史蒂夫·乔布斯：失落的访谈
访谈概述
这是一份来自1995年的珍贵访谈记录。美国知名科技记者鲍勃·克林利（Robert X. Cringely）为制作系列纪录片《书呆子的胜利》（Triumph of the Nerds）对史蒂夫·乔布斯进行了一次独家专访。当时，乔布斯已经离开苹果公司10年，正在经营他创立的NeXT公司。然而，当年这部纪录片最终只使用了极少部分的采访片段，原版母带在邮寄过程中遗失，其余内容一度被认为“永久散佚”。
直到16年后的2011年，导演保罗·森（Paul Sen）在鲍勃·克林利的车库里奇迹般地找到了一盘完整的VHS备份录像带。这份失而复得的访谈弥足珍贵，因为它展现了乔布斯极其罕见的深度思考、敏锐洞察和领袖魅力。在长达一小时的对话中，乔布斯回顾了他的童年启蒙、与沃兹尼亚克制造“蓝盒子”的趣事、创立苹果的历程，以及被自己请来的CEO约翰·斯卡利（John Sculley）逐出公司的痛苦经历。他还无情剖析了垄断型科技企业（如施乐、IBM和当时的苹果）衰落的宿命，尖锐地批评了微软“毫无品味”，并准确预言了万维网（Web）和面向对象编程将如何颠覆未来的商业与社会。在这场访谈结束18个月后，苹果收购了NeXT，乔布斯王者归来，开启了属于iMac、iPod、iPhone和iPad的黄金时代。
专用词语翻译列表
| 英文/法文专用词汇 | 中文翻译/释义 | 备注 |
|---|---|---|
| Blue Box (Blue box) | 蓝盒子 | 早期一种能发出特定音频信号、用以盗拨免费长途电话的电子装置 |
| Time-sharing terminal (Terminal en temps partagé) | 分时终端 | 早期通过通信线路连接到大型计算机并与其共享算力的设备 |
| Xerox PARC | 施乐帕罗奥多研究中心 | 施乐公司设立的研发机构，孕育了图形用户界面、鼠标和以太网等革命性技术 |
| GUI (Interface graphique utilisateur) | 图形用户界面 | 允许用户使用鼠标等输入设备操纵屏幕上的图标或菜单的计算机界面 |
| OOP / POO (Programmation orientée objet) | 面向对象编程 | 一种计算机编程架构，强调把软件视为相互交互的对象集合 |
| Desktop Publishing / PAO (Publication assistée par ordinateur) | 桌面出版系统 | 利用微机和激光打印机进行排版设计的系统 |
| Toner Heads (Tronches de toner) | 碳粉脑袋 | 乔布斯对施乐公司那些只懂传统复印机业务、不懂计算机创新的高管的戏称 |
鲍勃·克林利（旁白）：我是鲍勃·克林利。16年前，为了制作《书呆子的胜利》系列纪录片，我采访了史蒂夫·乔布斯。那是在1995年。当时，他因为与自己亲自招募的CEO约翰·斯卡利发生分歧，已经离开苹果公司10年了。在接受这次采访时，史蒂夫正在经营他离开苹果后创立的NeXT公司。我当时并不知道，18个月后，他会将NeXT卖给苹果，并重新执掌苹果的帅印。
这次采访最终只播出了一小部分，原版母带在寄往美国的途中遗失，人们很长一段时间都以为这些影像已经永远散佚了。直到几天前，导演保罗·森在车库里找到了这盘VHS录像带的拷贝。能够清晰展现史蒂夫·乔布斯领袖魅力和敏锐洞察力的优质采访屈指可数。为了纪念这位伟人，我们在此呈现这段几乎从未公开过的完整访谈。
鲍勃·克林利：您是如何染上“电脑狂热症”的？
史蒂夫·乔布斯：我大约在10岁时第一次接触到电脑。那真是一段久远的记忆了，我现在就像个老古董。我10岁时，大概是30年前，那时候几乎没人见过真正的电脑。人们只在电影里见过那些转动的磁带盘，还有闪烁的指示灯，那就是人们对电脑的印象。
它在当时依然是一种强大而神秘的东西，天知道它是怎么运作的。能亲眼看到一台真正的电脑，绝对是一种莫大的特权。我当时去了NASA的阿姆斯研究中心，在那里我接触到了一台分时终端。人们已经忘记了当时的设备有多么原始，没有屏幕，也没有显示器。基本上它就是一台电传打字机配上一个键盘。你输入命令行，等一会儿，机器开始咔哒作响，然后你就能得到答案。
尽管它很简陋，但对于一个10岁的孩子来说，能用Basic或Fortran写程序，简直太了不起了。本质上，这台机器能接纳你的想法，执行它，然后给你结果。如果结果符合预期，说明你的程序是对的。这种体验太棒了。从那时起，我就对电脑彻底着迷了。但它依然带有神秘色彩，因为主机在电缆的另一端，直到我后来有幸参观了内部设施才窥见真容。
后来，我去了惠普（Hewlett-Packard）。12岁那年，我给住在当地的惠普创始人比尔·休利特（Bill Hewlett）打了个电话。这说明我确实老了，因为那时候还没有电话保密号码服务，我只要翻开电话簿就能找到他。他接了电话，我说：“我叫史蒂夫·乔布斯，今年12岁。我在做一个频率计数器，需要一些零件。”我们聊了20分钟。我永远不会忘记那次通话，他不仅寄给了我零件，还给我提供了一份暑期工作。那年我12岁，这段经历对我产生了深远的影响。
惠普是我当时唯一真正接触过的公司。它塑造了我对“一家公司应该是什么样”以及“应该如何对待员工”的观念。那个年代大家还不太在意胆固醇，因为每天早上都有人推着手推车发甜甜圈，大家一起喝咖啡休息。这种小细节证明了这家公司懂得认可员工的真正价值。
