通过真实与好奇心创造影响力 | Ami Vora（Faire 首席产品官(CPO)，前 WhatsApp、FB、IG）

Ami Vora 2024-06-23

通过真实与好奇心创造影响力 | Ami Vora（Faire 首席产品官(CPO)，前 WhatsApp、FB、IG）

访谈

Lenny Rachitsky： Meta 的 CTO Boz 说过关于你的一件事：“和 Ami 一起工作时，即使你们有世界上最深刻的分歧，她的回应也会是，‘太有意思了，你得跟我多说说你为什么这么想。’”

Ami Vora： 我其实很享受自己是正确的，但后来在工作中发现，这一点对我并不太有利。我觉得难的地方在于，要稍微压制一下自己的自负，告诉自己，达成结果比证明自己是对的更重要。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这条非常实用的建议——当你想要想出一个隐喻或类比时，想一想你希望用户在使用产品时感受到什么。

Ami Vora： 如果我们都认同某种感觉应该是”一个阳光明媚的周六，我和朋友们坐在 Dolores Park 里”，那么大家自然会构建出感觉更一致的东西。

Lenny Rachitsky： 还有一个关于爬山的隐喻。

Ami Vora： 对我来说，爬山讲的就是局部最优（local optimum）和全局最优（global optimum）的区别。你站在山顶往下看，能看到绵延的丘陵、羊群、草地，但在远处你能看到一座高山。支撑我穿越低谷的，是记住巅峰是什么感觉。

嘉宾介绍

Lenny Rachitsky： 今天我的嘉宾是 Ami Vora。Ami 是 Faire 的首席产品官（CPO），Faire 连接了全球各地的独立零售商和品牌，我相信它是目前最成功、规模最大的 B2B 市场创业公司。在加入 Faire 之前，Ami 是 Facebook 的第 150 号员工，她在那里推出了首个 Facebook 开发者平台，后来又担任了规模 550 亿美元的全球 Facebook 广告业务的产品负责人。她还负责监督了 Instagram 平台上广告的引入，最近，她领导了全球最大的消息应用 WhatsApp 的产品和设计团队。

在我们的对话中涵盖了很多话题，包括如何培养战略思维能力、如何巧妙地与人产生分歧、作为科技行业女性如何取得成功、如何运用隐喻和意象来凝聚团队并表达观点、如何设定有效的目标，还有闪电问答环节中的一堆笑话，你绝对不想错过。这是一次非常特别、非常真实的对话，我非常期待分享给大家。那么，有请 Ami Vora。

Ami，非常感谢你来到这里，欢迎收听播客。

Ami Vora： 哦，谢谢你，我很高兴能来。

关于真实与不完美

Lenny Rachitsky： 当我问你对今天对话有什么目标时，你说了一句让我非常惊叹的话，我太喜欢了。你说你的目标是尽可能真实，展示人们有时候可以相当混乱和不完美，但依然可以非常成功。我太喜欢这个想法了，我们一定要努力做到。关于这一点你还有什么要补充的吗？

Ami Vora： 好的，也许我就在这个话题上再多说几句。其实，当我刚入行的时候，我去看那些成功的人，他们似乎什么都想明白了，尤其是女性。她们都是超级女性，10 秒钟内回复每封邮件，似乎不需要睡觉，永远穿着高跟鞋，简直完美无缺。而我就觉得，好吧，我大概永远也成功不了，那不是我。我热爱睡觉，我一直在做各种荒唐的事浪费时间。

让我来告诉你我的生活方式有多光鲜吧——我现在正在浴室里办公。我正在浴室里和你说话，这就是我工作的地方。因为我爱我的房子，它是一栋很棒的房子，但不是为居家办公设计的——三个孩子，两个家长远程办公。疫情开始的时候，浴室是唯一一个在我和孩子之间关着的门最多的地方。后来我才慢慢意识到，其实这一切都挺好的。没有人完全想明白了所有事，你永远不知道别人是怎样生活的。我们大多数人都是在摸着石头过河，边做边学，在试错中成长。这都很正常。一切都挺好的，我能做到，你也能做到，所有人都能。

Lenny Rachitsky： 我太喜欢听这些了。这也是播客听众经常想听到更多的内容，因为总有那些”以下是我所有的成功，这些是我做的事情”的故事，好像一切总是顺理成章。我们试着在播客中设了一个”失败角”，让大家分享失败的故事。所以我很喜欢你为这次对话设定了这个框架——超级真实，并且清楚地表明幕后有很多人们通常听不到的、出了问题的事。

没有计划也没关系

Ami Vora： 很长一段时间里，我觉得自己因为没有计划而被拖了后腿。但我后来意识到，也许最重要的是先承认这对我来说就是事实——我不会成为一个有计划的人。而实际上，一直对我有用的做法是去做感觉对的事，去感觉像家一样的地方，和感觉像朋友的人一起工作。就是当我进入那份工作的状态时，我觉得：哦，这是一个我真的很幸运的地方，我可以发挥创造力，我待对了地方——而不是觉得有一个我知道的终态，我只是要朝着那个终态努力。每当我陷入”只有一个结果，我必须到达那里”的状态时，我就不是最好的自己，我无法以同样的方式带来创造力、运气和热情。

跟随优秀的人

Lenny Rachitsky： 让我们在这里多花点时间。我没打算这么早就聊到这里，但这真的是非常好的建议。你基本上是在说，你很多成功来自于跟随那些非常厉害的人。能不能多聊聊这个——你跟随了什么，看到了什么，让你找到了那些结果如此之好的地方，因为显然你做得非常出色。

Ami Vora： 我觉得我们很多人都是这样的——你脑子里有一个电子表格，列着各种维度。尤其是在选择工作的时候，对我来说感觉就像是：天哪，我整个职业生涯都悬于做出一个完全正确的决定、得到一份完全正确的工作。然后你在那堆电子表格里反复推演：如果我接受这份工作，它对我意味着什么，五年后我会在哪里，等等。我脑子里也有这个计算引擎，但我努力做的是：把电子表格推演完，然后把它撕掉，因为这些东西实际上都不会决定我在工作中表现得多好。真正决定的……回顾我的经历，真正决定一切的是：当我走进那扇门的时候，我是不是觉得自己很幸运能在这里？

所以对我来说，这其实更多是情感层面的。我会试着穿上那份工作的外套。早上醒来的时候，我会想：如果我做这份工作会是什么感觉？通勤路上我会想些什么？我会和谁一起吃午饭？我喜欢他们吗？我今天要解决什么问题？这些会给我一个情感上的回应，而这比那些”五年后我会在哪里”的电子表格要有说服力得多。

对我来说，引导我走到能做出最好工作的地方的，是一种家的感觉——它关乎信任，关乎与我周围人的信任。我能不能走进去就觉得这些人会支持我，会让我冒险，我会享受和他们在一起的时光？而正是在这种环境中，我一直能够尝试更多的事情、做得更好，因为信任对我来说是一个巨大的解锁。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个”穿上工作外套”的比喻——去感受在那里工作会是什么样。我猜你在加入 Faire 之前也做了这样的事，这个我们稍后再聊，但让我先转到聊聊 Meta，具体来说是 Boz。Meta 的 CTO 几个月前上了这个播客，他说了一段关于你的话，我想念出来。

Ami Vora： 哦，真好。

Lenny Rachitsky： 好吧，你已经听过他说你的话了？

Ami Vora： [听不清]。

Lenny Rachitsky： 好，酷。那让我念一下，然后我想跟你学习怎么做。他是这么说的：“和 Ami 一起工作，就像在观察一个外星人，因为她可以和一个人有世界上最深刻的分歧，对方说出她认为不仅错，而且错得离谱的话，而她的回应是：‘太有意思了，你得告诉我你为什么这么想。‘而且她是发自内心地这样说的。她看到了这个裂痕，但没有把它当作威胁来反应，而是以最真诚、最深切的好奇心去回应。我就是看着这种方式彻底拆除了不同观点之间的墙。在面临挑战的时刻拥抱好奇心，完全改变了我的人生，而我把它归功于 Ami Vora。“

好奇心胜过”我是对的”

Ami Vora： 天哪，我太喜欢 Boz 了，他真是个好人，说这样的话太善良了。我想说的是，这对我来说并不是与生俱来的。我真的很享受自己是正确的那种感觉，我喜欢自己是对的。我觉得我们大多数人都喜欢自己是对的，至少在我的童年里，我身份的一部分就建立在做一个对的人、做一个什么都知道的人上。

后来事实证明，在职场中，这对我来说并不太好用——走进一个场合就说”你们都错了，只有我有答案，大家都听我说，别再说了”，这并不太好。真正促使我改变的是，有人指出来——我以前的一位经理指出——我不仅花了很多精力试图靠自己想清楚每一个可能的问题以便完全正确，而且我经常并没有真正得到正确的答案。其他人拥有很多我没有的信息，而我只是在忽略那些信息，让自尊心凌驾于达到最佳结果的渴望之上——这是一个愚蠢的权衡，也是一个不必要的权衡。

改变我的是，我告诉自己：达到结果更重要，而且我很自私地就想多学点东西。所以如果我决定自己已经什么都知道了，我就切断了自己向别人学习那些他们非常擅长的东西的机会。而打开门说一句”嘿，你似乎知道一些我还不知道的东西，为什么不告诉我呢？“——这要容易得多。我会变得更好，我们可能会得到正确的结果，也许你也会更愉快。何乐而不为呢？

