以先谈谈这个。

Casey Winters： 对。如果创始人足够幸运或足够优秀，找到了产品与市场契合（product-market fit），他们通常已经积累了大量关于客户、产品和商业的直觉，这些直觉很难向他人解释，甚至可能是潜意识的。当他们开始招人时，这些人会带着很高的热情、很多想法，甚至非常相关的经验加入，尤其是高管。我看到有些创始人会说，“好，我需要让这些专家开始负责各自的领域，自己退居幕后。“我认为这恰恰相反，因为这些人对业务的理解远不如你深刻。你实际上需要指导他们，直到他们向你证明他们真的理解了，并且能做出比你更好的决策。

这不是创始人的例子，但我记得我在 Grubhub 雇佣 Erika Warren 来搭建我们的忠诚度计划，她现在在 Change.org 负责增长。大约一个月后，她就说，“兄弟，你每场会都参加。我能搞定。“这让我意识到她在情境领导力框架中所处的阶段已经超过了我对她的定位，于是我放手了，之后她做得非常出色。

创始人往往会过快地把很多新晋管理者放到授权的位置上。觉得”啊，他们懂了，他们比我懂得多”，但实际上创始人知道正确答案，应该直接告诉他们。当然，这种情况是可以改变的，就像 Erika 的例子。如果你招到了合适的人，他们确实会变得比你更懂。你可以也应该开始授权。很多创始人没有注意到那些信号——创始人的直觉已经被团队的专业能力所取代，或者其有效性随着时间的推移已经衰减。这当然说得通。创始人要处理的事情五花八门，而员工可以在特定领域真正做到深入钻研。我鼓励员工主动向两个方向发出信号，比如，“嘿，我需要你的指导。“或者，“嘿，这块我能搞定了。相信我。”

Lenny： 有意思。你是说，作为创始人，经验法则应该是——如果你对一个决策有信心，通常你应该明确表态，比如”我认为我们应该这样做”，而不是仅仅为了让别人舒服就说”好吧，你来决定怎么做”。反过来，作为公司员工，如果你对某件事非常有信心，也要向创始人明确表态，比如”我真的认为这个方向是对的。“关于这点你还有什么要补充的吗？

Casey Winters： 有的。当然还有一个反馈循环的问题——当你做这两件事中的任何一件时会发生什么。根据创始人或员工对此的反应，可以采取不同的应对方式。

创始人直觉随时间衰减

Lenny： 这其中有一部分，你画了一张很酷的图表，展示随时间推移，创始人的专业能力变得越来越不那么重要。我想确认一下，这是因为他们不再花那么多时间接触客户了，有其他事务缠身，还是因为他们雇佣了更聪明的人，然后团队的专业能力随时间上升了？

Casey Winters： 如果你有幸能够扩张一家公司，会有越来越多的事情以各种方式汇集到创始人那里，这意味着在任何具体问题上，创始人关注的面更广、深度更浅，而你雇佣的人则恰恰相反。他们能够在某些事情上钻研得很深，也许这些事情你两年前也非常深入，但现在无法再保持同样的深度了。我画了一张图表，或者说我应该说是做了一张表格，关于创业公司的不同阶段。当你寻找产品与市场契合（product-market fit）时，一切都要经过创始人。这个不能外包。

然后当你开始因为找到了产品与市场契合（product-market fit）而扩张公司时，创始人第一次遇到了这个经典问题——把你带到这里的，不会把你带到那里。让你达到产品与市场契合（product-market fit）的是不断迭代产品和做不可规模化的事情。猜怎么着？你已经找到了一个行得通的产品。别再那样做了。让它可规模化。别再搞新产品了。你已经找到了那个行得通的。我最初提出这个框架的原因，是我在 Grubhub 的时候，我们的增长相当不错，而且比较有机。

我觉得创始人 Mike 和 Matt 相当好地直觉把握了建设公司的这些阶段，但我们收购了一家竞争对手，我看到了那家被收购公司是如何运作的。尽管他们和我们基本处于同一阶段，他们仍然按照创始公司的方式来运作。一切都经过创始人。直觉上我就觉得，“哦，这就是为什么我们在收购你们，而不是反过来。”

我认为创始人很难自然地接收到这些信号，我认为作为员工，我们有责任帮助他们。创始人可以选择听或不听这些信号，但这也是我们存在的部分原因，而且我们确实有把握的时候应该给出这些信号。而不是第一天进来就说，“我知道你的销售策略应该怎么做，你全做错了。“因为很可能，创始人并没有全做错。他们知道一些你还不了解的东西。

Lenny： 你觉得是什么原因让你们赢了而他们没有？是因为他们没有转型去扩大规模、没有向员工授权，而是让创始人直接告诉每个人怎么做吗？

Casey Winters： 对，没错。一切运转得没那么快，因为所有事情都必须经过同一个人才能推进。这导致他们无法开拓那么多市场，无法签约那么多餐厅，无法发掘那么多增长渠道，没错，而我们做到了。

Lenny： 明白了。他们自己成了瓶颈，无法那么快速地行动，因为创始人认为自己需要做这些决策，而且他们仍然是那个无所不知的人。

Casey Winters： 是的。

Lenny： 这让我想到大多数公司的情况。也许不是大多数，但很多创始人就是相信自己有答案。他们自信地知道该做什么，很少有人能走到”不，其实我不知道”的地步。

Casey Winters： 嗯，我想说没有人能非常自然地达到那种状态。

如何帮助创始人学会放手

Lenny： 对于在有这种创始人的公司里工作的员工或领导者，你有什么建议吗？关于如何推动回击，帮助创始人理解”也许你应该放手，信任别人去做决策”？

Casey Winters： 我认为首先要理解的是，这是他们的公司，不是你的，而且创始人的工作几乎是不可能完成的。他们不可能随着公司需求的变化而完美地自我升级。总会有些地方出问题。可能是因为作为千分之一成功的创业公司，会产生很大的傲慢，也可能只是个人风格的问题，但他们可以按自己想要的任何方式来运营公司。

有时候创始人确实想要以非最优的方式运营，这可能会让人惊讶。我们都见过一些例子，创始人只想做酷炫的东西，而不是聚焦于客户想要什么，或者他们过于痴迷设计，总是在重新品牌化、重新设计，搞得客户一头雾水。当然，这种情况会发生，这些是比较糟糕的案例。我认为，如果你确实表达了你的观点，你已经积累了足够的专业能力，你有信心，但你的意见还是被各种理由驳回了，那你就得找到一些反向操作的途径来证明你是对的。

