Brian Chesky 的新策略

Brian Chesky 2023-11-12

Brian Chesky 的新策略

Brian Chesky 的新策略

文字记录

Brian Chesky： 太多创始人为自己想要如何运营公司而道歉。他们找到一种折中方案——介于自己想要的运营方式和团队想要的运营方式之间。这是让所有人都不开心的好办法。因为大家真正想要的是清晰的方略，大家真正想要的是能朝着同一个方向快速划桨。所以我基本上介入了每一个细节，我基本上告诉管理者们，管理者必须在细节中。有一个负面词汇叫微观管理。我认为微观管理——也就是告诉别人具体该做什么——和身在细节之中是有区别的。身在细节之中，是每一家负责任的公司董事会对 CEO 所做的事。这不意味着董事会在告诉他们该做什么。但如果你不了解细节，怎么知道大家做得好不好？人们认为伟大领导者的工作就是招人，然后赋能他们把事情做好。可是如果你不在细节中，怎么知道他们做得好不好？所以我确保自己身在细节之中，我们真正地推动了产品。

与 Brian Chesky 对话

Lenny： 今天的嘉宾是 Brian Chesky。Brian 是 Airbnb 的 CEO 兼联合创始人，他和联合创始人 Joe、Nate 在自己的公寓里创办了这家公司，如今已发展成一家市值 800 亿美元的全球企业，业务覆盖 220 个国家的旅客和房源。我很幸运能与 Brian 共事多年，我的感觉是，如果你问大家当今最鼓舞人心的科技或商业领袖是谁，Brian 一定名列前茅。

在这次对话中，Brian 深入解释了 Airbnb 产品管理部门的现状——此前他谈及此事时曾在产品界引起轩然大波。我们还会深入探讨 Brian 运营 Airbnb 的新方法，包括摆脱付费增长等传统增长渠道，转而押注一条路：只要打造出最好的产品并告诉大家，增长自然会发生。还有产品团队如今的运作方式，包括全公司只有一份统一的路线图，Brian 亲自跟进每一个设计和每一个功能。我们也会聊到他的个人生活，包括他如何保持平衡、避免倦怠，如何持续自我学习以保持领先于业务和公司的增长。这对我来说是非常特别的一期节目，我很激动能为大家带来 Brian Chesky。

Lenny： Brian，非常感谢你的到来。欢迎来到播客。

Brian Chesky： 谢谢你邀请我。

Lenny： 你有没有想过，我离开 Airbnb 之后，第一，我会做一档播客；第二，你会上我的播客？

Brian Chesky： 我完全没想到你会成为播客主持人，而且做得这么成功。不过，恭喜你所取得的一切。这太棒了。

Lenny： 谢谢。也恭喜你，Brian。一切看起来都很顺利。很高兴你能来。我想从很多听众最关心的那个问题开始：Airbnb 的产品管理到底怎么回事？你在 Figma Config 上做了一些发言，很多人因此产生了这样一种印象——你取消了 Airbnb 的产品管理。我听说很多产品高管因此召开了董事会级别的会议，讨论是否应该取消公司的产品管理职能，或者大幅削减产品管理。所以我很好奇，想直接听你说说，你对产品管理的最新想法是什么？Airbnb 的产品管理现在到底在发生什么？

关于产品管理的争议

Brian Chesky： 四五个月前我在 Figma 发言，当时台下坐满了设计师。我下台后看到有人发了条推文，大意是说我取消了产品管理职能，然后台下所有的设计师都开始欢呼。我想谈两件事：第一，我实际想表达的是什么，因为我并没有裁掉那些人；第二，为什么台下的人会欢呼？这也是我们需要反思的。我希望所有听这档播客的人都能理解，那种情绪从何而来——为什么五千名设计师在一个房间里欢呼，因为他们以为我取消了一个职能的存在？因为如果我说我取消了工程职能，没有人会欢呼。偏偏是那个职能。所以我想谈谈这意味着什么。不是那些人本身，而是他们协作的方式。

我们不再保留传统意义上的产品管理职能，就像你在这里时那样。但我们并没有去掉帮助推动产品的人。我们做的第一件事，是把产品经理通常承担的所谓”内向型”产品开发职责，与产品营销中”外向型”或市场推广的职责合并在一起。我们做的第二件事，是把产品经理经常承担的大量项目管理职能交给真正的项目经理去负责。很多挂着产品管理头衔的人，实际上做的是项目管理。所以我们将一部分职责剥离给了项目管理团队。最后，我们让这个团队变得更小、更资深。我们没有太多初级的产品营销人员。最资深的人被称为产品营销人员，但每个人都必须懂得如何讲述产品。

基本思路是这样的：如果你不知道怎么讲述产品，你就无法打造产品。如果你不是产品所在市场的专家，你就无法成为制造产品的专家。很多公司的情况是，产品上线了，效果不好，他们就说”我们试过了，行不通”。如果你说你试过了但行不通，我的问题是：是产品不好，是策略不好，还是执行不好？也许产品本身做得很好，但你根本没有分销计划，你没有办法向市场讲述这个产品。如果你打造了一款伟大的产品，却没有人知道它的存在，你真的算是做出了这款产品吗？这基本上就是我们的做法。我们的职能规模小得多，人员资历深得多，承担的责任也大得多。但另一点是，他们并不控制或主导设计或工程。我们采用的是相当纯粹的职能模式（functional model）。他们通过影响力来管理，而非控制权。

你可能会问，在一个只能靠影响力管理的公司里，这怎么运作？令人惊奇的是：我们构建和设计了一家可以靠影响力管理、而且不需要讨好任何人的公司。你实际上不需要去争取人心。还有最后一点我想说的，为什么当人们以为我取消了产品管理职能时，五千名设计师会欢呼？因为我想说……我不知道我能否代表所有设计师，但和很多设计师交流之后，我认为硅谷的设计师对产品开发流程感到非常、非常沮丧。不是说产品经理这个人，而是他们对这个流程极度沮丧。

设计师的挫败感

我认为很多设计师觉得自己在不断妥协。我认识的很多设计师……设计负责人，知名的设计负责人。我跟他们说，你们不是设计师，你们是设计管理者。你们在运营一个设计服务组织。因为硅谷常常把设计当作一个服务性组织来对待——设计就像是在产品出门前负责把关的角色，实际上通常并不是开发流程的一部分。我认为这不仅对设计不利，对产品经理和工程师也不利，因为我们都想打造最好的产品。然后有一天你醒来，可能会发现各种现象已经悄然发生。如果在大公司工作的人在看这期节目，以下是可能出现的一些特征。

你注意到的第一件事是，不同团队可能在使用略有不同的技术栈。这是第一个问题。而且他们可能正在积累技术债务（technical debt）。接下来你会发现存在大量的依赖关系——五个团队各走各的方向，但都需要同一个支付平台。于是那些所有人都依赖的团队就像熟食店一样排起了长队，人们绕着街区等。到某个节点，大家就放弃了。于是那些依赖其他团队的团队说：“给我资源，我自己来建这个。“这样一来，原本五个团队都去找市场部做推广、使用某项服务，现在他们开始自建市场部门、自建团队。于是它们真正变成了独立的事业部（division）。这就是事业部的由来。

公司官僚化的恶性循环

一旦有了事业部，你的事业部的成功就取决于你能被排到多高的优先级。于是你必须为自己的事业部争取资源，于是就有了大量的游说和倡导。如果你有依赖关系，你就得通过建立人际关系来说服别人。那些更讨人喜欢、关系更铁的人拿到了最多的资源，这就形成了我们所说的”政治”。于是公司内部开始滋生政治。接着人们不断细分、细分、再细分。这又催生了另一个问题，我们称之为官僚主义。官僚主义让人搞不清楚谁在做什么，大家各走各的方向，于是造成了责任不清。一旦责任不清，人们就会觉得”我做什么都无所谓”，这就滋生了惰性（complacency）。然后突然之间，一家高速增长的公司变成了一座庞大而迟缓的官僚机器。这是一个普遍发生的发展轨迹。