所以那只是在那方向上一点偶然的演变。但它让工作和生活变得有趣多了——走进去就想：这个人知道什么我还不知道的东西？这意味着你走进每一个会议，大概都不会觉得无聊。我经常觉得无聊，但如果你假设在场的每个人都知道一些你不知道的东西，那就不再只是等着得到正确答案了——而是去发现他们知道而你不知道的东西，它变成了一种小小的揭秘过程。

Lenny Rachitsky： 对于那些想学会像你一样擅长这件事的人，从你说的这些话中我总结出几点：一是有一种热情——我不同意你，但我想让你知道我真的在意你的想法。所以有一种能量是：请告诉我我忽略了什么。还有一个假设是：很多分歧的根源在于我们拥有的信息不同，所以告诉我我缺少了什么。能不能多聊聊，关于如何真正做到这一点，你学到了什么？

放下自我，建立正向反馈循环

Ami Vora： 是的，我觉得最难的部分就是稍微压制一下自我，告诉自己：达到结果比证明自己是对的更重要。我认为所有成长都是与自己的战斗，而这其中最难的一仗，因为我们所有人都想证明自己是对的，都想保护自己，而且对很多人来说，一直以来的成功经验都建立在”我是对的”之上。我只是试着去思考反馈循环——我觉得人生就是由各种反馈循环组成的——所以我开始关注自己正在创造什么样的反馈循环：我对某件事产生了好奇，学到了新东西，我们得到了更好的结果，对方可能感觉更好，我也感觉更好。这全是正反馈。你多试几次，正反馈就会远远超过”想证明自己是对的”的欲望，因为现在我们一起变得更正确了。所以就把这当作一种练习——去注意当你敞开心扉时事情能变得多好——这真的很有趣。

Lenny Rachitsky： 你怎么看他用到的那个他一直记着的词？你觉得那个词有用吗？就是”太有意思了”，跟我说说你为什么觉得它好用。

Ami Vora： 我确实觉得这是一个我经常说的词。我确实经常说，因为这是事实——一个人看着和我同一部电影，却得出完全不同的剧情理解，这太有意思了。我可以和其他人坐在同一个会议里，他们离开时对发生的事情会有完全不同的复述，这对我来说太有意思了。我们所有人看到的都是我们认为相同的事实，却带着完全不同的叙述离开，这难道不令人惊讶吗？当你真正深入这一点，去理解人们是如何看待世界的，那会非常有帮助。我对事物充满好奇，我想知道更多，而这就帮助我知道了更多。

应对身体本能反应

Lenny Rachitsky： 我觉得对很多人来说最难的部分是，你听到某个人说了什么——比如，我们共同的朋友 Dan Hockenmaier，他在一个会议上说了某句话，你心里就是觉得：不。因为他说的话有影响力，他在 Faire 是个重要人物。大多数人会有一种本能反应：哦不，我真的觉得那不是个好主意。关于控制那种”哦不”的身体反应，然后还能保持积极态度，你有什么心得吗？

Ami Vora： 我觉得就是那个反馈循环。并不是说我没有本能反应，而是我不再把它解读为”这是本能反应，我必须把什么东西压下去”，而是”这是本能反应，也是一次学习更多的机会”。就是用一种更开放而非关闭的方式去重新解读这些感受。

Lenny Rachitsky： 明白了，所以有点像是你做的一种思维转换：好，让我换个框架来想这件事——

Ami Vora： 对我来说最重要的是暂停一下。我觉得当你暂停一下，身体会平静下来，大脑有机会喘口气，然后你的回应会更好。但你必须先暂停，因为即时的本能反应不总是……它会是一种原始的、自我保护式的反应。而当你暂停一下，你就会觉得：这一切都没问题，让我们来学习。

Lenny Rachitsky： 我觉得会有更多人开始用这个词——“太有意思了”。

Ami Vora： 太有意思了。

Lenny Rachitsky： 当他们听到什么的时候。

Ami Vora： 这算是我的口头禅了。有几年我得小心别老说它，因为每次我说，大家就会想：她不同意。所以我不得不去翻同义词词典，扩充一下我的词汇量。

Lenny Rachitsky： 不，这个词太好了。也许我们可以把它作为这期节目的标题。

Ami Vora： 完全可以。

Lenny Rachitsky： 那会是一个多么好的标题。

恐龙脑与产品评审

Lenny Rachitsky： 我们刚才聊了一些关于身体反应和我们的蜥蜴脑对事情的反应。这让我想起你提出的一个比喻——你叫它恐龙脑，以及它怎么应用到产品评审上。聊聊这是什么。

Ami Vora： 好的，我团队里有很多人来做产品评审的时候会很紧张。他们压力很大，不太确定该展示什么，通常的倾向就是尽量多地展示信息，因为那样你走进去会想：嘿，这个房间里的人都很聪明，我把信息展示给他们，他们会得出正确的结论，他们可能比我做出更好的决策，所以我的工作就是把信息整理好呈现出来。

而我跟人们讨论的第一件事就是：为了这次对话的目的，我把自己归到”高管”那个类别里，因为这样我说的话就没那么冒犯了。假设高管有一个小小的恐龙脑。我们都有一小小的雷龙脑，我们一次只能容纳三个事实。面对桌上经过的所有事情，我们永远无法像你那样深入。所以你能提供的最大价值就是做好功课，给出一个推荐。这样我们才能形成互补关系。我通常需要跨越的广度意味着我会更擅长模式匹配、给你更多上下文、告诉你公司或行业里正在发生的事情。但我不擅长的是——看完你看过的所有信息然后得出一个有意义的结论。那是你要做的事，而我小小的恐龙脑会说：好的，这看起来是一个很合理的模式，我见过其他类似这样的模式；好的，这看起来是一个结果，不过它跟那边的那个结果有冲突，我可以告诉你这一点。这样说清楚吗？

Lenny Rachitsky： 清楚，而且我喜欢你把自己也归到那一类。你也有恐龙脑，不只是别人。

Ami Vora： 说起来不太好听，但确实是真的。随着你的视野越来越广，你越来越无法对所有值得深入的事情都深入下去，你最终做的就是和团队不同类型的服务，认识到这是一种互补关系，这真的很有帮助。

Lenny Rachitsky： 你有一句话：我的管理者掌握上下文，我掌握推荐。大概是同样的思路？

Ami Vora： 没错，非常类似。我觉得对我有帮助的是，这真正解开了我期望从管理者那里得到什么的困惑，因为否则我就希望他们跟我一模一样。如果我假设我需要把信息带给他们，然后他们会得出和我一样的结论，那就太狭隘了。他们必须能够看着完全相同的信息，用同样的方式处理，然后得出同样的想法。但如果他们做的是和我互补的事情，那我就可以向每个人学习。他们会有不同的视角，会有我没有的新信息，这也给了我更多的空间来承担起责任。

Lenny Rachitsky： 关于产品评审，你还有其他建议可以分享吗？所以这里的核心要点就是：保持简单，给出一个推荐。

Ami Vora： 保持简单，给出一个推荐。我还觉得，我们有时候误用了产品评审——它被当作做决策的方式，但实际上，它应该是对齐原则的方式。所以你不想每做一个小决定都跑到产品评审里去。相反，你希望带着一个决策来产品评审，但这个决策的目标是带着原则走出去——关于未来如何做这类决策的原则——这样你就不需要再来产品评审，但你构建的产品仍然保持一致和连贯。

所以我认为，当你把评审的框架从”我要把这些信息带给高管、我的经理或其他人，由他们来决定每一个细节”翻转过来的时候，你实际上并没有在系统中构建更多的能力。你得到了快速的决策，但你并没有改变谁能够做出真正好的决策。而我觉得你总是希望让组织持续做出更好的决策，要做到这一点，当你带来这类问题时，你们讨论的是：你为什么做这个决策？你考虑的权衡是什么？你在为谁优化？你的时间线是怎样的？我们愿意承受多大的风险？然后你就不需要再回来了。你拥有了足够的信息，可以拿着这些原则去执行了。

产品评审的框架与方法

Lenny Rachitsky： 你有没有什么框架或流程用于产品评审，可能对大家有帮助的？比如一个议程或者一种思维方式，关于如何让产品评审成功？因为很多人在公司里尝试搭建这套机制，却不确定自己做得是不是最优的。

Ami Vora： 我觉得每个人都有……关于框架的说法太多了。我没有一套单一的体系。实际上我觉得 Boz 写过不少这方面的内容，我大概最认同他的观点。产品评审有不同的类型——你要解决的是什么问题？你的时间线是怎样的？是理念层面的？是战略转向？还是日常的产品决策？然后要保持极其简短和聚焦，确保你带走的是原则，而不是答案。

Lenny Rachitsky： 我觉得你刚才说的里面有很多微妙之处和重要性，就是从你要解决的问题开始。我们在这里到底想做什么？还有时间线，我觉得这对大家来说也非常有用和重要。

Ami Vora： 我觉得人们总是倾向于写得更多，而我一直真正建议大家做的是，先写出你需要写的所有东西，然后把几乎全部内容删掉。你真正要带到任何场合的——不管是产品评审、书面报告还是其他什么——是做出一个清晰推荐所需的最少量信息，因为这样才能逼你表态。否则，观点会被淹没在所有这些信息里。你可以躲在”嗯，所有这些分析似乎都表明”后面，而实际上你应该直接说：看了所有数据，有三个分析指向这个方向，有一个指向那个方向，我们认为那一个不准确或者值得冒这个风险。就这么干。有人反对吗？告诉我。有新的背景信息吗？告诉我。这真正逼迫你深入理解材料并表达自己的立场。