不同创始人的不同反馈方式

Casey Winters： 不同的创始人倾听不同形式的反馈。可能是与其他 CEO 交流，或者与其他运营者、值得信赖的顾问、某些客户沟通。有些人可能非常数据导向，所以你直接跑实验，证明有效之后再请求原谅就行了。每个人都有自己不同的响应方式。你要尝试搞清楚什么真正能影响 CEO，然后用那种方式去建立你的论据——不管是通过实验、引荐合适的客户、还是找对合适的外部顾问。如果这些他们也驳回了，那你就只能 disagree and commit（异议但执行），或者找一家新公司加入，或者自己创业。就像我说的，这是他们的公司，他们来做决定。

我记得加入 Pinterest 的时候，我刚刚在 Grubhub 做完了一百倍的用户增长。我准备在 Pinterest 推动同样量级的影响力，但没人认识我。我不像其他大多数人那样来自 Facebook 或 Google。当时没人在意芝加哥的创业公司，所以当他们不信任我的提案时，我就去找了他们确实尊重的那些初创公司的增长负责人聊。我找了 Dropbox，找了 Facebook。当这些人说出和我一模一样的观点，而我只是转述”他们说的，不是我说的”时，遗憾的是，这样反而更有说服力。我不在乎，因为我最终还是得到了我想要的——用正确的方式推动公司增长。

Lenny： 现在你就是别人去找的那种人了。如果 Casey 这么说了，那大概就是正确的做法。

Casey Winters： 不管我对不对，我确实有时候在生态系统中扮演这个角色，这一点我承认。

创始人比我更有远见的例子

Lenny： 有没有这样一个例子：你确信某条路是对的，但你所工作的公司的创始人有不同意见，而最终他们是对的？

Casey Winters： 我在 Grubhub 的时候，其中一位创始人提出了一个想法——为外卖司机开发一个 App。当时，餐厅有自己的外卖司机，他们不是我们的员工。我们想为这些外卖司机建一个 App，这样你就能看到食物送到哪里了，知道还有五分钟到之类的。Domino’s 是当时第一个做这件事的，我们觉得这很有道理。

但我当时就想，“我怎么去说服一个跟我们没有任何关系的外卖司机，去下载 Grubhub 的 App，还要实际打开它，然后给消费者带来焦虑——担心司机是不是走错路了之类的？“我就觉得，“我觉得这不靠谱，没人会用。” Mike 和 Matt 否决了我的意见，推进了这个项目。

从长远来看，这件事最终变得非常必要，因为 DoorDash、Postmates 以及后来的 Uber Eats 建立了自己的配送网络，我们需要应对。那自然是一项需要与这些新服务保持对等的关键技术。在这一点上，也许他们比我思考得更长远，我没能在更长的时间维度上理解他们所看到的东西——这项技术最终会如何被采纳并发挥作用。

Lenny： 这是一个很好的过渡到下一个话题的引子。不过先快速问一下，他们是怎么让司机开始用这个 App 的？有什么很巧妙的做法吗？

Casey Winters： 我认为一开始使用率相当低，主要靠的是利用餐厅的权威。如果我们能有效地推动我们的餐厅客户，告诉他们”如果你用这个，会得到更多订单，我们会在界面上给你更突出的展示”之类的东西，然后由餐厅通过他们与司机的直接关系，把司机推动起来去采纳使用。

网络效应的本质与类型

Lenny： 好，转到我们最后一个我想聊的话题——网络效应、市场平台、SaaS，以及它们之间的关联。我觉得你对网络效应的思考和阐述是最清晰的，所以也许我们可以先从一个简单的问题开始：什么是网络效应？以及存在哪些不同类型的网络效应？

Casey Winters： 好的。你这么一说我压力就大了。嗯，本质上来说，网络效应就是当一个产品或业务随着更多用户或客户的使用而变得更好。我倾向于关注三种类型。第一种，可能也是最广为人知的，叫做直接网络效应（direct network effects）。就是每一个新增用户都让产品对所有现有用户变得更好。当有人加入 WhatsApp，其他人就可以和他们聊天——之前是聊不了的——这让 WhatsApp 对所有人都更有价值、更有用。

第二种是跨侧网络效应（cross-side network effects），就是有两种不同类型的用户，在网络一侧每增加一个用户，就让它对另一侧所有类型的用户更有价值，反之亦然。当一家餐厅加入 Grubhub，它为用户提供了更多点餐选择；而当更多用户开始点更多外卖，Grubhub 对餐厅来说就变得更有吸引力，因为它们可以从外卖订单中赚更多钱。

最后一种我关注的网络效应是数据网络效应（data network effects）。就是随着通过产品收集到更多数据，某样东西的质量提升或成本下降。当你把内容 Pin 到 Pinterest 的画板上时，它给 Pinterest 提供了关于该内容质量的信号、它与其他内容的相关性——因为它们被分享到了同一个画板上——以及更多关于你偏好的信号。这使得 Pinterest 能够更好地向你以及与你相似、兴趣相近的其他人推荐更多内容。

这些网络效应中有一点比较棘手——大多数人谈论网络效应时，都是在社交网络的语境下，而不是像我的背景那样在市场平台或 SaaS 领域。理解社交网络时真正棘手的地方在于：它们传统上被描述为直接网络效应业务，但所有社交网络最终都必须变成跨侧网络效应和/或数据网络效应业务。唯一能始终只做直接网络效应业务的公司，就是那些纯粹的通讯工具，比如 Messenger、iMessage、WhatsApp。这些没有清晰的盈利路径，但如果你想卖广告，你就变成了一个跨侧网络效应业务。同时，创作者对消费者也构成了一个跨侧网络效应业务。如果你想在个性化推荐上做得更好，你猜怎么着？你在利用数据网络效应来推荐内容。

Lenny： 我太喜欢这个说法了，你说得太到位了。我猜正在听这些的市场平台创始人可能会想，“嘿，我可以加上这些额外的网络效应吗？我可以朝其中一个方向演进吗？“而你的意思是——不仅是可以，而且最终你必须这么做。

