如何拥有一段糟糕的职业生涯

职业生涯中的弯路，往往比成功之道更值得细细端详。图灵奖得主、计算机科学泰斗 David Patterson 在这场演讲中另辟蹊径，以"反面教材"为切入点，用一贯的幽默与犀利，剖析那些足以葬送职业生涯的思维定式。从固守过时方向以求"独占"某一领域，到以晦涩复杂掩盖思想的苍白，再到刻意回避量化验证以免暴露缺陷——他所描绘的种种"败招"，在学术界与工业界均并不陌生。这场演讲并非单纯的调侃，其背后是数十年深耕科研一线所积淀的真实洞察。Patterson 希望以反向叙述的方式，帮助年轻从业者在起步阶段就看清那些隐性陷阱。读懂这些"坏建议"，或许正是走向卓越的第一步。

著名计算机科学家 David Patterson 来到山景城，分享了他所说的"我希望在职业生涯初期就能得到的建议"。

Patterson 教授风趣幽默、引人入胜，通过一系列诙谐的反面案例，带领我们领略如何在学术界及其他领域亲手断送一段职业生涯。他同时也给出了许多宝贵建议，帮助人们规避这些错误，打造一段既成功又令人满足的职业生涯。

David Patterson 与 John Hennessy 合著了《计算机体系结构：量化研究方法》（Computer Architecture: A Quantitative Approach），并主导了加州大学伯克利分校（UC Berkeley）的多个研究项目，包括精简指令集计算机（RISC，Reduced Instruction Set Computers）、廉价磁盘冗余阵列（RAID，Redundant Arrays of Inexpensive Disks）以及工作站网络（NOW，Network of Workstations）。他当选为美国国家工程院（National Academy of Engineering）院士、美国国家科学院（National Academy of Sciences）院士，入选硅谷工程名人堂（Silicon Valley Engineering Hall of Fame），并加入了两个同以 AAAS 为缩写的学术组织，曾出任国际计算机协会（ACM）主席。

简介

主持人： 欢迎各位。我很荣幸地向大家介绍 David Patterson 教授，请大家欢迎他来为我们演讲。

David Patterson 教授或许无需过多介绍。他在加州大学伯克利分校担任计算机科学教授已有整整四十年，在计算机系统领域做出了许多开创性贡献，其中许多技术至今仍在 Google 及其他公司广泛应用，包括精简指令集计算机（RISC）、廉价磁盘冗余阵列（RAID）、工作站网络（NOW）等等。

他的履历相当丰富——我才知道他已荣获三十五项奖项，而且每一项都颇具分量：美国国家工程院院士、美国国家科学院院士、硅谷工程名人堂成员、IEEE〔无法听清〕奖章……我肯定遗漏了某些重要荣誉，但无论如何，他的职业生涯无疑极为辉煌。

今天这场演讲，用他自己的话说，汇集了"那些我希望在职业生涯起步时就能得到的建议"。鉴于他如此卓越的成就，我相信这场演讲将令我们所有人获益良多。掌声有请！

David Patterson： 这个演讲的起源是这样的——有人告诉我，这些幻灯片讲的是如何毁掉一段职业生涯。我在这个行业摸爬滚打了很久，他们问我有没有视频版本，但我找不到了。后来我想起来，这个演讲是二十年前首次登台的，此后多年我不断更新完善，于是决定在伯克利正式录制一个版本。恰好录制前两天，我宣布了退休计划，结果这个演讲因此引发了广泛关注。

来这里演讲让我倍感亲切。据我所知，我所有的前学生最终都会来这里（Google）。每次来，我都会问那些准备离开的人去哪里——其实我早就知道答案。所以这里对我来说简直像是回到了家。如我所说，这是我希望自己当年就能拥有的建议，一切始于大约三十年前。

那时我想就演讲技巧给出一些建议，于是写了《如何做一场糟糕的演讲》，颇为有趣。大约十年后，写了《如何拥有一段糟糕的职业生涯》；再过几年，又写了《如何建立一个糟糕的研究中心》。这便是我的"反面教材"系列。今天的演讲分为两部分：第一部分略带戏谑，讲"如何毁掉职业生涯"；第二部分则讲"如何避免职业生涯走向失败"。之后我们会开放问答环节，最后用五到十分钟聊聊我自己的故事——我是如何走到今天的，以及哪些方法对我确实有效。

如果你想成为本领域的领军人物，尤其是在学术界，有一条路特别好走：开创一个全新的领域。

如何开创一个新领域

而且，你要让自己成为这个领域里唯一的人。那么，如何既开创一个领域，又独占其中呢？

一个方法是：与其他领域的人保持距离，做一个独行侠（lone ranger）。而要做到这一点，性格特质至关重要。如果你摆出一副 Prima Donna 的架势——也许有些人不熟悉这个词，它指的是那种自我中心、难以共事的人——那么没有人会愿意与你合作，人们会被你一一赶走。如此一来，你便成了该领域的世界权威，因为你是其中唯一的人。

在研究视野方面，你需要给"成功"留足弹性空间，目标不要定得太近。如果你声称某项研究需要二十年才能实现，那你就有了十九年的安全期，也没有人会指责你做的只是工程性工作。并且要终身坚守这一课题，绝不偏离。

想想看，如果我当年遵循了这条建议——我的博士论文研究的是微程序设计（micro-programming）。如果我一直坚持这个方向，我肯定已是这一领域的世界权威，毕竟已有二十五年没有计算机采用微代码架构了。这就好比时尚：窄腿裤如今很流行，二十五年前也曾风靡一时。如果你当年没把那条旧裤子扔掉，现在就能直接拿出来穿。研究也是如此——等等，潮流自会回归。

用复杂性迷惑敌人

以复杂为导向，迷惑你的对手。最好的评价莫过于：“太复杂了，我根本看不懂你在说什么。“如果你听到这句话，恭喜，你成功了。

这样做的好处之一是便于争夺功劳。如果别人做出了某些成果，你可以宣称：“那在我的论文里早就有了。“既然对方看不懂，又怎么反驳你呢？另一个出人意料的好处是：复杂，其实比简单容易得多。读完前几篇论文，照着思路往下写，就能发表。真正难的是化繁为简。所以，复杂才是捷径。

这句话完美地概括了这种思维：“若表达不够晦涩，世界各地著名院校的杰出同僚们又怎会对此刮目相看、赞叹不已……“这就是你应该有的说话和写作风格。

永不犯错

第一条原则：不要实现任何东西。如果你什么都不实现，别人就很难证明你是错的。

万一有个管不住自己的同事真的做出了某个系统，那也绝对不能进行任何定量实验（quantitative experiments）——没有量化数据，就无法被证伪。你只需凭直觉，从现有结果中随意外推，塞进论文就好，完全不需要任何实践经验。帮批评者找出破绽不是你的工作，那是他们自己该做的事。还有一个重要原因：职业生涯的成功显然在于发表尽可能多的论文。搭建系统、进行测量都需要耗费大量时间，省去这些步骤，你就能产出更多成果。即便有人真的做了实现，最不该做的事也是跑基准测试（benchmarks），因为那会让别人把你的结果和其他工作直接对比。应对这一局面的妙招是：声称"这台计算机是为未来的程序设计的，而非为现有程序设计的”，或者"这些基准测试太过时了，根本无法在我的计算机上运行”。