谁应该参加产品评审

Lenny Rachitsky： 最后一个问题，你通常会邀请谁参加这些产品评审？你在这方面有什么想法、规则或原则？

Ami Vora： 我确实认为通常人越少越好。这会带来一种非正式感，而这是非常有用的，因为它降低了这些对话需要多么完整和严格的门槛，我宁愿更快地进行一次不那么正式的对话，也不愿花三周时间去准备一次正式对话——这三周我们本可以用来做产品。我认为它需要是跨职能的。你想要的是跨职能的问责。所以我们希望在领导层级别是跨职能的，在团队展示层面也是跨职能的。通常就是这两个群体。

比较难的是，你往往会砍掉中间层——如果是一个工作团队向高层领导汇报重要事项，这就很困难，因为这意味着人员的经理不在房间里，无法帮助推进对话或其他事情。所以要做到这一点，团队内部必须真正建立一种默契信任——大家之后都能获得上下文，每个人都会善待彼此，不需要大量的空中掩护，经理们也信任自己的团队能以最好的方式展示。

Lenny Rachitsky： 对经理来说，这总是一个非常焦虑的位置——他们的成功就押在那场会议上，而他们却不在场，而且他们——

Ami Vora： 太焦虑了，太焦虑了。我觉得你做的任何能减轻这种焦虑的事情都是有用的。但在我职业生涯中也有这样的时期，我会保持房间本身很小，但因为大家都在尝试对齐特定的原则，我会录制或向任何想看的人广播评审过程，这样他们就能看到我们做决策所依据的原则，并在此基础上对齐。

从评审者视角看产品评审

Lenny Rachitsky： 在你的职业生涯中，你从推销产品、接受评审的人，转变成了评审者，坐到了另一边。站在这一边，有没有什么你觉得对职场早期的人有帮助的东西，是你现在从你的角度看到的？

Ami Vora： 说实话，我觉得我过去几年仍然做了相当多的产品推销，因为总是有其他人需要被说服。

Lenny Rachitsky： 这倒是真的。

Ami Vora： 特别是当你想做一件截然不同的事情时。我真的觉得，对于刚起步、稍早期的人来说，最大的帮助就是那一点——带来推荐，真正拥有自己的观点并坚定地站在它背后，并且为了建立那种信念，去做你需要做的一切。

隐喻与意象：用比喻传达观点

Lenny Rachitsky： 太棒了。你在这次对话中已经做了好几次了，所以我想花点时间聊聊这个——就是用隐喻和意象来表达观点，让人们理解你想说的话。你有这个”穿上工作的外衣”的说法，还有恐龙脑，有人告诉我这是你的一项技能——用隐喻和意象来凝聚团队、传达观点、让人们理解你想说的话。还有一个隐喻，有人跟我说一定要问你，就是爬山隐喻。你有印象吗？

Ami Vora： 有。

Lenny Rachitsky： 好的，那是怎么回事？

爬山隐喻

Ami Vora： 对我来说，爬山隐喻的核心在于局部最优和全局最优之间的区别。这听起来很抽象，但我觉得很多时候，无论我们在做工作、处理生活中的事情，还是其他任何事情，你都在努力变得越来越好，不断优化当前的系统，然后对此感觉非常好，这当然很好。你站在山顶上往下看，能看到——我不知道——绵延的丘陵、羊群、草地，什么都好。但在远处，你能看到一座山，一座更高的山，高到你甚至看不到山顶。你必须做出决定：你是否愿意冒着风险从你现在的山上爬下来，穿过未知的深渊，然后再爬上去，仅仅是为了到达和你起点一样的高度，而之后还要继续攀爬才能到达那个顶峰？这真的很难。

我觉得比较典型的例子，也许我第一次看到这种现象，是很多公司在桌面端做得非常好，但你能看到远处的移动端那座山。但要到达那里，你必须在核心桌面业务上做出大量权衡，而你完全不确定这些牺牲在你到达移动端那座山时是否能得到回报，而且你还要做大量的工作。你必须从根本上重塑很多东西，却没有一定能到达的保证。我的意思是，你在生活中也能看到这一点——换新工作、搬到新地方、开始新关系，任何你能想到的事情。你正在放弃一个运转得还不错的东西，却不知道自己能否到达下一座山的顶峰。这个隐喻对我帮助很大，让我能看清自己在不同事情上的位置——当你隐约觉得有一种更好的方法时，确实可能真的有。

到底值不值得走下山谷，再爬上去，继续不停地爬？这值不值得？大多数时候答案是值得的，但知道以下这点对我很有帮助：天哪，这感觉像在苦熬。这本来就是这样的吗？因为我还在山谷里。而支撑我走过山谷的，是记住顶峰的感觉。当你站在山顶上，你会觉得，这太好了，绝对值得。我的生活在这些方面变得更好了，我们能够以这些方式解决这些问题。这一切都值得。

Lenny Rachitsky： 我太喜欢这个说法了。我觉得这个隐喻的一个巨大价值——我真的很喜欢——就在于它能帮你设定预期：接下来一段时间会非常艰难，或者说我们现在做的事情会慢下来，但重要的是，前面有一座更大的山、更高的山峰。

Ami Vora： 是一座更大的山，而且值得去攀爬。

隐喻与叙事的力量

Lenny Rachitsky： 关于隐喻和意象这个更广泛的话题，你有没有什么心得，比如说——这个方法真的很有效，我要在这方面投入更多精力去提升自己？还是说这是你与生俱来的能力？关于这项技能和方法，有什么你能分享的吗？

Ami Vora： 我觉得这个要从我的一位经理说起，他叫 Eric Antino，他是隐喻和类比的大师。所以每次我拿东西给他看，他会问：这个产品会让你有什么感觉？你上一次有这种感觉是什么时候？你可以说，哦，我在 Dolores Park 和朋友一起闲逛的时候有过这种感觉。然后他会说，好，跟我说说那是什么感觉，为什么那个类比成立，从中可以引申出什么？

有一件我喜欢做的事，就是在脑海中为不同的人建立模拟器。因为我有幸和非常多风格迥异的优秀领导者共事，他就是我尝试建立模拟器的人之一——我会想，好，我看到了这件事，我不知道怎么解决这个问题。Eric 会怎么描述这个？我也尝试为 Boz 建立了一个模拟器，主要围绕决策原则和权衡原则。还有其他几个人，我会想，我不知道怎么解决这个问题，能不能把另一个人加载到我脑子里，看看他会怎么处理？这能给我一个全新的视角。

我非常喜欢隐喻和类比，因为我认为，尤其是当你的团队规模扩大时，叙事变得越来越重要。叙事能承载非常多的信息和功能——这一点和产品评审的观点类似：要么你在每个节点告诉每个人具体该做什么，要么你创造一个大家都认同的故事。当我们都认同这个故事时，大家自然而然就知道该做什么。如果我们都认同某种感觉应该是——我在一个阳光明媚的周六和朋友们坐在 Dolores Park 里——你就知道图标设计应该是什么风格。你就知道沟通和加入的模式应该是什么样子。你不会做出冰冷的东西，你不会做出刺眼的东西，你不会做出华而不实的东西，而你不需要去逐一做出所有这些具体决策。你可以认同同一个故事，然后大家自然会构建出风格更加一致的产品。

Lenny Rachitsky： 这是一项非常强大且重要的技能。你有没有什么具体例子，比如在 WhatsApp 或 Facebook，你做得特别好的一次——一个为你的团队承载了很多分量的故事？

Ami Vora： 有的。我觉得 WhatsApp 最终确定的产品隐喻是面对面交流。我们的目标是让世界上每个人都能感觉到与最关心的人保持联结，即使他们彼此分离，即使因为地理或其他原因相隔甚远——我们总是会和我们关心的人分开。而且我们必须构建一个真正适用于世界上所有人的产品——既有在西方市场拿着高端设备、对技术非常熟悉和敏感的人，也有在低端市场使用低端设备的人，他们不太熟悉技术，也许是第一次上网。我们必须构建一个对所有人都适用的东西。

而最普遍的沟通方式就是面对面。当你面对面和人交谈时，你不会想：我该怎么表达？我需要学习什么工具？你只是张开嘴，话就说出来了——这就是我们想要创造的感觉。这意味着应用需要在沟通场景中适度退后，营造真正私密的空间感，这样人们就不必去想：我现在处于什么样的空间？他们能立刻把应用中的位置映射到——好，我现在正围坐在厨房餐桌旁，人们加入和离开通话就像走进和走出我的客厅一样，但这是一个家庭空间，家人就在这里。又或者在一对一的阅后即焚消息中，你会觉得，好，这是我的密友。我们不需要记录彼此说的每一句话。我们在这里就是为了聊聊天、维系关系、快速交换一下你的 wifi 密码之类的，真正重要的东西我们会保留，其余的就是日常的、正常的亲密感。

Lenny Rachitsky： 这太有趣了。WhatsApp 的一个主要差异化优势和特色就是它非常快。我完全能看出这和这个理念之间的联系——你想要的就是那种感觉，就好像你真的在和一个人说话。