Casey Winters： 我同意。我认为首先，网络效应是一种极好的防御性壁垒。它适用于所有业务吗？并非如此，但在很多情况下，为了你能正确演进并持续增长，它可能成为必需。

Lenny： 你还能想到其他市场平台公司，在演进或增加这些网络效应方面做得特别好的，或者本身就很有意思的案例吗？

Casey Winters： 我们来盘点一下。我觉得 Zillow 很有意思——一个房产信息网站本身并不是一个多么有趣的产品，但它找到了一种方式让品牌同时连接买卖双方：这个网络中的双方，买房的人和卖房的人很少需要直接对接，但通过提供房屋价值的实时定价信息，品牌能够与双方建立连接，这为双方都创造了一个黏性强得多的产品。我认为这是一个相当真正的创新，其他人也尝试过，但很少能达到同样的成功。这是我凭记忆就能想到的一个印象深刻案例。

Grubhub 如何被颠覆

Lenny： 太好了。我们一直在聊 Grubhub。Grubhub 曾经拥有相当强的网络效应，在很大程度上归功于你所做的工作。网络效应的好处之一是它能形成进入壁垒——当一家公司已经建立起这些网络效应时，别人很难复制和竞争。但众所周知，Grubhub 被 DoorDash 和 Uber Eats 颠覆了。也许你可以聊聊这是怎么发生的、为什么会发生。如果能听听你认为他们本可以采取什么不同做法，以及他们的网络效应是如何被蚕食的，那就更棒了。双关语，纯属无意。

Casey Winters： 好的，这个问题很好。我觉得人们确实会误以为任何形式的网络效应都是完美的防御壁垒。它们是最强的防御形式，但这并不意味着它们对颠覆免疫。我认为在我们通常讨论的市场平台的跨侧网络效应中，颠覆主要发生在颠覆者大幅扩展供给丰富度的时候。我想先说明一下，我在 2013 年底就离开了 Grubhub，在所说的”午餐被吃掉”之前，所以我所讲的主要是根据公开信息观察这些了不起的公司之间竞争的心得，而不是当时身处战局之中的内幕。

Lenny： 好。

Casey Winters： 但有一点很重要，需要记住——Grubhub 是一个轻资产的市场平台模式。餐厅通过自己雇佣的外卖骑手来完成配送。几年前我为 Andreessen Horowitz 写了一篇关于市场平台供给策略的文章，核心观点是：你要么做到供给全面覆盖，要么拥有独家库存。Grubhub 走的是全面覆盖路线——我们会展示所有能送到你那里的餐厅，即使我们没有和它们直接合作线上订餐。而在我离开 Grubhub 大概一年前，竞争对手开始筹集种子轮或 A 轮融资来构建配送网络。

Postmates 和 DoorDash 是最先崭露头角的两家。Uber Eats 会稍后加入，但它们一开始采用的是截然不同的商业模式，而且这是一个极其不同的业务——你需要雇佣司机、管理物流。我们称之为重度管理型市场平台模式，因为现在你是在亲自促成交易，而不仅仅是像 Grubhub 那样连接买卖双方并处理支付。

一方面是 Grubhub，一个利润率极高的业务；另一方面是这些新冒出来的公司，实际上是负利润的业务——至少在很长一段时间内是这样。2013 年，Grubhub 收购了当时最接近的竞争对手 Seamless。Seamless 在纽约仍然领先于 Grubhub，部分原因是它有一个企业项目——律师事务所、银行和咨询公司给员工的午餐津贴必须通过 Seamless 下单才能使用。Grubhub 运营在密集的城市和郊区，比如纽约，因为那些地方才有能提供外卖的餐厅。

DoorDash 起步时运营在人口密度较低的郊区，合作的都是以前从未做过外卖的餐厅，由 DoorDash 自己提供外卖骑手。这使得 DoorDash 在早期能够在没有太多竞争的环境中增长。这些公司也确实下了一些大胆的赌注。其中一个做法是，它们配送那些并没有合作协议的餐厅的餐品，这引发了争议和诉讼。但这意味着当这些公司进入城市与 Grubhub 正面竞争时，用户感觉 DoorDash、Postmates 和 Uber 可选的餐厅丰富度大幅领先，Grubhub 显然不再称得上供给全面了。

回到我们之前谈到的跨侧网络效应——餐厅供给越丰富，对用户越有吸引力，反之亦然。到了这一步，Grubhub 陷入了一个非常尴尬的境地。它在仅融资 8000 万美元风险投资后上市，IPO 又募集了 1 亿美元，告诉投资者它是一个利润丰厚、高速增长、轻资产的市场平台——但现在它面临着来自运营密集型、负利润配送服务的颠覆压力，而这些竞争对手每六个月就能从私募市场融到 1 亿美元。

Grubhub 的假设是，这些业务在结构上就是亏损的，风投迟早会停止补贴。当然，这并没有发生。它们不断融到更多钱。DoorDash 最终在这个市场上融了数十亿美元。这些钱一部分被用来锁定全国连锁品牌的独家合作协议——而 Grubhub 以前从未合作过这类品牌，一直合作的都是本地小店——另一部分则用于需求端的促销和折扣。这一切正在发生，然后疫情来了，DoorDash 那些负利润率第一次转正了——如果我没有理解错的话。与此同时，我们从 Seamless 获得的所有企业订单也不再重要了，因为没有人再去办公室了。所以这个豪赌真的押对了，DoorDash 就这样拿下了市场。之后 Grubhub 试图复制 DoorDash 和 Postmates 的模式。他们写了一封著名的公开信，说他们仍然认为这些做法是愚蠢的，但被逼无奈只能跟进——现在回头看还挺搞笑的。很多事后诸葛亮会说，“Grubhub 怎么能这么蠢，让 DoorDash 把他们亲手打造的市场给抢走了？”

听着，我承认 Grubhub 犯了一些错误，但我认为 Grubhub 要在这场竞争中胜出本来就是极其困难的。假设在 2014 年 IPO 之后，你确实认为 DoorDash、Postmates 和 Uber 正在做的事情是明智的。那你怎么办？去找那些你承诺过高增长和高利润的投资者，说你需要借更多债来与负利润的创业公司竞争，而且这种竞争方式会毁掉你之前承诺的所有潜在利润？股价会跌掉 90%，大量员工会因为手上的股票变得一文不值而离开。更不用说，构建配送网络是一项重运营的业务，跟你任何一项核心能力都不匹配——所以在我看来，这感觉就像死刑判决。

