做无法扩展的事情
做无法扩展的事情
想要创业吗？获得Y Combinator的资助。
2013年7月
我们在Y Combinator最常见的建议类型之一是做无法扩展的事情。很多准创始人认为创业公司要么起飞，要么不行。你构建一些东西，让它可用，如果你制造了更好的捕鼠器，人们会如承诺的那样踏破你的门槛。或者他们不会，那样的话市场一定不存在。[1]
实际上创业公司起飞是因为创始人让它们起飞。可能有少数是自然增长的，但通常需要某种推动才能让它们开始。一个好的比喻是汽车发动机在有电启动器之前用的曲柄。一旦发动机运转，它会持续运转，但有一个单独而费力的过程来启动它。
招募
创始人在开始时必须做的最常见的无法扩展的事情是手动招募用户。几乎所有创业公司都必须这样做。你不能坐等用户来找你。你必须出去找到他们。
Stripe是我们资助的最成功的创业公司之一，他们解决的问题非常紧迫。如果有人可以坐等用户，那就是Stripe。但事实上，他们在YC内部以积极的早期用户获取而闻名。
为其他创业公司制造东西的创业公司在我们资助的其他公司中有大量潜在用户，但没有比Stripe更好地利用这一点的。在YC，我们用"Collison安装"这个词来描述他们发明的技术。更胆怯的创始人会问"你愿意试试我们的测试版吗？“如果答案是肯定的，他们会说"很好，我们会给你发送链接。“但Collison兄弟不打算等待。当任何人同意尝试Stripe时，他们会说"好的，把你的笔记本电脑给我”，然后当场为他们设置。
创始人抗拒出去个别招募用户有两个原因。一个是害羞和懒惰的结合。他们宁愿坐在家里写代码，也不愿出去和一群陌生人交谈，可能还会被大多数人拒绝。但对于创业公司来说要成功，至少有一位创始人（通常是CEO）必须花大量时间在销售和营销上。[2]
创始人忽略这条路径的另一个原因是绝对数字起初看起来很小。这不可能是那些大型的、著名的创业公司的起步方式，他们认为。他们犯的错误是低估了复合增长的力量。我们鼓励每个创业公司用每周增长率来衡量他们的进展。如果你有100个用户，下周需要获得10个新用户才能实现每周10%的增长。虽然110可能看起来不比100好多少，但如果你保持每周10%的增长，你会惊讶于数字变得有多大。一年后你将有14,000个用户，2年后你将有200万。
当你一次获取一千个用户时，你将做不同的事情，增长最终必须放缓。但如果市场存在，你通常可以从手动招募用户开始，然后逐渐转向不那么手动的方法。[3]
Airbnb是这种技术的经典例子。市场启动非常困难，你应该预期一开始要采取英雄式的措施。在Airbnb的情况下，这些措施包括在纽约挨家挨户地走访，招募新用户并帮助现有用户改进他们的列表。当我记得YC期间的Airbnb时，我脑海中浮现出他们带着拉杆箱的形象，因为他们来参加周二晚餐时总是刚从某个地方飞回来。
脆弱
Airbnb现在看起来像不可阻挡的巨头，但早期它是如此脆弱，大约30天的外出与用户亲自接触决定了成功与失败的区别。
这种最初的脆弱性不是Airbnb独有的特点。几乎所有创业公司在初期都是脆弱的。这是没有经验的创始人和投资者（以及记者和论坛上的万事通）对它们最大的误解之一。他们无意识地用成熟公司的标准来评判萌芽中的创业公司。他们就像看着新生儿并断言"这个小生物永远不可能成就任何事"的人。
如果记者和万事通轻视你的创业公司，那是无害的。他们总是弄错。即使投资者轻视你的创业公司也没关系；当他们看到增长时会改变想法。最大的危险是你自己轻视你的创业公司。我见过这种情况发生。我经常必须鼓励那些看不到自己所构建事物的全部潜力的创始人。甚至比尔·盖茨也犯了那个错误。他在创办微软后回到哈佛参加秋季学期。他没有待很久，但如果他意识到微软将要达到后来规模的哪怕一部分，他就根本不会回去。[4]