计算机科学界还有一个共识：我们拒绝一切过去。这是一个新兴领域，横跨科学与工程，不受"科学方法"这类老旧框架的束缚。我们有自己的计算机科学方法：用"直觉"代替"假设”；实验无需按顺序进行——顺序执行太慢了，我们一次性改变所有参数，并行才是正道；不支持直觉的结果直接丢弃——数据那么多，扔几条无妨，剩下的依然足够；至于记录以供他人复现？我们已经做过了，与其把时间浪费在互相复现上，不如多产出新成果。这，就是计算机科学方法。

拒绝反馈

不要被他人分心，要主动回避反馈。

交流中有一个关键：如果你一言不发，别人可能会觉得你不够聪明。所以推论就是：大声等于聪明。即便你根本不知道自己在说什么，也要在对话中高声发言——别人自然会以为你胸有成竹。既然你已经是世界顶尖的专家，就没有必要阅读他人的研究——你才是权威，不是吗？也没有必要与他人交流，毕竟他们都不如你。

在审稿方面，如果一篇论文思路简单明了，就羞辱一下先前的作者——既然你觉得显而易见，说明他们也早该想到了，理所当然该拒。如果论文有量化结果——我自己就收到过这种审稿意见：“这个我早就知道了，毫无新意”，然后就拒稿了。其他所有论文，基本上也可以一律拒绝——他们在某种程度上都是你的竞争对手，他们的论文发不出去，你就赢了。这就是审稿的黄金准则。

在期刊发表方面，这就是技术转让的途径。你是世界领先者，是权威专家，只需在期刊上发表就够了。让普通工程师看懂你的成果，不是你的职责；去参加学术会议只会浪费你的宝贵时间，而那些时间本可用来产生新想法；与工业界互动？更是浪费时间。你只管写期刊论文，大功告成。

显然，职业生涯的终极赢家，是在收山时拥有最多论文的人。为此，我总结出了一套发表成功金字塔，遵循"四倍法则”。核心概念是"最小可发表单元”（LPU，Least Publishable Unit）——LPU 对你大有裨益。从一个想法出发……

David Patterson：

遵循"四倍法则”，一个想法可以衍生出四篇期刊论文。再借助文字处理软件的神奇力量，从这一个想法出发，还能变出16篇扩展摘要和64份技术报告。

这样一算，合计84篇发表物。至于如何争取到应得的署名荣誉，我的建议是：把你的名字改成Anderson的瑞典拼写法。然后就会迎来那个让人尴尬的时刻——“作者名单该怎么排序？“你只需淡然回答：“哦，我一贯按字母顺序排。“好，这就是我所有论文的故事。下面进入"糟糕职业生涯"的写作戒律。

写作戒律

第一戒：切勿定义术语。 那是字典的职责。解释概念只会侮辱读者的智商，保持适度的神秘感才是正道。第二戒：将"我将构建"替换为"已被构建”。 反正等你的论文正式发表时，大概早就有人把它实现了，这样写说得过去。

第三戒：切勿提及研究的局限性。 那是批评者的职责，你把缺陷藏好，他们根本发现不了。第四戒：切勿引用他人文献，最多引用自己的或本机构同事的——真正优秀的研究者都在你们机构嘛。第五戒：先发表，再实现，因为系统在实现之前跑得最快。

演讲戒律

好，这就是写作方面的戒律。以下进入"糟糕职业生涯"的演讲戒律。

第一戒：切勿整洁。 为什么要把宝贵时间花在修改幻灯片的拼写和语法错误上？那些时间完全可以用来做研究。第二戒：切勿浪费空间。 幻灯片用多了，存储空间也跟着耗掉——想想看，每年节省100KB，也能省下不少钱。

第三戒：切勿追求简洁。 难道你真的想强化"工程师不会写作"的刻板印象？你应该展示完整的段落、优美的英文，并在演讲时逐字朗读。第四戒：遮住你的裸奔幻灯片。 我稍后会展示具体案例——总之，不要一口气把整张幻灯片暴露在观众面前，那会吓到他们的。

第五戒：切勿使用大字号。 重要人物都坐在前排，坐后排的人有什么关系呢？第六戒：切勿使用颜色。 使用颜色意味着研究不够严谨——强调某些词语，未免太哗众取宠。第七戒：切勿使用图示。 孔子说"一图胜千言”，但谁在乎古人的智慧呢？第八戒：切勿与听众眼神交流。 你要表现得谦逊，或者假装谦逊——眼睛朝下，尽量不让人注意到你。

第九戒：长篇演讲切勿跳过幻灯片。 我保证，这个房间里一定有人看了看手表，数了数剩余幻灯片，然后心想：“我语速快一点就行了。“这正是人们惯常的做法——既然你准备了那些幻灯片，观众就理应全部看到。如果时间实在不够，大不了删掉最后几张结论幻灯片。第十戒（黄金法则）：切勿排练。 练习过了，还怎么做到即兴发挥？练习的痕迹一眼就能看穿，所以这是你最不该做的事。

糟糕幻灯片实例

下面我举个例子——幻灯片上标注的是PowerPoint，但实际用的是Google Slides。让我们来实践这些戒律：字体要小。Google的工程师辛辛苦苦把这些功能加进来，所以作为合格的Google员工，你当然要把它们用上。这里遮住了裸奔幻灯片，增加了一些"视觉变化”，当然依然不使用颜色。这又是一个戏剧性的进场效果。接下来这张是我的最爱——我很庆幸有人花了那么多心思把它做进来，实在太实用了。

好了，以上就是"糟糕职业生涯建议"的全部内容。现在让我来谈谈另一种选择——这是我自己的职业生涯，跨越了40年。这是一段学术经历，希望对在座各位有所借鉴。我的领域是系统，而非理论，下面逐一介绍。

写作建议

首先谈写作建议。我在这里列出了一些写作技巧——坦白说，这些技巧本身有几处语法错误，延续了我的"坏传统”，大家可以自行查阅。总体原则就是：做与糟糕论文戒律相反的事情。

务必定义术语，务必区分"将要做"与"已经做到”。 如果你是写给评审人看的，要知道评审人极其挑剔，总是往最坏处想。因此，如果你主动指出研究的局限性，反而会给他们留下更深刻的印象——远比等他们自己发现要好得多。务必量化性能表现，务必引用相关文献，这才是学者应有的态度。值得庆幸的是，Google Scholar为大家提供了极大的便利，让查阅文献变得前所未有地容易。

