杀死创业公司的18个错误
2006年10月
在最近一次演讲后的问答环节，有人问是什么导致创业公司失败。我在那里呆呆地站了几秒钟后才意识到，这其实是个有点诡计性的问题。这相当于问如何让创业公司成功——如果你避免了所有失败的原因，你就会成功——而这个问题太大，无法即兴回答。
后来我意识到，从这个角度来看问题可能会有所帮助。如果你有一份所有不应该做的事情的清单，你就可以通过否定这些来变成成功的秘诀。而且这种形式的清单在实践中可能更有用。抓住自己做了不该做的事情，比总是记得要做应该做的事情要容易。[1]
从某种意义上说，只有一个错误会杀死创业公司：没有做出用户想要的东西。如果你做出了用户想要的东西，无论你做了什么或没做什么，你可能会没事。而如果你没有做出用户想要的东西，那么无论你做了什么或没做什么，你都死定了。所以实际上，这是18个导致创业公司无法做出用户想要的东西的因素列表。几乎所有的失败都是通过这个漏斗的。
1. 单一创始人
你有没有注意到成功的创业公司很少是由一个人创立的？即使是你认为只有一个创始人的公司，比如Oracle，通常也有多个创始人。这不太可能是巧合。
只有一个创始人有什么问题？首先，这是不信任票。这可能意味着创始人无法说服他的任何一个朋友和他一起创业公司。这相当令人担忧，因为他的朋友是最了解他的人。
但即使创始人的朋友都错了，公司是个好赌注，他仍然处于劣势。创业公司对一个人来说太难了。即使你能自己完成所有工作，你也需要同事一起集思广益，说服你放弃愚蠢的决定，并在事情出错时让你振作起来。
最后一点可能是最重要的。创业公司的低谷是如此之低，几乎没有人能够独自承受。当你有多个创始人时，团队精神将他们联系在一起，这似乎违反了守恒定律。每个人都在想"我不能让我的朋友们失望。“这是人性中最强大的力量之一，而只有一个创始人时，这种力量就缺失了。
2. 糟糕的地理位置
创业公司在一些地方繁荣，而在其他地方则不然。硅谷占主导地位，其次是波士顿，然后是西雅图、奥斯汀、丹佛和纽约。在那之后就不多了。即使在纽约，人均创业公司数量可能只有硅谷的二十分之一。在休斯顿、芝加哥和底特律这样的城镇里，这个数量小到无法测量。
为什么下降如此之快？可能与其他行业的原因相同。美国第六大时尚中心是什么？第六大石油、金融或出版中心？无论它们是什么，它们可能离顶峰太远了，甚至称它们为中心都是误导的。
城市为何成为创业中心是个有趣的问题，但创业公司在那里繁荣的原因可能与其他行业相同：那就是专家所在的地方。标准更高；人们更同情你所做的事情；你想要雇用的人想住在那里；配套产业在那里；你在偶然会议中遇到的人从事同一个行业。谁知道这些因素如何结合来促进硅谷的创业公司并压制底特律的创业公司，但从每个地区的人均创业公司数量来看，很明显它们确实在起作用。
3. 边缘利基
申请Y Combinator的大多数小组都有一个共同的问题：选择一个小的、模糊的利基市场，希望能避免竞争。
如果你看小孩子玩运动，你会注意到在某个年龄以下，他们害怕球。当球接近他们时，他们的本能是避开它。作为一个八岁的外野手，我没有接住多少球，因为每当一个高飞球飞向我这边时，我过去常常闭上眼睛，举起手套更多是为了保护，而不是希望能抓住它。
选择边缘项目相当于我八岁时处理高飞球的策略。如果你做出任何好东西，你都会有竞争对手，所以你最好面对这一点。你只能通过避免好主意来避免竞争。
我认为这种从大问题上退缩大多是无意识的。这并不是人们想到宏伟的想法但决定追求较小的想法，因为它们似乎更安全。你的无意识甚至不会让你想到宏伟的想法。所以解决方案可能是思考想法而不涉及自己。对其他人来说，作为创业公司，什么是个好主意？
4. 衍生想法
我们收到的许多申请都是模仿某些现有公司的。这是想法的一个来源，但不是最好的。如果你看成功创业公司的起源，很少有是模仿其他创业公司开始的。他们的想法从哪里来？通常来自创始人识别的某些具体、未解决的问题。