关于早期创业公司要问的问题不是"这家公司正在接管世界吗？“而是"如果创始人做正确的事情，这家公司能变得多大？“而正确的事情在当时往往看起来既费力又微不足道。当微软只是阿尔伯克基的几个人为几千个爱好者（当时他们这样称呼）市场编写Basic解释器时，它看起来不会很令人印象深刻，但回想起来，这是主导微机软件的最佳路径。而且我知道Brian Chesky和Joe Gebbia在为他们的第一批房东的公寓拍摄"专业"照片时，并不感觉自己正在通往成功的道路上。他们只是在努力生存。但回想起来，这也是主导大市场的最佳路径。
你如何找到要手动招募的用户？如果你构建一些东西来解决自己的问题，那么你只需要找到你的同龄人，这通常很简单。否则，你将不得不做出更刻意的努力来定位最有希望的用户群。通常的做法是通过相对无针对性的发布获得一些初始用户群，然后观察哪些类型看起来最热情，并寻找更多类似的用户。例如，Ben Silbermann注意到很多最早的Pinterest用户对设计感兴趣，所以他参加了一个设计博客会议来招募用户，效果很好。[5]
取悦
你应该采取非凡的措施不仅为了获取用户，还为了让他们快乐。在Wufoo能够做到的范围内（结果证明时间出奇地长），他们给每个新用户发送手写的感谢信。你的第一批用户应该感觉与你签约是他们做过的最好的选择之一。而你反过来应该绞尽脑汁想出新的方法来让他们高兴。
为什么我们必须教创业公司这个？为什么这对创始人来说是反直觉的？我认为有三个原因。
一个是很多创业公司的创始人接受过工程师培训，而客户服务不是工程师培训的一部分。你应该构建强大而优雅的东西，而不是像某种推销员那样奴性地关注个别用户。具有讽刺意味的是，工程学传统上反对手把手指导的部分原因是其传统可以追溯到工程师权力较小的时代——当他们只负责构建事物的狭窄领域，而不是经营整个节目时。你是Scotty时可以发脾气，但你是Kirk时就不能。
另一个原因是创始人不够关注个别客户，因为他们担心这无法扩展。但当萌芽中的创业公司的创始人担心这一点时，我指出，在当前状态下他们没有什么可失去的。也许如果他们努力让现有用户超级快乐，有一天他们会因为用户太多而无法为他们做那么多事情。那将是一个很好的问题。看看你是否能让它发生。顺便说一句，当这种情况发生时，你会发现取悦客户的扩展性比你预期的要好。部分原因是你通常能找到让任何事情比你预期的更具扩展性的方法，部分原因是到那时取悦客户已经渗透到你的文化中。
我从未见过一家创业公司因为过于努力让初始用户高兴而误入歧途。
但也许阻止创始人意识到他们可以多么关注用户的最大原因是他们自己从未经历过这样的关注。他们的客户服务标准是由他们作为客户的公司设定的，这些公司大多是大型公司。蒂姆·库克不会在你购买笔记本电脑后给你寄手写笔记。他不能。但你可以。这是小公司的一个优势：你可以提供大公司无法提供的服务水平。[6]
一旦你意识到现有的约定不是用户体验的上限，思考你能走多远来取悦用户会是一件非常愉快的事情。
体验
我试图想出一个短语来表达你对用户的关注应该多么极端，我意识到史蒂夫·乔布斯已经做到了：疯狂地伟大。史蒂夫不仅仅是把"疯狂地"用作"非常"的同义词。他的意思更字面——一个人应该专注于执行质量，达到在日常生活中会被认为病态的程度。
我们资助的所有最成功的创业公司都做到了，这可能不会让准创始人感到惊讶。新手创始人不理解的是疯狂地伟大在萌芽中的创业公司中意味着什么。当史蒂夫·乔布斯开始使用这个短语时，苹果已经是一家成熟的公司。他的意思是Mac（及其文档甚至包装——这就是痴迷的本质）应该疯狂地精心设计和制造。这对工程师来说不难掌握。这只是设计强大而优雅产品的更极端版本。