我收到过的最好的写作建议，是去读Strunk和White合著的《英文写作风格的要素》（The Elements of Style）。Strunk对简洁的推崇近乎痴迷——他的书本身也薄得可以，不过80页左右，却字字珠玑，满载真知灼见。

在写作流程上，建议采用自顶向下的方式：先写一页纸的提纲，拟定暂定标题，并规划好各部分的篇幅预算——这样可以省去大量不必要的写作。然后写出段落结构图，每段都有主题句贯穿全文，并包含图表及说明文字。

即使到了2016年，在电脑上画图依然费时费力，而且修改过程中你很可能最终把这张图扔掉，所以最好的办法反而是走到白板前，用彩色笔画出来，用手机拍一张照片插进文档——这比在电脑上操作快了不止十倍。完成这些准备之后，再动笔写初稿。我个人偏爱《科学美国人》（Scientific American）的风格，那种文章的图注往往很长——并非人人都认同，但将部分文字移入图注、与图表紧密结合，我觉得效果很好。我也非常喜欢用表格来整理大量繁杂的数据，同样行之有效。

在润色文字阶段，建议大声朗读。耳朵比眼睛更敏锐——每当我开始默读文档，便容易走神；但只要大声朗读，那些蹩脚的句子和语法错误就会立刻显现出来。现在也有一些辅助工具。我从伯克利一位开设大规模在线课程的英语教授那里得知了Pearson Writer这款工具——我问她为什么不用语法检查工具，她说这就是世界上最好的一款，每年只需20美元，能帮你避免低级语法错误，甚至还能改善文风。坦率地说，我当时就在想，你们Google应该把它买下来——这正是Google文档目前欠缺的功能，而这真的是同类工具中最好的，令我印象深刻。

最后，请朋友提供反馈。当然，如果你有写作截止日期，要做到这一点，就必须提前完工——对研究生来说，这听起来几乎像科幻小说。但请务必提前完成，这样才有时间让朋友审阅、反复迭代。如果你不这样做，直接把稿子交给评审，那些程序委员会（program committee）成员便成了你的第一批读者。我在程序委员会任职时见过太多这样的情况：论文被拒，并不是因为作者没有做好，而是因为委员们看不懂你在做什么。提前让外部人士阅读，就有机会把这些问题解决掉；而如果只是自己反复审看，就很难发现这些盲点。

演讲建议

好的演讲，同样是做糟糕戒律的反面。演讲分为两个部分：准备与练习。大多数人每张幻灯片需要大约两分钟；出于某种原因，我只需要一分钟。你应该按照每张一至一分半钟来规划，以确保时间充裕，同时要为问答环节预留足够的时间，因为那往往是最精彩的部分。尽管Google工程师在软件里加入了旋转文字等炫酷特效，演讲时切勿使用。另外，如果这是你第一次上台，记住这不是朗读演讲稿，而是进行一场谈话——你不必死记硬背，但可以准备好讲稿以备参考。

练习是关键。 要与朋友进行模拟演练，获取反馈。对于正式场合的演讲，给人留下深刻印象的，不仅是演讲本身，还有你回答问题的方式。在这个领域摸爬滚打多年，我深有感触：当你看到一个人演讲慷慨激昂、问答对答如流，你自然会格外留意他。所以，练习时一定要设置真正刁钻的问题，好好磨练自己应对难题的能力。

现代智能手机还可以用来录音，甚至录像，让你直观地审视自己的表现——我必须提醒你，这将是一次令人汗颜的体验。你会听到自己说话时频繁出现的口头禅：我自己就常常用"所以"开头，还动不动说"嗯”。你会惊讶于自己表现有多糟糕。但这是每个人都会经历的，而这正是不断进步的途径。

David Patterson：

我会练习所有内容。我把它理解为这样一件事——我练习演讲，是为了给学生树立榜样，让他们明白演讲是需要反复练习的。我甚至会练习获奖感言，然后让大家把它批得体无完肤。

我本以为感言已经足够好了，但不行，还要继续打磨，还要更好。所以，请坚持练习。

Richard Hamming 论沟通

David Patterson：

好，现在我还想在这次讲座中引用 Richard Hamming 的话。Richard Hamming 当年来到伯克利时，我还是一位初出茅庐的年轻教授——或者说，处于教授生涯的"幼虫阶段"。他发表了那场著名的演讲《你与你的研究》（You and Your Research），内容大致讲的是如何像他那样做出伟大的研究。

Richard Hamming 就是那位提出 Hamming 码（Hamming code）和 Hamming 距离（Hamming distance）的人——正是因为他的工作，内存才能实现纠错——他的职业生涯大部分时间都在贝尔实验室（Bell Labs）度过。从他的视频来看，他是一个极有主见的人。他不会说"也许你应该这样做"，他直接说"就这样做"。他在贝尔实验室亲眼目睹了无数人的成功与失败。我每次会截取他演讲中的一分钟片段引用给大家。下面这段视频是他谈论沟通的重要性，通过这一段你就能感受到他的个性。

【视频播放】

Richard Hamming：

这让我想到了沟通这个话题。你必须学会沟通：口头上，要能像这样做演讲；书面上，要能写出规范的报告；此外，还要善于日常的随意交流。

在会议进行到一半时，你必须能够站起来说：“这是错的，原因如下——第一点、第二点、第三点、第四点。“然后，你赢了。如果你坐在那里说"我明天再写一份报告，等我再想想”，那时决策已经做出，项目已经推进，你再说什么都无济于事了。

沟通能力需要在三个层面上同时具备。那该怎么学呢？你可以去读书，但说实话，那没什么用。依我之见，真正的学习方法是：每次去听演讲，不只是听内容，还要观察演讲风格。哪些演讲是有效的？它们为什么有效？演讲者身上有哪些值得你借鉴的特质？

【视频结束】

David Patterson：

这就是 Richard Hamming。

【视频再次播放】

Richard Hamming：

这让我想到了沟通这个话题。你需要学会口头沟通，就像这场演讲一样——

【视频暂停】

David Patterson：

停，Richard。他多次发表过这场演讲，YouTube 上的这个版本是我找到它的途径。但在此之前还有一个文字版本，他在其中写道：在他的早年，他认为你在打磨与呈现上所花的时间，应该与做原始研究的时间一样多；而到后来，他说至少有 50% 的精力必须投入到呈现上。

说到 Hamming 的内存编码思想，他讲解得如此精妙，几乎人人都能看懂。这正是他以身作则的体现：他不只是推导出了数学原理，还将其梳理得清晰透彻，给出了一套极为简洁的编码方案。这简直像一个小把戏——你往那里放一个比特模式，按照他的方法就能找出哪一位出了错。他把这件事讲得浅显易懂，正因如此，世界上每一台计算机都在使用他的思想。这就是他身体力行自己建议的最好示范。