我们的创业公司为制作在线商店制作软件。当我们开始时，还没有；你可以订购的少数几个网站是由网络顾问以巨大成本手工制作的。我们知道，如果网上购物真正起飞，这些网站将必须由软件生成，所以我们写了一些。相当直接。
看起来最好的要解决的问题是对你个人有影响的问题。苹果公司的发生是因为Steve Wozniak想要一台电脑，谷歌是因为Larry和Sergey在网上找不到东西，Hotmail是因为Sabeer Bhatia和Jack Smith无法在工作中交换电子邮件。
所以不要复制Facebook，加上一些Facebook理应忽略的变化，而是从另一个方向寻找想法。不要从公司开始，回溯到他们解决的问题，而是寻找问题，想象可能解决它们的创业公司。[2] 人们抱怨什么？你希望有什么东西存在？
5. 顽固
在某些领域，成功的方法是对你想要实现的目标有愿景，无论遇到什么挫折都坚持到底。创业公司不是其中之一。坚持愿景的方法适用于赢得奥运金牌之类的事情，那里的问题定义明确。创业公司更像是科学，你需要跟随线索走到哪里。
所以不要太执着于你原来的计划，因为它很可能是错的。大多数成功的创业公司最终做的事情与他们最初打算的大不相同——通常如此不同，以至于甚至不像是同一家公司。你必须准备好在更好的想法出现时看到它。而最困难的部分通常是放弃你的旧想法。
但对新思想的开放性必须调整得恰到好处。每周切换到一个新想法同样致命。是否有某种你可以使用的外部测试？一个是询问这些想法是否代表某种进展。如果在每个新想法中，你能够重用为前几个想法构建的大部分内容，那么你可能处在一个收敛的过程中。而如果你不断从头开始，那是个坏迹象。
幸运的是，有一个人你可以寻求建议：你的用户。如果你正在考虑转向某个新方向，而你的用户似乎对此感到兴奋，这可能是个好赌注。
6. 雇佣糟糕的程序员
我忘记在早期版本中包含这一点，因为我认识的几乎所有创始人都是程序员。这对他们来说不是严重的问题。他们可能意外地雇佣了不好的人，但这不会杀死公司。在紧要关头，他们自己可以做任何需要的事情。
但当我考虑90年代电子商务业务中杀死大多数创业公司的是什么时，是糟糕的程序员。许多这些公司是由商人创办的，他们认为创业公司的工作方式是你有聪明的想法，然后雇佣程序员来实现它。这实际上比听起来难得多——几乎不可能，因为商人无法分辨哪些是好的程序员。他们甚至没有机会接触到最好的，因为没有人真正优秀的人愿意去实现商人愿景的工作。
在实践中，发生的是商人选择他们认为的好程序员（他的简历上说他是微软认证开发人员），但事实并非如此。然后他们困惑地发现他们的创业公司像二战轰炸机一样蹒跚而行，而他们的竞争对手像喷气式战斗机一样呼啸而过。这种创业公司与大公司处于相同的位置，但没有优势。
那么如果你不是程序员，如何选择好的程序员？我认为没有答案。我本想说你必须找到一个好程序员来帮助你雇佣人。但如果你不能识别好的程序员，你甚至怎么做？
7. 选择错误的平台
一个相关的问题（因为它往往是由糟糕的程序员完成的）是选择错误的平台。例如，我认为泡沫期间的许多创业公司因为决定在Windows上构建基于服务器的应用程序而杀死了自己。Hotmail在微软收购后仍然在FreeBSD上运行了多年，大概是因为Windows无法处理负载。如果Hotmail的创始人选择使用Windows，他们就会被淹没。
PayPal只是勉强避开了这个子弹。在与X.com合并后，新CEO想切换到Windows——即使在PayPal联合创始人Max Levchin表明他们的软件在Windows上的扩展效果只有Unix的1%之后。幸运的是，PayPal更换了CEO而不是平台。
平台是一个模糊的词。它可能意味着操作系统，或编程语言，或在编程语言之上构建的"框架”。它暗示着既支持又限制的东西，就像房子的基础。
平台可怕的是，总有一些对外人来说似乎是好的、负责任的选择，然而，就像90年代的Windows一样，如果你选择它们，它们会摧毁你。Java小程序可能是最引人注目的例子。这被认为是交付应用程序的新方式。大概它杀死了几乎所有相信这一点的创业公司100%。