创始人难以掌握的（史蒂夫本人可能也难以掌握）是，当你把时间滑块推回到创业公司生活的头几个月时，疯狂地伟大会变成什么。不是产品应该疯狂地伟大，而是作为你的用户的体验。产品只是其中的一部分。对于大公司来说，它必然是主导的部分。但你可以也应该给用户一个早期、不完整、有缺陷产品的疯狂地伟大体验，如果你用关注来弥补差异。
可以，也许，但应该吗？是的。过度参与早期用户不仅仅是启动增长的可允许技术。对于大多数成功的创业公司来说，这是使产品变好的反馈循环的必要部分。制造更好的捕鼠器不是一个原子操作。即使你以大多数成功创业公司的方式开始，通过构建你自己需要的东西，你构建的第一个东西永远不会完全正确。除了在有重大惩罚错误的领域外，通常最好一开始不要追求完美。特别是在软件中，通常最好在东西有一些效用时就立即放在用户面前，然后看看他们用它做什么。完美主义常常是拖延的借口，无论如何，你最初的用户模型总是不准确的，即使你是其中之一。[7]
从与你最早的用户直接接触中获得的反馈将是你能得到的最好的反馈。当你如此之大以至于必须依靠焦点小组时，你会希望你能去用户的家庭和办公室，像只有少数人时那样看他们使用你的东西。
火
有时正确的无法扩展技巧是专注于故意狭窄的市场。这就像一开始让火保持受控以让它真正炽热，然后再添加更多木柴。
Facebook就是这么做的。起初它只对哈佛学生开放。在这种形式下，它只有几千人的潜在市场，但因为他们感觉这真的是为他们而设，他们中的临界数量签约了。在Facebook停止对哈佛学生开放后，它仍然是特定学院学生的网站相当长一段时间。当我在创业学校采访Mark Zuckerberg时，他说虽然为每个学校创建课程列表很费事，但这样做让学生觉得网站是他们的自然家园。
任何可以被描述为市场平台的创业公司通常必须从市场的子集开始，但这也可以适用于其他创业公司。总是值得询问市场中是否有你可以快速获得临界用户数量的子集。[8]
大多数使用控制火策略的创业公司无意识地这样做。他们为自己和朋友构建东西，这些人恰好是早期采用者，只有后来才意识到他们可以将其提供给更广阔的市场。即使你无意识地这样做，这个策略也同样有效。没有意识地意识到这种模式的最大危险是那些天真地丢弃其中一部分的人。例如，如果你不为自己和朋友构建东西，或者即使你做了，但你来自企业界，你的朋友不是早期采用者，你将不再有一个完美的初始市场 handed to you on a platter。
在公司中，最好的早期采用者通常是其他创业公司。他们本质上对新事物更加开放，而且因为刚刚成立，他们还没有做出所有选择。此外，当他们成功时，他们增长很快，你也与他们一起增长。YC模式（特别是让YC变大）的许多未预见的优势之一是，B2B创业公司现在有数百个其他创业公司的即时市场可供使用。
Meraki
对于硬件创业公司，有一种做无法扩展事情的变体，我们称之为"拉一个Meraki”。虽然我们没有资助Meraki，但创始人是Robert Morris的研究生，所以我们知道他们的历史。他们通过做真正无法扩展的事情开始：自己组装路由器。
硬件创业公司面临软件创业公司没有的障碍。工厂生产运行的最低订单通常是几十万美元。这会让你陷入进退两难的境地：没有产品你无法产生增长来筹集制造产品的资金。在硬件创业公司必须依赖投资者资金的时候，你必须非常有说服力才能克服这一点。众筹（或者更准确地说，预订）的到来帮助很大。但即使如此，如果可能的话，我建议创业公司一开始拉一个Meraki。Pebble就是这么做的。Pebbles自己组装了前几百块手表。如果他们没有经历那个阶段，当他们确实在Kickstarter上推出时，他们可能不会卖出价值1000万美元的手表。
像过度关注早期客户一样，自己制造东西对硬件创业公司来说是有价值的。当你是工厂时，你可以更快地调整设计，而且你会学到否则永远不会知道的事情。Pebble的Eric Migicovsky说他学到的事情之一是"采购好螺丝的价值有多大。“谁知道呢？
