致命的困境
2014年12月
许多创业公司在死亡前几个月都会经历这样一个阶段：虽然银行里有相当可观的资金，但每月也在大量亏损，收入增长要么不存在，要么平庸。公司有，比如说，6个月的运营资金。或者更残酷地说，6个月后就要破产。他们期望通过从投资者那里筹集更多资金来避免这种情况。[1]
最后一句话是致命的。
可能没有什么比创始人更容易自我欺骗的事情了，那就是投资者会有多大兴趣给他们额外资金。第一次说服投资者也很困难，但创始人预料到了这一点。第二次困扰他们的是三种力量的汇合：公司现在比第一次筹集资金时花费更多。投资者对已经筹集过资金的公司要求高得多。公司现在开始被视为失败。第一次筹集资金时，它既不是成功也不是失败；问这个问题为时过早。现在可以问这个问题了，而默认答案是失败，因为此时这是默认结果。
我将把第一段描述的情况称为"致命的困境"。我尽量避免创造新词，但为这种情况起个名字可能会让创始人突然意识到自己正处于其中。
致命困境如此危险的原因之一是它是自我强化的。创始人高估筹集更多资金的机会，因此对达到盈利松懈，这进一步降低了他们筹集资金的机会。
既然你知道了致命困境，如何避免它？Y Combinator告诉筹集资金的创始人要表现得好像这是他们最后能得到的资金。因为这种情况的自我强化性质也反方向起作用：你越不需要进一步投资，就越容易获得。
如果你已经陷入致命困境怎么办？第一步是重新评估筹集更多资金的可能性。现在，我将通过惊人的洞察力为你做这件事：可能性是零。[2]
剩下三个选择：你可以关闭公司，你可以增加收入，你可以减少支出。
如果你确信无论做什么公司都会失败，你应该关闭公司。那样至少你可以退还剩余的资金，并省去你本会花费在看着公司倒闭上的几个月时间。
不过公司很少必须失败。我在这里真正做的是给你承认你已经放弃的选择。
如果你不想关闭公司，那就剩下增加收入和减少支出。在大多数创业公司中，支出=人，减少支出=解雇人。[3] 决定解雇人通常很困难，但有一种情况不应该困难：当你已经知道应该解雇某些人但自己不愿承认时。如果是这样，现在就是时候了。
如果这让你盈利，或者能够让你在剩余资金支持下达到盈利，你已经避免了直接危险。
否则你有三个选择：你要么解雇优秀员工，要么让部分或所有员工暂时减薪，要么增加收入。
让员工减薪是一个弱解决方案，只有在问题不太严重时才有效。如果你目前的轨迹几乎无法让你达到盈利，但通过略微减薪可以跨越门槛，你也许能够向大家说明这样做的理由。否则你可能只是在推迟问题，这对那些你提议减薪的人来说会很明显。[4]
剩下两个选择，解雇优秀员工和赚更多钱。在试图平衡它们时，记住最终目标：成为一家成功的产品公司，即拥有大量人使用的单一产品。
如果你的困境源于过度招聘，你应该更倾向于解雇人。如果你在甚至不知道要构建什么之前就雇佣了15个人，你创造了一个有缺陷的公司。你需要弄清楚你要构建什么，而用几个人而不是15个人来做可能更容易。另外，这15个人可能甚至不是你最终构建所需产品的人。所以解决方案可能是先收缩，然后确定成长方向。毕竟，如果你带着这15个人一起将公司开向地面，你并没有为他们做什么好事。他们最终都会失去工作，以及他们在这个注定失败的创业公司上花费的所有时间。
而如果你只有几个人，最好专注于尝试赚更多钱。建议创业公司赚更多钱可能显得轻率，好像可以轻而易举地做到。通常创业公司已经在尽可能努力地销售其产品。我在这里建议的不是更努力地赚钱，而是尝试以不同方式赚钱。例如，如果你只有一个人在销售，其余人在写代码，考虑让所有人都从事销售。当你破产时，更多代码对你有什么用？如果你必须写代码来完成某笔交易，继续做；这源于所有人都从事销售。但只从事能最快获得最多收入的工作。
另一种不同赚钱方式是销售不同的东西，特别是做更多咨询类工作。我说咨询类是因为从制作产品到纯咨询有一个长长的滑坡，你不必走很远就能开始为客户提供真正有吸引力的东西。虽然你的产品可能还不很有吸引力，但如果你是创业公司，你的程序员通常比客户拥有的程序员优秀得多。或者你可能拥有客户不理解的新领域专业知识。所以如果你将销售对话从"你想买我们的产品吗？“稍微改变为"你需要什么愿意付高价的？“你可能会发现突然从客户那里获得收入容易多了。
不过，当你开始这样做时要毫不留情地唯利是图。你正在努力拯救公司免于死亡，所以要让客户大量快速付款。并在尽可能范围内避免咨询的最坏陷阱。理想情况可能是你为客户构建了精确定义的产品衍生版本，否则就是直接产品销售。你保留知识产权，不按小时计费。
在最好的情况下，这种咨询类工作可能不仅仅是生存的手段，而可能成为定义你公司的那个无法扩展的东西。不要期望它会是这样，但当你深入了解个别用户需求时，要留意那些背后有广阔前景的狭窄机会。
通常对定制工作的需求如此之大，除非你真的无能，否则在咨询滑坡的某个点上你总能生存。但我不是偶然使用"滑坡"这个词；客户对定制工作的无止境需求总会将你推向底部。所以虽然你可能生存，但现在的问题变成以最小损失和干扰生存。
好消息是，许多成功的创业公司都经历了濒死体验并继续蓬勃发展。你只需要及时意识到自己濒临死亡。如果你处于致命困境中，你确实濒临死亡。
注释
[1] 有少数公司在前一两年无法合理期望赚钱，因为他们构建的产品需要很长时间。对于这些公司，用"进展"代替"收入增长”。除非你的初始投资者事先同意你是这样的公司，否则你不是这些公司之一。坦率地说，即使是这些公司也希望自己不是，因为"进展"的非流动性使他们任由投资者摆布。
[2] 致命困境有一个变体，你的现有投资者通过承诺投资更多来帮助你。或者说，你将他们解读为承诺投资更多，而他们认为他们只是在提到可能性。如果你有8个月或更少的运营资金，解决这个问题的方法是尝试现在就获得资金。那样你要么得到资金，在这种情况下（直接）问题解决，或者至少防止你的投资者帮助你继续对融资前景保持否认。
[3] 显然，如果你有除了工资外的重要支出可以消除，现在就做。
[4] 当然，除非问题的根源是你们给自己支付高工资。如果通过将创始人的工资削减到所需最低限度，你可以达到盈利，你应该这样做。但如果你需要读这篇文章才意识到这一点，这是个坏迹象。
感谢山姆·奥特曼、保罗·布赫海特、杰西卡·利文斯顿和杰夫·拉尔斯顿阅读草稿。
阿拉伯语翻译