最终你会陷入这样一种局面：公司做了十次营销活动，但没有任何一个客户听到过任何消息；有数千名工程师，发布了各种各样的产品，但客户说不出你做了哪一件事情。市场部门和工程部门互不沟通。甚至不是说他们互相讨厌——他们处在不同的宇宙里。我一直说，衡量一个组织健康状况的一个简单经验法则，就是看工程和市场之间的距离有多近。在很多公司，市场人员就像服务员，工程师就像厨师，厨师对服务员大吼大叫，然后躲进厨房里。但实际上，服务员才是整天和客户交谈的人，他们也知道怎么销售，所以你真的需要让他们紧密绑定在一起，你也需要工程师去思考如何讲述他们正在打造的产品。

关于营销的思考

这就是我们当时面临的问题。还有另一件事，正如你 Lenny 所知道的，我们当时在效果营销（performance marketing）上花了大量资金。我不认为效果营销是坏事。我把效果营销比作激光。其实我的联合创始人——你显然很了解的 Joe——曾经有一个关于激光、闪光灯和吊灯的比喻。如果你想照亮一个房间，效果营销就是激光，它能照亮房间的一个角落。但你不会想用一堆激光来照亮整个房间，你应该用吊灯，而吊灯就是品牌营销。但如果你确实需要精准聚焦、平衡供需，那效果营销非常好，它能精确锁定目标。不过效果营销不会创造很好的累积优势，因为它不是一项投资。如果你想永久性地建立它，比如像 booking.com 那样，如果你有很高的投资回报率，你可以做一个效果营销套利生意。但假设你不想做套利生意，你实际上需要进行投资。所以我们把营销看作是教育——我们在教育人们了解产品的独特价值。

很多公司不做产品营销（product marketing）。他们做品牌营销（brand marketing），也就是关于应用的广告，或者做效果营销（performance marketing），但他们从来没有真正在教育用户了解他们正在打造和发布的新东西。既然没有人去营销他们发布的新东西，那发布新东西也就失去了意义。因为你发布了新东西，但用户不知道、不使用，也没有被教育过。于是你尝试做一些大的新东西，用户没有立刻采纳，所以你就变得越来越渐进、越来越小步。现在我们的做法是，我们有一个滚动更新的两年路线图（roadmap）。我们甚至不怎么制定年度计划。Lenny，你应该记得，你在 Airbnb 的时候，我们有三个月的规划周期。现在规划周期只是一个预算周期，大多数人只花一两周在上面，有些人根本不花时间。我们有一个滚动更新的两年产品计划，一个产品策略路线图，每六个月更新一次并配合发布。我们每年五月和十月或十一月各发布一次产品。显然我们今天刚做了一次发布，这个可以之后聊。

Brian Chesky：

整个公司协同工作，朝着同一个方向划桨。产品管理（product management）同时也做产品营销（product marketing）。他们负责思考用户将如何了解到产品、做演示、理解故事、制作视频，规划所有用户接触点，确保每个人都理解产品。我们的产品营销与公关传播团队合作。我们会提前数月准备所有不同的素材。当我们筹备一次发布时，最先做的事情之一就是确定故事是什么。而故事往往会反过来决定产品。因为最终你必须向人们讲述这个故事。但故事也是一种非常有用的方式，帮助你打造一个具有内在一致性的产品。我们希望打造这样一家公司：一千人协作，但呈现出来的效果像十个人做的。抱歉，这有点意识流，但这差不多就是我们如今开发产品的通用理论。我可以展开讲更多细节，但我大概就先说到这里。

Lenny：

太精彩了。你正好触及了我想聊的所有话题。所以我要——

Brian Chesky：

哦，天哪。那我们可以越聊越深，因为这个兔子洞很深。

Lenny：

没错，没错。所以我要拉出几条线索来深入聊聊。第一个就是你提到的单一路线图这个概念。这让我想起之前和另一位非常知名的上市公司 CEO 交流，他指出他观察到很多创始人会经历这样一个循环：最初他们主导一切，掌控全局，告诉人们该做什么；然后随着时间的推移，他们被鼓励去授权、去赋能，结果导致一堆优化性的工作和小格局的思维，也许还会催生你提到的官僚主义和政治斗争。然后最终你意识到，我需要重新掌舵、驾驭这艘船、重新掌控局面。感觉你也经历了这样的历程。

创始人不能委托出去的东西

Brian Chesky：

确实就是这样，据我所知几乎每家公司都是如此。顺便说一下，我记得很多年前 Ben Horowitz 写过一篇博客文章，说很多人告诉以产品为主导或以工程为主导的创始人要退后一步，把产品委托给其他人，但他们突然之间就把自己最擅长的事情委托出去了——而那恰恰是最难被替代的东西。我们没有首席产品官这个头衔，但如果我们有的话，那就是我。我不会设一个首席产品官。我认为在一家产品或科技公司，CEO 基本上就应该是首席产品官。如果 CEO 不是首席产品官，那我不确定这家公司算不算以产品或技术为主导的公司。也许如果是一家运营型公司、营销型公司，或者根本不是科技公司，那倒也无所谓。但归根结底，我认为创始人或 CEO 应该就是那个人。

所以当我们创立 Airbnb 的时候，大概就是我们三个人。如你所知，我觉得 Airbnb 的一个独特之处在于我们有三个人。我们中没有任何一个人是绝对主导的。我大概最接近听众朋友们所熟悉的产品经理角色。但同样地，我做了营销、做了设计、做了运营，什么都做了一点。所以我基本上什么都做，除了工程。后来随着公司发展，我在产品上的参与越来越少。

我一直记得，Lenny，有一个悖论：我在一个项目中介入越少……让我说清楚，确实有些时候我强行介入造成了混乱，这是事实，那对我来说是一个学习过程。但还有另一种情况：我在项目中参与越少，团队就越容易原地打转，目标越不清晰，团队得到的支持越少，资源也越少，因此推进得也就越慢。而推进得越慢，大家就越认为是因为我介入太多了。因为人们假设我们的自然状态就是快速前进，所以如果变慢了，一定是因为领导层过度干预，于是我就会进一步减少参与。我会给团队更多控制权，给他们更多赋权。而当我不断给予人们他们最初想要的东西时，他们也许一开始是高兴的，但结果却总是奇怪地似乎离他们真正想要的越来越远。他们想跑得更快，于是我赋权给他们，结果反而更慢了。

而这种情况之所以发生，原因就是我前面描述的那种机制——你最终陷入了不断向下委托的局面。所以事情变得越来越糟、越来越慢。2015 年、2016 年、2017 年、2018 年、2019 年，一直在减速。到 2019 年，我们在 AdWords 上花了十亿美元。我们没有真正投资品牌。我们做了大量的 A/B 测试。我认为 A/B 测试在某些时候是重要的。实际上，让我澄清一下 A/B 测试。我们不会测试蓝色还是绿色。我们有一个对照组和实验组，就像你在这里时我们做的那样。所以我们有一套设计方案。我们偶尔会做一个保留对照组，看看效果如何。但如果我们做 A/B 测试，必须有一个假设。如果没有假设，而 A 比 B 好，那我们就被卡在 B 方案上了。这是一个非常非常大的问题，而且我们永远无法改变它。

然后想象十个团队同时做 A/B 测试。想象一下，如果你像设计软件一样设计房子，或者像设计房子一样设计软件。我们对一张沙发做 A/B 测试，然后说，这张沙发效果如何？看起来有了这张经过 A/B 测试的沙发，人们在客厅待的时间更长了，所以人们会更喜欢这个房间。但实际上，沙发和边桌有关系，边桌和台灯有关系，台灯和地毯有关系，地毯和电视有关系，电视和整栋房子以及其他一切都有关系。所以你必须思考整个有机的系统。我开始意识到这一点。我问了你团队里的一个人，一个你很熟悉的人。我对他说：“我感觉打开我们的应用，这个产品已经四年没变过了。“我记得说这话的时候是 2018、2019 年。而这个人——你也认识——说这就是我们做事的方式。我们最初为了快速前进所采取的方式，最终反而让我们变慢了。