咨询
有时我们建议B2B创业公司的创始人将过度参与推向极端，选择一个单一用户，表现得好像他们是为那一个用户构建东西的顾问。初始用户作为你的模具的形式；不断调整直到你完美适应他们的需求，你通常会发现你制造了其他用户也想要的东西。即使他们中的人数不多，也可能有拥有更多用户的相邻领域。只要你找到一个真正需要某种东西并且能够据此行动的用户，你就拥有了制造人们想要的东西的立足点，这和任何创业公司最初需要的一样多。[9]
咨询是无法扩展工作的典型例子。但（像其他慷慨施予恩惠的方式一样）只要你没有为此获得报酬，这样做就是安全的。这就是公司越界的地方。只要你是一个仅仅对客户特别关注的产品公司，即使你没有解决他们所有问题，他们也会非常感激。但是当他们开始专门为那种关注付费时——当他们开始按小时付费时——他们期望你做所有事情。
另一种类似咨询的招募最初冷淡用户的技术是代表他们自己使用你的软件。我们在Viaweb就是这么做的。当我们接近商家询问他们是否想使用我们的软件制作在线商店时，有些人说不，但他们会让我们为他们做一个。因为我们愿意为获取用户做任何事，我们就做了。当时我们感觉相当差劲。我们没有组织大型战略电子商务伙伴关系，而是在试图销售行李、笔和男士衬衫。但回想起来，这正是正确的做法，因为它教会了我们商家使用我们的软件会有什么感觉。有时反馈循环几乎是即时的：在构建某个商家的网站的过程中，我发现我们需要一个我们没有的功能，所以我会花几个小时实现它，然后继续构建网站。
手动
有一个更极端的变体，你不仅使用你的软件，你就是你的软件。当你只有少量用户时，你有时可以侥幸手动做一些你计划以后自动化的事情。这让你能更快推出，当你最终将自己自动化出循环时，你会确切知道要构建什么，因为你从自己做中有了肌肉记忆。
当手动组件在用户看来像软件时，这种技术开始具有恶作剧的方面。例如，Stripe向其第一批用户提供"即时"商户账户的方式是创始人在幕后手动为他们注册传统商户账户。
一些创业公司一开始完全可以是手动的。如果你找到一个有需要解决的问题的人并且你可以手动解决它，只要你能就继续这样做，然后逐渐自动化瓶颈。以尚未自动化的方式解决用户的问题会有点吓人，但比拥有自动化的东西但不解决任何人的问题这种更常见的情况要好。
大
我应该提一下一种通常不起作用的初始策略：大发布。我偶尔遇到一些创始人，他们似乎相信创业公司是抛射体而不是动力飞机，只有当它们以足够的初始速度发射时才能做大。他们想在8种不同的出版物同时发布，并有禁运令。当然是在星期二，因为他们在某处读到这是发布东西的最佳日子。
很容易看出发布是多么不重要。想想一些成功的创业公司。你还记得它们的多少次发布？你从发布中需要的只是一些初始核心用户。几个月后你做得如何将更多地取决于你让那些用户有多快乐，而不是他们的数量。[10]
那么为什么创始人认为发布很重要？唯我主义和懒惰的结合。他们认为他们构建的东西如此伟大，以至于每个听到它的人都会立即注册。此外，如果仅仅通过广播你的存在就能获得用户，而不是一个一个地招募他们，那工作量会少得多。但即使你构建的东西真的很伟大，获取用户总是一个渐进的过程——部分原因是伟大的东西通常也是新颖的，但主要是因为用户有其他事情要考虑。
伙伴关系通常也不起作用。它们对创业公司一般不起作用，但作为启动增长的方式尤其不起作用。没有经验的创始人犯的一个常见错误是相信与大公司的伙伴关系将是他们的重大突破。六个月后他们都在说同样的话：这比我们预期的工作多得多，我们最终几乎一无所获。[11]
仅仅在一开始做一些非凡的事情是不够的。你必须在一开始做出非凡的努力。任何省略努力的策略——无论是期望大发布给你带来用户，还是期望大伙伴——都是可疑的。
向量