【视频再次播放，随后结束】

David Patterson：

好了，Richard，就到这里吧。我想我可以让他停下来了。

主导项目的六个阶段

好，主导项目。我之前提到过——学术界的基准测试往往是有问题的：人们追求的是发表论文，甚至是引用次数，而不是真正的影响力。我刚起步时也没意识到这一点。我把赢得一个项目总结为六个阶段：选题、确定解决方案、运营项目、完成项目、评估成果，以及技术转化。让我逐一讲解。

我们再来听听 Richard Hamming——他将谈论选题的重要性。

【视频播放】

Richard Hamming：

于是我问，你介意我加入你们吗？我坐了下来，我们开始聊化学。

【视频暂停】

David Patterson：

让我先交代一下背景。这位极有主见的人，把研究"人如何成就伟大"当作一种个人爱好。在贝尔实验室——美国历史上最伟大的研究机构之一——他一直与物理学家们共进午餐。但后来那些物理学家们纷纷因发明晶体管等成就获得诺贝尔奖并晋升，他只好另觅饭友。于是他决定与化学家们为伍，就这样以一个局外人的身份闯入了他们的圈子。

【视频继续】

Richard Hamming：

就这样与他们相处了很久。终于有一天，我走进去说：“如果你正在研究的东西不重要，也不可能带来重要的成果，你为什么还在研究它？”

从那以后，我就改去和工程师们吃饭了。

那是春天的事。到了秋天，在贝尔实验室长长的走廊上，我的化学家朋友 Dave 拦住我说：“你知道吗，Hamming？你说的那句话一直刺在我心里。整个夏天我都在思考我这个领域里真正重要的问题。我没有改变我的研究，但我觉得那段时间花得很值。“我说：“谢谢你，Dave”，然后继续走了。

大约两周后，我注意到他被提升为系主任。大约十到十二年前，我注意到他当选了美国国家工程院院士。那张化学家餐桌上的其他人，我再也没有听说过任何一位的消息，一个都没有。唯一一个能够听进那句话的人——“如果你正在做的事不重要，也不可能变得重要，你为什么还在做它？"——这唯一能听进去的人，确实成就了大事，确实成功了。其余那些听不进去的人，没有。

就这么简单：如果你不去研究重要的问题，你就不可能做出重要的事——除非靠着极其偶然的好运气。

【视频结束】

David Patterson：

你要知道，他发表这些演讲时，当年与他同桌的那些化学家们还在世，完全有可能亲耳听到他的这番话。真是个"迷人"的家伙。好，我们来谈谈选题。

如何选题

我刚到伯克利时，二话不说就一头扎了进去——具体情况下一讲再说。“开创一个新领域，然后坚守下去”？不对。要做真实的、有价值的东西，要确保不只是你自己认为它重要，别人也这么认为。这在学术界尤其容易犯错。你的目标是产生正向影响，对计算机科学与工程领域产生重大影响。那么是否要在整个职业生涯中都坚守同一个方向？

在这个飞速发展的领域，我认为不必如此——这也不是我自己走过的路。为什么不做一系列短期项目呢？因为很多研究项目都会以失败告终，而且事情总会比预期花费更长的时间。你又怎能确定，你花了二十年研究的问题，在这二十年里始终还是一个重要的问题？

我们通过做大量五年期项目发现，学习的深度更多取决于项目的数量，而非年限的长短。每着手一件新事物，真正的收获来自那些全新的发现。而且很多时候，研究就是会走不通——你希望尽早失败，而不是在数年投入之后才发现走错了方向。

对我们而言，效果最好的模式是多学科、多研究者的协作项目，力求在一个团队中汇聚来自不同领域的成员。同时，要摸清自己所处环境的优势与劣势——各所大学各有千秋，谷歌这样的公司有其明显的优势，当然也有不足之处。要找到与你所在环境相契合的课题，确保它足够令你兴奋，让你愿意为之奋斗数年。我的体会是：一个令人信服的原型构想——“如果我们能把这东西做出来，那将真的令人叹为观止”——这样的愿景本身就具有强大的激励作用。好，这就是关于选题的部分。

我的第一个项目

四十年前我刚到伯克利时，大约花了一周时间思考，便加入了几位教师的项目。那是一个野心大得离谱的计划：三位硬件方向的教师要自己设计指令集、自己流片做芯片、自己搭建互联网络交换机、板级系统和操作系统……

我们在任何一个领域都毫无经验，没有科研经费，也没有任何计算工具或 CAD 工具。那段经历最终产出了什么？也就几篇论文——对学者来说倒也不算太差。幸运的是，在那段时间我趁机休了一次学术假，离开了一阵子，得以从全新的角度重新审视问题。回来之后，我才做了 RISC 的工作。否则，我今天恐怕早就没有终身教职了。

保持简洁

谈谈选择解决方案。要以复杂度为导向吗？不。除非有充分的理由，否则保持简洁。我在职业生涯早期提出了一个比喻：智力豆（intelligence beans）。在任何项目中，你都有一袋可以支配的智力豆，所以要想清楚你想把这些智力豆花在哪里。在无关紧要的地方，完全可以采用现成的通用方案。

你所能获得的最高评价，就是事后有人说：“这谁都能想到嘛，好像也没那么复杂，随便一个人都能想出来。“能让人说出这句话，你就真正成功了。

复杂度的代价是全方位的：更长的设计周期、更长的构建时间、更长的测试与调试时间。这些延误都会削弱你工作的影响力。所以，尽量保持简洁。保持简洁并不容易，但这是我们应当追求的目标。

David Patterson：

仅凭直觉行事，是远远不够的。作为计算机科学家，我们需要通过实验来发现真正的问题所在。正如我的朋友 John（此处听不清姓名）所说：用直觉来提出问题，而不是用直觉来回答问题。我们都是聪明人，完全可以凭空臆造出一个自以为是的答案——但那不代表是正确的。我们真正需要做的，是设计出合适的实验，去找出真正的答案。

如何选题与确定方向

在伯克利，有人问我：你是怎么选择研究问题和解决方向的？

多年来，在推进这些五年期项目时，我们总会在一个项目结束之前至少提前一年开始开会，探讨下一个项目应该做什么——我们会花大量时间思考这个问题。

我们通常的做法是：观察未来五到十年内有哪些有趣的技术趋势，这些趋势将如何塑造八到十年后的计算领域，再看看这些趋势的叠加是否带来了新的机遇。以 RISC 为例，那时计算机科学家开始能够自己设计集成电路，加上摩尔定律开始腾飞，一款 32 位微处理器变得切实可行——那么，这样的微处理器应该怎么设计？对于 RAID 来说，个人电脑正在普及，厂商开始为其配套小型硬盘，这些硬盘价格低廉，但输入输出性能迟缓；处理器因为 RISC 在提速，磁盘性能却跟不上——也许我们可以用大量这样的磁盘大做文章。至于 NOW 项目，工作站的速度越来越快，局域网交换机也开始普及——我们能不能用这些现成的组件拼出一台大型计算机？这套系统又该如何运作？