细节中的隐喻感

Ami Vora： 这些其实都是很小的事情。比如打字指示器就像一个人正要吸一口气，等他一秒就该说话了；两个勾亮起来就像对方听到你说话时脸上亮起的表情，那只是一种”被听到了”的确认。这些都是非常细微的东西，但我觉得它们累积起来就创造了一种身临其境的感觉。

Lenny Rachitsky： 太有意思了。你刚才分享的这个建议非常实用——当你试图想出一个隐喻或类比时，想想你希望用户在使用产品时感受到什么，以及他们还在什么时候有过同样的感受。非常有启发。还有你提到的另一点，在脑子里建一个模拟器。

Ami Vora： 这么说起来，现在想想是有点疯狂。

Lenny Rachitsky： 不会。

Ami Vora： 听起来很机械。

Lenny Rachitsky： 完全说得通。

Ami Vora： 我经常觉得无聊。这也是一种让会议变得更有趣的方式——你会想，好，让我看看这个人接下来会说什么。让我站在他们的角度，想想他们在对什么做出反应，为什么会那么想，他们会怎么看这个世界。而且，这也给了我更多的工具箱。因为当我被某个问题难住的时候，我可以说：Rob Goldman 会怎么说？他会说，去看仪表盘。我看过仪表盘了吗？没有。好，那我就去看仪表盘。你可以加载这些不同的技能组合，都是人们慷慨地与我分享的。

Lenny Rachitsky： 那 Ami 模拟器会是什么样的？别人加载你的时候会想到什么？

Ami Vora： 太有意思了。

Lenny Rachitsky： 太有意思了？

Ami Vora： 太有意思了，大概排第一，不开玩笑。

最常调用的模拟器

Lenny Rachitsky： 有没有一个你日常最常调用、觉得最有用的模拟器？就是那个你会说”对，就这个”的人——

Ami Vora： 我觉得就是那三个。一个是 Antino 的故事——故事、隐喻、类比的构建。一个是 Boz 的——如果我们按这个推演下去，我们在用什么原则？如果我们继续沿用这些原则，会发生什么？还有一个是 Rob Goldman，他是一位非常出色的数据和增长产品负责人，他会说，去看仪表盘。真的，去看仪表盘，这成了我生活中的一个核心锚点。

Lenny Rachitsky： 太有意思了，太有意思了。

Ami Vora： 聊嗨了。

视频通话与客厅隐喻

Lenny Rachitsky： 我特别喜欢隐喻、故事、愿景这个话题，很多人都想在这方面做得更好。你还能再分享一个例子吗？比如用隐喻来凝聚团队、推动事情的？

Ami Vora： 我想拿 WhatsApp 的一个子功能来说，比如我们讨论视频通话的时候。有一个隐喻我真的很喜欢，就是想象你坐在家里的客厅里——当你想到通话该怎么设计时，想想坐在客厅里的感觉。你坐在客厅里的时候，不会去预约时间，不会有一种冰冷的、企业化的感觉，就像正式会议那种很重的交互，而是你可以随时加入、随时离开。感觉轻量，感觉那个空间即使你不在的时候也存在。所以我们就做了类似可加入通话这样的功能，那种有人随时冒出来、只关注在场的人、想走就走、而通话可以继续下去的感觉——不需要所有人都做一个很重的操作。我觉得这又是一个例子：我们就那个”感觉”达成一致，然后你就知道该构建什么了。

Lenny Rachitsky： 我刚才就用 WhatsApp 跟我妈打了个视频电话。他们正在意大利旅行，所以——

Ami Vora： 太好了，这正好就是——

Lenny Rachitsky： 我亲身体验了，感觉很棒。

执行力胜过战略

Lenny Rachitsky： 让我换个方向聊。你有一篇文章我最喜欢，叫《执行力每次都赢过战略》，我记得你还有一种说法是”执行力把战略当早餐吃掉”。我很想听听你对这个话题的看法，因为我完全同意。很多人沉迷于战略和愿景，觉得必须把它搞对，却忘了大部分工作其实是执行。

Ami Vora： 对，“执行力把战略当早餐吃掉”这句话是不是我首创的我不好说，反正很多东西都把别的东西当早餐吃掉，但我是信奉这句话的。我确实认为执行力把战略当早餐吃掉，这也是我们在 Meta 常说的话。这是最重要的部分，我在那方面受过很好的训练，也是我在那里学到的最关键的教训之一。原因在于……你看，做战略确实很有趣。你可以想一堆不切实际的空想，你可以假设世界按照理性模式运转、你可以预测未来，去推演二阶、三阶效应，你的大脑可以用一种非常有趣的、哲学的方式运转——但客户不在乎。客户不在乎你那些花哨的战略和五年计划，他们在乎的是手里的产品。所以任何让你从思考手中产品上分心的东西，或者更糟糕的，让你偏离解决客户当下问题的东西，我觉得都是干扰。

我觉得你学到的一点是：如果你有出色的战略、完美的战略，但执行力很差，你赢不了，因为你的战略永远到不了市场。更糟糕的是，你什么都没学到。你不知道是战略错了还是执行错了，你只知道你没赢。而当你有一个还不错、够好的战略，方向是对的，而且执行力完美——你也不会立刻赢，但你知道你的执行力很好。于是你就知道了需要改进什么来优化战略。你有了一台执行机器，你回去更新战略，重新推出，不断重复，直到战略完美，然后你就赢了。这就是我反复学到的教训。

Lenny Rachitsky： 这个建议是不是对你之前说的那种情况的回应？比如产品经理们会说”我想做战略，我们得花大量时间把战略敲定”，然后就是——好吧，我们也需要执行啊，而且执行可能更重要。

Ami Vora： 对，我觉得做战略确实很光鲜。太好玩了。能把自己头衔里带上”战略”两个字，感觉特别好。我觉得我们围绕战略建立了一种神话，认为它是最重要的东西。而执行并不光鲜，它不是一个人对着白板指指点点、勾勒宏伟蓝图。它是那些具体琐碎的、有时候无聊的、需要埋头苦干的工作——你得去带甜甜圈，你得去看仪表盘，你得去重写文档，你得去做一堆埋头苦干的事。但正是这些带来了客户的成果。这正是客户最终会感受到的东西。他们永远不会看到那块白板，他们会看到的是有人花时间修了这个 bug。

给产品经理的建议

Lenny Rachitsky： 这个建议是不是你经常给你团队里产品经理们的建议？我的意思是，当他们想要晋升、成为更优秀的产品经理时，你是怎么看待这件事的？这是不是你经常分享的一个观点——比如”战略当然很重要、很棒，你得擅长，但执行也一定要做好”？

Ami Vora： 对，我会从时间分配比例的角度来思考这个问题。我的意思是，战略当然不能差，所以你应该花一些时间在上面，可能大约 20% 的时间。但你大部分的时间应该用来验证这个战略对客户来说是否真的行得通——把它推向市场，建立一套不断改进的机器，而不是追求一个完美的战略。你闭门造车搞一年，做出来推向市场，结果市场变了、客户变了、他们的需求变了、竞争格局变了，整个大环境都变了。如果你方向是对的，再配合持续的客户反馈，这些问题本可以更轻松地解决。

Lenny Rachitsky： 关于这个时间比例，我想你观察到的应该是——随着职级越高，花在战略上的时间越多，花在执行上的时间越少，对吧？

Ami Vora： 我不完全确定这是对的。我觉得即使在高层级，也许战略方向变得更重要、更需要大致正确，但我认为你大部分的时间仍然是在确保这些方向能够落地到市场。我觉得你仍然应该花时间了解是什么在拖慢团队的节奏，然后帮他们扫除障碍。了解市场在怎么变化，了解整体的客户反馈是什么，不断改进你正在构建的系统。我的意思是，你能花多少时间去思考未来，而不是真正去创造未来呢？

Lenny Rachitsky： 这个建议真的很有意思，因为我觉得大多数人的想象是——随着职级越高，我就有更多时间思考愿景和战略，不用再陷在细节里做东西了。我特别喜欢你说的这点——即使作为高管，你仍然在做执行，只是方式不同了，但本质上还是执行。

Ami Vora： 方式不同，对。你更多地关注系统的执行，但我认为你必须始终保持与客户以及你带给他们的价值之间的连接。

战略的价值在于改变行为

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个观点。当然，战略也非常重要。你有一句很棒的话，我在这里读一下：“战略要想有用，就必须改变我们团队的行为，从而创造更好的客户成果。“能展开谈谈吗？

Ami Vora： 嗯，我觉得战略确实有一种乐趣——那种哲学思考、畅想长远未来的兴奋感。但我总是试图回到一个核心问题：对客户来说，什么会因此改变？如果我们进行了所有这些讨论，最终拿出了一份光鲜亮丽的五年计划，但我们正在构建的产品没有变，构建方式也没有变，那这番努力的意义是什么？它让我们感觉不错，让团队感觉不错——这确实有好处，让团队感觉良好、有凝聚力，这个过程中也能起到一定的作用。但当这个过程能转化为我们做出不同的事情时，它才真正强大——不管是优先做不同的产品，还是调整我们的资源分配，把人转移到我们现在认为最重要的事情上，而不是那些现在不那么重要的事情上。又或者，拿出一套战略来对齐所有人，因为我们有了共同的故事、有了叙事、有了优先级序列——作为这次战略推演的结果，我们的客户最终会因此得到什么不同的东西？

