创始人模式
2024年9月
在上周的YC活动上，Brian Chesky发表了一个让所有在场者都难忘的演讲。之后我交谈的大多数创始人都说这是他们听过的最好的演讲。Ron Conway有生以来第一次忘记记笔记。我不打算在这里重现他的演讲，而是想讨论它提出的一个问题。
Brian演讲的主题是关于如何运营大公司的传统智慧是错误的。随着Airbnb的发展，善意的人们建议他必须以某种方式运营公司才能实现规模化。他们的建议可以乐观地概括为"雇用优秀的人才，给他们空间去完成工作"。他遵循了这个建议，结果却是灾难性的。因此他必须自己找出更好的方法，部分是通过研究Steve Jobs如何运营苹果公司。到目前为止，这似乎是有效的。Airbnb的自由现金流利润率现在是硅谷最好的之一。
这个活动的观众包括许多我们资助的最成功的创始人，一个接一个地说，同样的事情也发生在他们身上。他们也得到了关于如何随着公司发展而运营公司的相同建议，但这些建议不但没有帮助他们的公司，反而损害了他们。
为什么每个人都告诉这些创始人错误的事情？这对我来说是个很大的谜团。经过一番思考后，我找到了答案：他们被告知的是如何运营一个你没有创立的公司——如果你只是一个职业经理人，如何运营公司。但这种运营方式对创始人来说效果要差得多，以至于感觉是错误的。创始人可以做经理人做不到的事情，而不做这些事情对创始人来说感觉是错误的，因为它确实是错误的。
实际上，有两种不同的运营公司的方式：创始人模式和经理人模式。直到现在，即使是硅谷的大多数人也隐含地假设扩大创业公司的规模意味着切换到经理人模式。但我们可以从尝试过这种模式的创始人的沮丧中，以及他们试图摆脱它的成功中，推断出另一种模式的存在。
据我所知，没有专门关于创始人模式的书籍。商学院不知道它的存在。到目前为止，我们只有个别创始人为自己摸索的实验。但现在我们知道我们要寻找什么，我们可以搜索它。我希望几年后创始人模式会和经理人模式一样被很好地理解。我们已经可以猜测它会有所不同的一些方式。
经理人被教导运营公司的方式似乎类似于模块化设计，在这种意义上，你将组织架构图的子树视为黑盒子。你告诉你的直接下属该做什么，而由他们来找出如何做的方法。但你不会介入他们工作的细节。那将是微观管理他们，这是不好的。
雇用优秀的人才，给他们空间去完成工作。这样描述时听起来很棒，不是吗？但实际上，从创始人的报告中判断，这通常意味着：雇用职业伪装者，让他们把公司搞垮。
我在Brian的演讲中和之后与创始人交谈时注意到的一个主题是被煤气灯效应操纵的想法。创始人感觉他们从两边都被煤气灯效应操纵——那些告诉他们必须像经理人一样运营公司的人，以及当他们这样做时为他们工作的人。通常当你周围的每个人都不同意你时，你的默认假设应该是你错了。但这是一个罕见的例外。没有做过创始人的风险投资人不知道创始人应该如何运营公司，而C级高管作为一个阶层，包括一些世界上最有技巧的说谎者。[1]
无论创始人模式包含什么，很明显它会打破CEO应该只通过他或她的直接下属与公司接触的原则。“跳级"会议将成为常态，而不是一个如此不寻常以至于有特定名称的做法。一旦你放弃这个约束，就有大量的排列组合可供选择。
例如，Steve Jobs过去每年为他认为的苹果公司最重要的100人举办一次静修活动，而这100人并不是组织架构图上最高的100人。你能想象在普通公司要做到这一点需要多大的意志力吗？然而想象一下这样的事情会有多有用。它可以让大公司感觉像创业公司。Steve如果这些静修活动不起作用，大概就不会继续举办它们了。但我从未听说过另一家公司这样做。那么这是一个好主意，还是一个坏主意？我们仍然不知道。这就是我们对创始人模式了解得如此之少的原因。[2]
显然，创始人不能像运营20人公司那样继续运营2000人的公司。必须有某种程度的授权。自主权的边界在哪里，以及它们有多清晰，可能会因公司而异。它们甚至会随着经理人在同一公司内赢得信任而随时间变化。因此创始人模式比经理人模式更复杂。但它也会更有效。我们已经从个别创始人摸索着朝这个方向发展的例子中知道了这一点。
实际上，我要对创始人模式做出的另一个预测是，一旦我们弄清楚它是什么，我们会发现许多个别创始人已经几乎到达了那里——除了他们所做的事情被许多人视为古怪或更糟。[3]
奇怪的是，我们仍然对创始人模式知之甚少，这是一个令人鼓舞的想法。看看创始人已经取得的成就，然而他们是在逆着不良建议的逆风中取得这些成就的。想象一下，一旦我们能告诉他们如何像Steve Jobs而不是John Sculley那样运营公司，他们会取得什么成就。
注释
[1] 表达这个陈述更外交的方式是说，经验丰富的C级高管通常非常擅长向上管理。而且我认为任何了解这个世界的人都不会对此有异议。
[2] 如果举办这种静修活动的做法变得如此普遍，以至于即使是政治主导的成熟公司也开始这样做，我们可以通过被邀请者在组织架构图上的平均深度来量化公司的衰老程度。
[3] 我还有一个不太乐观的预测：一旦创始人模式的概念确立，人们就会开始滥用它。无法委派他们应该委派的事情的创始人会以创始人模式为借口。或者不是创始人的经理人会决定他们应该试图表现得像创始人。这在某种程度上可能有效，但当它不起作用时，结果会很混乱；模块化方法至少可以限制糟糕CEO所能造成的损害。
感谢Brian Chesky、Patrick Collison、Ron Conway、Jessica Livingston、Elon Musk、Ryan Petersen、Harj Taggar和Garry Tan阅读本文的草稿。