你的 AI 战略有信任问题，而不是工具问题

自主行动能力（agency）> 智能体（agents）

每当我谈到高影响力的个人贡献者（high-impact ICs）和以速度为护城河之类的话题，大家都会很兴奋。但你没法通过“AI 转型计划”获得这些东西。（呕。）

当然，合适的 AI 工具和技能是其中的一部分。但如果组织结构和文化没有跟着调整，即使是最优秀的员工，手里拿着再神奇的工具，也会被困住……

眼下，许多公司已经拥有大幅加快速度所需的技术。阻碍它们的是公司的各套制度，而这些制度的设计大多是为了防止事情发生。权力集中在少数人手里，所有团队成员都被当作风险源。令人疲惫的审批流程、极其严格的职责边界、牢不可破的职衔等级，还有整整一层中层管理者，其主要工作就是让所有人规规矩矩。

这一切简直是在冲着员工大喊：“我们不信任你，管好你自己那摊事。”

而且，应该很明显：在这样的环境里，快速创新不可能发生。影响力极强的个人和行动迅速的团队都会萎缩，直至消亡。

大家都在谈 AI 智能体，但你真正需要的是具有自主行动能力的员工。如果你想不明白，如何让他们获得代表组织作出决策所需的信息获取权限和自主权，那么你所有的 AI 创新努力都完蛋了。

通过限制信息获取权限和自主权来“保护”员工

多数现代公司基本都围绕着一种命令与控制（command-and-control）、权力集中在顶层的模式建立。每个员工都被当作流水线上只负责某项特定职能的工人。“干好你的活，别问问题，我们会替你思考。”目的是给那些规模庞大、涉及面广、环节繁多的组织带来秩序。如果每个人都独立思考……谁知道会发生什么！

这种模式有几种很明显的体现：

1——信息获取权限由职衔决定

大家都在争取更高的职衔和团队管理岗位，一个很大的原因就是……到了那个位置，你的声音才会被听见。到了那个位置，你才能真正得到所需的信息。到了那个位置，你才会被邀请参加相应的会议、加入相应的频道。

公司说自己想要高影响力的个人贡献者，却把发挥影响力所需的信息藏在管理者职衔背后。

真就是这样。你一旦晋升为经理，就会加入一个单独的 Slack 频道，在那里得到此前根本无法接触到的信息。

我们假定，员工只有获得了某个职衔才值得信任——即便那个职衔是在外部、在另一家公司获得的。

2——只有老板才能作决策

在组织中，决策的成本高得不得了。作出决策要花上很久，而且几乎不可能撤回，所以你最好一次就做对。这意味着，一切都会被送到那些能够作决策的“非常重要的人物”那里。

于是，决策因为成本高而缓慢，又因为缓慢而成本高。

从某些方面看，整套制度是在试图“保护”员工——因为公平地说，员工并不掌握管理者所拥有的全部信息，如果缺乏适当的上下文，很容易作出错误的判断。

更快、更低成本决策的良性循环

AI 原生组织（AI-native organizations）会剥去工作中那些彰显地位的表演。Anthropic 就是一个很好的例子：从外面能看到的组织结构，基本就是“技术人员”或“非技术人员”。这不是因为职衔是邪恶的，而是因为职衔常常会变成一套权限结构。它们决定谁能获取上下文、谁的声音能被听到、谁有权作决策。而这恰恰是 AI 原生公司试图避免的那种拖累。由此带来的是：

A——更快的决策

如果你放开信息获取权限，并鼓励自主行动，那么突然之间……每一件小事所需的上下文，都不必再沿着层级链条来回传递。

有意思的是，许多公司正在意识到，让 AI 程序获得充足的上下文有多么重要。“如果 AI 没有上下文，就没法把工作做好！”

可你猜怎么着？员工同样需要上下文，才能作出正确决策并快速推进。否则，他们也会像 AI 一样，作出错误决策，或陷在原地。

B——更低成本的决策

当你能在当天作出调整，而不必等到下一次每周、每月、每季度的“战略”会议或高管异地会议，错误决策的成本也会随之下降。过去，错误选择的代价高得惊人，要摆脱它得花很多时间。但如果每个人都能跑得很快，拐错个弯也没关系！你可以沿那条路走上一小段，再掉头回来，在其他团队还没开始行动之前，就已经回到了正确的方向。

管理层膨胀

在传统的组织结构中，中层管理是有意设计的特性，而不是缺陷。

这个角色的主要工作，就是沿着层级链条上下传递决策和信息。上上下下，下下上上，一遍又一遍。这是一场大型的传话游戏。

这是刻意为之。公司不信任基层员工，不愿让他们接触敏感信息，甚至不认为他们需要这些信息。

当然，我也要说，管理者还做其他事情……但组织结构对那些职能的需求也在减少。

• 处理跨职能僵局、排除阻碍： “谁来做什么”“我团队的优先事项能安排进你团队日程的什么位置”“我们什么时候能腾出时间支持你们的项目”等等。但团队更少、信息更集中，就会降低这项工作的必要性。