挺身而出，重新参与

Brian Chesky： 于是我们最终的做法是……那时已经是 2019 年底了。我不知道该怎么办。产品变慢了，应用似乎没什么变化，成本在上升。我不断招更多的人。政治斗争似乎越来越多。我说的政治斗争，是指人们为各自部门的利益而不是整个公司的利益争取。官僚主义越来越严重，就是开会开会再开会，还有大量的依赖关系。人们说每周工作 80 小时，但真正有产出的只有 20 小时，这个比例太疯狂了。而我真的不知道该怎么办。

遇见 Hiroki Asai 和 Jony Ive

然后在疫情之前，我遇到了两个人，他们深刻地影响了我思考问题的方式。第一个是 Hiroki Asai。Hiroki 现在在 Airbnb 工作。他是我的高管之一，实际上产品设计、产品营销、设计和营销都向他汇报。他曾是 Apple 的创意总监。所以他曾为 Steve Jobs 工作，多年来实际上虚线向 Steve 汇报。他出身平面设计，最终负责了所有的营销传播。在 Apple 的营销传播部门，他们实际上设计应用，制作应用，设计门店的所有营销触点。所以不仅仅是广告，他们负责每一个品牌触点。因此所有东西都经过营销部门流转，营销成为了统筹全局的关键因素，让一切变得非常有条理。

我还重新认识了一个人，叫 Jony Ive。Jony Ive 曾是 Apple 的工业设计负责人和首席设计官。他们描述了一种运营公司的方式，和我运营的方式完全不同。那基本上是 Steve Jobs 从 1998 年左右到 2011 年去世前运营 Apple 的方式。Apple 今天在某种程度上仍然是这样运作的，但服务业务正在变成一个独立事业部，而且他们规模太大了，我觉得已经不能一一对应了，但他们在技术上仍然采用这种模式。我心中开始有了一个不再按事业部运营的图景——因为我们当时在按事业部运营……我们有 10 个事业部。我们有一个机票事业部，有一个房屋事业部，下面又分为专业房东、核心房东和高端房源，还有商务旅行、杂志、体验、.org 以及中国。所以我们有 10 个不同的事业部，朝 10 个不同的方向走。而我创造了一种文化，让每个人都成为业务管理者或业务领导者、总经理，这促使他们想要培养更多的总经理。于是公司不断被细分、细分、再细分，这使得转型变得非常非常困难。

疫情中的觉醒

而这一切都源于我不断向下委托责任。问题是，如果你运营一个事业部制的公司，而你是一个产品导向的创始人……你在做什么？战略、资本配置。我的工作从主动变成了非常被动。我在应对很多事情，开很多会，试图裁决不同团队之间的各种纠纷。然后疫情爆发了，而我的脑海里一直有那个念头。就像我有一个梦想，可以把公司运营得更像一个创业公司。我记得 2019 年 10 月，我和 Joe 还有 Nate 在 Bolinas 散步。我告诉他们，我做了一个梦，梦见我十年前离开了公司，他们请我回来。我说：“我看到的情况让我震惊。“他们问：“你看到了什么？“我说：“我看到一家公司，一方面有很棒的文化和一群有伟大使命的人，有一个人们真正热爱的品牌，但我们丢失了设计根基。我们不在长期投资。我们执着于达标。我们对自己在做的事情其实没有任何统一的理解。工作变得非常难推进。很多优秀的人正在离开，成本在上升，增长在放缓。“而这正是当时正在发生的事。

然后疫情爆发了，我们在八周内失去了 80% 的业务。突然间我们就想，天哪。我记得自己基本上是在凝视深渊。幸运的是我从未有过濒死体验，但别人向我描述的那种感觉是，你的一生在眼前闪过，然后你获得了清晰的认知。这正是我们公司所经历的。我们经历了一次濒死的商业体验，整个业务在眼前闪过。于是我立刻行动起来，我说，我要换一种方式来运营，我要重新深入到细节中去。而且，Lenny，有趣的是——在危机之前，很多人觉得我在各个领域介入太多了。一旦危机发生，你猜怎么着？人们开始问：我们该怎么办？我们需要你更多地参与。于是我就更深入地介入了。

回归创业公司的运营方式

当我重新介入时，我做了以下几项改变。第一件事，我说所有人在做的所有事情都必须写下来，放进 Google Sheet 里。结果发现人们甚至写不完自己在做的所有事情。我记得有一个人对我说：“我们做的事情太多了，我根本不可能全部记录下来。“我说：“什么？“但不管怎样，我们最终还是让所有人把所有事情都写了下来。然后我说，好，我们只能做这些事情中的大约 20%。每个人都说：“哦，Airbnb 很简单，我只做三件事。“没错，但你是上千人中的一员。所以我们实际上在做 3000 件事。因此，不是一个团队做三件事，而是三个团队做一件事。于是我们大幅削减了项目数量。我们减少了管理层级。我希望从团队负责人到我之间的层级尽可能少。我们转向了职能模式。我们回归到了一个创业公司。

我们说，不再设事业部负责人。我们要设立设计、工程、产品——后来加上产品营销——以及营销和传播、销售、运营，一个创业公司所有的职能。我说，我们要减少员工数量，保留更少但更资深的人。有一句话说得好：让一个项目变慢的最好办法就是给它加更多人。所以我们保持了很少的员工。我们今天不到 7000 名员工。作为对比，我觉得 Uber 有 30000 人。这不是说他们大，只是想说明我们有多小，而员工数量少确实让我们受益匪浅。

每个人都必须是专家

我们确保每一位高管都是其职能领域的专家。你知道，有很多工程经理其实没那么懂技术，也许不是很多，但确实存在。或者有设计师，但也有专门管理人而非管理设计的设计领导者。设计领导者的首要职责应该是管理设计，其次才是管理人。Jony 就是这么做的。这两者是密不可分的。我完全无法想象 Jony 在 Apple 只是做一个管理人的管理者。他和团队一起审视设计、参与设计工作。如果你不参与他们的工作细节，你怎么管理人？你怎么给他们发展指导？所以道理是一样的。每个人都必须是专家，每个人都要是专家。

我不再把决策权往下推，而是把它收回来。我创建了一个共享意识，我说公司顶层的三四十个人要进行一场持续的对话。指标要服从于日历。所以我们要有一份路线图，一份两年的路线图。我们实际上每个月都会更新路线图。人们可能会问，如果世界变了怎么办？是的，世界每天都在变。所以路线图的特点是，下个月的部分不会变，但两年后的部分会变。它是一份滚动路线图。而且，如果乌克兰遭到入侵，你想为难民提供住房，你仍然可以快速调动人员、迅速调整。我们为 120000 名难民提供了住房。所以你仍然要保留一定的资源储备，以便快速转向和应对，因为总会有突发事件。

Brian：

我创建了一个叫产品营销的新职能。我们基本定义了它的职责范围。我把团队规模缩小了很多。我把大量产品经理重新分配为项目管理。我让他们中的许多人接受了真正的项目管理培训，因为他们的职责变得更大了。在 Airbnb，项目管理是一个高地位的工作。在很多公司，它只是一个协调性的工作。在 Airbnb 我们说，因为我们要做发布，所以它是高地位的。我们规定每年做两次发布，除非上了路线图，否则不能上线。所以公司里的每一个项目，除了一些基础设施项目外，都必须出现在路线上。然后我会审查所有的工作。于是我们建立了 CEO 审查制度，我说我要重新参与到项目中去，我要审查所有的产品和所有的营销。所以每个项目我都会每一周、每两周、每四周、每八周或每十二周审查一次。有一个固定的节奏。

然后我安排了一位项目管理负责人，对所有项目进行打分。绿灯、黄灯或红灯。意味着它们是否按计划推进、能否按时发布。至于它们是否真的有效，那要等发布之后才知道。但我会利用每周的审查来跟进工作。Airbnb 不需要很多官僚体制、也不需要你去搞什么影响力政治，原因就在于我会亲自审查工作——如果有什么事情卡住了，我就会叫停会议，问：“这件事为什么没推进？“然后大家一起来解决。所以不可能出现团队之间不协作的情况。我可以感受到每一位工程师的工作。