需要做一些无法扩展的费力工作来开始几乎是普遍的，以至于停止将创业想法视为标量可能是个好主意。相反，我们应该尝试将它们视为你要构建的东西加上你最初要做来让公司运转的无法扩展的事情的组合。
开始以这种方式看待创业想法可能很有趣，因为现在有两个组成部分，你可以尝试对第二个像第一个一样富有想象力。但在大多数情况下，第二个组成部分将和往常一样——手动招募用户并给他们压倒性的好体验——而将创业公司视为向量主要好处将是提醒创始人他们需要在两个维度上努力。[12]
在最好的情况下，向量的两个组成部分都有助于你公司的DNA：你必须做来开始的无法扩展的事情不仅仅是必要的邪恶，而是永久地改变公司使其变得更好。如果你在小时候必须在用户获取上积极进取，当你大了以后你可能仍然会积极进取。如果你必须自己制造硬件，或者代表用户使用你的软件，你会学到否则永远不会知道的东西。最重要的是，当你只有少数用户时必须努力取悦他们，当你有很多用户时你会继续这样做。
注释
[1] 实际上爱默生从未特别提到捕鼠器。他写道"如果一个人有好玉米或木材，或木板，或猪要卖，或者能比别人做更好的椅子或刀子、坩埚或管风琴，你会发现一条宽阔的、踏出的小路通向他的房子，即使它在树林中。”
[2] 感谢Sam Altman建议我明确这一点。而且，不，你不能通过雇佣别人为你做销售来避免做销售。你必须自己亲自做销售。以后你可以雇佣一个真正的销售人员来取代你。
[3] 这种方法有效的原因是，当你变大时，你的规模帮助你增长。Patrick Collison写道"在某个时刻，Stripe的感觉有了非常明显的变化。它从我们必须推动的巨石变成了实际上有自己动力的火车车厢。”
[4] YC能帮助创始人的更微妙的方式之一是校准他们的雄心，因为我们确切地知道许多成功的创业公司在刚开始时是什么样子的。
[5] 如果你正在构建一些不容易获得一小部分用户来观察的东西——例如企业软件——并且在你没有关系的领域，你将不得不依靠冷电话和介绍。但你真的应该从事这样的想法吗？
[6] Garry Tan指出了创始人在开始时陷入的一个有趣陷阱。他们如此想显得庞大，以至于他们模仿大公司的甚至缺陷，比如对个别用户的漠不关心。这对他们来说更"专业”。实际上，最好接受你小的事实，并利用这带来的任何优势。
[7] 你的用户模型几乎不可能是完全准确的，因为用户的需求常常会根据你为他们构建的东西而改变。为他们构建一台微型计算机，突然他们需要在其上运行电子表格，因为你的新微型计算机的到来导致某人发明了电子表格。
[8] 如果你必须在最快签约的子集和支付最多的子集之间选择，通常最好选择前者，因为他们可能是早期采用者。他们会对你的产品产生更好的影响，而且他们不会让你在销售上花费那么多精力。虽然他们的钱较少，但你在早期并不需要那么多来维持目标增长率。
[9] 是的，我可以想象你可能最终制造出真正只对一个用户有用的东西的情况。但那些通常是显而易见的，即使对没有经验的创始人也是如此。所以如果不是明显你会为只有一个用户的市场制造东西，就不要担心这种危险。
[10] 发布规模和成功之间甚至可能存在负相关。我唯一记得的发布是著名的失败，如Segway和Google Wave。Wave是一个特别令人警醒的例子，因为我认为它实际上是一个好主意，部分被其过度发布的发布所扼杀。
[11] Google依靠Yahoo长大，但这不是伙伴关系。Yahoo是他们的客户。
[12] 它也会提醒创始人，第二个组成部分为空的想法——一个你无事可做来启动的想法，例如因为你没有办法找到要手动招募的用户——可能是个坏主意，至少对那些创始人来说。
相关链接：
感谢Sam Altman、Paul Buchheit、Patrick Collison、Kevin Hale、Steven Levy、Jessica Livingston、Geoff Ralston和Garry Tan阅读本文草稿。