默认生存还是默认死亡?
2015年10月
当我和一家已经运营了8、9个月以上的创业公司交谈时,我想要知道的第一件事几乎总是相同的。假设他们的支出保持不变,收入增长是过去几个月的水平,他们能凭借剩余的资金实现盈利吗?或者更戏剧性地说,默认情况下他们会生存还是会死亡?
令人震惊的是,创始人自己往往不知道。我交谈的创始人中有一半不知道自己是默认生存还是默认死亡。
如果你也在其中,Trevor Blackwell制作了一个方便的计算器,你可以用它来找出答案。
我首先想知道一家创业公司是默认生存还是默认死亡的原因是,接下来的对话取决于这个答案。如果公司是默认生存的,我们可以谈论他们可能做的雄心勃勃的新事情。如果是默认死亡的,我们可能需要讨论如何拯救它。我们知道当前的轨迹会很糟糕。他们如何摆脱这个轨迹?
为什么很少有创始人知道自己是否是默认生存还是默认死亡?主要原因是,他们不习惯问这个问题。早期问这个问题没有意义,就像问一个3岁的孩子打算如何养活自己一样。但随着公司年龄的增长,这个问题从无意义变成了关键。这种转变往往让人们措手不及。
我提出以下解决方案:不要等到太晚才开始问自己是默认生存还是默认死亡,而是太早就开始问。很难确定这个问题什么时候会发生极性转变。但过早开始担心默认死亡可能并不那么危险,而太晚开始担心则非常危险。
原因是我之前写过的现象:致命的夹击。致命的夹击就是默认死亡+增长缓慢+没有足够的时间来修复。而创始人陷入这种情况的原因是他们没有意识到自己正朝那个方向前进。
创始人不问自己是否是默认生存还是默认死亡的另一个原因是:他们假设筹集更多资金会很容易。但这个假设往往是错误的,更糟糕的是,你越是依赖它,它就越不真实。
也许把事实和希望分开会有所帮助。不要用模糊的乐观来思考未来,而是明确地分开各个组成部分。说"我们是默认死亡,但我们指望投资者拯救我们。“也许当你这么说时,它会在你的头脑中触发和我一样的警报。如果你足够早地触发警报,你也许能够避免致命的夹击。
如果你能指望投资者拯救你,那么处于默认死亡状态是安全的。通常他们的兴趣是增长的函数。如果你有陡峭的收入增长,比如每年超过5倍,即使你没有盈利,你也可以开始指望投资者感兴趣。[1] 但投资者如此善变,你永远只能开始指望他们。有时候你的业务的一些方面会吓跑投资者,即使你的增长很棒。所以无论你的增长有多好,你永远不能安全地把融资当作计划A以外的任何东西。你也应该有计划B:你应该确切地知道(写下)如果筹集不到更多资金需要做什么才能生存,以及如果计划A不起作用,你什么时候必须切换到计划B。
无论如何,快速增长与廉价运营远非许多创始人认为的那种尖锐对立。在实践中,创业公司的支出与增长速度之间的联系出人意料地少。当创业公司快速增长时,通常是因为产品击中了要害,在某种意义上直接击中了一些巨大的需求。当创业公司花费很多时,通常是因为产品开发或销售成本高,或者仅仅因为他们浪费。
如果你注意到了,这时你不仅要问如何避免致命的夹击,还要问如何避免默认死亡。那个很容易:不要招聘太快。招聘太快是迄今为止融资创业公司最大的杀手。[2]
创始人告诉自己他们需要招聘才能增长。但大多数人都高估了这种需求,而不是低估。为什么?部分原因是工作太多。天真的创始人认为,只要雇足够的人,一切都会完成。部分原因是成功的创业公司有很多员工,所以看起来要成功就应该这样做。事实上,成功创业公司的大量员工更可能是增长的结果,而不是原因。部分原因是当创始人增长缓慢时,他们不想面对通常真正的原因:产品不够有吸引力。
此外,刚筹集到资金的创始人通常被资助他们的VC鼓励过度招聘。要么杀死要么治愈的策略对VC来说是最优的,因为他们受到投资组合效应的保护。VC想要吹捧你,在这个词的一种或另一种意义上。但作为创始人,你的动机不同。你最想生存。[3]
创业公司死亡的一个常见方式是:他们制造了中等吸引力的产品,有不错的初始增长。他们相当容易地筹集了第一轮资金,因为创始人看起来聪明,想法听起来合理。但因为产品只有中等吸引力,增长还行但不棒。创始人说服自己招聘一群人是提升增长的方式。他们的投资者同意。但是(因为产品只有中等吸引力)增长永远不会到来。现在他们的资金迅速耗尽。他们希望进一步的投资能拯救他们。但因为他们有高支出和缓慢增长,他们对投资者不再有吸引力。他们无法筹集更多资金,公司死亡。
公司应该做的是解决基本问题:产品只有中等吸引力。招聘人员很少是解决这个问题的方法。更多时候它使情况变得更糟。在这个早期阶段,产品需要的是进化,而不是"构建”,而用更少的人通常更容易做到这一点。[4]
询问自己是默认生存还是默认死亡可能会拯救你免于此。也许它触发的警报能够抵消推动你过度招聘的力量。相反,你将被迫寻求其他增长方式。例如,通过做那些无法扩展的事情,或者通过只有创始人能做到的方式重新设计产品。对于许多(如果不是大多数)创业公司来说,这些增长路径实际上是最有效的。
Airbnb在Y Combinator结束时筹集资金后等了4个月才雇佣第一名员工。在此期间,创始人严重超负荷工作。但他们是在超负荷工作,将Airbnb发展成为现在这个惊人成功的有机体。
注释
[1] 陡峭的使用增长也会让投资者感兴趣。收入最终将是使用的一个恒定倍数,所以x%的使用增长预测x%的收入增长。但在实践中,投资者打折了仅仅是预测的收入,所以如果你在衡量使用,你需要更高的增长率来打动投资者。
[2] 没有筹集资金的创业公司因无法负担而免于招聘过快。但这并不意味着你应该为了避免这个问题而避免筹集资金,就像完全禁欲不是避免成为酗酒者的唯一方式一样。
[3] 我不会惊讶VC倾向于推动创始人过度招聘甚至不符合他们自己的利益。他们不知道那些因过度支出而死亡的创业公司中,有多少如果生存下来会做得很好。我猜数量相当可观。
[4] 阅读草稿后,Sam Altman写道:
“我认为你应该更加强调招聘的观点。我认为大致准确地说,YC最成功的公司从来都不是招聘最快的,而伟大创始人的标志之一是能够抵制这种冲动。”
Paul Buchheit补充道:
“我看到很多相关的问题是过早扩大规模——创始人拿一个不太真正有效的小企业(通常是糟糕的单位经济),然后为了给人留下深刻印象的增长数字而扩大规模。这类似于过度招聘,因为它使业务一旦变大就更难修复,而且他们确实在快速流失现金。”