想象一下，如果我们是一家汽车公司，我每周都能看到汽车原型，然后注意到轮胎有什么不对劲。那我就能定位到具体哪个人被卡住了。所以每周我都会尽量看到我们正在打造的整个新产品至少半成品的样貌，这让我能和团队一起找出公司里各种各样的瓶颈。审查机制是我们掌控节奏的关键。因为有了这些审查，我不需要强制要求人们回办公室。我真的不太在乎他们在哪里工作，因为我可以通过审查周期来追踪他们的工作效果。这些就是我们做的一些变革。我们还开始大力建设营销传播和创意职能。我们建了自己的内部创意团队。我们仍然使用制作合作伙伴，但不再使用 Wieden+Kennedy 或 ChiatDay 那些外部代理商了。我们实际上打造了自己的内部创意团队，也就是一个创意部门。

创意与写作职能的整合

这个创意团队不仅负责广告，还负责产品中的创意。所以我们变得非常非常高效。我们取消了一个叫 UX 写作（UX writing）的职能，把它和营销写作合并了。我们说，等等，为什么不让最优秀的写手来做所有事情？为什么 UX 写作要是一个独立的职能？因为实际上，邮件、应用、广告都应该用同一个声音说话。当然，团队成员可能来自不同的背景，比如有人来自 UX 领域，但他们最终都归于一个写作职能。写作不应该隶属于设计。写作应该归属于一个叫写作的职能。除非你想让写作负责人向设计汇报，但那说不通。我们做了很多这样的调整。

创始人不应为自己的管理方式道歉

回到你刚才的问题，我觉得有太多创始人为自己想要如何运营公司而道歉。我不知道他们为什么要这样做，但他们确实在为自己的管理方式道歉。他们基本上在自己想要的管理方式和团队想要的管理方式之间找一个中间点。如果你是一位创始人，我想告诉你的是，在你想要的管理方式和团队想要的管理方式之间搞折中，这样做的问题在于——这是让所有人都不开心的好办法。因为大家真正想要的是清晰的方向，大家真正想要的是朝着同一个方向快速划桨。而且如果你试图迎合员工，他们可能根本不会一直在公司待下去。我们公司就有过这样的项目——有人力主推进，做出了重大承诺，然后人走了，我们还在做他当初力主的项目。所以它必须是每个人都愿意投入的事情，而不仅仅是某个在场的人想要，因为那个人未必一直都在。

我基本上参与了每一个细节。我基本上告诉领导者们，领导者必须在细节中。有一个负面词汇叫微观管理，但我觉得微观管理和深入细节是不同的。微观管理是告诉人们具体该做什么，而深入细节则是另一回事。深入细节是每一个负责任的公司董事会对 CEO 所做的事情。这不意味着董事会在告诉 CEO 该怎么做。但如果你不了解细节，你怎么知道大家做得好不好？人们认为伟大领导者的工作就是招人然后授权让他们做好工作。可是如果你不在细节中，你怎么知道他们做得好不好？所以我确保自己深入细节，我们真正地驱动了产品。

(广告段落已跳过)

这种模式适用于其他公司吗？

Lenny： 你们找到了一种非常独特的工作方式。我从未听说过有哪家公司以这种方式运作，有这么多反共识的做法。随着时间推移，我觉得这将是一个非常有趣的案例研究。基本上你们做的事情是关闭了传统的增长渠道，或者至少限制了它们——付费增长，也许还有 SEO，也许推荐机制至少在一段时间内也限制了。然后你们转向了：我们只做一个出色的产品，然后告诉大家。我们赌这就是增长的方式。你觉得这种方式对大多数其他产品也适用吗，还是说这是一个消费领域特有的机会？对于那些在想”我们也应该试试这种方式”的创始人，你有什么建议？

这种方法论适用于所有人

Brian Chesky： 我认为这种方法论对所有人都适用，但我觉得你不必那么教条，也不必一路走到极致。我仍然认为增长渠道很重要。需要说明的是，我们仍然在效果营销上花钱。我们仍然会衡量转化率，也会做一些实验。可以把转化和增长优化想象成在球场上持球推进，把那些大的跃进想象成长传。你可能应该 80% 长传、20% 持球推进，而很多公司是 80% 持球推进、20% 长传。所以我认为这种方法论对所有人都适用。

以下是我相信的几件事。我给你一个清单。第一，我认为 CEO 除非本身不是做产品的人，否则应该把自己看作首席产品官，应该参与到产品中去。第二，如果你没有采用职能模式，至少要让所有人靠得非常近。换个说法，Lenny，每个产品经理都应该相互关联，知道其他人在做什么。他们不应该各自为政、各自为战，除非他们确实在运营独立的公司或独立的组织，彼此之间没有依赖关系。我认为每个领导者都应该是他所领导领域的专家。整个公司不应该存在纯粹的”人事管理者”。我所说的”人事管理者”，是指你的唯一职责是管人，而不是管工作或管专业领域。因为你不可能脱离工作本身来管理人。

想象一下一个消防局长，但他对灭火一无所知。那就太荒唐了。你必须了解专业内容。人们应该尽量让自己的团队人数尽可能少。我不是说要裁人，我的意思是缓慢增长，不要鲁莽行事。五个团队应该共同做一件事，而不是一个团队做五件事。这只是一个比喻，但人们应该协作。我认为大家应该考虑做发布。顺便说一下，你可以每天每小时都在上线代码，但如果你想的话，可以把产品打包，讲一个故事，甚至可以先把产品压住不发布。我认为团队应该使用数据，但也应该使用研究和直觉。有一位名叫 Charles Eames 的设计师说过，理解是不能被授权的。如果你要做 AB 实验（A/B testing）或衡量数据，你必须理解数据的含义。我认为你必须要有直觉。直觉不是来自随意性，而是来自理解。我会确保工程和设计理想情况下都向创始人——也就是那个以产品为核心的人——汇报。我不会把设计放在产品之下，除非你有极其充分的理由，或者那个产品负责人本身就是设计师。

产品管理的扩展与组织建议

我会尝试思考产品管理的扩展，把职责扩大到包含分发。理解用户，教会人们如何讲故事。我会确保产品经理兼具艺术与科学。我不认为你会希望纯粹技术型的产品经理去和非技术职能部门合作。如果他们只和技术职能部门合作，那没问题；但如果他们要和非技术职能部门合作，我觉得那就有问题了。我会确保营销和工程是相互关联的。我会确保 CEO 和其他人之间的层级尽可能少。如果你是 CEO，你直接下属的直接下属，应该对你有一条隐含的虚线汇报关系。所以我把我直接下属的直接下属当作自己的直接下属来对待。一条虚线。我不会试图与我团队的方向发生冲突，但我始终想了解比我低一层的人在做什么。

把每一次发布当作一个故事

我认为你应该把每次发布当作故事中的一个章节，或者像电视剧的一集。你应该把你的公司想象成一个五年或十年的故事。你可能不知道十年后你会走到哪里，但你在讲述一个持续的故事。最重要的是，我会说所有人都应该朝同一个方向划桨。如果今天这段访谈里我只能留下一个观点的话——其实我也不确定会是哪一个——但一个很好的候选是：努力让所有人都朝同一个方向一起划桨。否则，你们凭什么还在同一家公司里？

Airbnb 冬季发布：Guest Favorites

Lenny： 说到朝同一个方向划桨，你们今天有一个重大的发布。我知道你想聊聊这件事。你们的冬季版本发布。这是你刚才谈到的很多东西的集大成。我很想听听你们发布的一些内容。

Brian Chesky： 让我先回顾一下背景，Lenny。你非常了解这个问题。Airbnb 最好的特点之一是我们是一个市场平台，房客和房东在这里相遇，我们有所有这些独特的房源，人们在 Airbnb 上发布它们。每套房子都是独一无二的，我们有七百万套房源，充满了惊喜和愉悦。但问题在于，每套房子都是独一无二的，你往往不知道自己会得到什么。所以很多房客把入住 Airbnb 描述为一个”揭晓真相的时刻”。当你打开门的那一刻，你才会发现这套房子是否和你预订的一模一样。结果这对想要预订 Airbnb 的人来说是一个很大的问题。当我们调查房客或不使用 Airbnb 的人时，排名第一的顾虑是——酒店虽然没有那么特别，没有那么独特，但它们的优势在于你知道自己会得到什么。你确切地知道自己会得到什么。