多年来，我们还注意到另一件事：如果你孤身一人闯入全新领域，会非常令人生畏。但如果有一群来自不同方向的人一起攻克问题，人多就有了底气。不是每个人都把整个职业生涯押注在机器学习这一条路上；而三个人一起攻关，就没那么可怕了。当你有了这些想法，一件非常重要的事是找到你信赖的人，争取他们的反馈，让他们帮助你完善愿景。你不必完全照做，但应该认真倾听他们的意见。还有一点——给项目取一个好名字。

取一个好名字

我好像活在某个平行宇宙里，在那里我是市场部的人。不过起名字其实没那么难。

我有些朋友喜欢炫耀拉丁文功底，给项目起一个没人能拼写的名字。现在甚至有个专门的词来形容这种做法：你先想好名字，再把缩写硬凑回去，这叫"倒推缩写词”（backronym）。这种名字没人会记住。我有一位年轻同事的项目叫 aspire，全称居然有十一二个词，除了他本人之外没人能记全。所以如果你非要用缩写，就必须控制在三到四个字母，否则根本没人记得住。

我们的做法是：把所有能描述这个项目的词写在墙上，元音字母非常宝贵。你要争取找到三到四个字母，能拼成一个英文单词，而且多少跟项目有点关联。当然，这方面我也接受咨询。

项目评审与中途调整

说到项目管理，有没有人想逃避反馈？当然，答案是否定的。

我们坚持做定期的外部项目评审，已经坚持了三十年，每年两次、每次三天的集中研讨。在座有多少人参加过伯克利风格的研讨会？好，大概十几位。外部参与者的意见极为宝贵，这样做的好处是巨大的。在评审结束时，我们收集所有人的反馈，不去争辩，而是努力去理解它。这样的安排还会制造截止日期——截止日期到处都让人头疼，在学术界尤甚——但它能凝聚团队精神，也给项目成员提供了传播想法、与外界交流的机会。

与此同时，还要学会考虑中途调整方向。我最早做的一个项目是多处理器，那时 RISC 的理念刚刚开始受到认可，但尚未商业化。然而到了项目中期，MIPS 和 SPARC 这样的商业芯片已经出现。我们本应该把项目转向基于商业处理器的研究，但我当时觉得那是违背了我们的承诺，坚持用了自定义指令集。其实如果当时拥抱了商业指令集，那个多处理器 RISC 项目的影响力会大得多。这段教训已经成为我们文化的一部分：五年期项目进行到两年半时，世界或许已经发生了变化，你应该顺势而为。RAD Lab 就是一个例子——那是几个项目之前的事，当时我们在做互联网服务，后来云计算兴起，我们顺势拥抱了它，云计算也成为了 RAD Lab 的核心主题之一。

在团队组建上，要认真筛选团队规模和成员构成。难相处的人会让所有人都很痛苦——无论是教师还是学生中的 Prima Donna，都会让工作变得毫无乐趣。所以要努力找好人。伯克利有意不招 Prima Donna，这让工作环境更加愉快。如果每个领域只有一位专家，事情也会更好推进——比如我的同事 Kathy Yelick，编程语言编译器方面我有自己的看法，但每当她开口，我都会认真听，这让合作变得顺畅得多。

开放式工作空间与研究加速

大约十年前，我们转向了开放协作的工作方式，取消了教师独立办公室。当时的背景是：学生们越来越多地选择待在家里，因为家里的电脑和网络与办公室一样快。这种做法对企业是否适合，我留给大家自己判断；但对研究来说却是灾难性的，因为研究不是埋头苦干就够的——你需要跟人交流，因为你往往不确定自己该做什么。于是我们改成了开放空间。后来读到相关研究，我才明白这背后追求的目标是：沟通与专注的平衡。人们来到工作场所，既要能够足够专注地完成工作，又要能够产生自发性的交流，从而激发创新——也就是说，要能随时偶遇彼此，同时配备充足的会议室。

我们的会议室专门针对讨论和电话会议做了优化。Jeff Walz 大约十年前来访，参观了你们的会议室设计方式，我们便照着做了。跟你们一样，我们也设了休息室和免费饮料——食物我们提供不了，但饮料还是有的。

令人惊讶的是，这竟然加速了研究进程。谁能想到，工作空间的设计居然能加速研究？变化之显著让我们自己都始料未及。以前的教师办公室里，白板上密密麻麻都是各种备忘提醒，来访者能用来写想法的地方只有一平方英尺。改成开放空间之后，是整面巨大的空白白板，没有任何"占位”——你只能用手机拍下来保存。整个空间充满了活力，大家更愿意来办公室，自发的会议也多了起来。我们还注意到，新人从入门到全速投入的时间明显缩短了。Matei Zaharia 加入后的第二个学期，就在卡耐基梅隆大学做了一场报告——这在此前从未有过。他后来创立了 Spark，做出了许多了不起的贡献，但当时我们并不清楚他会有如此成就。也许那样的工作环境多少起到了一些作用。

说到这里，Richard Hamming 基于自己在贝尔实验室的亲身经历，也有过类似的观察——这一点，相信大家并不意外。他有两个观点，第一个是关于开门还是关门工作。

开门还是关门工作

他之所以能持有这个观点，是因为他追踪记录了贝尔实验室所有同事的情况：谁习惯关着门工作，谁习惯开着门工作，最终谁取得了成就。下面请看他的原话：

【视频播放】

Richard Hamming： 我之前提到过这个例子——关门还是开门工作。如果你关着门工作，就不会被打扰，你能完成手头的任务。如果你开着门工作，人们会路过，会停下来聊天，如此种种。

但我在贝尔实验室清楚地观察到：那些关着门工作的人，十年后可能依然同样勤奋，但他们不知道该研究什么了——他们与现实脱节了。而那些开着门工作的人，往往更清楚什么才是真正重要的。我无法证明究竟是"开着门"造就了"开放的思维”，还是"开放的思维"导致了"开着门”——我猜两者兼而有之。我只能确立这种相关性，而这种相关性相当惊人：几乎无一例外，那些关着门的人通常非常能干、天赋出众，但他们似乎总是在研究稍微不对路的问题。

因此，你必须对周围正在发生的一切保持广泛的感知。

【视频结束】

David Patterson： 好。

David Patterson： 他对此深信不疑，这也深刻地影响了他的行为模式——具体体现在他如何安排周五下午的时间上。他尤其强调这一点对研究人员的重要性：你可以拼命工作，但如果不主动去交流和思考，就可能错过真正重要的东西。