我认为这里唯一的出路是尽早收购 DoorDash，然后让 DoorDash 及其重运营的文化从内部由内而外地改造 Grubhub。我觉得 Grubhub 可能有过多次收购 DoorDash 的机会。出于种种原因，这始终没有发生。如果 Grubhub 真这么做了，当时看起来会相当冒险，投资者大概率会很讨厌这个决定——但这会是他们的”Netflix 时刻”，就像 Netflix 孤注一掷押注流媒体并押对了一样。当然，这一切事后说起来都轻松得多。

关于生存威胁的教训

Casey Winters： 我觉得现在随着职业发展更加资深，我学到的一件事是：面对生存威胁时，就像 Nassim Taleb 说的，“唯一理性的反应就是过度反应。” 除非你有切实可行的理由认为情况并非如此，否则你必须假设颠覆者是对的，并基于他们正在打一场最优博弈来制定策略。而我认为 Grubhub 假设颠覆者是错的，一切最终都会朝有利于他们的方向发展——显然事实并非如此。

Lenny： 哇，我从没听过这个完整的故事。太精彩了。谢谢你讲得这么详细。

Casey Winters： 我也不知道这里面有多少是对的，但是——

Lenny： 从外部的角度来看，感觉是对的。有趣的是，这像是创新者困境的一个变体。通常创新者困境是指有人从市场的低端以更便宜的方式切入。但这个案例中，更多是他们做了一些 Grubhub 不认为能规模化的东西，效率上要低得多——

Casey Winters： 对。

Lenny： ……尽管用户体验更好。这算创新者困境吗？还是创新者困境的某种其他变体？因为正如你所说，Grubhub 几乎没法跟进。

Casey Winters： 我认为从精神本质上来说，确实是。

Lenny： 这里的教训就是，不要低估那些试图做某件最终会把你吃掉的事情的人，即使那看起来是个糟糕的商业模式。

Casey Winters： 没错。如果市场在奖励它，市场大概率会找到让它盈利的方式。本质上就是，当所有人都在为市场平台的需求侧找到一个更高效的网络效应（network effects）时，你大概需要尽快复制它，如果复制不了，就拥有它——买下来。我觉得我们已经见过好几次这种情况了。Rover 和 Wag 是另一个有趣的例子——它们找到了一个更高频的使用场景，匹配同样的供需关系，Rover 尽可能快地复制了这个模式。最终这对 Rover 走通了，但 Grubhub 就没那么幸运。

如今还能挑战 DoorDash 吗？

Lenny： 我最近做了一场关于市场平台增长策略的演讲，有人问了一个非常有意思的问题：“如果你今天想挑战 DoorDash 或 Uber，你会怎么做？” 我的回答是，当时资金太容易获得了，他们能够……这其中很大一部分就是烧钱。他们融了那么多钱。你刚才说他们每六个月就能融一亿美元。在今天这种融不到那么多钱的环境下，还有可能打败 DoorDash 或 Uber 吗？

Casey Winters： 显然，他们利用了我们之前讨论过的零利率环境。这在 2023 年已经不是一个可复制的策略了。任何与之竞争的方法，都必须从一个截然不同的角度切入，因为他们可以用资金把你砸死。我们会看看是否有人能构建出创造新供给的方式。我觉得你我可能都见过一些早期的例子。看看它们能不能规模化吧。或者从需求侧做出更便宜、更有趣的体验——那也会是另一种潜在的颠覆方式。

另一个在疫情前对构建颠覆者相当有效的策略，是聚焦到店自取的场景，这是 DoorDash 不容易做到的。他们试过，但他们的整个价值主张是配送网络，而自取根本不需要这个。当然，疫情也让很多这类创业公司停摆了。总是有切入角度的，但你必须非常聪明，因为靠烧钱硬攻基本行不通了。

Lenny： 对。我注意到很多创业公司在做餐厅的白标配送，让餐厅不必依赖 DoorDash。但也许那只是一个楔入口，最终他们也会走 DoorDash 的路线。

Casey Winters： 对，但我对这些模式相当怀疑，因为它们并没有真正在需求侧构建网络效应（network effects），更像是一些 SaaS 业务。我觉得这类业务很难做到几亿美元收入的规模，因为它们的抽成费率通常只有 DoorDash 能收取的三分之一到四分之一。

SaaS 与市场平台的融合

Lenny： 完美地衔接到我的下一个问题，我只剩最后几个了。有一个概念，市场平台的创始人往往最终想加一个 SaaS 工具，同时拥有两种商业模式。反过来也经常出现，SaaS 公司想加一个市场平台。我知道这个问题你经常被问到，所以想直接问你：这行得通吗？有没有成功添加这种额外盈利模式的案例？你觉得哪个方向更常成功、更常失败？

Casey Winters： 很多创始人引用的经典案例是 OpenTable。但我一直觉得这个例子不太有说服力，因为它太老了。可能听这个播客的年轻人会问，“OpenTable 是什么？” 而且我认为那家公司在它所处的市场中严重跑输了。它有过一个不错的退出——大概以 26 亿美元卖给了 Booking.com，但 Booking 后来把这个资产减记到了十亿以下。所以这并不是我们通常在市场平台领域追求的那种结果。

Lenny： 也许可以解释一下它最初是什么，SaaS 工具和金融属性的市场平台分别是什么。

Casey Winters： 哦，当然。OpenTable 同时提供了一个 SaaS 工具——帮助餐厅了解哪些桌位是空的、应该把客人安排在哪里，也就是服务于餐厅前台的接待管理——同时还能带来额外的预订来填满餐厅。因为我觉得人们对餐厅有一个误解，觉得”餐厅这些利润率极低的生意”。确实如此，但原因是无论有没有客人，租金都要付。

一旦租金无论怎样都要付，你的激励就是尽可能多地出菜、尽可能多地让客人入座。人们会说，“Grubhub 和 DoorDash 收费太高了。” 但实际上，配送订单和餐饮订单对餐厅来说基本是纯利润。厨师已经在了，租金已经在付了。“厨房出菜越多，我们赚得越多”，这就是餐厅愿意支付更高费用的原因。这些餐厅并不傻，他们没有被误导。早在任何配送创业公司出现之前，OpenTable 就已经在做这件事了——“我们会帮你填满桌位，同时提供软件帮你最有效地管理桌位，实现利润最大化。”