所以我们发现，可靠性是 Airbnb 的软肋，或者说至少曾经是。住酒店你知道自己会得到什么，住 Airbnb 你不一定知道。于是我们问自己，如果我们能把 Airbnb 的独特性与你对酒店所期望的可靠性结合起来会怎样？这就是我们通过”房客之选”（Guest Favorites）所做的。房客之选是我们的社区中房客最喜爱的房源。我们整合了 Airbnb 上三亿七千万条评价、数百万条客户服务工单，以及所有房东取消预订的数据，利用所有这些信号创建了排名最高的两百万套房源。这两百万套房源的集合我们称之为”房客之选”，因为它们获得了房客最高的评分。我们认为它们将 Airbnb 的独特性与你对酒店所期望的可靠性结合在了一起，我很难想象有什么场景下你会不想预订一个”房客之选”。

评价体系的升级与房东管理工具

我们认为这也是更广泛的评分和评价体系的一部分。你知道的，Airbnb 建立在一个信任体系之上，我们发明了一种让人们相互信任的新方式——至少在大规模共同居住这个领域里确实是如此。我们觉得评分和评价体系可以再升级一下。所以我们显然对评分和评价做了一些升级。最后一件事，这也引出了我可能想提到的另一个话题，就是我们彻底改造了房东标签页。当你到达一套 Airbnb 时，最重要的事情之一就是房源信息是准确的。但问题是，很多房东的房源信息没有把所有细节保持更新。他们可能没有完美地描述自己的房源，可能没有填写完整的设施信息，可能没有照片导览。根据我们的研究，原因在于他们觉得管理房源信息很困难。而管理房源信息之所以困难，是因为它是由不同团队在多年间拼凑设计出来的一个大杂烩。

Brian Chesky： 还有一件事，Lenny，你在 Airbnb 的时候，我们有一个房客团队和一个房东团队。现在我们没有房客团队和房东团队了。我们有一个设计团队，一个营销团队，一个工程团队。我们不再把应用按房客和房东拆分的原因是，评价既影响房客也影响房东。结果发现几乎所有事情都涉及房客和房东之间的连接。当你有分开的团队时，他们倾向于有各自的路线图，朝不同的方向发展，最终变得不兼容。所以我们有产品营销人员分别负责房客和房东的事务，但设计师和工程师是相当可调配的，他们可以在不同项目之间流动。

然后我们让一些人，尤其是产品营销人员，留在一个领域上，但我们确实希望确保设计师和工程师覆盖更大的面。这就是我们所做的。我们设计了一个令人惊叹的新标签页，叫房源标签页。这可能是我们设计过的最出色的东西之一。如果你去看我的 Twitter 账号，你会看到我们做的一些设计的小短片。顺便说一下，这个设计是一套全新的美学。我想在此宣布，我认为扁平设计已经结束或正在走向终结。如果你记得的话，2000年代由拟物设计主导，2010年代随着 iOS 7 的发布被扁平设计主导。而我认为我们将回到一个有色彩、质感、空间感、更多触觉反馈的世界，但我认为不会回到拟物设计——那种假装木纹来暗示仪表盘、或者皮革纹理的做法——而是会有一种空间的层次感。

我认为原因是我们在屏幕上花的时间越来越多，我们希望屏幕能复现一些我们在自然环境中看到的东西——光线、质感。我觉得这更直观，也更有趣味性。我认为 AI 使得更复杂的界面的开发成为可能。做 AI 的人正在倾向于生成更有空间感的图像艺术。所以我认为我们真正开始推动的这种更具三维感、更丰富多彩的美学，将会成为界面设计的发展方向。我们构建了一个 AI 驱动的照片导览功能，我们开发了自己的 AI 计算机视觉语言，用一亿张照片进行训练，它基本上可以扫描你所有的照片并按房间进行整理。这就是我们今天做的事情。也许做个总结，我想说的是，用旧的工作方式，这一切都不可能实现。理论上我们可以推出很多这些功能，但真正让它们协同工作才是关键。而房客之选需要房客——你需要和房客合作，需要和房东合作，你本质上需要弄清楚如何向市场传达信息。所以这是一种更加整合的方法。

全新设计美学与三维界面趋势

Lenny： 你说的那些设计真的非常可爱。你发了一条推文放了很多设计的视频，比如那个带纹理的沙发，真的很酷。还有房源标签页，我觉得不是房东的人可能不理解房源管理体验对房东来说有多重要。有多少房东？七百万？差不多吧？

Brian Chesky： 有七百万个房源，超过七百万个房源。

Lenny： 对，那就是大本营。那就是数百万人的小企业平台。我之前做过房东端的产品，对房东功能有特别的感情。我觉得旅行者其实不太理解产品这部分的真正价值。

Brian Chesky： 嗯，是的，你在那方面做了一些非常出色的工作。重要的教训是，Lenny，我们学到的另一件事是，要创造出色的房客体验，你需要出色的房东，而要拥有出色的房东，他们需要出色的工具。所以如果你想为房客创造出色的体验，往往要从为房东构建出色的工具开始，使他们能够为房客提供出色的体验。这也是房源标签页背后的理论之一——我们要为房东构建出色的工具，他们会喜欢它的。我们还觉得，如果我们在应用的设计上倾注心血，房东会看到这一点，然后他们也会在接待中倾注更多心血，甚至比现在更多。而他们现在已经倾注了很多心血。

如何推动团队思考更大的目标

Lenny： 说到出色的产品，在我心目中 Brian Chesky 的一个标志性特征就是你总是让人想得更大。你推动人们去思考更大的格局。我对你的记忆是在会议上，我们展示目标，你总是说，“我们怎么把这个放大十倍？要做到十倍需要什么条件？” 然后神奇的是，在你把目标放大十倍或有时候翻倍之后，我们竟然经常真的达成了这些疯狂的目标。关于设定极具雄心的目标的力量，你学到了什么？同时，又如何在人们没有达成这些目标时，找到不打击士气的平衡？

Brian Chesky： 如你所知，Airbnb 内部有一句话，叫”加一个零”。在后面加一个零，意思是你想象一个目标，然后把它想得更大。这个练习并不一定是说如果有人说要达到一个目标，我就说，好吧，我加了一个零，你必须达到那个目标。它更多的是一种思维训练——要做到十倍更大或十倍更好需要什么？因为你发现，当你推动人们的时候，他们有时会以不同的方式思考问题。而摆脱困境的最好方法之一，就是想象十倍的规模、十倍的提升或十倍的速度，在这种情况下你不可能用现有的流程来完成，你必须以不同的方式思考这个问题。以不同的方式思考问题意味着你必须深入理解这个问题。而深入理解问题，你就必须把它拆解成它的组成部分。

第一性原理思维与领导力

我们也许可以把这称为第一性原理思维。构成这个问题的基本要素是什么，我们如何重新构建它们？所以第一点是，我认为通过”加一个零”，至少在概念上帮助团队理解一个问题。第二点是，我认为创始人或领导者能做的最重要的事情之一就是设定团队的节奏。我认为团队的节奏是你能做的最重要的事情之一。而这种节奏有时候不是由人们工作多努力决定的，而是由他们做决策的果断程度决定的。如果你想提高一家公司的速度，那就做更快的决策。而快速的决策来自一种行动的偏好。如果我们在开会，我们不会说”好吧，下周再回来看看这个”。不，我们下周之前就要做完。我们就在这个会议里待到做完为止。你在做什么？要有行动的偏好。谁负责？好的，你在做什么？好的，我们一小时后碰一下。我明早给你打电话。好的，我们怎么做？就这样，你在那段时间里能完成原本三个月的工作量。