你如何选择正确的平台？通常的方法是雇佣好的程序员并让他们选择。但如果你不是程序员，你可以使用一个技巧：访问顶尖的计算机科学系，看看他们在研究项目中使用什么。
8. 发布缓慢
各种规模的公司都很难完成软件。这是媒介固有的；软件总是85%完成。需要努力才能推动这一点并将某些东西发布给用户。[3]
创业公司为延迟发布找各种借口。大多数都等同于人们在日常生活中拖延时使用的借口。有需要先发生的事情。也许。但如果软件100%完成并准备在按钮按下时发布，他们还会在等待吗？
快速发布的一个原因是它迫使你实际完成一定量的工作。直到发布，任何东西都没有真正完成；你可以从发布任何东西时总是涉及的工作热潮中看到这一点，无论你认为它完成得多好。你需要发布的另一个原因是，只有通过将你的想法与用户碰撞，你才能完全理解它。
几个不同的问题表现为发布延迟：工作太慢；没有真正理解问题；害怕必须处理用户；害怕被评判；处理太多不同的事情；过度完美主义。幸运的是，你可以通过强制自己相当快速地发布一些东西的简单权宜之计来对抗所有这些。
9. 发布太早
发布缓慢可能杀死的创业公司比发布太快的多一百倍，但确实可能发布得太快。这里的危险是你毁了你的声誉。你发布一些东西，早期采用者试用它，如果它不好，他们可能永远不会回来。
那么发布需要的最低限度是什么？我们建议创业公司思考他们计划做什么，识别一个既(a)本身有用又(b)可以增量扩展到整个项目的核心，然后尽快完成它。
这与我（和许多其他程序员）用来编写软件的方法相同。考虑总体目标，然后从编写做任何有用事情的最小子集开始。如果它是一个子集，你无论如何都必须编写它，所以在最坏的情况下你不会浪费你的时间。但更有可能的是，你会发现实现一个工作子集既有利于士气，也帮助你更清楚地看到其余部分应该做什么。
你需要给留下深刻印象的早期采用者相当宽容。他们不期望新发布的产品做所有事情；它只需要做某件事。
10. 没有特定的用户在脑海
如果你不理解用户，你就无法建立用户喜欢的东西。我之前提到最成功的创业公司似乎都是从试图解决创始人遇到的问题开始的。也许这里有个规则：也许你创造的财富与你对要解决的问题的理解程度成正比，而你理解最好的问题是你自己的。[4]
这只是个理论。不是理论的是相反的：如果你试图解决你不理解的问题，你就完蛋了。
然而，令人惊讶的是，相当多的创始人似乎愿意假设某人，他们不确定是谁，会想要他们正在构建的东西。创始人想要它吗？不，他们不是目标市场。谁是？青少年。对本地事件感兴趣的人（那是一个永久的陷阱）。或者"商业"用户。什么商业用户？加油站？电影制片厂？国防承包商？
你当然可以为除了你自己以外的用户建立一些东西。我们确实这么做了。但你应该意识到你正在踏入危险的领域。你在仪器上飞行，实际上，所以你应该(a)有意识地换挡，而不是假设你可以像平常一样依赖你的直觉，并且(b)看仪器。
在这种情况下，仪器是用户。为其他人设计时，你必须经验主义。你不能再猜测什么会起作用；你必须找到用户并测量他们的反应。所以如果你要为青少年或"商业"用户或不包括你的其他群体做东西，你必须能够说服一些特定的人使用你正在做的东西。如果不能，你就走错了路。
11. 融资太少
大多数成功的创业公司在某个时候接受融资。像拥有多个创始人一样，这在统计上似乎是个好赌注。但你应该融多少钱？
创业公司融资以时间衡量。每个不盈利的创业公司（意味着几乎所有创业公司，最初）都有一定的时间剩余，在钱用完之前他们必须停止。这有时被称为跑道，就像"你还有多少跑道？“这是个好比喻，因为它提醒你，当钱用完时，你要么在空中，要么死了。
融资太少意味着不足以起飞。起飞意味着什么取决于情况。通常你必须推进到明显更高的水平：如果你只有想法，一个可工作的原型；如果你有原型，发布；如果你已经发布，显著增长。这取决于投资者，因为在盈利之前，你必须说服他们。
所以如果你从投资者那里拿钱，你必须拿足够的钱到下一步，无论那是什么。[5] 幸运的是，你对花费多少和下一步是什么都有一些控制权。我们建议创业公司最初将两者都设定得很低：几乎不花钱，并使你的初始目标只是建立一个坚实的原型。这给你最大的灵活性。