Richard Hamming（视频播放）： 在一些人的劝说下，加上我自己的意愿，我养成了把周五中午和周五下午留给"伟大思考"的习惯。所谓"伟大思考”，是说我会接电话，也会签文件，但主要用来思考这样的问题——计算对科学的影响是什么？

我用这台计算机到底在做什么？它将如何影响 AT&T？我在计算领域应该做什么？软件的本质究竟是什么？久而久之，我的朋友们都知道了：周五下午是"伟大思考"时间，我会思考各种事物的本质。我把 10% 的时间专门用来回答这个问题：“我所在领域里最重要的问题是什么？“整整 10%，每个周五下午，雷打不动。

不要选在周一早上做这件事，因为你马上就会被打断。而周五下午思考的内容，有些会在周六和周日继续在脑海中萦绕。如果选在周一早上，十点钟可能就有一个紧急会议，什么都被打碎了。

我坚持这样做了很多很多年。我建议你也为自己找一个固定的时间，停下来问自己：什么才是重要的？现在发生着什么？我正在做的事情的本质是什么？这份工作的特质是什么？它背后的基本原理又是什么？这样，你才能对前进的方向有所把握，能够朝着一个方向坚定前行、走得更远，而不是像醉汉一样东倒西歪、原地踏步。

【视频结束】

David Patterson： 当然，你可以对他的建议置之不理——但那样的话，你的职业生涯就会像醉酒的水手一样。

完成项目

好，接下来谈谈完成项目。人们在意的是你完成了多少项目，而不是你启动了多少。成功的项目都要经历一个艰难而不光鲜的收尾阶段。

这是因为设计本身要有趣得多——设计东西、让东西跑起来，这些都令人兴奋。但也有积极的一面。我的榜样之一 Fred Brooks 说过：败者之队无赢家，胜者之队无败者。如果你赢了，所有参与者，无论贡献大小，都是赢家。因此，提升团队成员的效率至关重要。

怎么做到呢？合理安排每天的时间——弄清楚自己什么时候最清醒，什么时候需要小睡、运动或休息，以及应该在何时、以多高的频率去阅读写作、编程和处理邮件。我观察到，那些成功的同事，无一例外都使用待办清单，每天、每周，甚至每半年审视一次自己的职业进展。

如今有一种叫敏捷开发（Agile Scrum）的方法论——团队在固定的时间、固定的地点开会，以冲刺（Sprint）的方式推进项目。我认为这是相当有效的模式。如果项目进度落后，就应该缩减项目范围。Fred Brooks 在他的经典著作《人月神话》中说过：向一个已经落后的项目增派人手，只会让它更加落后。而完成一个项目，正是培养品位的方式。

你如何培养好的品位？如果你从不把事情做完，就无法真正知道哪里出了问题。完成项目能帮助你挑选好问题、找到简洁的解决方案。我的朋友、斯坦福大学前校长 John Hennessy 很早就说过一句话：你很快就能看出，一篇论文的作者是否真正构建过某样东西并让它正常运行。如果你从来没有真正把什么东西做出来，你就培养不出那种品位。

定量评估

如果你的观点无法被证伪，那它也就无法被证实。我们需要的是可重复验证的结果。你的目标是让别人采用你的想法，而如果他们无法复现你的结果，就不会仅凭你的一面之词信服。

不管我们喜不喜欢，基准测试深刻地塑造着我们的领域，在商业世界中尤为如此。好的基准测试能加速进步；糟糕的基准测试则让人面临一个选择：是帮助销售，还是帮助用户？而结果往往是销售赢了。

技术转化

写完论文，并不意味着所有人都会开始采用你的成果。你必须走出去，到处奔走宣传。去年，RISC-V 项目正在努力推广一套开放的指令集架构，这是一种开放的替代方案，就像 Linux 之于微软 Windows 一样。为此，我这个秋天在十所大学做了巡回演讲，努力传播这一理念。

如果听众对这些想法产生了兴趣，他们自然会去阅读相关论文。当然，如果你选的问题不够好，别人就不会感兴趣。而一个好问题的标志，是随着时间推移越来越多的人开始关注它，而不是关注者日渐寥寥。

我认为自己还是有说服力的。我改变别人看法的方式，是用令人信服的数字说话——必须定量地收集数据，并真正让人相信它。我在职业生涯后期才意识到：你的个性会直接影响技术转化。

有一个我不便点名的人，他有一堆有趣的想法，却没有人愿意采用。我去跟业界人士聊，他们都讨厌这个人——讨厌到什么程度？只要有任何其他替代方案，他们就绝不会选他的——那是他们最后才会考虑的选项。所以，如果你是某一问题的唯一解决方案，做个混蛋或许也无妨。但在计算机领域，这种情况很难出现——在生物领域或许还有可能。

关于产品团队：人们不愿意改变，因为改变意味着风险，而现有的方式已经行之有效。这让我想起一件往事。Fred Brooks 还是研究生的时候，他的导师是 Howard Aiken。Fred Brooks 发现一些公司正在关注 Howard Aiken 在哈佛大学研究的一套磁鼓存储器（drum memory）系统，便提醒导师：“Howard，小心，他们可能会偷走你的想法。” Howard Aiken 带着南方口音回答说：“这一行的问题，不是如何防止别人偷走你的想法，而是如何让他们愿意偷走你的想法。” 这句话在65年后的今天依然成立。

所以，我们的经验是：找到一个愿意冒险的团队——往往不是行业领头羊，而是某个敢于放手一搏的团队。他们成功之后，整个领域才会跟进。对我们而言，RISC 靠的是 Sun Microsystems，RAID 靠的是 EMC，工作站网络靠的是 Inktomi，后来是 Google。随后其余的人才如梦初醒：哦，他们试过了，行得通——好吧，我们也改。人们喜欢好想法，但就是不愿意承担风险。

技术转化的另一种途径是创办公司。在我四十年的职业生涯里，每一个曾经在初创公司工作过的人，都觉得这段经历至少值得经历一次，毫无疑问。

创办公司

有些人乐于一次又一次地创业，但更多人觉得一次就够了。然而几乎每个人都认为这段经历很有价值——学到了很多东西。如果成功了，你不仅看到了自己的想法，更看到了真实的产品落地。当然，如果一切顺利，你还可能赚到一大笔钱，甚至声名大噪。

不利的一面是，你会接触到一些你可能不愿面对的事情，尤其是诉讼。我的朋友们卷入了很多诉讼，那就没那么好玩了。你也几乎没有时间做研究和开发。另外，初创公司中只有约 10% 能够成功。但尽管如此，几乎每个人都觉得，至少在年轻的时候经历一次是值得的。