我后来每个星期二都会去他们的研发实验室。你可以和那里的工程师聊天。在那里，我看到了第一台台式计算机——惠普9100。它只有一个手提箱那么大，配备了一个小小的显示屏。它是一台独立运行的机器，没有隐藏的连接线。我对它一见钟情。你可以用Basic和APL对它进行编程。我会在惠普的实验室里待上好几个小时，为这台机器写程序。那就是一切的开始。
也是在那个时期，我认识了斯蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak）。也许更早一点，大概在我14、15岁的时候。我们一拍即合。他是我认识的第一个在电子技术方面比我更厉害的人。我非常喜欢他。他比我大5岁左右，因为搞恶作剧被大学开除，当时住在父母家里，被安排在迪安萨学院（De Anza College）念书。
我们成了好朋友并一起捣鼓东西。有一次，我们在《Esquire》杂志上看到一篇报道，讲一个叫“嘎吱船长”（Captain Crunch）的人可以免费打长途电话。这再一次让我们感到无比着迷。这怎么可能？我们起初以为这是个恶作剧，于是跑遍了各大图书馆，寻找能实现这种功能的音频信号。
直到一天晚上，我们在斯坦福直线加速器中心图书馆的最深处，最下面角落的最后一个书架上，找到了一本AT&T的技术手册，里面把一切都解释得清清楚楚。我永远不会忘记那个瞬间，我们心想：“我的天，这竟然全是真的！”
于是我们开始着手制造这种设备。当你在打长途电话时，你会听到一种声音，就像电话按键音，但频率不同。那是电话终端向网络控制计算机发送的信号。AT&T在设计电话网络时犯了一个致命的错误：他们把这种控制信号和语音通话设置在了同一个频段。如果你能模拟这个信号并让它通过话筒传输出去，整个电话网络就会把你当成一台AT&T的控制计算机。
三周后，我们造出了那个蓝盒子。我们打出了第一个电话，打给洛杉矶沃兹的一个亲戚，但我们拨错了号码，大半夜把一个陌生人吵醒了，我们还在电话里大喊：“我们在免费给你打电话！”对方显然不太高兴。
能造出这些蓝盒子简直是个奇迹。我们甚至在盒子底部写上了“把整个世界掌握在手中”（He's got the whole world in his hands）。它们效果极其出色，是全数字化的。你可以从一个电话亭拨号，路由经过纽约白原市，连上欧洲的卫星，落到土耳其，然后再绕回亚特兰大。我们甚至能让信号绕地球转上五六圈，因为我们掌握了通过卫星路由的密码。你可以对一个电话亭的话筒大喊，一小会儿后声音就会从另一端的听筒里传出来。这简直不可思议。
这其中有一个深刻的教训：我们当时都很年轻，却突然意识到，我们可以亲手制造出一种小装置，而这个不起眼的小装置，竟然能控制价值数十亿美元的庞大基础设施。这就是我们悟出的道理：两个年轻人，搞出了一个小玩意，却能撼动一个庞然大物。这是一次极具震撼力的启蒙。如果没有这个蓝盒子，就不会有后来的苹果公司。
鲍勃·克林利：你们甚至还给教皇打过电话？
史蒂夫·乔布斯：是的，没错。我们假装是美国国务卿基辛格。我们给梵蒂冈打去了电话，把红衣主教们挨个叫醒，最后他们真的派人去叫醒了教皇。但我们没忍住大笑起来，结果露馅了。我们没能直接和教皇说上话，但这事太搞笑了。
鲍勃·克林利：你们是怎么从蓝盒子转到微型计算机上的？
史蒂夫·乔布斯：出于需要。为了能连上山景城一家公司免费提供的分时系统，我们需要一个终端。我们买不起终端，所以只能自己动手做。这是我们做的第一件事。苹果一代（Apple I）从本质上讲，就是这个终端加上微处理器后的扩展产品。我们只是把两个项目合二为一：先造了终端，然后造了苹果一代。
我们造它是为了自己用，因为我们买不起任何现成的设备。我们四处捡零件，所有的组装全靠手工完成。组装一台大概需要40到80个小时，而且废品率很高。当时我们的很多朋友也想参与进来。他们也能弄到零件，但他们没有我们积累的手工组装经验，所以我们就得帮他们做，这太耗费时间了。
如果我们能做出一块印刷电路板——也就是表面蚀刻有铜线路的玻璃纤维板——我们就能在几个小时内组装出一台苹果一代。如果我们有了这东西，我们就可以按成本价卖给朋友，把本钱收回来。这样大家都开心。于是我们就这么干了。我卖掉了我的大众面包车，斯蒂夫卖掉了他的惠普计算器，凑够了钱去定制印刷电路板。我们生产了一批，卖给了朋友们。
为了把卖车和计算器的钱赚回来，我决定把剩下的板子卖掉。我去了山景城一家叫Byte Shop的电脑商店。几年后那里变成了一家成人书店，但这暂且不提。当时那家店的老板叫保罗·泰瑞尔（Paul Tyrell），他对我说：“我买50台。”我说：“太棒了！”但他接着说：“但我需要组装好的成品。”我们完全没预料到这个要求。
我们回去想了想，觉得：“为什么不呢？试试看吧！”我给几家电子元件供应商打了电话。我当时完全是在摸着石头过河，但我对他们说，我们计划采购100套零件，组装50台机器卖给Byte Shop，售价是成本的两倍，剩下的50台以后慢慢卖。供应商只要凭我们的签字，就愿意给我们提供30天的账期。
于是我们买来了零件，组装好机器。我们向帕罗奥多的Byte Shop交付了50台。我们在第29天拿到了货款，刚好够支付给供应商。生意就这样做起来了。只是当时我们面临了一个“利润变现危机”——手里还压着50台没卖出去的电脑。我们寻思着该怎么把利润赚回来，于是想到可以去其他商店推销。我们联系了那些店，业务就这样慢慢步入正轨了。