但关于”加一个零”我想说的最后一件事，Lenny，是我记得有一个关于一位伟大的篮球教练 John Wooden 的故事。他是有史以来赢球最多的大学篮球教练之一，也许是最伟大的。有人有一次问他……我转述一下他的话——你成功的秘诀是什么？他说：“我只是让我的球员尽全力做到最好。“我记得当时心想，让别人尽力听起来不像是成功的秘诀。但有一个他没有说出来的隐含之义，就是他看到了球员身上他们自己从未看到过的潜力。所以领导者的角色，就是看到人们身上甚至他们自己都看不到的潜力。

推动团队潜力的领导力

Brian Chesky： 当我告诉某人做得还不够好的时候，要么我在说你不够好，要么我在说我相信你还有比你展示给我看的更大的潜力。换句话说，你可以推动一个团队，他们可能会感到沮丧，因为如果他们持有固定心态，会觉得自己的工作不够好；或者你可以创造一个成长型心态的组织——我越参与，越说你还能做得更好，是因为我越相信你，我知道你身上还有更多的东西。而判断一个团队能否做得更好的方法是：如果生死攸关，他们能做到吗？Andy Grove 以前常说，能力与动力。而动力就是——不是字面意义上的生死攸关，而是如果是危机时刻，或者是他们人生中的决定性时刻。我认为领导者的工作不是把它变成生死攸关的事——那太过头了——而是能够激励一个团队，看到他们身上他们自己看不到的潜力，并真正推动他们。设定节奏，把事情拆解到第一性原理思维。如果你做到了这些，那么我认为那将与那些运转缓慢、压榨灵魂的官僚机构截然相反。

关于倦怠与平衡

Lenny： 我 definitely 经历过那种情况——你设定了一个疯狂的目标，然后我们最终真的达成了。所以我亲眼见过这种事。你谈到的一些做法，比如说立刻去做，不要等一周后再回来讨论；还有你谈到自己承担 CPO 的角色、不设 CPO；以及所有这些发布——听起来工作量巨大，工作时间也很长。关于避免倦怠、保持平衡，以及帮助团队成员避免倦怠、保持平衡，你有什么心得？

Brian Chesky： 首先，我想分享一个非常出人意料的发现。奇怪的是，我现在越是深入参与……这真的很奇怪。我越是深入细节，我的时间反而越多。这是一个悖论。我想解释一下这个悖论。这完全不合常理。但当我向人们描述这个过程——我会深入细节，我们会有一个共享意识，我会审阅所有东西，我们会反复修改甚至连新闻稿都要改很多遍——这看起来我好像每周工作八十、一百个小时，人们会被剥夺权力，没人愿意做事。但我得到的恰恰相反。以下是我的发现：如果你决定像我一样深入细节、非常亲力亲为，在最初大约一到两年里可能会多很多工作量。

所以在头一到两年里，工作量比旧方式大得多。但一旦我们过了那个转折点，突然间所有人都开始朝着同一个方向划桨。突然间我不再需要参加会议了，即使我不在场，人们也会按照我希望的方式做事。顺便说一下，这就是文化。他们说文化就是当你不在房间里时发生的事情，品牌就是当你不在房间里时人们说的话。于是这就成了我们的文化。公司内部的冲突减少了，人员流失减少了。大家朝着同一个方向努力。我不再是被动应对。以前我会遇到十个意外，九个是坏的。现在我遇到十个意外，九个是好的。好的意外你基本不需要处理，只有坏的意外才需要。以前我不得不介入那些我没有参与的项目，因为它们偏离了正确方向，而等我介入的时候，我已经和混乱绑在了一起——但我之所以介入，恰恰是因为它已经失控了。它实际上进展得并不好。而且因为我们没有在最早的阶段介入，修复问题的代价是三倍的工作量。所以我之前介入得更多，最初手里的时间少得多，而现在——奇怪的是——我手里的时间反而多了很多。

但回答你关于倦怠的问题，我认为这也是一个非常好的问题。我并不认为自己是工作与生活平衡的典范，至少历史上不是。我四十二岁，和一只金毛猎犬住在一起，我还没有成家。如果你在我上大学时问我我觉得现在的生活会是什么样子，我很可能会想成相反的样子——先有家庭，然后有一天经营一家公司。而我做事的顺序稍微有些不同。但我学到的一件事是，人们有一种诱惑，想工作越来越多的时间。有时候你需要……就像一个画家，你必须从画作前退后一步。你实际上开始获得越来越少的边际收益，越来越慢。

所以我基本上尝试养成一个习惯——从工作中抽身出来。以下是我做的一些事情。每隔一个周末我基本上完全不工作，然后另一个周末我会工作得相当紧张。如果我有家庭的话，可能更像是一个周末集中工作一天。你不会每隔一个周末才当父母，但我没有，所以情况有点不同。我通常会确保自己锻炼，从不错过一次训练。我一般醒来后会在 Peloton 上做二十分钟有氧，一周去健身房三到四次做力量训练，基本上每天都会做有氧。我确保自己吃得非常健康。我遵循经典的健美饮食，一天吃五到六顿。我努力做到这一点，努力保证相当充足的睡眠。

另外两件事是我努力维持真正健康的人际关系。我认为决定你人生幸福程度最重要的因素之一就是你的人际关系。我认为三件事是你的健康、你的人际关系和你的工作。这可能是最重要的三件事。只要你身体健康，工作有意义，最后就是人际关系。哈佛有一项研究，是关于人类幸福感最长期的研究，我想已经有八十五年了。问题是，幸福的秘诀是什么？当然他们没指望得到一个单一的答案，但他们得到了一个。答案是，幸福的秘诀——如果有的话——就是健康的人际关系。Lenny，我发现在创业的过程中，我变得完全与世隔绝了。几乎就像没有朋友一样。我有朋友，但我不和他们保持联系。每次我联系一个朋友，都得让他们了解我生活的最新情况。而如果你需要让别人了解你的近况，说明你并没有真正和他们保持密切联系。所以几年前我开始养成一个习惯，确保我有一群经常保持联系的朋友，包括老朋友。

我有一群高中朋友，我们有一个群聊，每年一起旅行一到两次。我有一群大学朋友，也有群聊，大概每年一起旅行几次。顺便说一下，住 Airbnb 特别好——大家住在一栋房子里，这是创造共同体验的机会。如果你不和你的老朋友一起旅行，你们就只能聊以前的故事，然后一遍又一遍地说同样的老故事。所以你需要能够拥有新的共同体验。我在纽约市的时候——我现在就在纽约，所以你看不到我通常的背景——我住在我姐姐的公寓里。她有一个两居室，我住在她家，因为我想见她。我就是确保花很多时间和朋友在一起。当然我们也会旅行。旅行是我和很多朋友一起做的事。然后我喜欢画画和阅读。所以我努力确保健康、工作和人际关系三者兼顾，努力确保它们之间有一种平衡。你可能会把家庭也算作人际关系。我是单身，但家庭会是另一种形式。

不要只做被动响应

Lenny： 我听你在另一个播客里也说过类似的话——当你真的很忙的时候，你根本没有时间主动联系任何人，而他们也从来不会想到联系你，因为他们觉得你太忙了。

Brian Chesky： 过去我是被动应对的，所以每个人都觉得我很忙。那些我真正在乎的人，很多都会想：“他很忙，等他不忙的时候自然会联系我。“但问题来了。我忙到整天都在回复别人。所以如果我在乎的人不主动联系我，我只是在处理涌来的消息，几乎连这些都应付不过来。这当然是我的失误。但我当时就是被动模式。顺便说一下，这也是给创始人的一个教训。很多创始人的时间安排都是基于被动响应的。他们早上醒来会收到邮件，然后就去回复邮件，突然间邮件决定了他们的日程。有人约他们开会，于是他们开的会就变成了那些主动发邮件的人安排的。而正确的做法应该是：这是我的策略，那么接下来一年，我需要建立哪些关系、开哪些会，才能执行这个策略？