Lenny： 明白了。好的，如果你——

Casey Winters： 这就是 OpenTable。说实话，我们在 Eventbrite 推进的正是这个策略。我们从更偏 SaaS 的产品起步——提供便捷的支付功能和各种工具，帮助活动主办方提高运营效率——然后逐步叠加更传统的市场平台价值主张，即需求侧，为活动主办方带来更多票务销售。不过我得说，要让它真正很好地运转，还有一段路要走。

什么叫真正运转良好？就是当市场平台模式解锁了那些跨侧网络效应（cross-side network effects），让增长变得更轻松的时候。活动主办方在 Eventbrite 刚起步时，只会自己去做营销，把人带到 Eventbrite 上完成活动交易的。现在 Eventbrite 自身驱动了 25% 的票务销售，而且这个比例的增长速度比——

Lenny： 哇，这太厉害了。

Casey Winters： 对，它的增速比其他业务更快，这很好，但可能需要接近 50% 才能真正解锁那些跨侧网络效应（cross-side network effects）。那意味着创作者开始因为 Eventbrite 上的大量需求而选择 Eventbrite，而不是因为 SaaS 工具的质量。这显然是我们正在努力的方向。Faire 是我近期提供咨询的一家公司，我认为它以一种反向的方式解锁了这个模式——Faire 是一个连接独立零售商和品牌的批发市场平台，让你可以把产品销售给这些零售商，比如你所在社区的精品店。

Faire 先搭建了市场平台，然后又开发了一个 SaaS 工具，让品牌可以把现有的零售商导入平台，并获得更好的支付条件和免费退货服务。对于通过该平台发生的重复下单，它不收取任何 SaaS 工具的使用费用。这样做的好处是，它引入了更多独立零售商，然后可以向其他品牌进行交叉销售，而不需要动用销售团队。交叉销售时，Faire 自然会在这些交易中抽取一定比例。我认为这个模式运作得非常好，Faire 的增长也非常迅速。

Lenny： 你举的例子中，Eventbrite 是一个 SaaS 工具试图增加市场平台。

Casey Winters： 对。

Lenny： Faire 则是一个市场平台增加 SaaS 工具的例子。这里的结论是不是，根据你的经验，通常来说——市场平台增加 SaaS 工具会比反过来更顺利？

市场平台加 SaaS 更容易成功

Casey Winters： 对，我觉得这个判断是正确的。大概在 2015 年左右吧，一批投资人开始写关于 SaaS 向市场平台转型的文章，Eventbrite 正在经历的就是这种转型。这条路走得通，但很难。对很多其他 SaaS 业务来说，这条路也不具备可复制性。首先，你需要与你的客户的客户有直接关系。其次，这些客户需要在单一供应商之外还有其他需求。

通常是发现其他供应商的价值主张，而且你需要建立一套全新的能力，为你的客户的客户打造工具——这个用户群体和你现有的客户非常不同。而反过来看，市场平台增加 SaaS 组件，无论是像 Faire 那样作为客户获取工具，还是作为工作流工具，或者作为提高留存、减少绕单的工具，我认为这种做法会普遍得多，也更具可复制性。

Lenny： 这根本上是不是因为市场平台本身就极其困难，不管你是从一开始就做还是后来加的？这是问题的根源吗？

Casey Winters： 我觉得这个概括很好。如果你在 2023 年创业，说”我先做一个 SaaS 业务，五年后再在上面搭建市场平台业务”，这相当于你要花很长时间才能去验证整个策略中最难的那部分。而如果你先把最难的部分搞定，就会打开很多令人惊喜的相邻增长空间和不同的增长路径。我认为这个说法确实有道理。

Lenny： 这里的结论就是，如果你试图增加一个市场平台，那会非常困难。你分享了几个特征，可以判断也许有可能成功。能不能再快速分享一下这些特征。

SaaS 转市场平台的成功条件

Casey Winters： 以 Square、Substack、Patreon 或 Eventbrite 为例。这些都是在提供 SaaS 服务的过程中，同时与客户和客户的客户打交道的企业。这让事情容易得多，因为你已经有了关系，他们已经知道你的品牌。而 Stripe 呢，我们买东西的时候根本不知道是不是通过 Stripe 完成的。它只是一个在后台做了白标（white labeled）处理的 SaaS 工具，我们完全无感。我觉得这是第一个要素。有很多业务看起来类似，但实际上只有一部分 SaaS 业务具备这个特征。

第二个要素是，你正在建立关系的那些客户，需要有理由和供给端不止一个客户进行交易。如果你永远只用同一个供应商，那就没必要向你展示其他库存。

基本上，所有市场平台的获胜都依赖于我们提到的选择丰富度，以及你对选择丰富度的需求。还有就是标准化的获胜方式——我随时都能得到服务，可能是不同的人提供的，但我知道 Uber 的车五分钟内会到。我不太在乎司机是谁。这两种情况中必须有一种成立。但你会发现，在很多例子中，当你深入研究时，这个假想的市场平台中需求侧其实并没有那么强的发现需求。

Lenny： 也许定义一下什么才算市场平台会有帮助。在我看来，关键在于你通过供给来驱动需求。这就是区别所在，对吧？否则，你只是他们用来做想做的事情的一个工具。

Casey Winters： 对，完全正确。供给端注册的核心价值主张是你能给他们带来额外的生意。如果你有买家和卖家，但供给端注册的主要原因是为了工具或支付——就像 Eventbrite 起步时那样——那就不算真正的市场平台。我称之为类 SaaS 网络。有些人可能就直接叫它 SaaS 业务、支付业务之类的，但它并不具备我们与市场平台相关联的那些跨侧网络效应（cross-side network effects）。

Substack 的市场平台之路

Lenny： 这让我想到了 Patreon 和 Substack。有趣的是，我了解到 Patreon 早期的情况——他们的目标是做一个市场平台。他们想打造一个艺术家聚集的地方，收取款项，然后人们可以发现艺术家并赞助他们。但他们发现没人需要——这不是任何人存在的问题。