鲍勃·克林利（旁白）：苹果公司的第三位联合创始人是前英特尔高管迈克·马库拉（Mike Markkula）。我问史蒂夫他是怎么加入的。
史蒂夫·乔布斯：我们当时正在研发苹果二代（Apple II），我们对它抱有极高的期望。沃兹尼亚克想要彩色图形显示，而我想要……很明显，市场上有一批硬件发烧友，他们会把我们的主板作为起点，自己加电源、外壳、键盘等等；但有更多的人，他们根本不会搞这些硬件，他们只想编写程序。他们是软件爱好者，就像我10岁刚接触电脑时那样。
我推出苹果二代的目标，是制造第一台真正开箱即用的“交钥匙”电脑，让用户不必成为硬件极客也能直接使用。结合这两种理念，我们设计出了这款产品。我找了一位设计师来负责外观。我们想使用塑料外壳，一切都准备就绪了，但我们需要几千美元来开模制造外壳。这超出了我们的财力，所以我四处寻找投资者。
就这样，我见到了红杉资本的创始人唐·瓦伦丁（Don Valentine）。他来参观了我们的车库，然后说我长得像个“人类的叛徒”。他当时不准备投资，但他向我们推荐了迈克·马库拉。我联系了他，我们见了面。迈克30岁出头就带着一笔丰厚的期权从英特尔退休了。在当时，一百万美元已经是一笔巨款。他平时就宅在家里投资一些石油和天然气项目。他想重新出山，我们一见如故。
他表示愿意投资，但我拒绝了。我说：“我们想要的不是你的钱，而是你这个人。”我们最终说服他加入，成为我们的合伙人。他带来了资金，也全身心投入其中。我们三个人一起完善了苹果二代的产品概念。我们把它打磨好，并在西海岸计算机展（West Coast Computer Faire）上正式发布。
鲍勃·克林利：反响好吗？
史蒂夫·乔布斯：太梦幻了。虽然以现在的眼光看那只是个小展会，但对我们来说简直是盛会。我们的展位非常不可思议，我们用投影仪展示了苹果二代的图形画面。虽然现在看来很土，但在当时那绝对是最尖端的技术。我记得我们当时大获成功。几十家经销商在展位前排起了长队。我们彻底腾飞了。
鲍勃·克林利：你当时多大？
史蒂夫·乔布斯：21岁。
鲍勃·克林利：21岁时，巨大的成功就降临到你身上，而且这一切几乎是你一手缔造的。你并没有受过专业的商业训练，那你是如何学会管理一家公司的？
史蒂夫·乔布斯：自从我入行以来，我总是问“为什么我们要这么做”。得到的答案永远是：“我们一直都是这么做的。”没有人真正思考过自己在做什么，没有人愿意深究。这就是问题的核心。
我给你举个例子。当我们生产苹果一代时，我们清楚地知道它的成本。但当我们开始规模化生产苹果二代时，财务部门向我们提出了“标准成本”的概念。就是先设定一个常规成本，然后在季度末进行调整。我问他们为什么要这么做。“因为一直都是这样的。”我在琢磨了六个月后，才发现原因：原来我们根本不知道产品的精确成本。所以才只能先毛估一个，季末再进行调整。这反映出公司内部信息反馈的缺失。
但从来没有人这样向我解释。后来，当我们在生产Mac实行高度自动化时，我们终于能够废除这些过时的财务概念，因为我们精确地掌握了每一分钱的成本。在商业领域，很多做法只是一种民间传说般的积习。它们之所以存在，仅仅是因为大家一直这么干。这意味着，只要你愿意动脑思考，愿意去质疑，你会发现经营一家公司其实是很简单的道理。
鲍勃·克林利：这并不是什么深奥的魔法。
史蒂夫·乔布斯：不，绝对不是。
鲍勃·克林利：当年你开始在电脑上工作时，比如在惠普9100上，你设计了哪些程序？有什么用途？
史蒂夫·乔布斯：比如我们在做蓝盒子的时候，我们写了一些程序来协助整个开发过程。这些程序负责处理繁杂的计算，比如计算导频频率和分频器，以及计算误差范围和容差。它们对我们很有帮助。但更重要的是，我们当时并没有刻意去追求它们的实用价值。它们最大的意义在于……它们能帮助我们梳理思路，教我们如何去思考。
这是编程的真正价值。我认为每个人都应该学习编程。学习一门计算机语言，就是学习如何思考。这就像学习法律一样。你学法律不一定要去当律师，但学习法律能教会你一种独特的思考方式。计算机编程也是如此，只是方式稍有不同。所以我把计算机科学视为一项通识教育，每个人都应该接触它。花上一年的时间，去学习如何编程。
鲍勃·克林利：我学过APL语言，这可能就是我有些心理扭曲的原因吧。
史蒂夫·乔布斯：回过头来看，它没有教你用不同的方式思考吗？
鲍勃·克林利：没怎么觉得。也许后来有吧，但我一开始学的就是APL。苹果二代取得了现象级的成功，公司经历了爆炸式的增长。后来公司上市了，你变得非常富有。变富有的感觉怎么样？
史蒂夫·乔布斯：这很有意思。23岁的时候，我身价100万美元；24岁的时候，身价1000万；25岁的时候，身价过亿。但这毫无意义，因为我从来不是为了钱才做这一切的。
钱是个好东西，它能让你有能力去做事，去投资那些短期内看不到回报的创新想法。但在我人生的那个阶段，最重要的绝不是钱，而是这家公司、我们的员工，以及我们的产品。我们创造的产品将给世界带来怎样的改变。钱根本不在我的考虑范围内，我连一点股票都没卖过。我心心念念的，只有这家公司的长远未来。
鲍勃·克林利（旁白）：个人电脑的繁荣很大程度上要归功于帕罗奥多施乐PARC（Xerox PARC）研究中心的创新。史蒂夫在1979年首次参观了那里。
史蒂夫·乔布斯：有三四个人一直在我耳边唠叨，让我一定要去施乐PARC看看。最后我答应了，我也去了。他们非常友善地向我展示了他们的研究成果。当时他们主要给我展示了三样东西。但第一样东西实在太让我震撼了，以至于我完全没顾上看另外两样。