12. 花费太多
很难区分花费太多和融资太少。如果你的钱用完了，你可以说任何一个是原因。决定叫什么的唯一方法是与其他创业公司比较。如果你融了五百万美元但钱用完了，你可能花得太多了。
烧钱太多不像以前那么常见。创始人似乎已经吸取了那个教训。此外，创业公司的成本不断降低。所以截至本文写作时，很少有创业公司花得太多。我们资助的那些中没有。（不仅仅是因为我们做小额投资；许多已经继续进行多轮融资。）
烧钱的经典方法是雇佣很多人。这会让你受伤两次：除了增加成本外，它还让你变慢——所以被消费得越来越快的钱必须持续更长时间。大多数黑客理解为什么会这样；Fred Brooks在《人月神话》中解释了这一点。
关于雇佣，我们有三个一般性建议：(a)如果可以避免就不要做，(b)用股权而不是薪水支付人，不仅是为了省钱，而且因为你想要那些足够承诺而更喜欢那种的人，并且(c)只雇佣那些要么写代码要么出去找用户的人，因为这些是初始阶段唯一需要的东西。
13. 融资太多
融资太少显然会杀死你，但有没有融资太多这种事？
有也没有。问题与其说是钱本身，不如说是随之而来的东西。正如在Y Combinator演讲的一位VC所说，“一旦你拿了我几百万美元，时钟就开始滴答作响。“如果VC资助你，他们不会让你只是把钱存入银行并继续作为两个吃拉面生活的人运营。他们希望那些钱去工作。[6] 至少你会搬进合适的办公空间并雇佣更多的人。这将改变氛围，并不完全向好的方向发展。现在你的大多数员工将是员工而不是创始人。他们不会那么投入；他们需要被告知该做什么；他们会开始参与办公室政治。
当你融很多钱时，你的公司搬到郊区并有了孩子。
也许更危险的是，一旦你拿了很多钱，改变方向就更难了。假设你的原始计划是向公司出售东西。在接受VC资金后，你雇佣销售团队来做这件事。现在如果你意识到你应该为消费者而不是企业做这个，会发生什么？那是一种完全不同的销售类型。实践中发生的是你没有意识到这一点。你的人越多，你就越保持在同一个方向。
大额投资的另一个缺点是它们需要的时间。筹集资金所需的时间随金额增长。[7] 当金额上升到数百万时，投资者变得非常谨慎。VC从不完全说是或否；他们只是让你参与一个看似无休止的对话。因此，筹集VC规模的投资是一个巨大的时间消耗——可能比创业公司本身更多的工作。你不想把所有时间花在与投资者交谈上，而你的竞争对手把时间花在构建东西上。
我们建议继续寻求VC资金的创始人接受他们得到的第一个合理的交易。如果你从一家声誉良好的公司那里以合理的估值得到一份没有特别苛刻条款的报价，就接受它并继续建设公司。[8] 谁在乎你是否能在其他地方获得30%更好的交易？经济上，创业公司是一个全有或全无的游戏。在投资者之间讨价还价是浪费时间。
14. 糟糕的投资者管理
作为创始人，你必须管理你的投资者。你不应该忽视他们，因为他们可能有有用的见解。但也不应该让他们运营公司。那应该是你的工作。如果投资者有足够的远见来运营他们资助的公司，为什么他们没有自己创办？
通过忽视来激怒投资者可能比向他们屈服危险要小。在我们的创业公司中，我们在忽视这边犯了错误。我们的大量精力在与投资者的争执中耗尽，而不是投入到产品中。但这比让步成本要低，让步可能会摧毁公司。如果创始人知道他们在做什么，让一半的注意力集中在产品上，比让不了解的投资者全部注意力集中在产品上要好。
你必须为管理投资者投入多少工作通常取决于你融了多少钱。当你融VC规模的钱时，投资者获得大量控制权。如果他们拥有董事会多数席位，他们字面上就是你的老板。在更常见的情况下，创始人和投资者代表平等，决定性投票由中立的独立董事投出，所有投资者需要做的就是说服独立董事，他们就控制了公司。
如果事情顺利，这应该不重要。只要你似乎在快速推进，大多数投资者会让你一个人呆着。但创业公司中事情并不总是顺利的。即使是最成功的公司，投资者也制造了麻烦。最著名的例子之一是苹果公司，其董事会在解雇Steve Jobs上犯了一个几乎致命的错误。显然，即使Google早期也从投资者那里得到很多痛苦。