Casey Winters： 完全正确，完全正确。

Lenny： 我不是在找——

Casey Winters： 我不是在找更多的人来给他们捐钱。GoFundMe 也是同样的道理。

Lenny： 记住这个故事，当我早期和 Substack 的人聊天时，我就说这正是你们会遇到的困境。没有人会坐在那里寻找更多 newsletter 来订阅，但令人惊讶的是，他们居然真的做到了。

Casey Winters： 是的。

Lenny： 他们现在有一个非常强大的网络效应和市场平台。

Casey Winters： 我对他们的成果非常钦佩。我不知道我是否会称其为市场平台，但我认为他们能够把你刚才说的那个问题抽象成一种真正有用的东西——是的，我不想订阅更多邮件，但我确实从根本上对更多与我的兴趣相关的文章感兴趣。这一点其实没有人解决得特别好。

Twitter 是一种很粗糙的实现方式，我关注你，然后你发新博客的时候我能看到，因为你在 Twitter 上告诉大家你发了新博客，但 Twitter 并不是为此设计的。而 Substack 的阅读器现在让我觉得”嗯，好吧，我愿意订阅”。我非常喜欢他们的做法。最终这能做多大、会如何发展，还需要观察。但我觉得他们的执行力非常扎实。

Lenny： 太棒了。我有同样的感受。我也不太确定它能不能算作……值不值得被称为市场平台，但无论如何，我 80% 的新订阅者都来自 Substack 的网络——推荐功能、他们的新用户引导等等。就像——

Casey Winters： 你觉得这是你的特殊情况，因为你已经是 Substack 前 1% 的作者了？还是说这对新加入的创作者也是一个有意义的数字？如果我终于把我的邮件列表迁移到 Substack——这件事在我待办清单上放了很久——对我来说比例大概不会一样高吧？

Lenny： 绝对不会。是的，我认为如果你是先行者，大家已经知道你了，自然会有更多人推荐你。而且随着时间推移，推荐你的人会越来越多。我记得他们公布过一个数据，大约 40% 的新用户来自推荐，或者是新注册之类的。这个现象相当普遍，但我不知道其中多少——

Casey Winters： 这太好了。

Lenny： 有多少只是前 10 名的作者拿到的，所以确实很厉害。这是一个真正创新的功能，Substack 做得漂亮。我们在播客里专门请过一个产品经理来聊这个功能，聊了整整一个小时，如果你感兴趣的话可以去听。

Casey Winters： 太好了。

消费者订阅创业公司为何如此艰难

Lenny： 好。最后一个问题，然后我们进入非常精彩的快问快答环节。这个问题是关于消费类公司和消费者订阅公司的。我知道你跟很多做消费者订阅公司以及消费类创业公司的创始人合作过。

Casey Winters： 是的。

Lenny： 你经常跟我说，把这些公司做成一个繁荣的生意极其困难。能不能聊聊为什么消费者订阅创业公司这么难、产品这么难做？

Casey Winters： 我感觉我们把这期播客搞得挺丧的，Lenny，但是——

Lenny： 这就是大家需要听到的真相。外面有太多乐观空话了，太多”这是你应该怎么做”的文章。

Casey Winters： 确实。

Lenny： 有时候，你就是做不到。

Casey Winters： 我认为要理解这类生意，你得先从一个问题出发：为什么投资者喜欢 B2B SaaS？为什么他们喜欢 B2B 订阅模式？大多数人回答这个问题时会说，“哦，收入可预测嘛，对吧？“嗯，算是吧，这也不错，但我认为这其实不是最重要的。我认为 B2B SaaS 有两大优秀特质。第一，企业的行为模式更可预测，更有规律。它们是理性的。你能分辨哪些是适合你产品的好客户、哪些是坏客户，也能判断哪些会增长、哪些会倒闭。

更重要的一点，B2B SaaS 的第二个优势是净金额留存率（net dollar retention）。如果你不在 SaaS 行业工作，什么是净金额留存率？简单来说，作为一家 SaaS 公司，你的一些客户会流失，一些客户会留下来。通常来说——虽然当前宏观经济环境下大量裁员可能是个例外——留下来的客户往往会花更多钱。要么是按席位计费的模式下他们买了更多席位，要么是按使用量计费的模式下他们用得更多。SaaS 公司在第二年、第三年就是能赚更多钱。

消费者订阅模式完全没有这些优势。消费者的行为远不如企业可预测，留存率通常也更低，而且不具备净金额留存率的特征。如果用户在第二年继续付费，你从他身上赚的钱大概率跟第一年一样多，而不是更多。这意味着你需要在用户更不可预测的情况下，实现比 B2B SaaS 更高的用户留存率，而且这个留存率比创始人通常想象的要高得多。我们说的是年留存率需要超过 60%，甚至可能需要 70% 以上。

你看看真正在大规模上做到这一点的公司，名单非常短。美国的 Netflix、Amazon Prime、Spotify，Duolingo 我认为也在崛起为其中一员。你去看它们怎么做到的，要么是靠巨额运营支出和规模经济，要么是靠网络效应，要么是靠某种不太容易复制的独特增长闭环。Duolingo 有很强的数据网络效应（data network effects），使用的人越多，课程就越好。Beek——我担任董事的那家公司——有创作者和听众之间的跨侧网络效应（cross-side network effects），创作者把自己现有社交网络上的分发能力带过来，把新用户引入 App 来收听。Netflix 和 Amazon 则是在内容上砸了数十亿美元。

我认为那种默认路径——“我花钱做付费获客，然后每年留下一半用户”——最终只会走向死路。这类生意有趣的地方在于，你可以建立模型，从而知道这条路什么时候会走到头。你能算出留存率什么时候开始下滑，什么时候你无法再盈利地获取用户。如果你想看一个实时案例，看看 Blue Apron 就行。这家公司 IPO 时募集了 3 亿美元，估值 20 亿美元。现在在纽约证券交易所的市值只有 5000 万美元。

我认为大家现在都明白了——如果之前不明白的话——付费获客的效果会随着规模扩大而变差。你先瞄准最优质的客户，他们转化率高、留存好，然后当你扩大目标客户范围时，每一项指标都会变差，直到不再盈利。也许是两年后，也许是五年后，但终有一天会不再盈利。网络效应能让你做到的是，让你的产品变好的速度快于你瞄准的客户质量变差的速度，通常是通过增加选择来实现的，就像我们之前聊 DoorDash 等公司时举的那些例子。