他们向我展示了面向对象编程（OOP），但我没怎么留意。他们还展示了一个由上百台电脑组成的网络系统，上面运行着电子邮件等等，我也只是匆匆看了一眼。因为我完全被“图形用户界面（GUI）”给迷住了。我这辈子从没见过这样的东西。
虽然那个界面当时还满是bug，还没有完成，他们也犯了不少错误，但其核心理念已经成型，而且实现得相当不错。在那十分钟里，我就无比确信：未来的每一台电脑，都必将采用这样的工作方式。这是不言而喻的。至于这需要多长时间来实现，或者由谁来实现，那还需要观察，但这个结局是必然的。换作是你，你也会有同样的判断。
鲍勃·克林利：保罗·艾伦（Paul Allen）也是这么跟我们说的。
史蒂夫·乔布斯：这很有意思。这确实是显而易见的。
鲍勃·克林利：后来你带着一个团队又去了一次。当时发生了什么？他们让你们吃闭门羹了吗？阿黛尔·戈德堡（Adele Goldberg）曾说事实并非如此。当时是什么情况？
史蒂夫·乔布斯：那次参观本来是安排她给我们做演示的。但她整整拒绝了三个小时，在此期间，他们只能带我们参观其他地方，一边试图说服她。
鲍勃·克林利：他们当时很抗拒吗？
史蒂夫·乔布斯：她是很抗拒。具体的我不太清楚，记不清了。
鲍勃·克林利：看来他们很清楚自己在做什么。
史蒂夫·乔布斯：可能吧。但演示最终还是进行了。这是一件好事。施乐彻底错失了良机。
鲍勃·克林利：为什么会这样？
史蒂夫·乔布斯：我思考过很多次。直到约翰·斯卡利加入苹果后，我才真正明白了这背后的逻辑。这和约翰·斯卡利的情况如出一辙。约翰来自百事可乐，在那种公司里，他们最多十年才换一次产品包装，或者改改瓶子的尺寸。所以，能推动这种企业发展的，绝对不是产品研发部门。百事可乐的成功靠的是营销和销售。是这两个部门在驱动公司前进。
百事可乐的这套逻辑，同样适用于那些处于垄断地位的科技巨头，比如IBM和施乐。如果你是IBM或施乐的产品研发人员，就算你做出一台性能更好的电脑，那又怎样？当你在市场上处于垄断地位时，这并不能带来多大改变。真正能让公司实现业绩增长的，是销售部门。于是，销售人员开始掌控公司大权，产品经理则被排挤出了决策层。最终，公司甚至忘记了该如何制造优秀的产品。
这种对卓越产品的极致追求和创新精神，原本是他们取得垄断地位的根基，但如今却被那些对产品好坏毫无概念的决策者所扼杀。这些人根本不理解将一个概念转化为真正产品需要何等的工艺与心血，他们也早就失去了为消费者服务的初心。
这正是发生在施乐身上的悲剧。那些高管在内部被戏称为“碳粉脑袋（Toner Heads）”。他们来到施乐PARC，完全看不懂那些极客们在展示什么。
鲍勃·克林利：跟我们解释一下什么是碳粉（Toner）？
史蒂夫·乔布斯：就是复印机里用的那种黑色粉末。工业复印机里用的墨粉。他们都是搞复印机业务出身的，对电脑一窍不通。他们生生把计算机历史上最伟大的成功之一，变成了一场灾难。施乐原本有机会成为计算机行业的绝对领导者，将公司规模扩大十倍，成为90年代的IBM或微软。但这一切都已经过去了，不再重要了。
鲍勃·克林利：你提到了IBM。IBM进入个人电脑市场对苹果构成威胁了吗？
史蒂夫·乔布斯：当然。当时苹果的市值大概是10亿美元，而IBM的体量大约在300亿美元。我们非常害怕。但我们犯了一个巨大的错误。IBM的第一款产品简直烂透了，极其糟糕。我们错就错在，没看清IBM的产品背后有着极其广泛的生态支持。如果只有他们自己，他们肯定会一败涂地。但他们高明之处在于，拉拢了一大批利益共同体，让大家都指望他们成功。正是这一点拯救了他们。
鲍勃·克林利：所以你带着愿景从施乐PARC满载而归。你是如何将它变成现实的？
史蒂夫·乔布斯：我把我们最优秀的团队召集起来投入这项工作。但唯一的问题是，当时参与Lisa项目的人大多是我们从惠普招来的。他们完全无法理解这个概念。我记得当时发生了非常激烈的争吵。在他们眼里，最棒的用户界面就是屏幕底部的一排软按键（Soft keys）。字体大小、鼠标这些概念，对他们来说犹如天方夜谭。
甚至有人跟我争论，说研发一款成本在300美元以下的鼠标至少需要5年时间。我听烦了，直接去找了戴维·凯利设计公司（David Kelley Design），结果他们在90天内就造出了一个非常棒的鼠标，成本只要15美元。我当时觉得……苹果公司内部并没有足够多能够吸收并理解这种创新理念的员工。有一小部分人懂，但在他们周围的那些“惠普老兵”完全迷失了方向。
鲍勃·克林利：从能力上来说，这到底算好事还是坏事呢？
史蒂夫·乔布斯：不能非黑即白地这么看。人都会犯错，公司也一样。当公司规模扩大时，他们总是试图去复制最初成功的模式。很多人觉得，过去的成功带有一种神奇的魔力，于是他们试图将这种魔力制度化。在这个过程中，他们很容易混淆“流程”与“内容”。这就是IBM衰落的原因，他们拥有最出色的流程管理者，但唯独忘了“内容”（产品本身）。
这同样发生在苹果身上。我们有擅长管理流程的人，但在把握产品内容上却一无是处。在我的职业生涯中，我发现那些真正理解产品内容的最顶尖人才，往往也是最难管理的。但因为他们才华横溢，你只能选择包容。因为只有绝佳的“内容”才能打造出伟大的产品。
这个问题在苹果身上暴露无遗，最终导致了Lisa电脑的诞生。不过Lisa并非一无是处，它是一台极其超前的机器。但由于在根本上没有把握好产品的“内容”，苹果偏离了自己的根基。对于那些来自惠普的员工来说，一万美元根本不算什么。但对于我们的经销商网络来说，这价格简直不可理喻。所以，我们造出了一款完全不契合我们的文化、我们的品牌形象、我们的经销商以及我们的客户的产品。没人买得起，所以它失败了。