15. 为了（假定的）利润牺牲用户
当我在开始时说如果你做出用户想要的东西，你会没事时，你可能注意到我没有提到任何关于正确商业模式的事情。这不是因为赚钱不重要。我不是建议创始人创办没有赚钱机会的公司，希望在它们失败前脱手。我们告诉创始人最初不要担心商业模式的原因是，做出人们想要的东西要难得多。
我不知道为什么做出人们想要的东西如此困难。似乎应该是直截了当的。但你可以从很少创业公司能做到这一点看出它一定很难。
因为做出人们想要的东西比从中赚钱难得多，你应该把商业模式留到后面，就像你会把一些琐碎但混乱的功能留给版本2一样。在版本1中，解决核心问题。而创业公司的核心问题是如何创造财富（=多少人想要某物x想要它的程度），而不是如何将财富转化为金钱。
获胜的公司是那些把用户放在第一位的公司。例如，谷歌。他们让搜索工作，然后担心如何从中赚钱。然而，一些创业创始人仍然认为从一开始不专注于商业模式是不负责任的。投资者经常鼓励这一点，他们的经验来自较少可塑的行业。
不考虑商业模式是不负责任的。不考虑产品只是十倍的不负责任。
16. 不想弄脏你的手
几乎所有的程序员都宁愿花时间编写代码，而让别人处理从代码中提取金钱的混乱业务。不仅仅是懒惰的人。Larry和Sergey最初似乎也有这种感觉。在开发了他们的新搜索算法后，他们尝试的第一件事是让其他公司购买它。
创业公司？呃。大多数黑客宁愿只有想法。但正如Larry和Sergey发现的，想法市场不大。没有人相信一个想法，直到你将其体现在产品中并用它来增长用户群。然后他们会支付大价钱。
也许这会改变，但我怀疑它会改变太多。没有什么比用户更能让收购者信服。不仅仅是因为风险减少了。收购者是人，他们很难仅仅因为聪明就给一群年轻人数百万美元。当想法体现在拥有大量用户的公司中时，他们可以告诉自己他们是在购买用户而不是聪明，这更容易让他们接受。[9]
如果你想吸引用户，你可能必须从电脑前站起来去找一些。这是令人不快的工作，但如果你能让自己做这件事，你成功的机会大得多。在2005年夏天我们资助的第一批创业公司中，大多数创始人把所有时间都花在构建他们的应用程序上。但有一个人一半时间都不在，与手机公司的高管交谈，试图安排交易。你能想象对黑客来说还有什么更痛苦的吗？[10] 但这得到了回报，因为这家创业公司似乎是该组中最成功的，大一个数量级。
如果你想创业，你必须面对你不能只是黑客的事实。至少一个黑客将不得不花一些时间做商业事情。
17. 创始人之间的争斗
创始人之间的争斗惊人地常见。我们资助的创业公司中约有20%有一个创始人离开。这种情况发生得如此频繁，以至于我们已经改变了对股权授予的态度。我们仍然不要求它，但现在我们建议创始人授予股权，这样人们离开时会有一个有序的方式。
创始人离开不一定杀死创业公司，尽管如此。许多成功的创业公司都发生过这种情况。[11] 幸运的是，离开的通常是承诺最少的创始人。如果有三个创始人，一个不太热心的离开，没什么大不了的。如果你有两个，一个离开，或者一个拥有关键技术的人离开，那就更成问题了。但即使是那也是可以生存的。Blogger减少到一个人，他们反弹了。
我看到的大多数创始人之间的争斗本可以避免，如果他们在与谁一起创业方面更小心的话。大多数争斗不是由于情况，而是由于人。这意味着它们是不可避免的。大多数被此类争斗伤害的创始人可能在创业公司开始时有疑虑，但他们压抑了这些疑虑。不要压抑疑虑。在公司开始前解决问题比之后容易得多。所以不要因为你的室友会觉得被排除在外而把包括进你的创业公司。不要与你不喜欢的人创业，因为他们有你需要的技能，你担心找不到其他人。人是最重要的成分，所以不要在那里妥协。
18. 半心半意的努力
你听到的最多的失败创业公司是壮观的失败者。那些实际上是失败中的精英。最常见的类型不是犯下壮观错误的类型，而是没有做太多事情的类型——我们从未听说过的类型，因为它是一两个人在日常工作的同时进行的一些项目，但从未取得任何进展并逐渐被放弃。