如何成为更好的战略思考者

Lenny Rachitsky： 很多人都想提升战略能力。他们的绩效反馈里经常写着”要更有战略思维”、“要更好地思考战略”。是什么帮助你成为了一个更好的战略思考者？是不断实践吗？是某个人深刻影响了你？还是某本书？什么帮到了你，你又经常推荐什么来帮助别人提升这项技能？

Ami Vora： 说实话，我也经常收到类似的反馈，需要想得更大、更有远见等等。而且坦白说，我现在仍然会收到——在某些时刻，我会过度退回到执行层面，对长期战略关注不够。这确实仍然是我的倾向。

阻碍我谈论战略的最大障碍，是我不够自信，觉得自己没有足够的底气去宣布一个战略。这其实更像是一个自信心、冒名顶替综合征的问题——有些人可以脱口而出”我知道未来五年世界会怎么发展，我来告诉你，我们的目标在那里”，然后在地图上点一个点。而我总是在想，怎么可能什么都能预见？我凭什么说我了解世界会如何发展、我们应该往哪里走？

所以对我来说，很大一部分实际上是学习那些能让我对自己的观点感到自信的东西。有几件事确实能让我对自己的观点更有底气。当我跟具体客户交谈后，我觉得我能为他们建立一个模拟器——就像肩上站着一个客户，我可以说，哦，我跟这个从事这份工作的人聊过，如果我给他们看这个产品或这个战略，他们会怎么说。所以我觉得跟客户交流对我来说是一个重大突破，让我觉得自己拥有了关于客户的独特认知。还有就是推演不同的产品迭代——如果我们认为这是正确的方向，那从产品角度或者三到五年的产品组合来看，它具体会长什么样？哪些看起来是合理的、理性的，或者符合我对世界走向的判断。另外我也会征求他人意见。有时候我会给领导团队发调查问卷，直接问：三年后我们收入中有多少比例会来自小企业，多少来自大企业？如果我们在这个问题上达成共识，那就把它当作事实去执行。如果我们有分歧，那就应该讨论，讨论选择其中一条路或另一条路的战略影响。

所以对我来说，关键是要更自在地拥有自己对世界走向的判断，同时也要安心地接受——当我们发现那个判断可能不完全正确时，我们有能力去调整。我们有那台机器，那台执行机器，可以去尝试、去改变、去迭代，在客户反馈中不断改进。

Lenny Rachitsky： 你在职业生涯的哪个阶段克服了这种恐惧和不确定感？是在 Facebook 期间的某个时候吗？

职场中缩小自己的代价

Ami Vora： 是在 Facebook 期间的某个时候。真正转折发生在我开始承担更大的广告业务角色、成为 Facebook 广告产品负责人的时候。我收到过反馈，职业生涯中收到过很多反馈，其中一些反复出现的反馈基本意思是：你可以是房间里最聪明的人，但如果大家不喜欢你，那也没用。这是一种很复杂的反馈，我不会把这种反馈给任何人，但我非常认真地对待了它。它来自那么多不同的地方，来自我真正信任的人。于是我刻意让自己变得更容易被喜欢，对我来说，这实际上意味着缩小自己——不那么咄咄逼人，不那么固执己见，变得更加无可指摘。

奇怪的是，这种方式在很长一段时间里确实有效。大家更愿意跟我合作，更愿意说我好话。我是说，我把这件事做到了极端——我穿了两年大地色系的衣服，因为我就觉得，我得让自己淡下去一点。然后到了某个节点，我真的要做一个领导岗位了，我的团队问我：你怎么看？你的意见是什么？我说，你们一直告诉我不要有自己的观点，说了那么久。所以我花了一些功夫才重新找回——哦对，我有很多观点，很多想法。表达出来是可以的，也是必要的，我的团队需要我持有这些观点和想法，需要我成为一个能承担责任、能站出来的领导者。

Lenny Rachitsky： 谢谢你分享这些。你觉得当初那种做法是对的吗——先走到另一个极端，然后意识到可能走得太远了？还是说回头看你会用不同的方式？

关于反馈的反思

Ami Vora： 这是我一直放不下的心结。我时不时会想这件事，想得太多了。尤其是因为我跟其他收到过类似反馈的资深女性聊过——有些人选择不去照做，有些人照做了，她们之后的职业路径各不相同。我想我最终的结论是，我不会把那种反馈给其他人。而我实际给出的反馈方式——因为我觉得那条反馈里确实有很多有用的信息——是这样：你确实需要能够跟更广泛的人群合作，而做到这一点的方式是扩展你的工具箱。你不是要让自己变小，不是要削减你是谁，而是要去打造新的工具、新的钥匙去开不同的锁。这只会让你变得更强大、更有能力、更有影响力。但最终的结果是一样的——你能跟更多不同风格的人合作，处理更多不同类型的问题。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个表述。有一期在我这期之前播出的节目，嘉宾是斯坦福大学教授 Jeffrey Pfeffer，他教一门叫”权力之路”的课，讲的是如何在这个世界上获得权力。他有一个很多人不爱听的重要观点：你在职场中不需要做”真实的自己”，你要做的是达成目标，为此你需要使用达成目标所需的工具。所以有时候不要完全做你自己，而是用稍微不同的方式行事——这基本上就是你说的那个意思。

Ami Vora： 更多的工具。我觉得这是一个反复出现的主题——我就是推崇更多的视角、更多的钥匙、更多的工具，为什么不呢？为什么不让自己接触更多不同的做事方式？

作为科技行业的女性领导者

Lenny Rachitsky： 你刚才隐约提到了在科技行业做女性、做女性领导者这件事。我想你经历过一些男性不会经历的处境。关于这方面，你有什么想分享的，或者有什么关于在科技行业作为女性取得成功的经验吗？

Ami Vora： 我们已经聊到了其中一些。第一点是你收到的反馈风格不同，以及解读这些反馈的很多方式也不同。直到今天，我仍然会收到那种要求走钢丝式的反馈——你不仅要改变很多事情、做很多重要的事情，还得让别人对你做这些事的方式产生某种感受，而他们想让你让他们产生的感受是截然相反的。有些人会说，你要更直接一些，这样大家都知道你的立场。有些人会说，你要少直接一些，让大家自己得出结论。有些人会说，你要更快一些，因为永远还有更多事可以做。有些人会说，你别太快了，否则你会把人碾压过去。

而且很多反馈是针对个人的，有不少研究表明，女性收到更多关于个人风格的反馈，而不是关于角色本身的反馈。我认为这一点至今仍然成立，而且其中往往有一丝真实的成分。对我来说，这是一辈子的功课。我确实偏向执行和直接，诸如此类，但我觉得学会如何解读和回应反馈对我来说是一个非常重要的课题——学会做出自己的选择，收到反馈并不意味着我必须立即对所有反馈做出反应。中间有一个步骤，我可以选择：这条反馈我要以这种具体方式采取行动吗？我要寻找更多共性、换一种方式应对吗？还是说我会说这就是我，我理解其中的取舍，我会更好地给人们提供背景信息，解释我做的决定和为什么我选择这些取舍。但本质上这就是我想运作的方式，我会继续这样做。

给女性的建议

然后我觉得我们给女性一些奇怪的建议。说一个可能比较有争议的看法。我觉得我们告诉女性的东西是：你需要找一个导师，你需要找一个赞助人——这只是我们又给女性设置的一系列跳圈，我不认为我们会要求其他群体去跳这些圈。我们告诉女性，要解锁你未来的成功，你必须找到一个人，这个人做了跟你一样的所有人生决定，你敬仰他、跟他有共鸣，而他每个月还有一个小时的时间当你的先知，告诉你生活中所有事情该怎么做。这感觉又是一个负担——你会想，我不知道怎么做到这些。

我有幸得到过许多优秀领导者一路上的极大慷慨帮助，但我并不觉得自己有这样一位导师。有一段时间我就想，唉，要是我有一个导师就好了，我就知道所有这些事该怎么做了。感觉又是一个我需要背负的重量，而实际上我不需要。我已经拥有了我需要的一切，人们非常善良和慷慨，但我没有用那种方式去认识它，因为我们谈论它的方式不同。

Lenny Rachitsky： 谢谢你分享这些。我没打算往这个方向聊，但这对年轻女性来说——比如刚开始做产品的年轻女性——真的是非常重要的建议。你有什么建议想给她们，帮助她们成为下一个 Ami 吗？

Ami Vora： 哦，首先，没有什么下一个 Ami，她们会成为下一个她们自己。这也许是最重要的一点——每个人都只能告诉你他们自己的故事，这是所有人唯一能做的事。但我想告诉人们的是：不要压制你是谁，不要压制你的优势，持续地扩展就好。每当遇到问题，就往你能做的事、你拥有的工具、你表达自己的方式里再增加一些。不断地增加、成长，永远不要缩小自己。

目标设定与团队激励

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个说法。我想换个话题。我们在一起的时间里，有几件事我特别想聊到。其中一件是——接下来这个话题完全是个岔开的话题，但我觉得它真的很重要，我很兴奋能聊这个——我听说你非常擅长设定目标，也非常擅长为团队做好激励对齐。你的一位同事告诉我，你在构建产品组织以及 figuring out 产品组织如何与其他团队最好地协作方面是业界一流的。我很好奇你在这方面有没有什么技巧或经验可以分享，关于如何把这件事做好你学到了什么。