我逐渐意识到，领导一个项目实际上涉及六种角色，而且会随着时间不断演变——这是我现在的认识。

六种角色

影响力

总结一下，现在还有时间提问。我们追求的目标是产生影响力——你的工作是否以积极的方式改变了人们在计算和工程领域的工作方式？

我做的是五年项目。现在职业生涯接近尾声，我做了12个——它们互相交叠，所以我在伯克利待了40年，而非60年。一个项目是否成功，至少需要10年才能判断。好消息是，其中三个看起来相当成功，已经有10年历史了，约有25%的成功率——这让我庆幸自己做了很多项目。

还有两个已完成但尚不足10年：RAD Lab 孕育了 Spark 和 Mesos，前景看好；Par Lab 做了通信规避算法（Communication-Avoiding Algorithm）和 RISC-V，但还需要五到七年才能知道其影响有多深远。也许最终我能在12个项目中做成5个，约40%的成功率。

但大多数项目都不会成功，所以我很庆幸自己坚持做短期项目。核心在于：解决别人真正关心的问题，培养通过完成项目积累起来的品位。

问答

我认为贯穿我整个职业生涯的核心主题，是反馈——是想方设法获取反馈。好，现在准备接受提问。

【掌声】

麦克风在这里。

观众： 这边也有一个。

David Patterson： 好，开始提问。没有第一个问题，就不会有更多问题出来。

观众： 既然您鼓励提难一点的问题——请问您最享受哪个项目？您认为哪个项目影响最大？

David Patterson： 最享受哪个？让我先回答影响最大的那个。既然我正处于总结职业生涯的阶段，RAID 很可能是影响最大的项目。

David Patterson： RAID 几乎人人都在使用，最初的 RAID 论文获得了三项"经受时间检验奖”（Test of Time Award）。如果我尽量客观地评判，RAID 迄今为止很可能是影响最大的项目。

那哪个项目是我最享受的呢？我一直努力去做那些自己真心热爱的项目——如果我还是个研究生，那种让我巴不得投身其中的项目。但要从中选一个，实在太难了。

观众： 您最喜欢哪个孩子？

David Patterson： 哈，是啊，我最喜欢哪个孩子？我也不知道。所有这些项目，不管最终是否取得了突破性成果，有一点是共同的：它们都培养出了优秀的学生——这一点我在幻灯片里没提到。这 12 个项目一共培养了接近 300 名学生，把这个数字加出来，着实让我开心了一番。Jeff，你有问题？

观众（Jeff）： 这个问题对我们在座大多数人来说可能不太现实，但您会对还没拿到终身教职和已经拿到终身教职的学者给出不同的建议吗？或者说，按照您所讲的方式去做，还能保住拿到终身教职的机会吗？

David Patterson： 这个问题我被问过很多次。当年 Hennessy 和我研究 RISC 的时候，争议可是相当大——比现在深度神经网络引发的争议还要大。另一所大学的一位教员专门写了一篇文章针对我个人，说 Dave Patterson 是个坏人。我们讨论的明明只是指令集设计，但 Hennessy 和我的观点是：Digital Equipment——当时全球最顶尖的计算机制造商之一——采用的是相当糟糕的设计。所以我们根本没在乎外界的声音。

更重要的是，你必须相信自己在做的事情。我无法建议任何人去做一件自己都不相信的事。我走访各大高校时，经常看到这样的情景：某位助理教授对我说，“我不太喜欢我在做的这个方向，但为了拿到终身教职，我别无选择。“然后我去和系主任聊，他却说，“这个人只是在做一些边边角角的小改进，他根本不可能拿到终身教职。“这中间的落差实在太大了。

在职业的"幼虫期”，当然需要确保论文发表，需要四处做报告。但我认为，你必须去做那些你真正相信的项目，否则人生太短，不值得把时间浪费在别的事情上。

观众： 您刚才好几次提到不要成为 Prima Donna。识别别人是不是 Prima Donna 很容易，但怎么知道自己是不是呢？

David Patterson： 你结婚了吗？我的家人很擅长指出我的缺点。我认为，主动寻求反馈是关键——我会特意去获取反馈。如果有人不喜欢我的论文，我反而会把新论文发给他们，因为他们会说实话。我相信，如果我表现得像个混蛋，我的朋友或家人一定会直接告诉我。你其实可以主动去问：“我这件事处理得当吗？“在学术界，有些人觉得盛气凌人是成名的标志，有了一些成就便开始换副面孔——这不过是糟糕的职业建议罢了。

观众（Amin）： 先做个说明——我在伯克利读书时亲身参与了其中一个项目……

David Patterson： Amin 参与的是工作站网络项目。

观众（Amin）： 所以我对这个模式当然有偏爱。我的问题是：既然这个模式已经取得了这么多成功，为什么更多大学没有采用它？您所说的这些道理看起来显而易见，但在现实中却相当罕见。

David Patterson： 这个问题我在伯克利也被问过。这次我就不那么谦虚了。

关键在于，你得有一个愿意站出来领导的人。我在高中和大学练摔跤，那是一项个人竞技项目，但我遇到了优秀的教练——他们明白，即便是个人运动，大家抱团作战反而会更成功。所以我从那时起就有了这样的榜样，我想这也让我比较擅长组织团队。

机构本身的态度同样重要。伯克利从第一天起就告诉我：要有影响力。他们对多人合作同一个项目没有任何异议。许多助理教授会自己给自己立规矩——“论文必须独立署名，否则不算数”——但实际上根本不是这么回事。所以伯克利的环境让这一切成为可能，这很有帮助。我擅长领导团队，但擅长领导的人到处都有，我也不明白为什么这种做法没有更广泛地推广——这似乎只是常识。

我可没有把这些藏着掖着保守 40 年——我已经在许多大学讲过这些了。我们算是一群"边缘疯子”：把一群人聚在一起，跨学科地排列组合，瞄准一个问题全力出击，在启动下一个项目之前就去向大家征求意见。我不知道为什么更多人不这么做，你应该去问他们——“为什么不学学伯克利的做法？“我相信他们一定很乐意听到这个问题（笑）。

女性发言人： 我们还有大约五六分钟可以提问。

David Patterson： 好，那我得赶快讲讲我的人生故事了。

误打误撞的计算机学生

我是个误打误撞走上计算机这条路的学生。高中和大学期间，我是数学专业的学生，同时也是摔跤队员。

大三末尾，我原本要选的一门数学课取消了，必须另找一门课来填上。学校当时还没有计算机科学专业，我就随手选了一门计算机科学入门课——从此一发不可收拾。大四那年，我把所有能选的计算机课都选了个遍。