如果你的生命只剩一年，或者十年，或者某个比你预期更短的时间，你会希望自己确保和谁度过这些时间？如果你意识到生命是有限的——因为确实如此——如果你意识到自己可能不会在这里待得像你以为的那么久——因为这是有可能的——这会彻底改变你分配时间优先级的方式。你会突然开始对某些事说不，对另一些事说是。我现在努力拒绝我所谓的”假工作”——那些看起来像工作，但并不能真正推动事情前进的事情。我努力把时间留给真正有意义的工作和真正对我重要的人。所以，是的，这是一个非常好的洞察。顺便说一下，Lenny，这个比喻对公司也同样适用。你不能把所有时间都花在被动响应上，或者只花在主动找你的员工身上。你当然要做一些，但如果你只关注那些主动发声的人，你就只是在奖励一种行为模式，而那些内向的、不主动联系你的人就完全得不到你的关注。

保持初学者心态

Lenny： 再问一个问题，最后还有一个轻松的小问题。我知道你得走了。如果让人们评选科技界和整个商业界最具启发性的领导者，我想你一定会名列前茅。你经历了很多起起落落，一路上学到了很多教训。你发现什么东西对你持续成长最有帮助——跟上业务的发展、业务规模的增长，以及承担这个领导角色？是教练指导？阅读？其他导师？还是类似的什么？

Brian Chesky： 你的问题真的很好。顺便说一下，谢谢你。我分享几点想法。大概几周前我和 Sam Altman 一起吃晚饭，我告诉他：“我仍然觉得自己有很多要证明的东西，我还没有成功。“他非常惊讶，说：“你在说什么？“我甚至没意识到他觉得这个想法荒谬至极，但我说，不，我还没有成功。这不是说我不感恩，也不是说我需要到达某个地方才会觉得自己有价值。而是我有一种初学者心态——我做得越大，反而越觉得自己是个初学者。这是一种很奇妙的感觉。我想当我刚起步的时候，我可能以为自己什么都懂，或者至少比实际懂的要多。但后来你翻过某个高峰，或者陷入某个低谷，你才意识到，天哪，每当你到达某个知识的前沿，你就重新变成一个初学者，一切都是崭新的。

所以我认为我做的第一件事就是努力做一个初学者。毕加索有一句话。他说：“我花了四年学会像拉斐尔那样画画，却花了一辈子学会像孩子那样画画。“所以我一直试图用孩子的眼睛看世界。我认为孩子最关键的特质就是好奇心。用全新的眼光看待一切。不要有太多的成见。当我试图弄清楚如何管理公司的时候，我研究了事业部制组织的历史，我研究了史蒂夫·乔布斯，也研究了比尔·盖茨的做法。我还研究了通用汽车的 Alfred Sloan——MIT Sloan 就是以他命名的。实际上事业部制公司的起源，我记得是 DuPont。他们本来生产火药用的粉末。战争结束了，粉末怎么办？结果发现粉末可以用来做油漆，但火药和油漆的销售渠道完全不同，所以他们创造了我们现在所知的事业部制结构。

所以我努力理解事物的源头。我努力学习。我不耻于向人求助。我觉得很多人害怕向人求助，因为他们觉得别人很忙。但大多数人一生中获得的最大荣誉之一——或者最大的荣誉之一——就是别人向他们求助。因为我们所有人都想感到自己有用。所以不要因为向别人求助而感到羞耻。这会让很多人感到非常荣幸。而且你不需要只去找那些比你超前十年的人。他们可以是比你超前一年的人。事实上，一个刚起步的创业者，我可能不如一个比他超前两年的人更有参考价值——那个人知道最新的分发渠道，而这些我已经忘了。所以我认为关键就在于此。学习、成长、好奇心。始终保持那种饥饿感和那种火焰，永远想要变得更好。觉得还没有成功。因为我说自己还没有成功的原因是，如果我成功了，那我就完了。我想做一个艺术家。Bob Dylan 曾经说过：“艺术家必须始终处于一种不断成为的状态，只要他们没有’成为’某个固定的东西，他们就没问题。”

所以你必须不断进化、学习、成长，画布越来越大，山顶越来越高。我觉得自己才刚刚开始。我希望——我不知道你打算做这个播客做多久，但我打算做很久，不管你做不做，我们以后一定还要再聊。Lenny，我希望多年以后，我今天说的 70% 我仍然相信，但如果 100% 我都还相信，那说明我没学到什么新东西。而如果 90% 我都不再相信了，那我就不正常了。但我真诚地希望几年后我会收回、改变或修正今天说的一些内容，因为那意味着我获得了更多智慧。那我怎么做到呢？通过保持好奇心。

Lenny： 太美了。这让我想到——你提到了 Sam Altman。他几周前发了一条推文，我快速读一下：“过去一年里有很多人主动提供帮助和建议，但没有一个人在实际行动上能接近 Brian Chesky。他愿意在午夜接任何电话，愿意在任何话题上投入数小时，能清晰地正确回答困难的问题，能做任何介绍，等等。“看到这条推文，你是什么感受？

回报与传承

Brian Chesky： 我完全不知道他会发那条推文。我只想说，我认为 Sam 显然是一位世代罕见的创始人。他在 OpenAI 上做的事情是非凡的。当他推出 ChatGPT 的时候，我已经认识他很长时间了，所以我大致了解他即将踏上的旅程。我觉得他当时非常深入 OpenAI 的技术和研究部分，但结果发现还有产品、设计、营销、领导力、销售等所有这些其他职能。所以能够在必要时给他一些建议，尽一点微薄之力……他会取其所需，弃其所不用。但我觉得，Lenny，也许这引出了另一个话题，就是我对 Sam 所做的，不过是其他人曾经为我做的事。

在 Y Combinator 之前，有一个叫 Michael Seibel 的人。他现在也在 Y Combinator。他以前经常和我见面，给我建议。他不是正式的顾问，不是投资人，我没雇他，他也不在我的董事会里。我问他：“我该怎么回报你？“他说：“我希望你把这份帮助传递给其他创始人。“我在硅谷见过很多人，那里有一种令人难以置信的慷慨文化——如果整个生态系统是健康的，我们所有人都会赢；而生态系统要健康，我们就得互相帮助。这就是一种薪火相传。我觉得这只是硅谷人与人互相帮助、互相学习的延续。而且我也觉得，我通过教别人学到了很多。

一个有趣的事实

Lenny： 最后一个问题。当有人加入 Airbnb 的时候，有一个非常悠久的传统，就是分享一个关于自己的趣事。这可能是在 Airbnb 历史最悠久的传统了。当场想出来总是很难，但我很好奇，Brian，你有没有一个关于自己的、大家可能还不知道的趣事想分享？

Brian Chesky： 有。关于我的一个趣事是，我人生中大部分时间其实是一个艺术家。五岁的时候，我记得父母带我去诺曼·洛克威尔博物馆，我会坐在他那些精美的插画前面——其实应该说是画作，我不应该叫它们插画——然后尝试临摹它们。我对艺术变得非常痴迷。我记得大概在小学的时候，我向圣诞老人要的是设计得很差的圣诞玩具，这样我就可以重新设计它们。再大一点的时候，我有一个朋友，我去他家……我想我当时八九岁吧。他爸爸正在重新弄露台，但他爸爸决定自己设计。他可能是个建筑师之类的。所以他在那张巨大的餐桌上铺了描图纸，拿着 T 字尺、三角板和量角器。那些工具看起来特别酷，他在画的就是平面图和建筑图纸。

所以我大概八九岁就开始接触建筑和景观设计了，这也引发了我对建筑的兴趣。高中一年级的时候我去了 RPI 参加一个大学预科项目。后来我越来越投入到素描和人体素描中，又接触了电影和动画，后来又参与了环境设计。我发现如果你买了一家公司的股票，就能收到那种很酷的光面年度报告。那时候互联网才刚起步，人们还是通过邮寄收年度报告的。所以我让我爸买了几股迪士尼的股票，然后我就拿到了那些渲染图，里面还有主题乐园的报告。于是我开始画主题乐园和社区的设计图。

其实我上一所私立学校是为了打冰球。我当时的规划是一边打冰球一边生活，还以为自己会打大学冰球。我爸特别热衷，我也特别热衷。在那所军事学校读高中时，我有一位美术老师。这又是一个趣事——我基本上是在军事高中读的书。