Ami Vora： 嗯，我觉得有一点是要把我们想做的所有事情解耦开来。有时候当你给团队方向时，你会说，好，大家都去拿收入，或者大家都去冲 GMV。这看起来很明显，因为这是公司作为一个整体需要做的事，但能保证实现这一点、又可衡量、你又确实能做到的地方其实只有那么几个。这就导致了我所说的”幼儿踢足球”现象——所有人都跑到同一个 surface、同一批客户、同一款确切的产品那里去，因为只有在那里这件事可衡量、可操作。结果就是大家互相绊脚，每个人都试图去抢，没有人真正碰到球，完全没有协调配合。我有三个孩子，我看过太多幼儿踢足球了。这个比喻对我来说非常鲜活。

取而代之的是，我喜欢做的一件事就是把事情理清楚——好，作为一家公司，让我们想想我们的客户。想想他们在整个旅程中需要的所有东西。想想我们如何知道自己做得好——如何把我们自己的指标与客户成功对应起来。让我们把整个球场利用起来。如果我们能把它理清楚，让内部每个团队都有不同的目标，而这些目标又逐级向上汇入一个目标框架，这个框架才是我们真正需要去实现的完整客户影响力——那会是什么样子？这样你就不会有那种泳道互相重叠的问题。每个团队在自己的泳道上都有充足的空间去推进。他们都知道自己如何融入全局，这为每个团队打开了更多成长空间，同时也确保我们端到端地解决客户问题。

Lenny Rachitsky： 你能不能分享一个具体例子，让这件事更落地？比如来自 WhatsApp 或 Facebook 或 Instagram 的经历，哪些目标设定之后你发现效果很好？我知道这可能涉及内部信息，部分——

Ami Vora： 可能比较难讲具体的。不过回到 GMV 的例子，也许与其让所有人都以 GMV 来驱动，不如按 surface 来分解 GMV 去驱动，把不同的 surface 分配给不同团队。或者你可以在更底层的不同目标上驱动大家。当你思考 GMV 时，有哪些不同的用户行为、用户互动最终导向了 GMV？你能不能把这些输入指标设为目标——比如来访人数、转化人数、复购人数等等？而不是只盯着最终输出指标。

Lenny Rachitsky： 所以这里的核心建议是，每个团队应该有不同的目标，这些目标是某个指标树的一部分，逐级向上汇入收入、GMV 之类的最终指标？

Ami Vora： 对，随便你怎么叫都行。就是那个最能反映整体客户成果、同时也与公司成果相呼应的东西。

Lenny Rachitsky： 明白了。这里面总有一个平衡——它到底是不是最好的指标，还是说它只是一个团队能推动、能理解、容易观察、可以施加影响的指标，对吧？

Ami Vora： 对，而且你必须相信它确实与那个输出指标是关联的。你不想创造一个脱节的指标，仅仅是为了让一个团队感觉好。它确实需要能解决客户问题，并且反映在公司业绩上。但你通常可以把它拆解成更小的部分，而我觉得把这些更小的部分拆出来分配给各个团队，是很有帮助的。

团队间的健康张力

Lenny Rachitsky： 在帮助团队协作、避免”幼儿踢足球”这件事上，除了给不同团队设定逐级向上汇入最终核心目标的不同目标之外，还有没有其他你学到的经验？

Ami Vora： 我觉得还有一点也很有价值，就是承认团队之间会有不同的激励。即使是在同一个跨职能团队、同一个 pod 里，人们也会有不同的激励，他们会带来不同的信息，会有分歧。当然，公司内部不同团队、不同业务板块、不同产品之间更是如此——它们都会有不同的激励。我觉得有时候当人们产生分歧时，会觉得像是出了什么问题，但实际上，那只是健康张力和知识多样性的表现。

我觉得让张力变得健康的关键，一是你能承认它，并说，当然有张力，你带来的信息和我不一样，我们理应有分歧。没有谁是坏人，没有谁带着不良意图来做事。每个人都在做自己应该做的事，而且这是一件有用的事。然后你们必须就你们瞄准的结果达成一致。如果你们对公司要达成什么结果、对客户要达成什么结果都无法达成一致，那说明你们有一些结构性问题需要解决，通常你只能向上升级。但如果你们都同意——我们都在试图通过改变客户体验来推动这个指标——那么你们所做的只不过是一场关于最佳实现方式的对话，利用的是每个人带来的不同信息。我觉得这一点非常重要——把它当作一次理性的、公开的、坦诚的讨论来进行，而不是试图掩盖它、或者悄悄否决、或者别的什么。因为你往往假设当有人不同意你时——我不知道——就觉得有什么情绪化的东西或者有什么不对的地方。

Lenny Rachitsky： 但这确实很有意思。

Ami Vora： 没错。

领导力就是选择”次优”

Lenny Rachitsky： 这让我想起 Airbnb 的产品负责人曾经给过的一条建议。当时我们在尝试重组业务、想找到最优的组织架构，他的建议和他意识到的一点是——永远没有最优的组织架构，只有我们在当下能想到的最好方案，同时清楚地知道其中哪些地方不会是最优的，然后围绕这些不足去建立流程来弥补。

Ami Vora： 我觉得这基本上就是我对领导力的整体看法。尤其是当你越来越资深的时候，你只能做糟糕的决定。在某个阶段，有人把问题带给你，你能识别问题并解决它，这其中有很大的满足感——把事情漂漂亮亮地打个结。但当你越来越资深，你看到的问题只有那些根本无法解决的——因为如果能解决，在到你手上之前就有人解决了。所以你做的所有事情只是在选择你要在哪一个次优分支上签上自己的名字，然后说明你所依据的原则、上下文，以及承认它是次优的，但仍然是当下最好的选择。我觉得有一件事非常难——就是认识到并承认，人们越来越多地只看到你做次优决策，从远处看他们就觉得，为什么那个人一直在做糟糕的决定？那是因为你只有这些选项。你能做的只是选择最不差的那个——对当下来说、对这个问题来说最好的、与框架保持一致也说得通的那个。这也是一个很艰难的功课。

Lenny Rachitsky： 你之前说过，随着你越来越资深，你在所有事情上都会变差，因为问题变得更难了。

Ami Vora： 没错，确实如此。这算是比较灰暗的领导力观——你无法彻底解决问题，你得经常说不，人们会对你不满。我本来以为，越资深大家越听你的、越喜欢你，你只要说一句话事情就能办成。但实际情况完全不是这样。你做的大部分决定都不可能是完美的。

我觉得我的态度就是正视和承认这些残酷的真相，因为否则我会觉得自己一直在失败。而如果我知道某些事情是正常的，是工作的一部分，那就不是我的问题。就会想，好吧，这就是这份工作的现实，如果我想产生这种影响力，就必须习惯它。而能够产生影响、能够服务客户、能够成为团队的一员——这些东西的价值如此之大，以至于值得你在所有事情上都表现得很糟糕，而且看起来就很糟糕，因为这是我在世界上产生那种影响力的最好方式。

Lenny Rachitsky： 我觉得这对初级产品经理来说真的非常重要。他们看着自己的 CPO 和创始人做各种决定，心里想，搞什么鬼？这主意糟透了，他们为什么要这么做？而你说的是——这只是当下最好的选择……选项是有限的，而且——

Ami Vora： [听不清]

Lenny Rachitsky： 没有什么能是最优的。

Ami Vora： 对，没有任何组织是最优的。绝对不是。你可以针对你现有的人员去优化，可以针对你现有的产品去优化，可以针对你现有的客户去优化，也可以针对你现有的技术去优化。这些就是你的选项，而每一个选项都是以牺牲其他所有方面为代价的。所以你必须明白，不会有一个所有东西都完美运转的方案，而这是可以接受的。这也是这份工作的乐趣之一。这就是做这份工作的一部分——持续改进，但很难。当人们……这很难，尤其是当你希望所有人都觉得你什么都做得很棒的时候。

关于”背上的猴子”

Lenny Rachitsky： 你提到的作为资深人士帮人解决问题感觉很棒这一点，让我想起了一篇文章。《哈佛商业评论》在七八十年代发过一篇文章，讲的是”背上的猴子”。你读过或者听过这个吗？

Ami Vora： 哦对对，我读过。

Lenny Rachitsky： 文章大意是作为管理者——

Ami Vora： 你要努力把猴子从自己背上转移到别人的背上？

Lenny Rachitsky： 没错。

Ami Vora： 对对对。

Lenny Rachitsky： 人们来找你，Ami，这是我的猴子，请你帮我背着，帮我喂它、照顾它。而你作为领导者的职责，是把猴子留在他们自己的背上，帮助他们学会自己喂养这只猴子。

Ami Vora： 这个比喻挺奇怪的。

Lenny Rachitsky： 要把它从自己背上卸下去。画面感很强。

加入 Faire 的经历

我想聊聊 Faire 和你现在的角色，作为我们对话的最后一个话题。首先，在 Meta 旗下的各个产品线工作了 15 年之后，开始一段全新的事业是什么感觉？

Ami Vora： 我真的非常幸运。我在 Meta 有过一段非常棒的经历，和出色的领导者合作过，接触过真正优秀的产品。我来 Faire 的原因和我去任何地方的原因一样——因为我相信这些人，也相信这个使命。我在印度的很多家族成员从事的就是批发和本地零售业务，而这正是 Faire 所做的事情，所以这对我来说也很私人化。我觉得我了解那些客户。我一直都是小企业的忠实粉丝，在之前的工作中也有机会和很多小企业合作过。