Lenny： 这个话题太有意思了。你这么一说我突然想起来，我其实写过一篇关于这个的文章。就留存率这个点再深入说一下，当你真正去算的时候确实会让人不寒而栗。假设你的年度队列留存率是 70%。我忘了具体数字，但基本上每三到四年你就得重建整个用户群，因为用户一直在流失，所以你的增长必须持续——

Casey Winters： 令人难以置信。你会用光所有人类。是的，这真的很难。如果你能做到极高的留存——也就是说那些人永远不会流失——那你确实有一门好生意。但看看那些做到这一点的公司付出了什么代价。Spotify 不盈利。Netflix 和 Amazon 在这方面烧了海量的钱。这对一家创业公司来说可复制吗？我更倾向于说，“我们想办法在这里引入一些网络效应吧。让我们的获客成本降为零。想想其他的变现方式，因为单靠订阅这条路感觉就像是……”

Lenny： 这也是为什么很多这类公司最终转向了 B2B。他们意识到在 B2C 赛道上走不通。我从中的另一个收获是……因为我采访过很多早期的 B2C 订阅应用创始人和员工，我想到的公司有 Grammarly、Duolingo、Noom，还有——我忘了还有哪些。但它们的共同趋势之一是，在很长一段时间里它们都非常精简、非常小，因为它们需要时间来弄清楚怎么才能跑通，然后继续保持小规模和极度节俭。

Casey Winters： 我觉得这个观点很好。Calm 和 Headspace 之间的对比就是一个很有意思的案例。因为 Calm 在很长一段时间里一直只有大约 10 个人。

Lenny： 哇。

B2C 订阅公司的生存之道

Casey Winters： 而 Headspace 已经发展到上百人了。Calm 基本上从未亏过钱，这让他们在面对巨大变化时更容易转型——比如应用追踪透明度政策（app tracking transparency）给所有付费获投了一记重锤。如果你没有亏损，没关系，你有时间去重新找到增长的方式。但如果这意味着你的烧钱率增加了 1 亿美元，那你就真的要慌了。

Lenny： 也许可以做一个收尾，把这个话题画个句号。如果你是一位 B2C 订阅产品的创始人，你会想给他们脑海中植入哪些关键要点，帮助他们生存下来？

Casey Winters： 如果你的计划是用免费增值模式叠加付费获客，让一部分人转化，然后希望他们永远留下来——我会建议你现在就转型。我真的看不到这条路能走通。怎么转型呢？怎么让你的产品具有社交属性，让用户自发带来新用户？怎么为你正在构建的内容、教育或其他东西引入供给端，并让供给端有动力去推荐用户？

你必须做一些事情——要么在业务中构建更多有机增长循环，要么在业务中构建网络效应——否则我们可以花两个小时精确地建模推算你什么时候把钱烧完。就是那么可预测。很多创始人不喜欢听我这么说，但我宁愿他们现在听到，也不想让他们三年后才意识到。

快问快答环节

Lenny： 好了，我们进入了非常令人期待的快问快答环节。我直接开始。你最常推荐给别人的两三本书是什么？

Casey Winters： 肯定要推荐 Eliyahu Goldratt 的《The Goal》，这本书很好地解释了我大脑的运作方式。还有 Danny Kahneman 的《Thinking, Fast and Slow》。我在 MBA 期间上了很多行为经济学的课，他的书刚好在第二年出版，所以我以最快的速度把它吸收了。

Lenny： 他是你的教授吗，还是说那只是你学的课题？

Casey Winters： 他的一些学生是我的教授，是的。

Lenny： 太棒了。非常酷。

Casey Winters： 第三本是一本叫《Profit from the Core》的书，作者是 Chris Zook。

Lenny： 太好了。这本是新的。我最喜欢有新书被加入推荐书单。

Casey Winters： 好嘞。

Lenny： 好，下一个问题。最近最喜欢的电影或电视剧？

Casey Winters： 《Party Down》刚回归，那简直——

Lenny： 我一直在看。

Casey Winters： 那是我最喜欢的——

Lenny： 我之前从没听说过这部剧。

Casey Winters： 那是我历来最喜欢的喜剧之一。是的，如果你没看过的话，回去看——

Lenny： 酷。

Casey Winters： 回去看前几季如果你还没看的话。

Lenny： 我就是这么做的，我就是这么做的。

Casey Winters： 好，太好了。其他的话，《The Last of Us》很棒，我很喜欢那款电子游戏。《Severance》很棒。《Station Eleven》很棒，我也很喜欢原著小说，觉得改编得非常好。电影方面，最近确实没什么特别好的电影，不过我重温了 90 年代的《Kicking and Screaming》，我觉得它经受住了时间的考验。我不知道你们有多少人听说过——它讲的是一群大学毕业生，毕业了但决定不离开校园、不开始自己的人生，就这么赖在校园里。我非常喜欢那部片子。

Lenny： 太精彩了。我们有个人们提到《The Last of Us》就要喝酒的游戏，所以如果你正在开车上班路上听播客，喝点咖啡或者你手边有什么就喝什么吧。

还有两个问题。在产品开发流程中，你做过（或推荐别人做过）的某个相对较小的改动是什么，它对团队的执行力产生了巨大影响？

跨职能团队与 DRI 机制

Casey Winters： 我非常大力地倡导跨职能团队和目标对齐——如何让来自不同职能的人对齐到相同的 OKR 上并协同工作。我以前常说：“你看，如果跨职能团队里有人开始凭职级压人，那说明这个团队出了问题。”

我们最近在 Eventbrite 和 Whatnot 都开始做的一件事，就是在跨职能团队中指定一个推动项目的人。在 Eventbrite，我们叫它 driver。在 Whatnot，我们叫它 DRI，即 directly responsible individual，直接负责人。一旦这个人做出决定，就是 disagree and commit 的时间了。没有升级路径。如果你不是 DRI，你是团队成员，而 DRI 做了决定，好，现在是你接受并推进这个决定的时候了。如果后来证明他们做了错误的决定，没关系，我们发布之后会学到。