鲍勃·克林利：你曾和约翰·库奇（John Couch）争夺过领导权？
史蒂夫·乔布斯：是的，而且我输了。
鲍勃·克林利：能跟我们讲讲吗？
史蒂夫·乔布斯：当时Lisa项目陷入了困境。就像我说的，方向完全错了。但我无法说服所有高管，而且当时公司是由管理层集体决策的。所以我输了。
我为此郁闷了一阵子。但很快我就意识到，如果我们什么都不做……当时苹果二代的销量正在下滑，如果我们不尽快把这项新技术推向市场，我们所熟知的苹果公司很可能会不复存在。
于是，我组建了一个小团队来研发Macintosh。对我们来说，这是一项神圣的使命：拯救苹果公司。当时除了我们，没人相信这一点，但我们是对的。在推进Mac项目的过程中，我们非常清楚，我们正在重塑苹果。我们重新思考了一切，甚至包括制造流程。我去日本参观了80家自动化工厂，然后我们在加州建起了计算机行业的第一座全自动工厂。
我们采用了Lisa使用的摩托罗拉68000微处理器，但基于庞大的预期产量，我们把价格砍到了原来的五分之一。我们开始设计一款目标售价仅为1000美元的产品——也就是Macintosh。虽然最终我们没能把价格压到1000美元，上市价格是2500美元（其实本可以定在2000美元），但我们在它身上投入了整整4年时间。我们设计了产品，制造了生产所需的机器人，还构想了全新的销售网络和营销策略。我们干得非常漂亮。
鲍勃·克林利：你激励并引导了这个团队……
史蒂夫·乔布斯：是我组建了这个团队。
鲍勃·克林利：你组建、激励、引导并管理了他们……我们采访了Mac团队的成员，他们每个人都提到了你的热情和直觉。在设计一款产品时，您的首要任务是什么？
史蒂夫·乔布斯：我离开后，苹果遭遇的严重损害在于，约翰·斯卡利患上了一种严重的“疾病”。很多人都有这种病，那就是：认为只要有一个好主意，工作就完成了90%。只要你告诉别人“我有一个绝妙的主意”，他们自然就会把它变成现实。
但问题在于，将一个好主意变成一个好产品，需要极其大量的工艺打磨。在这个过程中，好主意总是会不断演变和调整，因为你会发现各种细节和问题，最重要的是，你必须做出妥协。电子元件的性能是有限的，塑料、玻璃的材质是有限的，工厂和机器人的能力也是有限的。
当你深入推进时，你会发现设计一款产品，就是要同时在脑子里权衡5000件事情。你需要不断地调整、组合这些概念，不断地打磨，直到它们完美契合，达到你想要的效果。每天你都会发现新东西、新问题或是新机会，这会不断改变你的设计。正是这种打磨的过程，才孕育了魔法。
我们在刚开始时有很多好主意。我对于“由信念凝聚的团队”的理解，可以追溯到我小时候。我住的街上有一位丧偶的老爷爷，大概80多岁。他让我觉得有点害怕，但后来我们成了朋友，我好像去帮他修剪过草坪。
有一天，他给我看了一台老旧的石头抛光机。那是一个电机连着一个圆筒，中间用皮带传动。我们到他的院子里捡了一些石头，就是那种最普通、粗糙的石头。我们把石头、水和一点点研磨粉放进圆筒里。他打开机器，让我第二天再来。那机器转起来发出巨大的噪音。第二天我过去，他打开圆筒，拿出来的石头已经被打磨得异常光滑、美丽动人。原本粗糙的石头，在圆筒里相互碰撞摩擦，伴随着噪音，最终被抛光得熠熠生辉。
我一直把这件事当作一个隐喻，用来形容一个充满激情的团队。团队就是一群才华横溢的人聚集在一起。我们相互碰撞，我们争论，我们制造噪音，但在共同工作的过程中，我们互相打磨。我们打磨了彼此的想法，最终孕育出的产品光彩夺目。
这很难用言语解释，而且这绝对不是某一个人的功劳。人们总是喜欢制造图腾，所以我成了一个标志。但Mac绝不是一个人的成就，那是整个团队协作的结晶。
我很早就注意到苹果公司的一种现象。我当时不知道该怎么解释，但我后来仔细想过。在生活中的大多数事情上，普通与顶尖之间的差距大概是2比1。比如，一个普通的出租车司机和一个最顶级的司机，能帮你节省多少时间？大概30%？两辆车之间的性能差距可能也只有20%。两台CD播放器的差距也就是20%。2比1的差距已经很可观了。
但在软件领域，甚至过去的硬件领域，“普通”和“极致”之间的差距是50比1，甚至是100比1。生活中很少有事物能遵循这种规律。但我有幸参与的工作，恰恰属于这一类。我之所以能取得现在的成功，很大程度上要归功于我一直致力于寻找那些真正的顶尖人才，绝不向平庸妥协。在这个过程中，我发现当你把这些最优秀的人聚集在一起——只要你能找到哪怕五个人——他们会非常享受在一起工作的氛围，因为他们以前从未有过这种体验。他们再也不想和那些平庸的人共事了。
他们会互相打磨，并且会去招募更多同样顶尖的人才，让这个群体不断壮大。Mac团队就是这样。我们团队里全是最拔尖的人。极其聪明的家伙。
鲍勃·克林利：有些人也说，他们再也没有精力为您工作了。
史蒂夫·乔布斯：如果你去问Mac团队的成员，他们会告诉你，那段日子是他们经历过最艰难的时光。但有些人也会说，那是他们一生中最快乐的时光。他们所有人都会告诉你，那是一段极其强烈且充满激情的经历。
鲍勃·克林利：确实如此。
史蒂夫·乔布斯：有些人可能受不了这种强度。
鲍勃·克林利：当您说“这简直是狗屎”（C'est de la merde）时，到底是什么意思？
史蒂夫·乔布斯：通常就是指这东西做得像狗屎一样烂。有时候是指这东西像狗屎，但也可能是我搞错了。但最主要的意思是：他们的工作远远没有达到卓越的标准。