就这样，我误打误撞地来到 UCLA 读研究生。有一次课程快结束时，我随口对一位新晋博士说，我宁愿做这个，也不想去工厂打工来支付学费——没想到他自己主动帮我找了一份本科生研究助理的工作。成为本科研究助理之后，即便已经快到大四末尾，申请研究生也还来得及。

我问太太要不要读个硕士，她说没问题，就四五个学期嘛。等我进了办公室，发现周围的人都在读博士，我便想：也许我也该拿个博士学位。就这样，我走上了攻读博士的道路。那时候，我们一家四口——我、太太和两个孩子——靠研究助理的微薄工资生活，基本处于贫困线水平。

后来项目结束，我的助研资格没了，导师帮我在一家从事航空制造的公司找到了一份工作。从那以后，我每周工作二三十乃至四十个小时，能不能顺利完成博士论文一度岌岌可危。但最终，我还是坚持了下来。

能成为伯克利的教授，同样是误打误撞。我太太在伯克利旁边长大。毕业巡回求职面试时，她说：“我总觉得你最终会落脚在伯克利。“我说：“伯克利是顶尖的，而我只是个普通毕业生，这根本不可能。“但她硬逼着还是研究生的我，打电话给伯克利计算机系的系主任，打听我的申请情况。

我打了那个电话。系主任说：“Dave，你排在前十名，但还没进前五。“当时我觉得，听起来还不错。后来才知道，他对每个打来电话的人都这么说。不过他随后拿起我的申请材料，觉得挺有意思，便转交给了一位当时正在南加州访问的教授。我们有过一次愉快的交谈，随后收到了面试邀请，并最终拿到了录用通知。

终身教职对我来说也来之不易。第一个项目已经提过了，野心太大；后来去做了学术休假，完成了 RISC 的研究。那时候拿终身教职并不顺利——整个校园都靠期刊发表，就我们这个领域靠会议论文，我成了第一个走这条路的"实验品”。RISC 的工作当时很新，但最终还是通过了。此后一切都顺多了。不过，程序委员会那帮人还是会拒掉我的论文——这到现在也没变（笑）。

我学到了什么

什么对我有用？对我来说，始终是追求个人幸福，而非个人财富的最大化——这一直是我的人生准则。在这个国家，人们往往把财富等同于幸福，但这个世界上有不快乐的亿万富翁。两者根本不是一回事。

家庭第一，这在这样一份工作中尤为重要。总有人邀请你参加各种活动，而家庭很容易就会被排到清单的末尾。但我始终把家庭放在最前面。我和太太有两个儿子，我参加了印第安向导（Indian Guides）亲子活动，当过童子军（Cub Scouts）的队长，担任过他们的足球教练，带他们参加郊游。

有一次，我那处于叛逆期的大儿子嚷嚷说：“你根本从来不在家。“我便一条一条列给他听：印第安向导、童子军……他听完只好说：“哦，好吧，也许吧。”

热情、勇气与乐观。你们大概也能看出来，我是个充满热情的人。我必须相信我正在做的事情有可能改变世界。说到乐观，得追溯到我的高中时代。

我开始追一个女生，而她当时在和那些开科尔维特（Corvette）跑车的大哥哥们约会。尽管如此，约了几次之后，我还是鼓起勇气，按照那个年代的说法，问她愿不愿意和我"确定关系”——

David Patterson：

她之前一直和年纪比她大的男生约会，根本不知道该怎么回应我。她说：“我不知道怎么开口说不。“作为一个乐观主义者，同时也是个逻辑型的人，我觉得——“不是拒绝"就等于"接受”。于是我说：“太好了！“并抱了她一下。她当时心里想的是：“算了，以后再找机会慢慢让这家伙知难而退吧。”

结果，我们已经结婚四十八年了。所以我觉得，这个结局还挺好。

接着说"放手一搏”——这是我一直以来的信念。还有一句话，是一位同事告诉我的，其实已经流传了几百年：朋友来来去去，仇敌却会越积越多。

有意思的是，摔跤带给我的身体上的勇气，在我身上已经转化为一种智识上的勇气。担任国际计算机协会（ACM）主席期间，当时负责管理 DARPA 的官员正在削减对学术界的资助。于是我决定和好友 Ed Lazowska 一起赶赴华盛顿，与他正面交锋。我们试图联合其他大学共同行动，但他们担心此人会打击报复、断掉资金——这顾虑不无道理。最终只剩我们两人，在《科学》杂志等平台上发表社论，与他对抗。那个人自然对我们没什么好感。

但我们后来才意识到——这其实是个无意间得来的收获——“敌人的敌人就是朋友”。我们反倒因此结交了许多盟友。

这让我想到另一点：以团队取胜，而非单打独斗。这是刻在我骨子里的信念：一群普通人团结协作，完全可以胜过一群各自为战的天才。关于这一点，Fred Brooks 有一句话我之前已经引用过了。

主动寻求诚实的反馈，并从中学习。回避反馈很容易，但也正是通过反馈，人才能不断成长。

在我四十年的经历里，有一个危险信号我一定要提醒大家——最危险的，就是一个人认为自己是房间里最聪明的人。我所在的领域里就有这样一个人，所有人都讨厌他。有一位大学校长也以为自己最聪明，结果因工作搞得一塌糊涂而被解雇。安然公司（Enron）的创始人们以为自己是最聪明的，结果身陷囹圄。我甚至还有一位亲戚也这么认为，如今已是个被定罪的罪犯。

这是为什么呢？这些人可能确实很聪明，但为什么这种心态会成为如此危险的信号？我认为，原因在于他们不愿接受任何人的反馈。如果你认为自己是房间里最聪明的人，你就觉得没有必要和任何人讨论自己的想法。所以，如果你遇到这样的人，请赶紧离开。

有件事对我的触动极深，就像某天早晨上帝附耳低语一般。我记得那天清晨醒来，脑海中浮现出一句话：重要的不是你启动了多少个项目，而是你完成了多少。这声音就像有人在指引我。从那以后，我便一直照此而行。

我的做法是：每次只专注做一件大事。其他事情当然也会兼顾，但始终只有一件核心大事。和 John Hennessy 合写教材的那一年，那就是我那年做的最重要的事。担任 ACM 主席那年，我专门请了学术假，把全年的精力都集中在这件事上。事实证明，如果你每年专注做好一件大事，三十年下来，你能成就的事情相当可观。而许多学者，尤其在学术界，往往同时开展上千个项目，却鲜有真正完成的。

最后，享受乐趣。要想成功，固然必须努力。我们的老同事 Jim Gray——即便到了六十多岁，他每个月还会通宵工作一次。努力是成功的必要条件，但你同样必须享受这个过程。就我们所知，人生只有一次机会。如果走到终点才发现自己从未享受过，那真的是虚度了太多良机。只要每个周日能踢上一场足球，我就能坦然面对很多压力，保持愉快的心情。这就是我的忠告，非常感谢大家！

【全场掌声】

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