Lenny： 哇，这我真不知道。

Brian Chesky： 在那所以体育为方向的军事院校高中里，我从八年级到十一年级都是同一位美术老师。顺便说一句，这并不是什么好事。我说这话不是当好事说的，因为我的技能一直没有多样化。后来我离开了那所高中，因为我想追求冰球之外的其他兴趣。我在高三那年晚些时候转到了我的公立高中。想象一下，高三快结束时转学到一所新的公立高中。然后我遇到了那位改变我一生的美术老师。她叫 Ms. Williams，她看到了我的作品。顺便说一下，我妈一直担心我当艺术家。她以前跟我说：“我选工作是因为热爱，结果赚不到什么钱。所以你应该选一个能赚大钱的工作。“我跟我妈说：“总有一天，我会成为一名艺术家。“她说：“天哪，你选了唯一一个比社工赚得还少的职业。“所以我觉得我父母虽然支持我走艺术道路，但内心非常紧张。后来 Ms. Williams 跟我妈说：“别担心，他总有一天会成为著名的艺术家。“我其实并不会成为著名艺术家。但这句话给了我身边所有人信心，让我去追求艺术。

后来我成了一个全国艺术比赛的获奖者——获奖者不止我一个——我的作品在 Rotunda Gallery 展出。这又让我获得了罗德岛设计学院的奖学金，我最终去了 RISD。它就好比设计界的 MIT，是一所非常知名的艺术与设计学校。但到了 RISD 之后，我意识到自己出生晚了一百年——对于我想做的事情来说，也就是画画。我觉得在那个时间点，摄影——现在是 AI 生成的艺术——但即使在当时，摄影也正在取代我所拥有的很多技能。那是我大学一年级的时候，我了解到了一个叫做工业设计的领域。他们说工业设计就是设计从牙刷到宇宙飞船之间的一切。

创业之前的创业故事

说真的，Lenny，也许就这个故事做个收尾吧——刚才说的是趣事，但我还想补充……这是我从未讲过的创业之前的故事。我觉得如果我不是工业设计师，我永远不可能做出后来做的事情。工业设计师和图形设计师不一样。因为工业设计师在训练过程中必须和工程师合作。我和机械工程师、电气工程师都合作过。你必须理解制造工艺。工业设计与销售高度关联——如果你是一名建筑师，设计了一栋写字楼，写字楼租不出去，建筑师通常不需要为此负责。但如果你是工业设计师，设计了一个产品，它卖不出去，你就脱不了干系。至少人们会认为你没设计出好产品。所以你必须懂营销和策略。

所以工业设计成了我的一个入口。但我其实并不想一辈子都在做物品和产品。在 RISD，除了学到工业设计之外，我最大的收获就是认识了我的联合创始人 Joe Gebbia。毕业那天，Joe 看着我说：“Brian，我觉得我们总有一天会一起创办一家公司。“我完全不知道他在说什么。后来我搬到了洛杉矶，做了两年工业设计师。直到有一天，我收到了一个改变我一生的包裹。我打开包裹，里面是一个带手柄的坐垫。还有一封来自 Joe 的信——我在 RISD 的朋友。他说：“我创办了一家公司，旧金山这里……我住在旧金山，所有人都在创办公司。你应该过来。“那是 2007 年。YouTube 刚刚问世。我终于在 YouTube 上看到了史蒂夫·乔布斯的所有主题演讲。在那之前我不知道他是谁，也从没听过他的声音。Apple 正经历一场复兴，Google 如日中天，Facebook 蒸蒸日上。我感觉到世界转动的齿轮就在旧金山。

辞职西行

于是有一天我去上班，辞掉了工作。我的老板目瞪口呆。我把所有东西塞进一辆老旧本田思域的后座，到了旧金山，Joe 告诉我房租是 1150 美元。我根本付不起我们的房租。正好旧金山要举办一个设计大会，所有酒店都订满了。我们说，不如把我们的房子变成设计大会期间的民宿吧？我没有床，但 Joe 有，于是我们把它叫作 Air Bed and Breakfast。

艺术家精神与创业

所以我的趣事就是，在 Airbnb 之前，我是一个艺术家和设计师。是真的艺术家——至少我自己是这么认为的。我觉得这可能是让 Airbnb 与众不同的原因之一。因为由设计师或艺术家运营的财富 500 强或标普 500 公司并不多。我认为直觉、想象力、设计、好奇心——我们需要更多这样的东西。顺便说一下，我觉得听众朋友们，你们每个人都有这些品质。但我觉得很多公司就像一个身体，脑袋被切掉了，心也被剥离了，而且往往严重偏向大脑的某一边。我认为一些最伟大的科学家也演奏乐器，比如爱因斯坦。我觉得以一种完整的、全方位的方式来思考世界是有益的。好了，这就是我最后的想法。

Lenny： 我喜欢这个趣事，因为它几乎能解释你今天谈论的一切——重新思考公司的运营方式，用完全不同的方式做事。非常感谢你分享这些。我也很高兴它自然过渡到了 Airbnb 的创业故事——在 Airbnb 内部大家经常听到这个故事，因为它太有趣、太重要了。Brian，我知道你得走了。非常感谢你能来，也感谢你如此慷慨地抽出时间。

Brian Chesky： 谢谢你，Lenny，也祝贺你所做的一切。

Lenny： 谢谢 Brian。大家再见。

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术语表

原文中文
AB experimentsAB 实验
achilles heel软肋
add a zero加一个零
Alfred SloanAlfred Sloan（通用汽车前CEO，保留原文）
Andy GroveAndy Grove（Intel 前CEO，保留原文）
beginner’s mindset初学者心态
Bill Gates比尔·盖茨
Bob DylanBob Dylan（美国音乐家，保留原文）
brand marketing品牌营销
Charles EamesCharles Eames（美国著名设计师，保留原文）
ChiatDayChiatDay（广告代理商名称，保留原文）
competency and motivation能力与动力
divisional事业部制
dotted line虚线汇报关系
DuPontDuPont（杜邦公司，保留原文）
fake work假工作
Figma ConfigFigma Config（会议/活动名称，保留原文）
first principle thinking第一性原理思维
fixed mindset固定心态
flat design扁平设计
functional model职能模式
general manager总经理
growth mindset成长型心态
Guest Favorites房客之选（Airbnb 新推出的精选房源标签）
Hiroki AsaiHiroki Asai（Airbnb 高管，曾任 Apple 创意总监，保留原文）
industrial design工业设计
JoeJoe（Airbnb 联合创始人 Joe Gebbia，保留原文）
John WoodenJohn Wooden（美国大学篮球名帅，保留原文）
Jony IveJony Ive（Apple 前首席设计官，保留原文）
Michael SeibelMichael Seibel（Y Combinator 合伙人，保留原文）
micromanagement微观管理
moment of truth揭晓真相的时刻
Ms. WilliamsMs. Williams（Brian 的高中美术老师，保留原文）
NateNate（Airbnb 联合创始人 Nate Blecharczyk，保留原文）
Norman RockwellNorman Rockwell（美国著名画家/插画家，保留原文）
Pablo Picasso毕加索
paid growth付费增长
PelotonPeloton（健身品牌，保留原文）
performance marketing效果营销
photo tour照片导览
playbook策略（在商业语境中指一套方法论或行动纲领）
product management产品管理
product marketing产品营销
program management项目管理
Raphael拉斐尔
RISDRISD（Rhode Island School of Design，罗德岛设计学院，保留原文）
roadmap路线图
rolling roadmap滚动路线图
Rotunda GalleryRotunda Gallery（画廊名称，保留原文）
RPIRPI（Rensselaer Polytechnic Institute，伦斯勒理工学院，保留原文）
Sam AltmanSam Altman（OpenAI CEO，保留原文）
shared consciousness共享意识
sizzle reel宣传短片
skeuomorphism拟物设计
Steve Jobs史蒂夫·乔布斯
technical debt技术债务
UX writingUX 写作
Wieden+KennedyWieden+Kennedy（广告代理商名称，保留原文）

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