鲍勃·克林利：比尔·阿特金森（Bill Atkinson）说，当您说“这是狗屎”时，您的潜台词是“我不明白，你给我解释一下”。
史蒂夫·乔布斯：不，我不是那个意思。当你和那些顶尖的人才共事时，他们清楚自己的价值，你根本不需要去迎合或抚慰他们的自尊心。每个人在乎的只有一件事：把工作做好。他们也深知这一点。我们都指望着对方去完成各自的任务。对于一个知道我们非常仰赖他的优秀员工，你能帮他最大的忙，就是在他的工作不够好时，直言不讳地指出来。
你要清晰地向他指明问题，向他解释原因，然后帮助他重新回到正轨。当然，你不能让他觉得你不再信任他了，但也绝不能模棱两可。你要让他明白：他目前交付的成果，配不上这个团队的目标。这并不容易做到。
我一直都非常坦率。那些和我共事过的顶尖人才，大多觉得这种直率非常有益。当然，也有人恨透了这一点。
我属于那种根本不在乎自己是不是“正确”的人。我真正在乎的是最终的成功。很多人会告诉你，即使我一开始持有极其强烈的观点，只要你拿出有力的证据，我随时会被说服。我不在乎认错。承认错误对我来说毫无压力。对我来说唯一重要的，就是最终把事情做成。
鲍勃·克林利：苹果是如何涉足后来成就了Mac的“桌面出版系统（PAO）”的？
史蒂夫·乔布斯：苹果是第一家收到佳能（Canon）激光打印机原型的公司。远在惠普和Adobe之前，我们就把它连接到Lisa电脑上做数字图像输出了。当时一直有人劝我去施乐PARC看看。我最终去了，我看到他们做的东西比我们先进。当时施乐正准备把技术做成硬件，我劝他们应该专注于软件。
不到三个礼拜，我就砍掉了我们内部的项目。当时公司里有人恨不得杀了我。我与Adobe达成协议，使用他们的软件，并且苹果买下了Adobe 19.9%的股份。他们需要资金，我们需要控制权。一切就这样开始了。
利用佳能的硬件，我们设计了控制接口，再加上Adobe的软件，我们推出了LaserWriter激光打印机。当时苹果内部除了Mac团队，没人看好它。一台要价7000美元的打印机，简直是天价。但他们没有意识到，通过AppleTalk网络，这台打印机是可以共享的。他们的思维还停留在Lisa的高昂定价带来的阴影里。
我们顶着巨大的压力，突破重重阻力，最终推出了世界上第一台（桌面）激光打印机。当我离开苹果时，苹果是全球最大的打印机制造商。大概在我离开三四年后，惠普才重新夺回了第一的位置。但当时，我们是绝对的第一。
鲍勃·克林利：您当时预见到桌面出版系统的前景了吗？这是显而易见的吗？
史蒂夫·乔布斯：是的。但我们更长远的预见是网络（Networking）。在1985年1月，我们在讨论未来的产品规划时，我在市场营销上犯了一个巨大的错误。这是一个极其愚蠢的错误，我对外发布了“Macintosh Office”（Macintosh办公室系统），而没有把重点聚焦在桌面出版系统上。
桌面出版确实是其中的核心部分，但我们还宣布了一大堆杂七杂八的东西。我们本应该把所有的火力都集中在桌面出版上的。
鲍勃·克林利（旁白）：由于与苹果CEO约翰·斯卡利意见不合，史蒂夫在1985年离开了公司。
鲍勃·克林利：谈谈您离开苹果的经历吧。
史蒂夫·乔布斯：那非常痛苦。我不太想谈这个。我还能说什么呢？我押错了人。他毁了我花了10年时间建立起来的一切。首先就是把我赶走，但这还不是最悲哀的。如果苹果能继续沿着正确的方向前进，我会很乐意离开。
简单来说，他就像是坐上了一枚已经点火升空的火箭。火箭确实起飞了，但他却天真地以为，这枚火箭是他自己造的。最终……他偏离了轨道，带着公司撞向了地面。
鲍勃·克林利：但在Mac发布之前，你们俩一直并肩作战，简直就像连体婴儿一样。究竟是什么让你们分道扬镳？发生了什么？
史蒂夫·乔布斯：当时的情况是这样的……在1984年底，整个行业陷入了危机。销量呈现断崖式下跌，而约翰对此束手无策。他完全没有头绪。
当时苹果的高层极度缺乏领导力。有些部门确实运转良好，比如我领导的Mac团队，还有Apple II团队。但其他部门却陷入了停滞，尤其是库存管理，有很多东西急需整顿。行业的萎缩和高层领导力的缺失，把所有这些问题都放大了。
约翰……当时面临着一个非常不满的董事会，他随时可能……随时可能被扫地出门。但我之前并没有看透他性格中的一点：他有着极强的生存本能。确实，如果缺乏这种本能，他也当不上百事可乐的CEO。
于是约翰决定，必须有人为这些问题背锅，而那个人就是我。所以我们爆发了冲突。约翰和董事会走得很近，董事会相信了他。这就是发生的事情。
鲍勃·克林利：你们的愿景不同。这很明显。我甚至会说约翰根本没有愿景。既然您的愿景被否定了，那您的愿景到底是什么？
史蒂夫·乔布斯：其实不仅仅是愿景的问题，更是关于……执行力的问题。我的观点是……我认为苹果当时迫切需要强有力的领导，把我们创建的各个部门统合起来；我坚信Mac才是苹果的未来，我们必须削减在Apple II上的开支，全力投资Mac部门。诸如此类的事情。而约翰的目标只有一个：保住自己公司老大的位置。任何有助于实现这个目标的手段都是可以接受的。
我认为……在1985年初，苹果陷入了严重的瘫痪。我承认，以我当时的能力，确实无法掌管整个公司。我才30岁，我还没有足够的能力去管理一家市值20亿美元的公司。但约翰同样没有这个能力。然后他们就明确地告诉我，这里已经没有我的位置了。
鲍勃·克林利：这太恶劣了。把你流放到“西伯利亚”（指给了一个空办公室）？