Lenny： 最后一个问题。我很喜欢你做的——你在自己的 newsletter 和博客里会分享你在听什么。你最近在听什么？

Casey Winters： 好。Kelela 最近出了她的第二张专辑《Raven》，非常好。我一直在听。Orbital 出了一张新专辑叫《Optimal Delusion》，也挺好的。然后是一个老经典——De La Soul 的音乐终于上了 Spotify，《Stakes Is High》是我最喜欢的嘻哈专辑之一，所以我一直在循环播放。

Lenny： 太棒了。大家如果想联系你、了解更多，在网上哪里可以找到你？听众怎样能帮到你？

Casey Winters： 我在 caseyaccidental.com 上写博客，更新频率远不如你。你可以在 Twitter 上找到我，@onecaseman。就是传递善意吧，帮助你们的公司打造更好的产品和更好的生意。这就是我关心的一切。

Lenny： Casey，非常感谢你来。我觉得我们俩做这些播客，正在建立某种网络效应。希望你以后还会来第三次。再次感谢。真的非常感激。

Casey Winters： 好的，谢谢你的邀请。希望到时候大家还没对我感到厌烦。

Lenny： 大家再见。

非常感谢收听。如果你觉得这期内容有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅本节目。也请考虑给我们评分或留下评论，这真的能帮助更多听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到所有往期节目或了解更多关于本节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
Amazon PrimeAmazon Prime（产品名，保留原文）
Andreessen HorowitzAndreessen Horowitz（机构名，保留原文）
app tracking transparency应用追踪透明度（app tracking transparency）
asset-light marketplace model轻资产市场平台模式
BeekBeek（公司名，保留原文）
Benicio del ToroBenicio del Toro（人名，保留原文）
Blue ApronBlue Apron（公司名，保留原文）
BookingBooking（公司名，保留原文）
Booking.comBooking.com（公司名，保留原文）
Business InsiderBusiness Insider（媒体名，保留原文）
CalmCalm（公司名，保留原文）
Casey WintersCasey Winters（人名，保留原文）
Change.orgChange.org（平台名，保留原文）
ChatGPTChatGPT（产品名，保留原文）
Chris ZookChris Zook（人名，《Profit from the Core》作者）
cohort retention队列留存率（cohort retention）
CPOCPO（Chief Product Officer，首席产品官）
cross-side network effects跨侧网络效应（cross-side network effects）
Danny KahnemanDanny Kahneman（人名，行为经济学家）
data network effects数据网络效应（data network effects）
De La SoulDe La Soul（乐队名，保留原文）
direct network effects直接网络效应（direct network effects）
disagree and commitdisagree and commit（异议但执行）
Domino’sDomino’s（公司名，保留原文）
DoorDashDoorDash（公司名，保留原文）
DRIDRI（Directly Responsible Individual，直接负责人）
driverdriver（项目负责人）
DropboxDropbox（公司名，保留原文）
DuolingoDuolingo（公司名，保留原文）
Eliyahu GoldrattEliyahu Goldratt（人名，《The Goal》作者）
Erika WarrenErika Warren（人名，保留原文）
EventbriteEventbrite（公司名，保留原文）
FaireFaire（公司名，保留原文）
FANGFANG（科技巨头缩写，保留原文）
GoFundMeGoFundMe（公司名，保留原文）
Google DocsGoogle Docs（产品名，保留原文）
Google SheetsGoogle Sheets（产品名，保留原文）
GrammarlyGrammarly（公司名，保留原文）
GrubhubGrubhub（公司名，保留原文）
HeadspaceHeadspace（公司名，保留原文）
heavily managed marketplace model重度管理型市场平台模式
iMessageiMessage（产品名，保留原文）
KelelaKelela（人名，歌手）
Kicking and ScreamingKicking and Screaming（电影名，保留原文）
MattMatt（人名，保留原文）
MessengerMessenger（产品名，保留原文）
MikeMike（人名，保留原文）
Nassim TalebNassim Taleb（人名，保留原文）
net dollar retention净金额留存率（net dollar retention）
NetflixNetflix（公司名，保留原文）
network effects网络效应（network effects）
NoomNoom（公司名，保留原文）
North Star metrics北极星指标（North Star metrics）
Notion AINotion AI（产品名，保留原文）
OKROKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果）
OpenTableOpenTable（公司名，保留原文）
Optimal DelusionOptimal Delusion（专辑名，保留原文）
OrbitalOrbital（乐队名，保留原文）
Party DownParty Down（剧名，保留原文）
PatreonPatreon（公司名，保留原文）
PIPPIP（Performance Improvement Plan，绩效改进计划）
PMPM（Product Manager，产品经理）
PostmatesPostmates（公司名，保留原文）
product-market fit产品与市场契合（product-market fit）
Profit from the Core《Profit from the Core》（书名，保留原文）
RavenRaven（专辑名，保留原文）
ReforgeReforge（平台名，保留原文）
RoverRover（公司名，保留原文）
SaaSSaaS（Software as a Service，软件即服务）
SaaS-like network类 SaaS 网络
SeamlessSeamless（公司名，保留原文）
SeveranceSeverance（剧名，保留原文）
ShreyasShreyas（人名/框架作者，保留原文）
situational leadership framework情境领导力框架（situational leadership framework）
SpotifySpotify（公司名，保留原文）
SquareSquare（公司名，保留原文）
Stakes Is HighStakes Is High（专辑名，保留原文）
Station ElevenStation Eleven（剧名，保留原文）
StripeStripe（公司名，保留原文）
SubstackSubstack（公司名，保留原文）
take rate抽成费率
The Goal《The Goal》（书名，保留原文）
The Last of UsThe Last of Us（剧名，保留原文）
The Way of the Gun《The Way of the Gun》（电影名，保留原文）
Thinking, Fast and Slow《Thinking, Fast and Slow》（书名，保留原文）
Uber EatsUber Eats（公司名，保留原文）
WagWag（公司名，保留原文）
what got you here won’t get you there把你带到这里的，不会把你带到那里
WhatnotWhatnot（公司名，保留原文）
WhatsAppWhatsApp（产品名，保留原文）
white label白标
ZapierZapier（平台名，保留原文）
zero interest rate phenomenon PM零利率现象产品经理
ZillowZillow（公司名，保留原文）

此文档由 AI 分片翻译（translate_long_document）