• 职业辅导与指导： 永远重要，也永远必要……但对管理者手下的每一位员工而言，这位管理者真的都是最好的职业教练吗？从性格匹配和技能匹配的角度来看，可能不是。这也可以让更多人参与，而不必集中在管理者身上。

公司需要明白，把 AI 工具推给团队，并不会自动解决速度问题。没错，增强的能力可以赋能员工，但如果官僚制度和他们自己有限的上下文仍然挡着路，他们就永远快不起来。

如何实现这种转变？

好，公司领导者。你该怎么办？你不可能靠一个新 AI 工具、一次全员大会上的宣布，或一张写着“加快速度”的幻灯片来解决这个问题。这些东西已经深深嵌入了公司的决策方式。

而且，百分之百坦白地说——我并不确定怎样才能改变它。我可以谈谈自己看到的 Lovable 运作方式与我合作过的许多其他公司之间的差异，但我不知道该如何实现这种转变。

不过，我的假设是：不要一上来就试图改写整个组织。先做个原型。在一些研发或创新团队中试一试，看看他们能做出什么。给他们有挑战性的目标和扁平的结构，让整个团队拥有真正把事情做成所需的自主权和信息获取权限。先把你最敏锐、最有自主行动能力的人放进这个小组，看看他们表现如何。

而且要诚实面对：你可能需要往这个小组里加入一些新人。这不是因为现有团队不好，而是因为组织的肌肉记忆确实存在。如果人们多年来接受的训练都是等待批准，你很难突然对他们说：“其实，你现在可以自己行动了。”

责任的分量

员工也需要认真听听这一点。由于许多组织的设计方式，很多员工没有体验过自主权带来的代价。是的，被当作流水线机器人，别人准确地告诉你该做什么，这很糟糕……但这也让你免于面对一种着实可怕的可能：出了问题，而且真真正正是你的错。

说到底，领导者薪酬更高，就是因为要担责（accountability）。他们是那个要对事情做成负责的人。如果没有人告诉你该怎么做，你就得自己想办法。如果你的产品发布失败、转化率暴跌，或其他对业务至关重要的事情崩了……责任就在你。

幸运的是，有合适的文化和行动迅速的环境，什么事情都能找到解决办法。但随着更多公司想明白这一点，开始提供更充分的上下文和更大的自主权，人们需要考虑，自己是不是真的想要这些。高影响力的岗位会带来地位和薪酬，但总有代价。

自主行动能力 > 智能体

如果你的公司和科技沾点边，大家大概都在谈智能体。AI 智能体会取代所有员工吗？

我不这么认为。

尽管我确实相信，每个人眼下的工作都在变化，速度比我们愿意承认的更快，但我们需要担心的并不是智能体。

在 Lovable，我们在内部使用 AI 智能体，让任何人都更容易获取各部门的上下文。每个智能体都有一位“家长”，通常是对那个领域掌握上下文最深的人，由他负责保持智能体的准确性，并及时更新。这一点很重要，因为它消除了集中决策最常见的借口之一：“大家掌握的上下文不够。”

但智能体本身并不是突破口。真正的突破口，是当员工能够依据这些上下文实际采取行动时会发生什么。这就是“AI 智能体会取代员工”这场讨论的讽刺之处。智能体没有自主行动能力。它们等着别人告诉它们该做什么。自主行动能力强的员工则恰恰相反：他们找到信号、作出判断，然后把工作向前推进。

所以，没错，去构建智能体。给它们指定家长。让它们保持有用。但别把工具和运作模式混为一谈。目标不是拥有更多智能体，而是拥有更强的自主行动能力。

基于信任的增长，始于基于信任的团队

几个月前，我告诉过你，增长现在成了一个信任问题。尤其是软件公司，正在从多个方向受到冲击，而生存下去的办法，是与现有客户和潜在客户建立连接。

但这种信任并不只是你需要在公司外部建立的东西。事实上，如果公司内部没有先建立信任，我真不知道外部能不能存在这种信任。所有让外部信任建设成为可能的方法，都始于你对自己员工的信任。

公开构建（build in public）？你得允许人们谈论自己实际在做什么。分享真实的失败很吓人，但你就是靠这个建立可信度。

快速响应用户需求？你不能用一份集中管理的长期路线图，把紧急请求拖到一两个季度以后。

过去的做事方式，都围绕着维持一个精致、毫无瑕疵的外表。现在，人们想看到一些人性。那些独特的小怪癖和不完美，会让人看到屏幕另一端有一个真实的人。而这种东西无法由顶层伪装出来。你必须足够信任员工，让他们这样做——并给他们所需的信息获取权限和自主权，让这一切发生。

你仍然可以调整，找到合适的内部和外部做法，让这一切运转起来，但你必须作出这个决定，而且要快。

你的公司能多快作出这个决定？

编辑：Jonathan Yagel。

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此文章由 AI 翻译