史蒂夫·乔布斯：是的，苹果本可以让我去负责其他项目。比如成立一个创新实验室。“给我几百万预算，我去招募一批天才，我们来为公司研发下一代产品。”但他们没这个打算。他们把我丢到了一个闲置的办公室里。我不想再谈这个了。但我个人的遭遇并不重要，我只代表我自己。公司才更重要。真正令人痛心的是，在随后的几年里，苹果的核心价值观被彻底摧毁了。
鲍勃·克林利（旁白）：我随后问了史蒂夫他对当时苹果公司的看法。当时是1995年，也就是他荣耀回归的前一年。1996年苹果收购了NeXT，史蒂夫随即抛售了这笔交易换来的苹果股票。
史蒂夫·乔布斯：苹果正在走向死亡。一种缓慢而痛苦的死亡。它的状况在不断恶化，最终将走向灭亡。原因很简单：当我离开苹果时，这家公司领先业界整整10年。Mac领先了10年。微软花了10年时间才追赶上我们，而且他们之所以能追上，完全是因为苹果在原地踏步。
从我离开那天起，Mac只发生过极其微小的进化。苹果在研发上投入了数亿美元，甚至总计可能高达50亿美元。但他们做出了什么成果？我完全不知道。真正发生的事情是，苹果曾经那种不断开拓进取的精神和创新基因，彻底蒸发了。公司里依然有一些优秀的员工，但因为缺乏领导力，他们根本没有施展才华的机会。
今天的苹果已经远远落后，尤其是在市场份额上。而且苹果相对于微软的差异化优势已经被消磨殆尽了。苹果现在依然在吃老本。尽管用户群在不断萎缩，但依然能在未来几年为他们提供收入，然而整体的趋势是在走下坡路。这太可悲了，而且在我看来，这种衰退已经不可逆转了。
鲍勃·克林利：我也这么认为。那微软呢？他们现在可是绝对的行业霸主。
史蒂夫·乔布斯：我把微软看作是一辆驶向未来的福特LTD。它既不是凯迪拉克，也不是宝马。
鲍勃·克林利：怎么会这样？他们做对了什么？
史蒂夫·乔布斯：微软之所以能一飞冲天，是因为搭上了IBM这架航天飞机。比尔听到我这么说肯定会生气，但这确实是事实。不过，必须承认，他非常善于利用这次机会去创造更多的机会。很多人可能忘了，在1984年Mac问世之前，微软是不做应用软件的。
微软在Mac上开发软件是冒了很大风险的。他们最早的几款程序烂得可怕，但他们坚持不懈地改进，直到彻底称霸了Mac应用软件市场。正是借助Windows这个跳板，他们把这些应用移植到了PC市场，从而成为应用软件领域的霸主。
他们有两个显著的优点：首先，他们是机会主义者——在这里这是一个褒义词；其次，他们像日本人一样，永远不会放弃。他们利用IBM带来的巨额利润实现了这一点。他们紧紧抓住了机会，对此我深表敬意。但问题在于，微软是一家毫无品味（No taste）的公司。他们毫无品味，我的意思是……我想强调这一点。他们从不追求原创性，他们的产品里也看不到哪怕一丝文化的沉淀。
为什么这很重要？因为比例字体（Proportional fonts）的灵感来源于那些精美的排版书籍，这是它的根源。如果没有Mac，微软永远不可能做出这种东西。我并不为他们的成功感到难过，他们总的来说是靠实力赢得的。真正让我难过的是，他们做出的都是些三流的产品。他们的产品没有灵魂。
他们的产品无法传递出任何精神层面的共鸣，无法带给人启发。它们显得极其平庸和功利。最悲哀的是，大多数用户……也同样甘于平庸。如果你真的想为人类的进化做点贡献，你就应该把世界上最美好的东西传播出去，让每个人都能享受到最优秀的设计，并能体会到这些进步带来的细腻美感。
微软就像是科技界的麦当劳。这才是让我感到悲哀的地方。不是因为微软赢了，而是因为他们的产品缺乏洞察力和创造力。
鲍勃·克林利：你打算改变这一切吗？跟我们谈谈NeXT吧。
史蒂夫·乔布斯：我不需要去改变什么。NeXT的体量太小了，改变不了大局。我只是一个旁观者。我对此无能为力。
鲍勃·克林利（旁白）：接着我们谈到了NeXT。1995年，史蒂夫正领导着这家公司，不久后它就被苹果收购了。NeXT的软件最终演变成了运行在Mac上的OS X操作系统。
鲍勃·克林利：你真的不感兴趣吗？
史蒂夫·乔布斯：我当然感兴趣！简单来说，我告诉你现在的NeXT在做什么。很显然……未来计算机领域的创新都将集中在软件上。但在软件开发领域，已经20年没有出现过任何革命性的突破了。不仅如此，情况甚至在恶化。如果说Macintosh让用户的生活变得轻松了，那是因为开发者付出了极其惨痛的代价：编程变得越来越复杂。
软件正在渗透到我们所做的每一件事中。对于企业来说，它已经成为一种强大的武器。商业史上最成功的营销案例之一，就是MCI电信公司的“亲友计划”（Friends & Family）。那本质上不就是一个天才的软件计费程序吗？AT&T花了整整18个月才做出反击，因为他们无法立刻复制那个软件，这让MCI抢走了大量的市场份额。
诸如此类的事件表明，软件正转变为一种不可思议的力量。无论是通过互联网提供商品还是服务，软件都将极大地促进我们社会的运行。
我们从施乐PARC带走的另一个伟大创意，是我在1979年时没有完全领悟到的：那就是面向对象编程（OOP）。我们不断完善它并将其商业化，目前NeXT已经成为全球最大的OOP技术提供商。这项技术能让软件开发的效率提升十倍，而且质量更好。这就是我们现在在做的事情。我们的公司规模不大，虽然业务量很大，年收入大概在5000万到7500万美元之间，员工有300人左右。这就是我们的现状。
鲍勃·克林利：正如Channel 4电视台所希望的那样，现在让我们展望一下未来。结合你们正在开发的技术，您对未来十年有什么预测？
史蒂夫·乔布斯：我认为是互联网和万维网（Web）。今天计算机领域的两大脉搏，一是面向对象编程，但更重要的绝对是万维网。