从统计学上讲，如果你想避免失败，最重要的事情似乎似乎是辞去日常工作。大多数失败创业公司的创始人没有辞去日常工作，而大多数成功创业公司的创始人辞去了。如果创业公司失败是一种疾病，CDC会发布公报警告人们避免日常工作。
这意味着你应该辞去日常工作吗？不一定。我在这里猜测，但我猜许多这些可能是创始人可能没有创办公司所需的决心，而且在他们内心深处，他们知道这一点。他们不在创业公司上投入更多时间的原因是，他们知道这是糟糕的投资。[12]
我也猜有一些人本来可以成功，如果他们跳跃并全职做，但没做。我不知道这个范围有多广，但如果成功者/边界线/无希望的进展有你期望的那种分布，如果辞去日常工作，本可以成功的人数可能是实际成功人数的一个数量级。[13]
如果这是真的，大多数本可以成功的创业公司失败是因为创始人没有全力以赴。这当然与我在世界上看到的情况一致。大多数创业公司失败是因为他们没有做出人们想要的东西，而大多数没有的原因是他们不够努力。
换句话说，创业公司就像其他一切一样。你能犯的最大错误是不够努力。就成功的秘诀而言，就是不要对此否认。
注释
[1] 这不是失败原因的完整清单，只是那些你可以控制的。还有几个你不能控制的，特别是无能和坏运气。
[2] 具有讽刺意味的是，Facebook的一个可能成功的变体是一个专门为大学生的facebook。
[3] Steve Jobs试图通过说"真正的艺术家交付"来激励人们。这是个好句子，但不幸的是不真实。许多著名的艺术作品是未完成的。在有硬性期限的领域是真的，比如建筑和电影制作，但即使在那些地方，人们也倾向于调整东西直到从他们手中被夺走。
[4] 可能还有第二个因素：创业创始人往往处于技术的前沿，所以他们面临的问题可能特别有价值。
[5] 你应该拿比你认为需要的多，可能多50%到100%，因为软件写起来需要更长的时间，交易需要更长的时间来关闭。
[6] 因为人们有时称我们为VC，我应该补充说我们不是。VC投资大额的其他人的钱。我们投资小额的我们自己的钱，像天使投资者。
[7] 当然不是线性的，否则筹集五百万美元将需要永远。在实践中只是感觉像需要永远。
虽然如果你包括VC不投资的情况，在中间情况下它确实会需要永远。也许我们应该，因为追逐大投资的危险不仅仅是它们需要很长时间。那是最好的情况。真正的危险是你将花费大量时间而一无所获。
[8] 有些VC会给你一个人为的低估值，看看你有没有胆量要求更多。VC玩这样的游戏很蹩脚，但有些人确实这样。如果你在处理一个这样的，你应该在估值上推回一点。
[9] 假设YouTube的创始人在2005年去了谷歌并告诉他们"Google Video设计得很糟糕。给我们1000万美元，我们会告诉你所有你犯的错误。“他们会得到皇家raspberry。十八个月后谷歌为同样的教训支付了16亿美元，部分是因为他们可以告诉自己他们购买的是一种现象，或一个社区，或类似模糊的东西。
我不是想对谷歌苛刻。他们比竞争对手做得好，竞争对手可能现在完全错过了视频船。
[10] 是的，实际上：处理政府。但电话公司也在其中。
[11] 比大多数人意识到的更多，因为公司不宣传这一点。你知道苹果最初有三个创始人吗？
[12] 我不是在贬低这些人。我自己也没有决心。自从Viaweb以来，我有两次接近创办创业公司，两次我都放弃了，因为我意识到没有贫穷的刺激，我根本不愿意忍受创业公司的压力。
[13] 那么你如何知道你属于应该辞去日常工作的人类别，还是可能更大的不应该辞去的类别？我到了说这很难为自己判断，你应该寻求外部建议的地步，然后才意识到那是我们做的。我们把自己视为投资者，但从另一个方向看，Y Combinator是一个建议人们是否应该辞去日常工作的服务。我们可能会犯错，无疑经常如此，但我们至少在我们的结论上下注。
感谢Sam Altman、Jessica Livingston、Greg McAdoo和Robert Morris阅读本文的草稿。
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