来到 Faire 之后——我觉得有一点很重要，特别是当你越来越资深的时候，在任何地方的 onboarding 都会感觉很糟糕，因为你会期望自己在新工作中能像离开上一份工作时那样出色，但你忘了在上一份工作里你在那儿待了好几年，你有好几年时间去积累词汇量、文化背景、人脉关系和产品知识，然后你走进一个完全陌生的地方，却对自己的期望和之前一样——要能产生影响、改善状况、帮助团队。所以我总是提醒自己，这需要时间，最重要的不是我一来就试图改变一切，而是先学到足够的知识，这样在 60 天、90 天或 120 天之后才能做出改变。这种心态上的缓冲多少有些帮助。

另外一个很有意思的地方是，Faire 对我来说是全新的。全新的商业模式，全新的一群人，全新的一组客户问题。所以每一次交流我都需要学习大量东西。我需要了解，这个人是谁？她怎么看待世界？她跟我说的到底是什么问题？对客户的影响是什么？这是一段非常陡峭的学习曲线，而这恰恰是我一直很享受的。

最后我想说的是，我在 Meta 确实非常幸运。我一直有一种深深的不安全感，觉得也许我只在 Meta 才能做好。也许是因为那里的人脉网络、那些人的优秀程度、我对那些产品的熟悉程度，也许离开那个支撑体系我在别的地方就不会这么成功。所以走出来，去一个新地方，在面对变化时发挥领导力，面对新的客户群体、新的商业模式——这对我来说也是一种很大的肯定。

Lenny Rachitsky： 据我所知，Faire 的人对你评价很高。

Ami Vora： [听不清]

与有产品愿景的创始人合作

Lenny Rachitsky： 从我了解的情况来看，一切都很顺利。Faire 和很多公司一样，有一个非常有产品思维的、有远见的创始人。而 CPO 通常干个一两年就想走了，觉得——这也太没意思了，创始人直接告诉我该做什么，那这个角色有什么意义？太让人沮丧了。我很好奇，到目前为止你学到了什么，关于作为 CPO 如何与这样的人合作，而不是仅仅充当创始人和团队之间的中间人？

Ami Vora： 说起来可能显得很天真，但我确实之前不知道和 CEO 有多好的关系对我来说有多重要，因为我一直都有很好的关系——我很幸运，在之前的工作中和很多人都处得很好。我就想，当然没问题，大家都会让我做自己想做的事之类的。现在想想我确实是运气好，因为 Max 是一位非常出色的 CEO，他非常有成长型思维，也非常愿意讨论各种想法，即使这些想法涉及很大的变化。

在我入职的时候，我通常喜欢做的一件事是写一份观察清单。我会去和很多人做一对一交流，然后写下我听到的主题：哪些方面做得好，哪些方面做得不好。这不仅是我分享所见所闻的方式，也能帮我建立一些公信力和信任，同时也能让人们给我反馈，比如说，你在这个问题上搞错了，这样我就能修正自己的认知起点。

与 Max 的合作中，我还同步写了一份比较有争议的看法的文档。在第一年里，大约每季度一次，我会写一份文档，内容就是：为了激发讨论，如果我们想从根本上改变一些事情，以下是一些可以做的改变。Max 完全有理由直接说，嘿，你能不能好好管产品？那是你的工作，能不能专注做事？但他没有，他和整个高管团队的反应是，好，让我们逐一过一遍。我们来讨论哪些值得尝试，也来聊聊你可能不了解的一些背景，解释为什么某些想法不太行得通或者我们为什么没这么做。这对我来说是一份巨大的礼物，因为借此我建立起了和 Max 以及整个高管团队之间非常好的关系——充满信任且互补的关系。而且他认真对待了那些他完全可以不理会的东西，这让我非常敬佩。我觉得自己真的很幸运，遇到了一个出色的 CEO 和高管团队。

创始人如何甄选 CPO

Lenny Rachitsky： 关于这个甄选过程，你有没有学到什么？假设你是一个正在寻找产品负责人、CPO 的创始人，对于如何考察这个人是否合适、能否长久合作，有什么建议吗？

Ami Vora： 我想对所有人说的是，确保你和 CEO 之间有一种思想上的深度契合。在决定接受这份工作之前，花一天时间在一起，了解他们的思维方式、做事方式，看看你们的合作是否能做到高保真、高信任，以及你是否会有足够的空间。我的意思是我绝对不算创始人，所以当创始人问我应该寻找什么样的产品负责人或 CPO 时，我会给出一个有点不同的建议：确保你真的需要你所招聘的那个资历层级。我觉得很多创始人会想，我需要一个 CPO，我需要一个产品副总裁，我需要一个非常资深的人，但实际上创始人自己已经掌握了大量的愿景和认知，他们真正需要的是一个能打造产品的人。他们不需要一个来搭建团队体系的人——这些他们已经够了。所以对我来说，这就是建立互补关系的一部分——创始人和 CEO 清楚自己需要什么，而 CPO 这边清楚自己能与 CEO 达成足够的思维融合，从而真正产生影响力。

从临时工到 CPO

Lenny Rachitsky： 最后一个问题。你最初是在 Meta 的公关部门做实习生，对吗？

Ami Vora： 哦，其实我是从临时工开始的。

Lenny Rachitsky： 临时工，好的，太厉害了。然后你最后领导了 Facebook 广告，又领导了 WhatsApp，还有很多其他业务。能分享一下你是怎么加入的、整个过程是怎么发生的吗？

Ami Vora： 嗯，我当时辞掉了上一份工作。我知道自己想参与 2000 年代中期硅谷正在发生的所有疯狂的事情。所以我辞了职，在世界各地旅行了一段时间。我住在纽约，过着一种极其幸福的生活——没有工作，想做什么就做什么。那是我人生中最快乐的时光之一。但最终我还是需要一份工作，就像所有人一样。不过那是 2007 年，我唯一想去工作的地方就是 Facebook。你能听到人们谈论这些产品的方式——人们会说 Facebook 比我的车还重要，它是我与世界连接的方式。那是一个如此神奇的产品，你能真切地感受到。

我认识公司里的一些人，我说服了其中一个人把我介绍给办公室里的所有人。我做了一个交易——我说，我在帕洛阿尔托市中心的 Coupa Cafe 请你喝一杯精品咖啡，作为交换，你把我介绍给你认识的每一个人，带我转转办公室。每见到一个人，我就说，“嘿，我是 Ami，我真的非常想在这里工作，你们需要什么我都愿意做。“唯一给我回电话的是公关负责人 Brandy Barker，她说，“听着，我们没法雇佣你。我们没有面试过你，我们没有编制，你的资质也不太合适。“大概列了十个理由。我说，好吧，谢谢你打给我。然后她说，“但我们确实需要一个临时工来审核我们的新闻稿，所以如果你愿意加入一家临时工中介，我们会告诉他们把你派过来。“我就这么做了——搬到了加州，睡在别人的沙发上，最终他们全职雇佣了我，从那以后我再也没有回头。

Lenny Rachitsky： 现在你上了 Lenny 的播客，真是一段精彩的旅程。有意思的是，这让我想起了 Jeffrey Pfeffer 那期播客里提到的另一条权力法则——建立人际网络是获取权力最好的方式之一。所以挺有意思的，那颗种子已经种在我脑子里了。顺便也为那期节目做个推荐。

Ami，在我们进入非常令人期待的快问快答环节之前，你还有什么想分享的或者想留给听众的吗？

Ami Vora： 有时候做产品的人会问我，要做好产品，最重要的一件事是什么？我想说的，尤其是在组织规模扩大或公司扩张的过程中，你和客户之间会产生很多干扰和阻隔。所以我给所有人的建议就是——想着客户，跟客户交流，做他们的代言人。这是通往成功所需的一切的一条捷径。但这件事又太容易在忙碌中丢掉了——当你想着如何让团队达成共识、如何制定路线图、如何说服别人加入公司的时候——有太多各种各样的事情。但归根结底，我们存在的意义是为客户创造价值。而当我越贴近这一点，我不仅发现自己更快乐——因为我在建立与客户之间的反馈闭环——同时我也更成功。

Lenny Rachitsky： 关于这一点我想追问一下，因为这确实很重要也很有意思。我脑子里有一个 PM 的声音在说，好吧，但我们也得推动一些指标，有时候推动那个指标并不是通过专门为客户做某件事来实现的，而是要做一些有利于业务的事情。在这方面，关于这种平衡——比如我们需要提升某个转化率指标，vs 让我们完全聚焦于客户想要和需要什么——你有什么想法吗？

Ami Vora： 我觉得我们经常把事情对立起来，但其实它们并不对立。在足够长的时间维度上，客户价值和公司价值很少会产生分歧。短期内可能会有偏离，但说到底，要为客户创造价值，你作为一个企业得先活下去，否则你为客户创造的价值就是零。所以我觉得，真正应该做的是从最终目标出发，思考在短期、中期和长期分别在哪里产生了分歧。仔细想想你在旅程中的哪个位置、如何做出取舍，这对我一直很有帮助。因为我们的指标绝对应该是关于对客户的长期影响的。如果不是这样的话，很少还能取得成功。