Web之所以如此激动人心，是因为它实现了我们多年的梦想。计算机将不再仅仅是一个计算工具，它将成为一种通信设备。Web终于让这一切成为了现实。而且Web不属于微软，这为无限的创新留下了空间。
Web将深刻地改变我们的社会。目前美国有15%的商品是通过电视购物或邮购目录销售的，未来这些全部都会转移到Web上。数百亿美元的商品交易将通过网络完成。你应该把Web看作是“直销（Direct sales）”的终极形态。在网络上，小公司和大企业看起来没有任何区别。
十年内，Web将成为最具统治力的技术。它将成为计算机领域的社会性参考框架。它的成功将是极其巨大的，它将为微型计算机产业注入全新的活力。这绝对是一场彻底的变革。
鲍勃·克林利：那你们的软件在这其中扮演什么角色呢？
史蒂夫·乔布斯：这和大家一样，这不是重点。Web将为我们的业务开辟全新的前景。这种趋势现在回过头来看似乎顺理成章，但在当时谁也无法准确预见。我们生活在一个极好的时代，不是吗？
鲍勃·克林利（旁白）：我想知道他的动力是什么，是什么让他如此充满激情。
史蒂夫·乔布斯：我曾在《科学美国人》上读到过一篇文章，里面测量了不同物种的移动效率。比如熊、黑猩猩、鸟类、鱼类……比较它们每公里消耗多少卡路里。人类也在名单中。结果神鹰（Condor）位居榜首。而人类作为进化的杰作，表现却并不理想，排名很靠后。
但有人出了个奇招，让一个人骑上自行车重新测试。结果神鹰被彻底甩在了后面。我记得这项研究给我留下了极其深刻的印象。人类是能够制造工具的，而工具能极其不可思议地放大人类的先天能力。这甚至成为了苹果当年一则广告的主题：“电脑是人类思维的自行车（The computer is the bicycle of the mind）”。
我坚信，在人类发明的所有事物中，如果历史要列出一份清单，电脑绝对会排在榜首或前几名。这是我们发明过的最……最伟大的工具。我感到无比幸运，能够在这样一个历史性的时刻，身处硅谷，亲历这项发明的诞生。
如果我们将一个射向太空的矢量的初始角度稍微改变一点点，随着距离的拉长，最终的偏差将是惊人的。我们目前正处于这条时间矢量的起点。如果我们能给它指明正确的方向，随着时间的推移，结果将会越来越好。我们已经有过几次改变方向的机会，这也给参与其中的人带来了极大的满足感。
鲍勃·克林利：如何判断什么是正确的方向？
史蒂夫·乔布斯：归根结底，这关乎品味（Taste）。纯粹的品味问题。你需要去吸收人类历史上最优秀的成果，然后把你学到的精髓，融入到你正在尝试创造的东西里。毕加索曾说：“优秀的艺术家模仿，伟大的艺术家偷窃。”我们在窃取伟大的创意时，从来都不觉得羞耻。
Macintosh之所以能取得如此巨大的成功，是因为参与设计的不仅是计算机专家，他们同时也是音乐家、诗人、艺术家、动物学家和历史学家。如果不是因为计算机，他们原本会在其他领域大放异彩。但他们所有人都把一种属于人文科学（Liberal arts）的视角，带入了这个项目中。一种非常……可以说，我们试图把我们在其他学科中看到的最高水准的成果，复刻到我们自己的领域里。如果你心胸狭隘，你是无法理解这一点的。
鲍勃·克林利（旁白）：和其他受访者一样，我也问了史蒂夫这个问题：“如果必须选一个，你是嬉皮士（Hippie）还是书呆子（Nerd）？”
史蒂夫·乔布斯：如果必须选，那绝对是嬉皮士。
鲍勃·克林利：真的吗？
史蒂夫·乔布斯：和我共事过的所有人也都是。
鲍勃·克林利：真的？你只招嬉皮士？还是说你吸引了他们？
史蒂夫·乔布斯：这取决于你如何定义“嬉皮士”。这个词有很多种含义，但对我来说……我经历了60年代末到70年代初的时代巨变。那是我成年的时期，我亲眼目睹了这一切，而且这些变革大多就发生在这里（旧金山湾区）。
对我来说，引发这一切的核心，是人们渴望超越日常眼见的生活。大家期望生活不仅仅是有一份工作、组建家庭、买两辆车、按部就班地升职加薪……生命的硬币还有另一面。虽然很少有人谈论它，但当你感到内心空虚，当你觉得……当既定的生活秩序被打乱时，你就会深切地感受到它的存在。你能感觉到某种东西在苏醒。
许多人想要弄清楚那到底是什么。比如梭罗（Thoreau），比如印度神秘主义者，或者是其他人……嬉皮士运动其实也是在寻找这些答案。他们想要的生活，不再是他们父母那样的生活。当然，这其中有过火的地方，有极端的行为。但那颗种子已经播下了。
正是这种相同的精神内核，促使一个人选择去当诗人，而不是去当银行家。这是一件非常美好的事情。你可以将这种精神注入到产品中，让所有使用这些产品的人都能感受到。如果你去问Mac的用户，他们会告诉你他们“热爱”它。老实说，你很少听到有人会说“我热爱某个产品”，但在这里，这是真实的，这太奇妙了。
在我看来，所有与我共事过的那些才华横溢的人，他们捣鼓电脑绝不仅仅是因为喜欢电脑本身，而是因为电脑是一种工具。一种能够传达他们内心感受、并将其分享给全世界的媒介。你能明白我的意思吗？在电脑出现之前，他们可能会选择做别的事情。但随着电脑的出现，不管是在上学前还是上学期间，他们被吸引了。他们觉得：“看，这里有一种全新的工具，我可以借此来表达我自己。”
鲍勃·克林利（旁白）：一年后，史蒂夫·乔布斯将NeXT卖给了苹果。在苹果距离破产仅剩90天时，他重新执掌了这家公司。随之而来的是一场前所未有的伟大复兴。凭借iMac、iPod、iPhone等一系列极具颠覆性的产品，苹果成功扭亏为盈，并重新成为科技界的金字招牌。史蒂夫做到了他所说的：“传播世界上最美好的东西，让每个人都能享受到最优秀的设计。”