Lenny Rachitsky： 这又回到了我们之前关于指标以及如何做好指标的讨论。

好，这就到了我们非常令人期待的快问快答环节了。

Ami Vora： 好的，我准备好了。

Lenny Rachitsky： 开始吧。第一个问题：你有哪两三本书是最常推荐给别人的？

Ami Vora： Shonda Rhimes 的《The Year of Yes》。我几乎从不读非虚构类作品。我很喜欢 Shonda Rhimes，所以为她破了个例。这本书讲的是对事情说”好”，以及在你是第一个、唯一一个、或者与众不同的那个人时，如何找到自己的声音，以及那种感觉是什么样的。这本书对我来说确实改变了人生。

快问快答：书籍与影视

Lenny Rachitsky： 这本书选得太好了，之前还没人推荐过这本。这让我想起 Matthew Dicks 的一期节目，他有一个关于对一切说”好”的 TED 演讲。

Ami Vora： 是吗？

Lenny Rachitsky： 他就是说什么都说好，结果他的人生变得非常有趣。下一个问题：你最近有没有特别喜欢的电影或电视剧？

Ami Vora： 我看很多 2000 年代中期那种机智的职场喜剧。所以《The Office》和《30 Rock》的重播我看了很多遍。这些东西让我觉得很舒服，我已经知道所有的情节了，没有惊喜。我现在不太擅长接受新东西。

Lenny Rachitsky： 我听说他们要重启《The Office》了，正在做新的版本。

Ami Vora： 哦，真的吗？走着瞧吧。

最爱的产品

Lenny Rachitsky： 没错。你最近有没有发现什么特别喜欢的产品，数字的、实物的都可以？

Ami Vora： 可能是一个我真的很喜欢的实物产品。我一天到晚喝很多咖啡和茶，这对我来说是一种让人平静的仪式。所以我买了一个 Fellow 的电热水壶，那是我居家办公的重大升级。我有了这个水壶，还有手冲咖啡套件，还有这些我很喜欢的彩色马克杯，这些确实让我的日常生活好了很多，就是一种小小的奢侈感。

Lenny Rachitsky： 我太喜欢这个了。我猜我们有同款水壶。我录每期节目的时候也都在喝茶。

Ami Vora： 哦，是的，你知道那个的。

人生座右铭

Lenny Rachitsky： 我们想到一块去了。下一个问题：你有没有什么最喜欢的座右铭，经常想起、经常回味、经常分享给朋友或家人，不管是工作中还是生活中的？

Ami Vora： 我确实没有什么座右铭。我觉得有些人有座右铭，我真的很佩服。我就想，你们知道自己是什么样的人，知道自己需要什么。我不是那种人。但我有一条在我职业生涯早期别人给我的建议。其实是 Chamath 说的，他说：“你要么更有精力，要么降低野心。“我当时想，哦，这话有点狠，但也确实是真的。我经常想这个，这也是我的另一个心结。我总是在想：好吧，如果我想产生这种程度的影响力，我就得去做那些工作，我就得去尝试新东西，我就得去承受不适，而有时候我不想做这些事情。我不想做所有这些工作，那我就不能因为自己没有影响力而生气。这两件事必须绑定在一起。我在各种方面也还需要运气，但这两件事必须绑定在一起，这对我来说就像一个很好的调节器，多少约束着我对自己投入程度的思考方式。

Lenny Rachitsky： 我太喜欢这句话了。顺便说一下，如果大家不知道她说的”心结”是什么意思，TikTok 上有一个梗，有人说每个男人至少每周都会想一次罗马帝国，对吧？

Ami Vora： 这让我想到，我反复在想的事情有哪些，没有什么特别的触发点或原因？结果还真有不少。不过我不会去想罗马帝国，那不在我的列表上。

Lenny Rachitsky： 我也不会去想罗马帝国，看来我有问题了。

笑话时间

好了，最后一个问题。这个问题你得怪你的同事 Barr，他告诉我你很擅长讲笑话，你的笑话讲得特别好。你有没有什么笑话想分享一下？

Ami Vora： 我很喜欢笑话。有一年在 Facebook，我每周给全公司发一个笑话，全部都烂极了。

Lenny Rachitsky： 给全公司？

Ami Vora： 对，没错。好了，这是我最喜欢的笑话。鲨鱼为什么不吃小丑？

Lenny Rachitsky： 为什么？

Ami Vora： 因为它们吃起来很滑稽。（注：funny 兼有”滑稽”和”奇怪的味道”之意）我再讲一个，你可以选一个，你可以选用哪个。好吧。

Lenny Rachitsky： 不，我们什么都不会剪掉。

Ami Vora： 零对八说了什么？

Lenny Rachitsky： 零对八说了什么？大概是我们之类的。好吧，我不知道。

Ami Vora： “腰带不错。“（注：数字 8 看起来像系了腰带）

Lenny Rachitsky： 什么不错？

Ami Vora： 腰带。

Lenny Rachitsky： 腰带。哦，我懂了。

Ami Vora： 我来给你讲个笑话吧，我刚从一个单口喜剧演员那里听来的。怎么把一个鸡蛋变成蔬菜？

Ami Vora： 我觉得如果你在上面加个字母它就能变成一个蔬菜名，但我想不出是哪个字母。

Lenny Rachitsky： 我喜欢你真的在分析、试图猜出来的样子，因为我觉得这个答案基本不可能猜到。好吧，怎么把鸡蛋变成蔬菜？压扁它。（注：squash 兼有”压扁”和”南瓜/西葫芦”之意）

Ami Vora： 这绝对是我的笑点水平，绝对是。

Lenny Rachitsky： 就是那种——这是给你家孩子讲的笑话，回家讲去吧。

结语

Lenny Rachitsky： Ami，这次访谈完全达到了我的期望。我再读一遍你一开始给这期播客定的目标吧，我觉得我们百分之百实现了。就是尽可能真实，展示人们在某些时候可能是相当混乱和不完美的，但依然可以非常成功。我觉得这期播客最终呈现的就是这样。非常感谢你来参加。

最后两个问题。大家如果想联系你、了解更多，在网上哪里可以找到你？听众怎样能帮到你？

Ami Vora： 哦，谢谢你，Lenny。这真的很愉快。我在 Substack 上写博客，地址是 amivora@substack.com。叫《The Hard Parts of Growth》，内容就是关于即使在很棒的地方、和很棒的人一起、在很棒的公司工作，有时候事情也会很困难，这是很正常的。你可以在那里找到我。我也会同步发到 LinkedIn，你也可以在那里找到我。至于大家怎么能帮到我？我不知道，就是做一个好人，善良一点，让这个世界稍微好一点。我觉得这是我们能做的。

Lenny Rachitsky： 我很喜欢这个回答，我会把你的 Substack 链接放在节目备注里，想看的人可以去看看，我也会推荐的。我还没推过，但我打算在我的 Substack 上推荐一下。

Ami Vora： 谢谢你，Lenny，非常感谢。这次对话太有趣了，我真的很享受。

Lenny Rachitsky： 我也是。Ami，非常感谢你来。大家再见。

Ami Vora： 再见。

Lenny Rachitsky： 非常感谢大家的收听。如果你觉得这期节目有价值，可以在 Apple Podcasts、Spotify 或你喜欢的播客应用上订阅本节目。另外，也请考虑给我们打分或留下评价，这真的能帮助其他听众发现这个播客。你可以在 lennyspodcast.com 找到往期所有节目或了解更多关于本节目的信息。下期再见。

术语表

原文中文
30 Rock保留原文（美国职场喜剧）
Ami Vora保留原文（本次片段的嘉宾）
Barr保留原文（Ami 的同事）
BozMeta CTO Andrew Bosworth 的昵称，保留原文
Brandy Barker保留原文（Meta/Facebook 公关负责人）
Chamath保留原文（Chamath Palihapitiya，前 Facebook 高管）
Coupa Cafe保留原文（帕洛阿尔托的一家咖啡馆）
Dan Hockenmaier保留原文
dinosaur brain恐龙脑
disappearing messages阅后即焚消息
Dolores Park保留原文（旧金山的一座公园）
earth tones大地色系
emulator模拟器
Eric Antino保留原文
execution eats strategy for breakfast执行力把战略当早餐吃掉
face-to-face communication面对面交流
Fellow保留原文（品牌名，生产咖啡器具）
global optimum全局最优
GMVGMV（Gross Merchandise Volume，商品交易总额，保留原文）
headcount编制
hot take比较有争议的看法
iconography图标设计
imposter syndrome冒名顶替综合征
input metrics输入指标
join pattern加入模式
joinable calls可加入通话
lightning round快问快答
lizard brain蜥蜴脑
local optimum局部最优
Max保留原文（Faire 的 CEO，Maxime Rhéaume）
mentor导师
metrics tree指标树
mind meld思维融合（源自《星际迷航》，指深度思维契合）
narrative叙事
output metric输出指标
pattern matching模式匹配
podpod（指小团队/工作单元，保留原文）
product review产品评审
Rob Goldman保留原文（Meta 的数据和增长产品负责人）
Roman empire心结（源自网络用语 “Roman empire” 指反复想起的事）
Shonda Rhimes保留原文（美国知名电视制作人）
sponsor赞助人（职场语境中指在高层面为你的晋升和机会背书的资深人士）
Substack保留原文（博客平台）
surfacesurface（指产品界面/触点，保留原文）
swim lanes泳道
The Office保留原文（美国职场喜剧）
The Year of Yes保留原文（书名）
toddler soccer幼儿踢足球

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